DIE FILES DÜRFEN NUR FÜR DEN EIGENEN GEBRAUCH BENUTZT WERDEN. DAS COPYRIGHT LIEGT BEIM JEWEILIGEN AUTOR.

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "DIE FILES DÜRFEN NUR FÜR DEN EIGENEN GEBRAUCH BENUTZT WERDEN. DAS COPYRIGHT LIEGT BEIM JEWEILIGEN AUTOR."

Transkript

1 Weitere Files findest du auf DIE FILES DÜRFEN NUR FÜR DEN EIGENEN GEBRAUCH BENUTZT WERDEN. DAS COPYRIGHT LIEGT BEIM JEWEILIGEN AUTOR.

2 Seite 1 von 18 Modul I: Grundlagen des Personalmanagements 1. Begriffe Personal Mitarbeiter sämtlicher Hierarchiestufen und Tätigkeitsbereiche, die in einer Unternehmung tätig sind und in einem vertraglich geregelten Verhältnis zu dieser stehen Personalwirtschaft - Als Funktion: Alle personalwirtschaftlichen Aufgaben, die im Hinblick auf festzulegende Ziele erfüllt werden müssen - Als Institution: Alle Organisatorischen Einheiten, die zentral oder dezentral personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen => Der soziale Charakter des Betriebs ist stets zu berücksichtigen Rationalprinzip "Handle stets so, dass mit den vorhanden knappen Mitteln (z.b. qualifiziertes Personal) optimale Ausprägungen der gesetzten Ziele erreicht werden." Personalwirtschaftslehre Macht Aussagen über den Einsatz von Personal 2. Ziele, Gegenstand und Träger der Personalwirtschaft Ziele der Personalwirtschaft - oberstes Sachziel: Personal in richtiger Qualität, Quantität, Zeitpunkt, Dauer, Ort - 2 Formalziele: ökonomische Effizienz: Arbeitsproduktivität (Menge/Zeit) Arbeitswirtschaftlichkeit (Aufwand/Ertr.) soziale Effizienz: Erfüllen der Erwartungen, Interessen der Mitarbeiter => bei Formalzielen gibt es Zielkonflikte und Komplementarität. Gegenstand der Personalwirtschaft Aufgabe ist die Erreichung des Schaziels. Dies lässt sich unterteilen in 3 Tragweiten der Personalwirtschaft: strategische, taktische, operative Tragweite Träger der Personalwirtschaft (Duale Trägerschaft) Personalwirtschaftliche Aufgaben werden also nicht ausschliesslich von spezialisierten Fachabteilungen wahrgenommen, sondern auch von der Linie: - Spezialisierter zentraler Personalbereich (Personalabteilung) - Personen in Fachbereichen (Führungskräfte mit Personalkompetenz) 3. Ethik im Personalmanagement Ethik = Lehre von der Moral (deskriptiv, normativ, meta) Unternehmensethik - Unternehmensverantwortung wird dialogisch wahrgenommen (deutsche U ethik) - Unternehmensethik findet sich in allen Managementbereichen (amerikanische U ethik) Wirtschaftsethik = gutes Handeln in der Wirtschaftsordnung - hat die gleichen 2 Strömungen wie die Unternehmensethik

3 Seite 2 von 18 Personalmanagement-Ethik = Synthese aus Unternehmensethik und Wirtschaftsethik - 2 Dimensionen: organisatorische Ethik Führungsethik 4. Wissenschaftliche Grundlagen der Personalwirtschaftslehre Disziplinen, die zu PWL beitragen: VWL BWL Recht Psychologie Soziologie Ingenieurwissenschaften Pädagogik Arbeitswissenschaften 5. Ausgewählte Ansätze innerhalb der Personalwirtschaftslehre Es gibt zwei Grundpositionen: 1. Arbeit als Produktionsfaktor: Optimierung der Leistung-Kosten-Relation 2. Individualität des arbeitenden Menschen: Berücksichtigung seiner Erwartungen, Interessen, Motive und Ziele => in allen Ansätzen der PWL werden diese Dimensionen unterschiedlich gewichtet Scientific Management (Taylor) - Unternehmung ist ein technisch-ökonomisches Gebilde - Mensch handelt zweckrational zur max. seines ökonomischen Nutzens - Leistungsdeterminanten eines Arbeiters sind Eignung Arbeitsbedingungen =>daraus folgt Leistung - Kritik am Modell: Menschenbild, extreme Arbeitsteilung Soziologischer Ansatz (Hawthorne) - Frage: Wie beeinflusst Variation in Arbeitsbedingungen die Arbeitsproduktivität? - Ergebnis: Es gibt psychische und soziale Begleitphänomene der industriellen Arbeit - Leistungsdeterminanten eines Arbeiters sind Soz. Beziehungen Soz. Bedingungen =>Zufriedenheit =>Leistung Verhaltenswissenschaftliche Ansätze - Das Entscheidungsverhalten von Individuen entspricht einer Anreiz-Beitrags-Theorie Kontingenzansatz - Augenmerk liegt auf der Analyse der dynamischen Umwelt, die die PW beeinflusst: innen: PW darum herum: Insystem (U funktionen) darum herum: Zwischensystem (Anspruchsgruppen) darum herum: Umsystem (Umweltsphären)

4 Seite 3 von Bedeutungswandel und zukünftige Aufgabenfelder der PW Gründe für die zunehmende Bedeutung Erhöhung der Aufwendungen für Personal Stärkung der wirtschaftlichen und rechtlichen Stellung der Arbeitnehmer Notwendigkeit verstärkter betrieblicher Aus- und Fortbildungsaktivitäten Änderung der Arbeitsmarktlage (begehrte Berufe) Empirische Erhebungen Wichtigste PW-Tätigkeiten in Praxis: Personalentwicklung Personalbedarfsdeckung Wichtigste Eigenschaften die ein Personalverantwortlicher haben muss: Kommunikaitonsfähigkeit Selbständigkeit Belastbarkeit 7. Teilfunktionen der Personalwirtschaft siehe Folie 41, entspricht dem Aufbau dieses Skripts Modul II: Personalbedarfsplanung 1. Grundlagen Personalbedarfsplanung umfasst die Ermittlung des Personalbedarfs für einen zukünftigen Zeitpunkt Personalbedarf Gesamtheit an Arbeitskräften, die zur Wahrnehmung aller dispositiven und exekutiven Aufgaben in dem betreffenden Betrieb benötigt werden => lässt sich immer nur für einen bestimmten Zeitpunkt bestimmen Grundfrage der Personalbedarfsplanung Wie viele Mitarbeiter? Welche Qualifikationen? An welchen Orten? Wann und wie lange? Werden benötigt, damit die Unternehmungsaufgaben effizient bewältigt werden können Teilzeitarbeit, Job-Sharing erschwert die Planung, da mehr Personen als Plätze vorhanden sind. Anlässe für die Personalbedarfsermittlung Über- oder unterbesetzt? Rechtfertigung bei drohendem Personalabzug (Warum so viele?) Budgetierung der Personalkosten Gewinnung von Zukunftsvorstellungen, um rechtzeitig Massnahmen zur Anpassung der Personalausstattung einleiten zu können Ziel / Zweck Planung des SOLL-Personalbestandes

5 Seite 4 von 18 Arten des Personalbedarfs Quantitativer Personalbedarf: Zahl der Personen, nach Alter und Geschlecht Qualitativer Personalbedarf: Anforderungen der Arbeitsplätze und daraus Ableitung der Qualifikationen => sind simultan zu bestimmen Soll-Personalbestand Einsatzbedarf: deckt die personelle Kapazität ab (totale Verfügbarkeit) + Reservebedarf: berücksichtigt die unvermeidlichen Ausfälle (durchschnittliche Fehlquote vom Einsatzbedarf) Netto Personalbedarf SOLL-Personalbedarf./. IST-Personalbestand + Abgänge./. Zugänge = Netto Personalbedaft (=aktuelle personelle Unterdeckung) Determinanten des Personalbedarfs - Externe Einflussgrössen: Umweltsphären - interne Einflussgrössen: Organisation, Unternehmensgrösse, Strategien, etc. 2. Quantitative Personalbedarfsplanung Ziel: Bestimmung der Personalmenge je Stellenkategorie oder Arbeitsgebiet Gegenstand - Konkrete Arbeitsmenge oder Arbeitspotentiale, die bei ungewissen Arbeitsmengen bereitgehalten werden müssen Methoden der quantitativen Personalbedarfsermittlung: - vergangenheitsorientierte Methoden: statistische Erfahrungswerte - zukunftsorientierte Methoden: Expertenbefragungen, Delphi-Methode, Szenario-Technik (best, worst, middle) 3. Qualitative Personalbedarfsplanung - Ziel: Ermittlung der Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, welche das zukünftige Personal besitzen muss - Gegenstand: Ableitung von Anforderungen an Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen aus zukünftigen Aufgaben - Bestimmen des qualitativen Personalbedarfs: Erfassen der Stellenanforderungen Bestimmen der qualitativen Struktur der Mitarbeiter - Bestimmen der Anforderungsprofile über 1. Berufsbilder (Schlosser, Kfz-Mechaniker) 2. Berufsgruppen (Angestellte, Azubi, Lohnempfänger) 3. Qualifikationsgruppen (Hochschulausbildung mit Berufserfahrung etc.) 4. Tätigkeiten (wissenschaftliche Arbeiten, Büroarbeiten, Verkaufen) 5. hierarchische Ebene (Führungstätigkeit der oberen Ebene etc.) 4. Stellenbeschreibung - Informiert Stelleninhaber über seine Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortung, etc. - Informiert Personalplaner über Anforderungsarten- und höhen der Stelle

6 Seite 5 von 18 - Elemente: Instanzenbild, Kommunikationsbild, Aufgabenbild, Leistungsbild => Verbreitungsgrad ist abhängig von Unternehmensgrösse und Mitarbeitergruppe - Vorteile: Grundlage für Einarbeitung neuen Personals, Vergleichsbasis für P.beurteilung - Nachteile: hoher Anpassungsbedarf, Fehlende Flexibilität des P., Gefahr des Dienst nach Vorschrift Anforderungsprofile erstellen: den verschiedenen Anforderungsmerkmalen das nötige Fähigkeitslevel in Zahlen zuordnen Modul III: Personalbedarfsdeckung (gewinnung) 1. Begriffe Personalbedarfsdeckung enthält: - Information (die U sich selber) - Personalbeschaffung (intern oder extern) - Personalauswahl 2. Arten der Personalbeschaffung Innerbetriebliche Personalbeschaffung Vorteile: - Aufstiegschancen des Personals - Beschaffungskosten tief - Betriebskenntnis hoch - Schnellere Stellenbesetzung - kürzere Einarbeitungszeit - grössere Betriebsbindung Nachteile: - weniger Auswahl - hohe Weiterbildungskosten - Betriebsblindheit - Enttäuschung der nicht berücksichtigten Kollegen - Gefahr unqualifizierter Besetzungen Ausserbetriebliche Personalbeschaffung (das umgekehrte) 3. Informatorische Grundlagen der Personalbeschaffung Arbeitsmarktforschung Stellung der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt beeinflusst durch: - Konjunktur - Bildungssystem - Arbeitsrecht - Unternehmensspezifische Eigenschaften Personalforschung Inhalte der Personalforschung: - Arbeitszufriedenheit - Fluktuation - Fehlzeiten (Absentismus)

7 Seite 6 von 18 - Altersstruktur der Belegschaft) - Selbstimage Instrumente d. Personalforschung: - Mitarbeiterbefragung - Mitarbeiterbeurteilung - Mitarbeiterbeobachtung - Mitarbeitergespräche Berufsforschung untersucht: - Zukunftschancen bestimmter Berufe - Veränderung der Berufsbilder - Prestige einzelner Berufe Mobilitätsforschung untersucht: - Bereitschaft zum Positionswechsel - Geografische Mobilität - Horizontale Mobilität - Vertikale Mobilität 4. Methoden, Techniken und Instrumente der Personalbeschaffung Instrumente der internen Personalbeschaffung interne Stellenausschreibung Auswertung Personalakten Direktansprache potentieller Kandidaten Befragung von Linienvorgesetzten Instrumente der externen Personalbeschaffung passive Instrumente: - unaufgeforderte Bewerbungen - Bewerberkarteien - Auswertung von Stellengesuchen - Vermittlungsaktivitäten der Arbeitsämter aktive Instrumente: - Anschlagbretter - Anwerbung - Persönlicher Kontakt - Werbung an Schulen - Öffentlichkeitsarbeit Personal-Leasing (siehe Folie 79) 5. Methoden, Techniken und Instrumente der Personalauswahl - Kenntnis der Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes ist Voraussetzung - Kongruenz zwischen Anforderungs- und Fähigkeitsprofil Instrumente der Personalauswahl Analyse und Bewertung der Unterlagen: - Analyse des Bewerbungsschreibens - Lebenslaufanalyse - Zeugnisanalyse - Prüfen von Referenzen - Lichtbildanalyse - Personalfragebogen - Arbeisproben

8 Seite 7 von 18 Testverfahren: - Leistungstests - Intelligenztests - Persönlichkeitstests Vorstellugsgespräch: - Ausdrucksverhalten - Leistungsverhalten - Sozialverhalten Funktionen des Gesprächs: - Informationsfunktion - Klassifikationsfunktion - Motivationsfunktion - Steureungsfunktion - Kontrollfunktion - Gestaltungsfunktion Assessment Center: - Arbeitsversuch in Laborsituation - Festlegen von Bewertungsdimensionen - Beurteilung durch erfahrene Führungskräfte Biographische Fragebögen: - Bestimmung der Auswahlkriterien - Bewerber wählen Antwortalternativen - Auswertung nach Punktverfahren Graphologische Gutachten - Darf wenn überhaupt nur ein Hilfsmittel sein! - Ist allein für die Beurteilung nicht geeignet - Legitimiert höchsten einen getroffenen Entscheid - Vor Einsatz ist Einwilligung des Bewerbers einzuholen Modul IV: Personalentwicklung 1. Definitionen - Die Unternehmung rekrutiert nicht bereits fertig ausgeformte Fähigkeitspotentiale, sondern baut sie sich selbst auf. - Qualifikationen zur Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen werden vermittelt - Ausbildung, Weiterbildung, Umschulung, Verwendungsplanung und Steuerung, Stellvertretungsregelungen (stützen sich auf Informationen über Personen) Unternehmensziele Anforderungsprofile PE-Massnahmen Mitarbeiterziele Fähigkeitsprofile (stellen oder bildungsbez.) 2. Bezugsrahmen der PE Bedingungsgrössen ausserbetrieblich: - Arbeitsmarktlage - Bildungssystem - Markt für Weiterbildungsleistungen - Kooperationsmöglichkeiten mit anderen Unternehmungen innerbetrieblich: - Branche - Unternehmungsgrösse - Belegschaftsstruktur - Führungsgrundsätze und Richtlinien - Aufgabenstruktur personell: - PE-Spezialisten (int., ext.) - Vorgesetzte aller Ebenen - Personalverbände etc.

9 Seite 8 von 18 Handlungsgrössen der PE - Informatorische Grundlagen (über Personen, Organisationseineiten, Märkte) - Bildungsgezogene PE-Massnahmen: Ausbildung: zu Beginn des beruflichen Werdegangs (Berufsausbildung, Lehre, Praktikanten, Trainees, Volontäre) Weiterbildung: Kenntnisse, Fertigkeiten, Einstellungen und Verhaltensweisen werden gefestigt, erneuert, vertieft oder erweitert Umschulung: Veränderungen in Leistungsprogramm, Produktionsverfahren und in der Organisationsstruktur, aber auch Fehlplanungen im öffentlichen Bildungswesen sind Grund - Stellenbezogene PE-Massnahmen: Verwendungsplanung und -steuerung: Horizontale Veränderung (Job-Rotation, Arbeitsplatzringtausch). Kompetenzfläche wird erweitert Aufstiegsplanung und -steuerung: Arbeitswert wird erhöht, z.b. Karriereplanung Stellvertretungsregelungen: Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung aus der Stelle eines anderen (Arten: zeitlich begrenzt - dauerhaft, echte - begrenzte) Entscheidungsobjekte der PE WOZU? Qualifikationen, die wir erreichen sollten WER? Mitarbeiter, Führungskräfte =>Zielpublikum WAS? Ist das wichtigste? (Unternehmungsstrategie gibt Hinweise darauf) WOMIT? Medien, Lehrpersonen (Sachliche Kompetenz ausschlaggebend) WIE? Pädagogische Aspekte WANN? 2tägige Veranstaltungen am Rand der Woche am besten (?) WIE LANGE? Soll das gehen? WO? Extern/ intern (Corporate Academy)? Ziele der PE - aus sicht der Unternehmung: Erhaltung und Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit Erhöhung der fachlichen und sozialen Qualifikationen Senkung der Fluktuation Stärkung des Akquisitionspotentials am Arbeitsmarkt (Image) - aus sicht der Mitarbeiter: Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes Erhöhung des Einkommens Verbesserung der Aufstiegschancen Personalentwicklung in der Praxis: Diese PE Massnahmen steigern die Produktivität: Lehrgänge, Seminare Qualitätszirkel Selbstgesteuertes Lernen Diese Massnahmen steigern die Produktivität nicht relevant: Weiterbildung am Arbeitsplatz Vorträge Job rotation Bezugsrahmen der Personalentwicklung: Ausserbetriebliche Bedingungsgrössen Betriebliche Bedingungsgrössen Personelle Bedingungsgrössen...wirken sich aus auf die PE-Ziele Stellenbezogene PE-Massnahmen Bildungsbezogene PE-Massnahmen Qualifizierungsprozesse

10 Seite 9 von 18 Informatorische Massnahmen 3. Spezialthemen der PE Lehrlingsausbildung - Der direkte betriebliche Nutzen steht bei der Lehrlingsausbildung meist nicht im Vordergrund der Durchführung, sondern dass sie dem Allgemeininteresse dient. - Vorteile für den ausbildenden Betrieb: Nachwuchssicherung für Branche Nachwuchssicherung für Betrieb langfristige Personalplanung Direkte Produktivität kurzfristige Personalplanung Verjüngung der Mitarbeiterschaft - Nachteile für den ausbildenden Betrieb: Interner Aufwand Schulische Abwesenheit der Lehrlinge Mangelnde Qualifikation Mangelnde Motivation/Belastbarkeit - Varianten um die Lehrlingsausbildung in die Organisation einzubinden: als Teil der Personalabteilung Bildung einer zentralen Lehrlingsabteilung Einbezug der Lehrlingsverantwortlichen in die Personalpolitik Ausbildungsverbund (zwei oder mehr U bilden Lehrlinge gemeinsam aus) - Ausbildungsergänzung (zwei Partnerbetriebe) - Kleinverbund (verschiedene spezialisierte Firmen) - Grossverbund (eine grössere Anzahl Firmen) - Lehrlingsausbildung als Instrument der inneren Personalbeschaffung: Vorteile gegenüber externer Beschaffung: - Umfassende Information über Person - Betriebskenntnisse der Person - Keine Integrationsprobleme - Identifikation mit dem Betrieb Nachteile: - Betriebsblindheit - fehlende externe Berufserfahrung - Akzeptanzprobleme als voller Mitarbeiter bei den Älteren - Bereits während der Lehrlingsausbildung kann Personalentwicklung gemacht werden: fachspezifische Aus- und Weiterbildungen Sprachaufenthalte Qualifikationsgespräche am Ende des Jahres Unterstützung einer Berufsmatura Betriebliche Karriereplanung - umfasst sowohl horizontale Verwendungsplanung, als auch vertikale Aufstiegsplanung - häufige Karrieremodelle in Unternehmen: Führungskarriere (Aufstieg über Qualifikations- und Leistungsstufen) Fachkarriere (Aufstieg über erweiterte Handlungsspielräume, Expertenwissen) Projektkarriere (Entwicklung des MA durch zeitweilige Übernahme von Verantwo.) - in letzter Zeit gab es eine Tendenz hin zur Patchwork-Karriere (alle drei Modelle enth.): Berufslehre Fachliche Vertiefung Branchenwechsel Projektleiter - Führungsaufgabe - Instrumente der Karriereplanung für die Unternehmung:

11 Seite 10 von 18 Leistungsbeurteilung Potenzialbeurteilung Karriereberatung (Beratung des Mitarbeiters durch einen Experten) Coaching (v.a. psychologisch) Assessment-Center - Seminarähnliche Veranstaltung - Assessoren, Probanden in Testsituationen - Arten von AC: Auswahlassessments Beförderungsassessments Beurteilungsassessments - Ziele beim Einsatz von AC: Kompetenzen der Mitarbeiter sollen beurteilt werden Risikominimierung bei der Auswahl Objektivierung des Beurteilungsverfahrens - Beurteilungskriterien: Kontaktinteresse (schafft der MA ein Klima?) Analytisches Verhalten (geht der MA systematisch vor?) - Methoden des AC: Interview Management-Spiel Führerlose Gruppendiskussion Postkorb und anschliessendes Interview - Feedback-Gespräch Proband erhält differenzierte Informationen über seine im AC gezeigten Stärken und Schwächen Erste Erörterung der in Zukunft zu ergreifenden Entwicklungsmassnahmen - Nachteile/ Gefahren von AC Steigerung der Erwartungshaltung beim Teilnehmer (fühlt sich schon auf der Aufstiegsleiter) Hohe Kosten, allerdings ist die Kosten-Nutzen-Relation entscheidend Ein "Erfolgstyp" hat bessere Chancen (besonders, wenn das Schwergewicht auf Gruppenübungen liegt) - Kritik an AC AC sind lediglich systematische Verfahren der Selbstrekrutierung des Managements AC können zu "Assassination Centers" werden, wenn bei den weniger Erfolgreichen Resignation und starke Selbstzweifel ausgelöst werden AC zur (vordergründigen) Legitimation von Beförderungsentscheidungen Hängt sehr von Tagesform ab - Vorteile von AC Beurteilung wird objektiver und transparenter (Vort.f.Teilnehmer) Möglichkeit, Lernprozesse zu durchlaufen (Vort.f.Teilnehmer) Mehr Klarheit über eigenes Entwicklungspotential (Vort.f.Teilnehmer) Steigerung der Beobachtungsfähigkeit (Vort.f.Beobachter) Minderung des Investitionsrisikos (Vort.f.Unternehmung) Bessere Personalplanung (Vort.f.Unternehmung) - Mögliche Beurteilungsfehler in AC aufgrund interpersoneller Einflüsse: - Similar-to-me Effekt - Sympathie-Fehler - Halo-Effekt (Beeinflussung durch hervorstechende Eigenschaft) - Beeinflussung durch Meinungsführer im Beobachtergremium aufgrund intrapersoneller Einflüsse: - Interpretationsfehler - Generosity-Error (zu milde bzw. zu positive Beurteilung) - Logik-Fehler

12 Seite 11 von 18 Trainee Programme - Möglichkeiten zur Entwicklung von Führungsnachwuchskräften 1. Direkteinsatz im Stellengefüge plus evtl. Teilnahme an internen und externen Schulungen 2. Trainee-Programm plus Rotationsprogramme on-the-job und off-the-job - Merkmale eines Trainee-Programms Das Programm richtet sich an einen Kreis von Teilnehmern Enthält einen systematischen Arbeitsplatzwechsel (Job-rotation) Die praktische Ausbildung am Arbeitsplatz (on-the-job) wird durch zusätzliche Schulungsmassnahmen (off-the-job) ergänzt - Funktionen von Trainee-Programmen Beschaffungs- und Versorgungsfunktion Ausbildungs- und Förderungsfunktion Informationsfunktion Sozialisationsfunktion Imagefunktion - Arten: 1. klassisches, ressortübergreifendes TP (Beschaffung, Produktion, Marketing, Finanzen) 2. ressortübergreifendes TP (Finanzen, Produktion, Marketing, individuelle Ausbildung in Hinblick auf Einsatz) 3. ressortbegrenztes TP (Personalwirtschaft Grundausbildung und Vertiefung) - Bewertungskonzept zur Evaluation von TP: (Ziele) Versorgung der U mit qualifiziertem Nachwuchs (oberstes Ziel) Ausbildungserfolg Informationsergiebigkeit über den MA Sozialisationserfolg Imageverbesserung Einsatz von Multimedia in der PE - Typen von Programmen (CBT computer based training) Tutorielle Programme (Wissen) Übungsprogramme (Verfestigung und Übung der Kompetenzen) Simulationsprogramme Spielprogramme (Lernprogramme) Problemlösungsprogramme - Vorteile von Computer Based Training Individuelles Lernen Orts- und zeitunabhängig Aus- /Weiterbildung vieler Mitarbeiter in kurzer Zeit dezentraler Einsatz Flexibilität entlastet Lehrpersonal - Nachteile von Computer Based Training Erstellung ist teuer Programm ist nur so gut wie sein Schöpfer Mensch-Maschine-Kontakt kann Mensch-Mensch-Kontakt nicht ersetzen - Phasen im Einsatz von CBT Planungsphase Entwicklungsphase Einführungsphase Modul V: Personaleinsatz

13 Seite 12 von Grundlagen Personaleinsatz = die Zuordnung der im Betrieb verfügbaren Personen zu den zu erfüllenden Aufgaben, in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht Typische Aufgaben - Eingliederung in Leistungserstellungsprozess - Anpassung des Menschen an die Arbeit und der Arbeit an den Menschen(Grundfrage PE) - Arbeitssicherheit Grundfrage des Personaleinsatzes - Soll der Mensch an die Arbeit oder die Arbeit an den Menschen angepasst werden? Inhalt der Funktion Personaleinsatz - Arbeitsinhalt (Was ist zu tun?) - Arbeitsorganisation (Wie ist die Arbeit zu leisten?) - Zeitgestaltung (Wann ist die Arbeit zu leisten?) - Räumliche Daten (Wo ist die Arbeit zu leisten?) - Umgebungseinflüsse (Wodurch wird die Arbeit beeinflusst?) 2. Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung Arbeitsplatzgestaltung Ansätze um den Arbeitsplatz an den Menschen anzupassen: Anthropometrische Ansätze (Höhe, Raum, etc.) Physiologische Ansätze (Temperatur, Feuchtigkeit, Lärm etc.) Psychologische Ansätze (Farben, Musik, etc.) Sicherheitstechnische Ansätze (Unfälle vermeiden) Informationstechnische Ansätze (durch Augen, Ohren, etc.) Organisatorische Ansätze Mögliche Gefahren (bei schlechtem Arbeitsplatz) - einseitige Belastung - verringerte Anpassungs- und Umstellungsfähigkeit - Verkümmerung der Fähigkeiten Mögliche Folgen (bei schlechtem Arbeitsplatz) - Arbeitsunzufriedenheit - Absentismus - Fluktuation - Fehlleistungen - niedrige Qualität, Ausschussware Ergonomie am Arbeitsplatz - Ziel: Harmonisierung von Humanität und Wirtschaftlichkeit im beruflichen Alltag Arbeitsgestaltung Arbeitsplatzwechsel (Job-Rotation) => Generalisierung durch Addition von Teilaufgaben Aufgabenerweiterung (Job-Enlargement) => Generalisierung weil ähnliche Aufgabenelemente verschiedener Stellen in einer Stelle zusammengefasst Aufgabenbereicherung (Job-Enrichment) => Generalisierung durch Integration verschieden schwieriger, aber zusammengehörender Aufgabenelemente

14 Seite 13 von 18 Teilautotome Arbeitsgruppen => stärkste Generalisierung durch Persönlichkeitsentfaltung und soziale Interaktion 3. Einführung neuer Mitarbeiter Bei der Personalintegration handelt es sich um die Einführung neuer Mitarbeiter in den Betrieb bzw. in die Arbeitsgruppe - 4 Phasen: Die Bewerbung: Der Bewerber nimmt die Unternehmung über das Inserat, den Briefwechsel und die Medien war und nimmt an Vertragsunterzeichnung teil. Die Wartezeit: Kontakt zwischen Mitarbeiter und Unternehmen meist über Informationsmaterial. Planung des ersten Arbeitstages, erstellen eines Einführungsplanes, Begrüssungsgeschenk besorgen, Information der Mitarbeiter. Der erste Arbeitstag: Vorstellen der Kollegen, Einführung in de Räumlichkeiten, "erster Eindruck" Die Probezeit: Feedbacks und konstruktive Kritik erleichtern dem Mitarbeiter die Einarbeitungsphase. Evtl. auch Kontroll-Gespräche - Die Rollen in der Einführung der neue Mitarbeiter: Fragen, Lernen direkte Vorgesetzte: Hauptverantwortung für schnelle Integration ins Team Arbeitskollegen: sollen soziale Integration erleichtern Pate/Götti: soll den neuen MA mit den geschriebenen und ungeschriebenen Gesetzen der Firma vertraut machen Modul VI: Personalerhaltung und -motivation 1. Grundlagen - Sachziel der PA: Teilnahmemotivation und Leistungsmotivation erhöhen - Formalziel der PA: Effizienz erhöhen 2. Materielle Anreize Extrinsische Motivation - Materielle Anreize: (finanziell) - Lohn (immer mehr Leistungsorientiert; nach Schwierigkeitsgrad) - Fringe Benefits (Firmenwagen, Laptop, Sportanlagen, Steuerberatung,...) - Immaterielle Anreize: - Gruppenmitgliedschaft (soziale Anreize) - Führung, Arbeitszeit, Personalentwicklung (organisatorische Anreize) Intrinsische Motivation Die Arbeit selbst ist Anreiz, man kann bspw. etwas lernen, hängt auch mit der Personalentwicklung zusammen Prinzipien der Lohngestaltung (Äquivalenzprinzipien) 1. Äquivalenz von Lohn und Anforderungsgrad(siehe Genfer Schema): Professor => Assistent 2. Äquivalenz von Lohn und Leistungsgrad: Fleissiger => Faulpelz

15 Seite 14 von 18 Arbeitsbewertung - Die Höhe der Anforderungen wird als Arbeitswert bezeichnet - Ziel ist eine anforderungsgerechte Entlöhnung Rangfolgemethode: (summarische Methode) Alle vorkommenden Funktionen werden miteinander verglichen und dem Schwierigkeitsgrad entsprechend in eine Rangfolge gebracht Lohngruppenmethode: (summarische Methode) Die Funktionen werden in ein System von vorgegebenen Gruppen eingestuft, die inhaltlich beschrieben und mit Richtbeispielen ergänzt werden Rangreihenmethode: (analytische Methode) Für jedes definierte Merkmal wird eine separate Rangliste erstellt. Die Summe über alle Merkmale ergibt eine relative Aussage über den Arbeitswert der Funktion Stufenwertzahlmethode: (analytische Methode) zusätzlich eine Abstufung nach Schwierigkeitsgrad für jedes einzelne Merkmal. Summen aus Addition aller einer Funktion zugesprochenen Punkte lassen eine Aussage über den Schwierigkeitsgrad der Funktion zu - Kritik: analytische Methoden sind besser, weil besserer Massstab, objektiver,besser reproduzierbar. Lohnformen Zeitlohn: (geeignet für) - für Arbeiten mit hohem Qualitätsstandard - mit hoher Unfallgefahr (Checkliste durchgehen lebensnotwendig) - wenn Leistung äussert schwer messbar ist (schöpferische Arbeiten) - wenn Arbeitsgeschwindigkeit von Anlage bestimmt wird Akkordlohn, Leistungslohn: (Vorteile, Nachteile) - (+) Leistungsanreiz, da sich tatsächliche Leistung im Lohn niederschlägt - (+) Lohnkosten je Stück sind konstant - (-) Erholungszeiten werden zwecks Steigerung des Verdienstes nicht eingehalten - (-) z.t. Erhöhung des Materialverbrauchs oder Minderung der Arbeitsqualität (Abhilfe durch Prämien für Rohstoffausnutzung) Prämienlohn, Leistungslohn: (Pämien, die zum Grundlohn dazukommen) o Arten: - Mengenprämien - Qualitätsprämien - Ersparnisprämien - Nutzungsprämien o Anwendungsbereiche: Wartungsarbeiten, Reparaturen, Montage Modell der Kaderentlöhnung Basisgehalt: - Alle im voraus vertraglich vereinbarten fixen, meist monatlich ausbezahlten Bezüge inkl. dem 13. (14.) Monatssalär Variables Gehalt: - In Abhängigkeit von Unternehmensleistung, Abteilungsleistung, individuelle L. - Wichtige Instrumente zur Beurteilung der individuellen Leistung eines Mitarbeiter Sonderprämien: - Aufgrund einmaliger, meist nicht planbarer, herausragender Leistungen Fringe Benefits: - Nicht in Form von Geld, Unabhängig vom Erfolg der Unternehmung - Firmenwagen - Halbtax-Abo - Einkaufsvergünstigungen - Sportanlagenbenützung - Essensvergünstigung

16 Seite 15 von 18 Erfolgs- und Kapitalbeteiligung Zusätzlich zum Lohn auf der Grundlage einer betrieblichen Erfolgsgrösse: - Leistungsbeteiligung: nach Leistung der Abteilung oder des ganzen Betriebs - Ertragsbeteiligung: Neben Leistung wirken sich auch Marktmerkmale aus - Gewinnbeteiligung: schwierig, da Gewinn manipuliert werden kann - Kapitalbeteiligung: an Stelle von Prämien erhält der MA Beteiligungsscheine Betriebliche Sozialleistungen - Betriebliche Sozialleistungen sind nicht gesetzlich oder gesamtarbeitsvertraglich festgelegt. 1. und 2. Säule sind demnach KEINE betriebliche Sozialleistungen - Problem der "Freiwilligkeit": Durch das gewohnheitsrecht können sie evtl. nicht mehr abgeschafft werden - Ziele: Bindung der MA, Leistungssteigerung, Betriebliche Gemeinschaft - Gegenposition der Gewerkschaften: Uneinheitlichkeit, vorenthaltener Lohn - Formen der Leistung: - Geldleistungen (zusätzliche Beiträge an die PK) - Sachleistungen (Warengeschenke) - Nutzungsgewährungen (Sport, Betriebswohnungen, Kantinen) Strategisch orientierte Anreizsysteme - Ziele: Durchsetzen strategischen Denkens unternehmerischen Denkens Förderung von Innovationen - Konzeptionelle Bezugspunkte zur Beurteilung: Lebenszykluskonzept (Grundverhaltensweisen beurteilen) Portfoliokonzept (Normstrategien) Management-Accounting Konzept (quantitative Beurteilung) Strategische Meilensteine (z.b. Marktanteile) Orientierung an Hierarchiestufen 4. Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) als mat. und immat. Anreizsystem Grundlagen Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von Seiten der Mitarbeiter Einreichen innerhalb oder ausserhalb des Dienstwegs Barrieren: - Fähigkeitsbarrieren (Nicht-Können) - Willensbarrieren (Nicht-Wollen) - Risikobarrieren (Nicht-Wagen) Materielles Anreizsystem Für Verbesserungsvorschläge sind folgende Grössen festzulegen (Nutzen quantifizierbar): - Prämiensatz (Anteil für MA an der jährl. Ersparnis aufgrund seines VV) - Regelungen bez. Steuern und Sozialabgaben - Mindest- und Höchstprämien (keine Trinkgelder) - Korrekturfaktoren Wenn Nutzen nicht quantifizierbar: - Geschätzter Nutzen - Fleiss, Engagement - Originalität - Vergleichbarkeit

17 Seite 16 von 18 Immaterielles Anreizsystem Immaterielle Motive die zur Teilnahme an BVW motivieren; - Schöpferische Mitarbeit - Persönliche Anerkennung - Karriereüberlegungen Modul VIII: Personalfreistellung und Outplacement 2. Gründe, Auswirkungen, Freistellungsarten, Massnahmen - Personalfreistellung kann erfolgen aus: ausserbetrieblichen (Konjunktur, etc.), betrieblichen (Reorganisation, etc.), personellen Gründen (Fehlverhalten, etc.) Auswirkungen auf individueller Ebene materielle Einbussen psychologische Folgen andere soziale Beziehungen Auswirkungen auf Unternehmensebene Kosten für Abfindungen und Sozialpläne Personaleinsparungen führen wiederum zu Ersparnissen Imageverlust der Firma Freistellungsarten - qualitative Anpassung - personalpolitische Anpassung - örtliche Anpassung - zeitliche Anpassung - quantitative Anpassung Massnahmen bei Personalüberhang - Erweiterte Lagerhaltung - Kein Outsourcing mehr - Abbau von Überstunden - Vollzeit Æ Teilzeitarbeit - Einstellungsstopp - Nichtverlängern von Zeitverträgen - Frühpensionierungen - Entlassungen 3. Das Austrittsinterview Mögliche Gesprächspunkte - Stärken und Schwächen der Personalführung - Probleme des Arbeitsplatzes - Organisatorische Schwachstellen 4. Outplacement OP Konstruktive Trennung einer Führungskraft von ihrer Unternehmung mit dem Ziel, den Marktwert des OP-Kandidaten hochzuhalten.

Modul II. Personalbedarfsplanung. Inhalt

Modul II. Personalbedarfsplanung. Inhalt 33 Modul II Personalbedarfsplanung Inhalt 1. Grundlagen 2. Quantitative Personalbedarfsplanung 3. Qualitative Personalbedarfsplanung 4. Stellenbeschreibung 34 1 Grundlagen Der Begriff der Personalbedarfsplanung

Mehr

Mitarbeiterführung, Modul 3

Mitarbeiterführung, Modul 3 Mitarbeiterführung, Modul 3 Ziele dieser Lektion Lösungsansatz FS 2006 Hotel Drei Könige Personalplanung Personalbeschaffung Assessement Center Einführung neuer Mitarbeiter Personalplanung Definition Personalplanung

Mehr

Personalentwicklung. - Personalentwicklung bedeutet Weiterbildung der Mitarbeiter. - Personalentwicklung ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor

Personalentwicklung. - Personalentwicklung bedeutet Weiterbildung der Mitarbeiter. - Personalentwicklung ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor Personalentwicklung - Personalentwicklung bedeutet Weiterbildung der Mitarbeiter - Personalentwicklung ist ein zentraler Wettbewerbsfaktor Folie Nr. 1 Personalentwicklung Ziele und Nutzen der Personalentwicklung

Mehr

Führung und. Personalmanagement

Führung und. Personalmanagement Führung und Organisations- und Personalentwicklung Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof Dozent: Klaus Imhof Folie 1 Gliederung 1. Führungsgrundsätze und Führungsmethoden, 2. Personalpolitik, 3. Psychologische

Mehr

Personalplanung (1): Definition und Arten

Personalplanung (1): Definition und Arten Personalplanung (1): Definition und Arten Durch die Personalplanung kann der Arbeitgeber frühzeitig Notwendigkeit der Personalentwicklung erkennen und Maßnahmen zur Personalveränderung einleiten. Ziel

Mehr

A. Personalbildung. B. Personalförderung. C. Organisationsentwicklung

A. Personalbildung. B. Personalförderung. C. Organisationsentwicklung PERSONALENTWICKLUNG Sie ist die Gesamtheit der Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation. Die Entwicklung des Personals dient der Mitarbeiterförderung. (Olfert 27 f.) A. Personalbildung 1.

Mehr

Mitarbeiter und Umfassendes. Mitarbeiter als Befähiger eines Unternehmens Mitarbeiter als Nutzer eines Unternehmens

Mitarbeiter und Umfassendes. Mitarbeiter als Befähiger eines Unternehmens Mitarbeiter als Nutzer eines Unternehmens Mitarbeiter und Umfassendes Qualitätsmanagement Mitarbeiter als Befähiger eines Unternehmens Mitarbeiter als Nutzer eines Unternehmens Mitarbeiter im EFQM-Modell Modell Befähiger 50% Ergebnisse 50% Mitarbeiter(orientierung)

Mehr

Inplacement Alter Wein in neuen Schläuchen?

Inplacement Alter Wein in neuen Schläuchen? Inplacement Alter Wein in neuen Schläuchen? Vortrag im Rahmen des 7. Regensburger Forums: Neue Entwicklungen in Personalwirtschaft, Organisation und Unternehmensführung am 1 Absicht der Präsentation Mit

Mehr

Personalwirtschaft. Wirtschaftliche Ziele orientieren sich am Wirtschaftlichkeitsprinzip und haben vor allem ökonomischen Hintergrund:

Personalwirtschaft. Wirtschaftliche Ziele orientieren sich am Wirtschaftlichkeitsprinzip und haben vor allem ökonomischen Hintergrund: 1. Was ist? Teil 1 Grundlagen, Personalplanung Gesamtheit der Mitarbeiterbezogenen Gestaltungs- und Verwaltungsaufgaben im Unternehmen. Sie wird getragen von den Führungskräften bzw. Vorgesetzten und Personalabteilung

Mehr

Einführung in die Personalentwicklung

Einführung in die Personalentwicklung Einführung in die Personalentwicklung Leopold-Franzens-Universität Innsbruck A-6020 Innsbruck, Schöpfstraße 3 Univ.-Prof. Dr. Heidi Möller Telefon: 0512/507-8680 E-Mail: heidi.moeller@uibk.ac.at Betriebliche

Mehr

Vhb-Kurs. Kapitel 1: Personalplanung. Kapitel 1: Personalplanung

Vhb-Kurs. Kapitel 1: Personalplanung. Kapitel 1: Personalplanung Vhb-Kurs Einführung in das HRM vhb-kurs Einführung in das HRM 1/24 Gliederung 1. Einordnung in den Personalprozess 2. Arten der Personalplanung 3. Ziele und Träger der Personalplanung 4. Prozess der Personalplanung

Mehr

Strategisches Personalmanagement A G E N D A

Strategisches Personalmanagement A G E N D A Strategisches Personalmanagement Systeme und Instrumente zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit A G E N D A 1. Was sich hinter dem Begriff Strategische Personalmanagement verbirgt 2. Häufig anzutreffende

Mehr

Mitarbeiter finden, integrieren, entwickeln

Mitarbeiter finden, integrieren, entwickeln Mitarbeiter finden, integrieren, entwickeln Vortrag im Rahmen der Wachstumsinitiative der Weserbergland AG Carolin Grünig Diplom-Psychologin Movendo Unternehmensberatung Berberitzenweg 7 37603 Holzminden

Mehr

Was bitte ist genau Personalentwicklung? Ein Überblick

Was bitte ist genau Personalentwicklung? Ein Überblick Symposium Personalmanagement im Bildungsbereich Pädagogische Hochschule Zürich 11.Mai 2007 Was bitte ist genau Personalentwicklung? Ein Überblick Prof. Dr. Peter Mudra Leiter der personalwirtschaftlichen

Mehr

Lehrbücher für Fachwirte und Fachkaufleute. Von Diplom Kaufmann Günther Albert

Lehrbücher für Fachwirte und Fachkaufleute. Von Diplom Kaufmann Günther Albert Lehrbücher für Fachwirte und Fachkaufleute Von Diplom Kaufmann Günther Albert Inhaltsverzeichnis Vorwort 5 Inhaltsverzeichnis 7 1 Grundlagen der betrieblichen Personalwirtschaft 1.1 PersonalWirtschaft

Mehr

Personalmarketing und -auswahl. Geschäftsführerkonferenz Lebenshilfen am 24.09.2015 in Essen

Personalmarketing und -auswahl. Geschäftsführerkonferenz Lebenshilfen am 24.09.2015 in Essen Personalmarketing und -auswahl Geschäftsführerkonferenz Lebenshilfen am 24.09.2015 in Essen Personalmarketing und -auswahl 1. Arbeitsmarktkrise in der Sozialwirtschaft 2. Professionelles Personalmarketing

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Klausurentraining... 5 Vorwort... 7

Inhaltsverzeichnis. Klausurentraining... 5 Vorwort... 7 Klausurentraining.............................................................. 5 Vorwort................................................................ 7 Aufgaben 1 Aufgaben und Ziele der Personalwirtschaft...................

Mehr

Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen

Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen Bausteine eines Theorieentwurfs Prof. Dr. Dorothea Alewell Dipl.-Kffr. Katrin Bähring Dipl.-Kffr. Anne Canis Sven Hauff, Soz. M.A. Dipl.-Kffr. Kirsten

Mehr

Personalentwicklung im Handwerk -Konzepte und Instrumente-

Personalentwicklung im Handwerk -Konzepte und Instrumente- Personalentwicklung im Handwerk -Konzepte und Instrumente- Dr. Markus Glasl Ludwig-Fröhler-Institut für Handwerkswissenschaften, München Das Deutsche Handwerksinstitut e.v. wird gefördert vom Bundesministerium

Mehr

Ziele und Instrumente der PE in der BA 2000. Eine synoptische Übersicht zur Information über das System und die Gesamtzusammenhänge.

Ziele und Instrumente der PE in der BA 2000. Eine synoptische Übersicht zur Information über das System und die Gesamtzusammenhänge. Ziele und Instrumente der PE in der BA 2000 Eine synoptische Übersicht zur Information über das System und die Gesamtzusammenhänge Teilzeitbeschäftigung Qualifizierung Förderung schwerbehinderter Menschen

Mehr

Managementsymposium München, 6. Dezember 2005. Low Performer. - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte

Managementsymposium München, 6. Dezember 2005. Low Performer. - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte Managementsymposium München, 6. Dezember 2005 Low Performer - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte Dr. Benjamin Künzli Schweizerische Nationalbank CH-8022 Zürich benjamin.kuenzli@snb.ch

Mehr

Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 6

Personalwirtschaft. Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen. Teil 6 Personalwirtschaft Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen Teil 6 Inhaltsangabe Einführung Grundlagen der Personalwirtschaft Personalbeschaffung Personaleinsatz Personalführung Personalbeurteilung

Mehr

Der Betrieb als soziales System 2. Teil

Der Betrieb als soziales System 2. Teil Der Betrieb als soziales System 2. Teil Mensch - Arbeit - Unternehmung BP2 MD-Lehrgang 2004 / J.Schoch 1 Kurt Lewin, Sozialpsychologe Untersuchungen zwischen 1939 und 1947 Kooperatives Führungsverhalten

Mehr

Grundwissen Management

Grundwissen Management Grundwissen Management Inhaltsverzeichnis aller Lernhefte Lernheft 1: Management Begriffe und Grundlagen 1. 1 Einleitung 1. 2 Begriffe 1. 3 Entstehung 1. 4 Selbstlernaufgaben 1. 5 Zusammenfassung 1. 6

Mehr

Herzlich Willkommen zur Vorstellung des Vertiefungsfaches Personal und Arbeit. Prof. Dr. Hans-Gerd Ridder Seite 1

Herzlich Willkommen zur Vorstellung des Vertiefungsfaches Personal und Arbeit. Prof. Dr. Hans-Gerd Ridder Seite 1 Herzlich Willkommen zur Vorstellung des Vertiefungsfaches Personal und Arbeit Prof. Dr. Hans-Gerd Ridder Seite 1 Ausbildungsprogramm Personalwirtschaft für Wirtschaftswissenschaftler Qualifizierungsstufe

Mehr

Methoden der empirischen Sozialforschung im Projektmanagement

Methoden der empirischen Sozialforschung im Projektmanagement Methoden der empirischen Sozialforschung im Projektmanagement Beispiel Betriebliche Weiterbildung Projektseminar (16 SWS) Universität Duisburg-Essen, Institut für Soziologie Dr. phil. Erich Behrendt IMK

Mehr

Vorwort... Teil I: Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements... 1

Vorwort... Teil I: Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements... 1 Inhaltsübersicht Inhaltsübersicht Vorwort... V Teil I: Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements... 1 1. Einleitung... 3 2. Theoretische Perspektiven des Personalmanagements... 31 Teil II: Mitarbeiterflusssysteme

Mehr

Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personalbedarfsermittlung

Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personalbedarfsermittlung Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personalbedarfsermittlung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Ziele und Aufgaben der Personalbedarfsermittlung

Mehr

Modul VII. Personalfreistellung und Outplacement. Inhalt

Modul VII. Personalfreistellung und Outplacement. Inhalt 210 Modul VII Personalfreistellung und Outplacement Inhalt 1. Grundlagen 2. Gründe, Auswirkungen, Freistellungsarten, Massnahmen 3. Austrittsinterview/Trennungsgespräch 4. Outplacement/Newplacement 211

Mehr

BERUFLICHE AUS- UND WEITERBILDUNG ALS QUALITÄTSSICHERUNG VON BÜRGERDIENSTEN RAHMENBEDINGUNGEN, MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN WESENTLICHER FAKTOR DER

BERUFLICHE AUS- UND WEITERBILDUNG ALS QUALITÄTSSICHERUNG VON BÜRGERDIENSTEN RAHMENBEDINGUNGEN, MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN WESENTLICHER FAKTOR DER BERUFLICHE AUS- UND WEITERBILDUNG ALS WESENTLICHER FAKTOR DER QUALITÄTSSICHERUNG VON BÜRGERDIENSTEN RAHMENBEDINGUNGEN, MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN IN DER KOMMUNALVERWALTUNG Ausbildung Gliederung A. Ausbildung

Mehr

Herzlich Willkommen zur Vorstellung des Vertiefungsfaches Personal und Arbeit. Prof. Dr. Hans-Gerd Ridder Seite 1

Herzlich Willkommen zur Vorstellung des Vertiefungsfaches Personal und Arbeit. Prof. Dr. Hans-Gerd Ridder Seite 1 Herzlich Willkommen zur Vorstellung des Vertiefungsfaches Personal und Arbeit Prof. Dr. Hans-Gerd Ridder Seite 1 Wer sollte Personal und Arbeit studieren? Führungspositionen: Zukünftige Führungskräfte

Mehr

Personal. -bedarfsermittlung. -rekrutierung. -einsatz. Personal- -motivation / -entlöhnung. -entwicklung. -freistellung. Personalbedarfsermittlung

Personal. -bedarfsermittlung. -rekrutierung. -einsatz. Personal- -motivation / -entlöhnung. -entwicklung. -freistellung. Personalbedarfsermittlung qualitativ -bedarfsermittlung quantitativ Beschaffungsarten -rekrutierung Personalwerbung Personal Personal- -einsatz -motivation / -entlöhnung Arten von Anreizen -entwicklung Hauptbereiche Anreizfunktion

Mehr

Referat: externe Personalbeschaffung

Referat: externe Personalbeschaffung Nadine Schaeuffele Seite 1 25.04.2008 Referat: externe Personalbeschaffung Folie 1 2 Wege der Personalbeschaffung 1. Interne Beschaffung: dem externen Beschaffungsweg vorgelagert Bsp.: Innerbetriebliche

Mehr

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven

Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Dr. Matthias Dreyer Stiftung Niedersachsen Personalmanagement in Museen. Notwendigkeit, Grundansatz und Perspektiven Volontärsfortbildung Museumsmanagement und -verwaltung Landesmuseum für Technik und

Mehr

Wissensmanagement-Kongress - 11. bis 13. Februar 2003 -

Wissensmanagement-Kongress - 11. bis 13. Februar 2003 - Wissensmanagement-Kongress - 11. bis 13. Februar 2003 - - Hemmende und förderliche Faktoren - - Hemmende und förderliche Faktoren - - Gliederung - Mitarbeiterkreativität als Erfolgsfaktor Ziele eines s

Mehr

Vorwort zur dritten Auflage... V Vorwort zur zweiten Auflage... VII Vorwort zur ersten Auflage... IX

Vorwort zur dritten Auflage... V Vorwort zur zweiten Auflage... VII Vorwort zur ersten Auflage... IX XIII Vorwort zur dritten Auflage... V Vorwort zur zweiten Auflage... VII Vorwort zur ersten Auflage... IX Teil I Konzeptionelle Grundlagen des Personalmanagements... 1 1 Einleitung... 5 1.1 Grundlagen...

Mehr

TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERGAKADEMIE FREIBERG. Alte und Neue Prüfungsordnung. ABWL Personalmanagement. 90-minütige Abschlussklausur 20.

TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERGAKADEMIE FREIBERG. Alte und Neue Prüfungsordnung. ABWL Personalmanagement. 90-minütige Abschlussklausur 20. TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERGAKADEMIE FREIBERG Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre speziell Unternehmensführung und Personalwesen Alte und Neue Prüfungsordnung ABWL Personalmanagement 90-minütige

Mehr

Neue Chancen nutzen: Weiterbildungs-Initiative für die Chemische Industrie (WICI)

Neue Chancen nutzen: Weiterbildungs-Initiative für die Chemische Industrie (WICI) Neue Chancen nutzen: Weiterbildungs-Initiative für die Chemische Industrie (WICI) XY GmbH Bereich Pilotbereich Ablauf des Workshops Ziele des Projekts und Zeitplanung Ergebnisse der SOLL-Analyse: - Abteilungsziele

Mehr

Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik

Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik Personalbedarfsermittlung Kapitel II Umsetzung der kooperativen Personalpolitik In diesem Kapitel werden zunächst die einzelnen Aufgabenfelder der kooperativen Personalpolitik vorgestellt. Schließlich

Mehr

Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung

Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung Im Hinblick auf die hohen Erwartungen, welche die Öffentlichkeit an einen Service public und seine Mitarbeitenden stellt, hat der Bundesrat

Mehr

Arbeits- und Organisationspsychologie. Kathleen Otto PERSONALENTWICKLUNG. Bedarf und Analysen. Vorlesung: Einführung in die

Arbeits- und Organisationspsychologie. Kathleen Otto PERSONALENTWICKLUNG. Bedarf und Analysen. Vorlesung: Einführung in die PERSONALENTWICKLUNG Bedarf und Analysen Vorlesung: Einführung in die am 23.01.07 Gliederung 1. Einleitung (1) Leitfragestellung heute (2) Fallbeispiel Udo: Warum PE? (3) Definition: Was ist PE? (4) Realität

Mehr

Der Zweck und Ihr Nutzen

Der Zweck und Ihr Nutzen Der Zweck und Ihr Nutzen Die Wertschöpfung im Personalmanagement ist der wirtschaftliche Effekt, den Investitionen in das Personal nach sich ziehen. Bei allen personalwirtschaftlichen Aktivitäten ist der

Mehr

Wettbewerbsvorteile durch Personalbeschaffung und -auswahl

Wettbewerbsvorteile durch Personalbeschaffung und -auswahl Wettbewerbsvorteile durch Personalbeschaffung und -auswahl Wie schweizerische Unternehmen Personal gewinnen und selektionieren. Robert Zaugg und Norbert Thom Fehler bei der Stellenbesetzung können nicht

Mehr

Lernfeld 5: Personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen

Lernfeld 5: Personalwirtschaftliche Aufgaben wahrnehmen 14 : Die Reifen Roesch GmbH ist im Laufe der Zeit zu einem Unternehmen mit 360 Mitarbeitern angewachsen. Das mittelständische Unternehmen rechnet durch die Ausweitung seiner Aktivitäten nach ganz Europa

Mehr

HR-CHECK PERFORMANCE Personalwirtschaftliche Kennziffern 2011

HR-CHECK PERFORMANCE Personalwirtschaftliche Kennziffern 2011 HR-CHECK PERFORMANCE Personalwirtschaftliche Kennziffern 2011 Inhaltsverzeichnis und geplanter Ablauf DGFP-Projektleiter Jörg Sasse Herausgeber: DGFP - Deutsche Gesellschaft für Personalführung mbh Niederkasseler

Mehr

Personalplanung. Hartmut Vöhringer Personalplanung 1

Personalplanung. Hartmut Vöhringer Personalplanung 1 Personalplanung alle Handlungen, die Entscheidungen über die zukünftige Verwendung von Personal in Unternehmen sowie die Vorbereitung und Kontrolle dieser Entscheidungen zum Gegenstand haben. Hartmut Vöhringer

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung 17 1.1 Nutzen strategischer Personalentwicklung in der Praxis 17 1.2 Was zeichnet dieses Buch aus?

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung 17 1.1 Nutzen strategischer Personalentwicklung in der Praxis 17 1.2 Was zeichnet dieses Buch aus? Wegerich_komplett 12.08.2011 14:14 Uhr Seite 7 Vorwort 15 1 Einleitung 17 1.1 Nutzen strategischer Personalentwicklung in der Praxis 17 1.2 Was zeichnet dieses Buch aus? 20 2 Strategische Personalentwicklung

Mehr

Wettbewerbsvorteile durch Innovation in der Personalgewinnung Rekrutierung und Selektion in schweizerischen Unternehmen

Wettbewerbsvorteile durch Innovation in der Personalgewinnung Rekrutierung und Selektion in schweizerischen Unternehmen Wettbewerbsvorteile durch Innovation in der Personalgewinnung Rekrutierung und Selektion in schweizerischen Unternehmen Robert Zaugg In Zeiten erschwerter wirtschaftlicher Rahmenbedingungen können es sich

Mehr

Organisation der Personalarbeit: Auf dem Weg zur Flexibilität. Dipl.-Kfm. Florian Biersack, Vortrag am 6. Regensburger Forum 1999 1

Organisation der Personalarbeit: Auf dem Weg zur Flexibilität. Dipl.-Kfm. Florian Biersack, Vortrag am 6. Regensburger Forum 1999 1 Organisation der Personalarbeit: Auf dem Weg zur Flexibilität Dipl.-Kfm. Florian Biersack, Vortrag am 6. Regensburger Forum 1999 1 Gliederung 1. Formen der Organisation von Personalarbeit 1.1. Hierarchische

Mehr

BWL Personal. Prof. Dr. Thomas Behrends Internationales Institut für Management Lehrstuhl für ABWL, insbes. Personal & Organisation

BWL Personal. Prof. Dr. Thomas Behrends Internationales Institut für Management Lehrstuhl für ABWL, insbes. Personal & Organisation Personalentwicklung BWL Personal Meike Drohm Prof. Dr. Thomas Behrends Internationales Institut für Management Lehrstuhl für ABWL, insbes. Personal & Organisation Inhalte der Präsentation (sofern nicht

Mehr

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann?

Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Personalentwicklung wenn nicht jetzt, wann dann? Jetzt die Potenziale Ihrer Mitarbeiter erkennen, nutzen und fördern ein Beitrag von Rainer Billmaier Personalentwicklung ist alles andere als ein Kostenfaktor

Mehr

Wettbewerbsvorteile durch systematische Personalentwicklung

Wettbewerbsvorteile durch systematische Personalentwicklung Wettbewerbsvorteile durch systematische Personalentwicklung BJU Unternehmertag Frankfurt, 13. Februar 2003 Barbara Pennig, Kompetenzteam Personalmanagement Begriffsdefinition Systematische Personalentwicklung

Mehr

Personalplanung. 2 Personalplanung

Personalplanung. 2 Personalplanung 2 Personalplanung Lernziele Dieses Kapitel liefert Ihnen Antworten auf die Fragen: Welche Zielsetzung verfolgt die Personalplanung und welche Vorteile ergeben sich daraus für das Unternehmen und die Mitarbeiter?

Mehr

Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen mit den richtigen Instrumenten

Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen mit den richtigen Instrumenten Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen mit den richtigen Instrumenten Betriebliches Gesundheitsmanagement erfolgreich umsetzen nur wie? Nur wenn die Situation im Betrieb genau analysiert

Mehr

Personalwirtschaftslehre

Personalwirtschaftslehre Hans-Gerd Ridder Personalwirtschaftslehre 3., überarbeitete und aktualisierte Auflage Verlag W. Kohlhammer Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 15 Einleitung 19 1 Adressaten, Ziele und Inhalte des

Mehr

Personal- und Organisationsentwicklung

Personal- und Organisationsentwicklung Personal- und Organisationsentwicklung an der Universität t Duisburg- Essen Vorträge in der Bibliothek 20. und 21. 06.2006 1 AGENDA 1. Allgemeine Rahmenbedingungen 2. Anforderungen an Beschäftigte 3. Definition:

Mehr

Personalgewinnung (Personalbedarfsdeckung)

Personalgewinnung (Personalbedarfsdeckung) 54 Modul III Personalgewinnung (Personalbedarfsdeckung) Inhalt 1. Begriffe 2. Arten der Personalbeschaffung (PB) 3. Informatorische Grundlagen der Personalbeschaffung 3.1 Arbeitsmarktforschung 3.2 Personalforschung

Mehr

5 Personalmanagement als Erfolgsfaktor Personalmanagement als Erfolgsfaktor

5 Personalmanagement als Erfolgsfaktor Personalmanagement als Erfolgsfaktor 5 Personalmanagement als Erfolgsfaktor 1 5 Personalmanagement als Erfolgsfaktor 5.1 Aufgaben des Personalmanagements 2 Aufgaben des Personalmanagements 5.2 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Feedback geben

Mehr

Personalentwicklung (PE)

Personalentwicklung (PE) 86 Modul IV Personalentwicklung (PE) Inhalt 1. Definitionen 2. Bezugsrahmen der PE 2.1 Bedingungsgrössen 2.2 Handlungsgrössen 3. Spezialthemen der Personalentwicklung 3.1 Lehrlingsausbildung 3.2 Betriebliche

Mehr

Personalabbau als Veränderungsprozess in der Unternehmensentwicklung

Personalabbau als Veränderungsprozess in der Unternehmensentwicklung Impulse für Veränderung Personalabbau als Veränderungsprozess in der Unternehmensentwicklung Personalabbau als Veränderungsprozess, Seite 1 Herausforderung Personalabbau Erfahrungen...! " Schäden durch

Mehr

WS 2 Wie finde ich die richtigen Mitarbeiter? Professionelle Personaleinstellung & das strukturierte Interview

WS 2 Wie finde ich die richtigen Mitarbeiter? Professionelle Personaleinstellung & das strukturierte Interview WS 2 Wie finde ich die richtigen Mitarbeiter? Professionelle Personaleinstellung & das strukturierte Interview Stefanie Imo Schönfeld Unternehmensberatung & Persönlichkeitsentwicklung 1 Schritte der Personalauswahl

Mehr

Strategisches Kompetenz-Management

Strategisches Kompetenz-Management Diagnostik Training Systeme Strategisches Kompetenz-Management Strategisches Kompetenz-Management wird als ein integriertes, dynamisches System des Personalmanagements verstanden. Es beschreibt die Festlegung

Mehr

5. Motivation in der Praxis

5. Motivation in der Praxis 5. Motivation in der Praxis Zur Auswahl von Motivationsinstrumenten Methode der Motivation Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen Motivationssituation Praktische Motivationsmethoden sind von der Persönlichkeit

Mehr

GENDERGERECHTE PERSONALENTWICKLUNG

GENDERGERECHTE PERSONALENTWICKLUNG GENDERGERECHTE PERSONALENTWICKLUNG Barbara 0660143 DATEN UND FAKTEN Weiterbildungsquote von Frauen 18% der Vollbeschäftigen 9% der Teilzeitbeschäftigten Frauen in Managementpositionen Ca. 30% junior-management

Mehr

Arbeitsbewertung und -gestaltung

Arbeitsbewertung und -gestaltung Arbeitsbewertung und -gestaltung 1 Arbeitsbewertung 11 Zwecke der Arbeitsanalyse 12 Methoden der Arbeitsbewertung 13 Beispiel: Hay-Methode 2 Diskriminierung 21 Beispiel Lohndiskriminierung 22 Organizational

Mehr

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch-

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Die Zukunft von Unternehmen entscheidet sich auf den Personalmärkten. Die Erfolgsfaktoren lauten: Mitarbeiter gewinnen motivieren binden Prof. Dr. Ralf Mertens

Mehr

Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personal-/Mitarbeiterführung

Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personal-/Mitarbeiterführung Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personal-/Mitarbeiterführung Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Ziele und Aufgaben der Mitarbeiterführung

Mehr

Gesunde Arbeitsbedingungen Was Unternehmen tun können

Gesunde Arbeitsbedingungen Was Unternehmen tun können Gesunde Arbeitsbedingungen Was Unternehmen tun können Was sind gesunde Arbeitsbedingungen? Vielfältige Faktoren können an den unterschiedlichsten Arbeitsplätzen zur psychischen Gesundheit von Beschäftigten

Mehr

Betriebliche Persenalwirtschcrft

Betriebliche Persenalwirtschcrft Lehrbücher für Fachwirte und Fachkaufleute 2008 AGI-Information Management Consultants May be used for personal purporses only or by libraries associated to dandelon.com network. Betriebliche Persenalwirtschcrft

Mehr

5. Sitzung: Motivation und Führung F

5. Sitzung: Motivation und Führung F S 12690 Möglichkeiten und Grenzen der Arbeitsmotivation Dr. Ulrike Schraps 5. Sitzung: Motivation und Führung F (I) Ein Aspekt strukturell-systemischer systemischer Führung F zu Demotivationsabbau und

Mehr

Das Mitarbeitergespräch Bedeutung und Aufbau

Das Mitarbeitergespräch Bedeutung und Aufbau Universität Koblenz-Landau Sommersemester 2005 Andreas Hart 1 Bedeutung In der betriebswirtschaftlichen Literatur spielen sogenannte weiche Faktoren wie z.b. Team- oder Führungskompetenz im Rahmen des

Mehr

Übungsaufgaben zum Lerntransfer. Personalmanagement

Übungsaufgaben zum Lerntransfer. Personalmanagement Übungsaufgaben zum Lerntransfer 1. Definieren Sie den Begriff der Personalwirtschaft und gehen Sie hierbei auch auf die Ziele der Personalwirtschaft ein. Copyright by carriere & more, private Akademie,

Mehr

Personalmarketing für Kommunen im demografischen Wandel

Personalmarketing für Kommunen im demografischen Wandel Personalmarketing für Kommunen im demografischen Wandel Kommunalseminar der INTECON in Melle am 20.01.2010 Ausgangsthese Der Demografie Lücke begegnen Auswirkungen des demografischen Wandels Kernaufgaben

Mehr

Das Mitarbeitergespräch ist

Das Mitarbeitergespräch ist Das Mitarbeitergespräch ist ein Dialoggespräch ein Informationsaustausch zielorientiert min. einmal im Jahr zu führen keine Leistungsbeurteilung! kein Instrument der Entgeltpolitik! kein eigenständiges

Mehr

Personalmanagement: Übungsserie I

Personalmanagement: Übungsserie I Thema Dokumentart Personalmanagement: Übungsserie I Lösungen Theorie im Buch "Integrale Betriebswirtschaftslehre" Teil: D2 Personalmanagement Personalmanagement: Übungsserie I Aufgabe 1 Arbeit und Wissen

Mehr

Qualitätsmanagement und Personalentwicklung

Qualitätsmanagement und Personalentwicklung 1 Qualitätsmanagement und Personalentwicklung 2 Was leisten für die Zukunftsfähigkeit diakonischer Unternehmen? Qualitätsmanagement: Ausrichtung der Organisation an den Erwartungen der Kunden Sicherstellung

Mehr

Mitarbeiter und ihre Leistungen richtig beurteilen

Mitarbeiter und ihre Leistungen richtig beurteilen Mitarbeiter und ihre Leistungen richtig beurteilen Immer, wenn Menschen aufeinandertreffen, findet eine Beurteilung statt. Dabei gründet sich unsere Meinung über Andere oft auf den ersten Eindruck. In

Mehr

Leistungsabhängige Entgelddifferenzierung durch Leistungsbewertung

Leistungsabhängige Entgelddifferenzierung durch Leistungsbewertung Entlohnung und Bewertung von Arbeitnehmern Anforderungsbewertung wird unterteilt in: Arbeitsbewertung Leistungsbewertung Genfer Schema: Arbeitsbewertung Anforderungsarten Können Verantwortung Belastung

Mehr

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung?

Personalentwicklung. Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung Was ist Personalentwicklung? Personalentwicklung ist die planmäßige, zielgerichtete Veränderung von Qualifikationen. Sie verfolgt das Ziel, künftigen Anforderungen im Unternehmen gerecht

Mehr

1. Allgemeiner Ablaufplan für Mitarbeiterbefragungen. Legen Sie den Untersuchungsgegenstand fest und definieren Sie das Ziel

1. Allgemeiner Ablaufplan für Mitarbeiterbefragungen. Legen Sie den Untersuchungsgegenstand fest und definieren Sie das Ziel InformationsZentrum für die Wirtschaft Service für Leser der IZW-Beratungsbriefe Checkliste für Mitarbeiterbefragungen 1. Allgemeiner Ablaufplan für Mitarbeiterbefragungen Vorbereitungsphase: Legen Sie

Mehr

Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personaleinsatz und Gestaltung der Einsatzbedingungen

Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personaleinsatz und Gestaltung der Einsatzbedingungen Modul: Betriebswirtschaftslehre BWL 1 A Veranstaltungsteil: Personal Themenbereich: Personaleinsatz und Gestaltung der Einsatzbedingungen Fachhochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaft Ziele und Aufgaben

Mehr

1 Einleitung. Wir erleichtern Ihnen den Überblick durch den logischen Aufbau des Buches von der Einstellung bis zur Entlassung:

1 Einleitung. Wir erleichtern Ihnen den Überblick durch den logischen Aufbau des Buches von der Einstellung bis zur Entlassung: 1 Einleitung Das ist ein Handbuch, von dem wir uns wünschen, dass Sie es nicht nur häufig in die Hand nehmen, sondern auch kritisch lesen. Dabei gibt es mindestens zwei Möglichkeiten der Lektüre: Sie können

Mehr

Programm zur Integration neuer Mitarbeiter

Programm zur Integration neuer Mitarbeiter > Der Zweck und Ihr Nutzen Mit der Unterzeichnung des Arbeitsvertrages und dem gleichzeitigen Abschluss des Personalgewinnungsprozesses beginnt die Führung des neuen Mitarbeiters. Auch wenn der eigentliche

Mehr

Outplacement / Trennungsmanagement. Gedankenanstöße in Form einer Checkliste

Outplacement / Trennungsmanagement. Gedankenanstöße in Form einer Checkliste Outplacement / Trennungsmanagement Gedankenanstöße in Form einer Checkliste Entscheidend bei der Trennung von Mitarbeitern ist die Wirkung auf die Mitarbeiter - auf die Mitarbeiter, die gehen, und auf

Mehr

Auswertung der Mitarbeiterbefragung für die

Auswertung der Mitarbeiterbefragung für die Auswertung der Mitarbeiterbefragung für die Beispiel GmbH Köln, Juni 2009 Inhaltsverzeichnis I. Consulimus Informationen zur Durchführung II. Consulimus Ergebnisse 1. Arbeitsinhalt 2. Arbeitsbedingungen

Mehr

Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Personalmarketing und strategische Personalentwicklung

Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Personalmarketing und strategische Personalentwicklung Die Management- und Unternehmensberatung der Gesundheits- und Sozialwirtschaft Woher nehmen, wenn nicht stehlen? Personalmarketing und strategische Personalentwicklung Fachtagung Wertvoll wie nie zuvor

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

TÜV SÜD Personalberatung Strategische Personalentwicklung für Ihre Zukunft

TÜV SÜD Personalberatung Strategische Personalentwicklung für Ihre Zukunft TÜV SÜD Personalberatung Strategische Personalentwicklung für Ihre Zukunft Unser Leistungsspektrum Recruitment Development Nachhaltige Unterstützung durch Beratung, Vermittlung, Qualifizierung und Coaching

Mehr

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management

Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Diagnostik Training Systeme Personalentwicklungskonzepte / Talent Management Das Talent Management beschreibt einen Prozess mit Hilfe dessen sichergestellt wird, dass der Organisation langfristig geeignete

Mehr

Kritische Beurteilung des geplanten Personalmanagement-Systems der REWE-Handelsgruppe - Fallstudie II -

Kritische Beurteilung des geplanten Personalmanagement-Systems der REWE-Handelsgruppe - Fallstudie II - Praxisseminar Personalmanagement Kritische Beurteilung des geplanten Personalmanagement-Systems der REWE-Handelsgruppe - Fallstudie II - Münster, 21. Juni 2005 : Inge Arndt Christine Klein Katja Kröll

Mehr

INFORMATIONSMATERIAL. Ausbildung zum

INFORMATIONSMATERIAL. Ausbildung zum INFORMATIONSMATERIAL Ausbildung zum! Human Resources Professional Der 2coach-Ausbildungsgang für individuelle Qualifizierungen für spezielle Kompetenzen und Fähigkeiten im Bereich der Personalentwicklung

Mehr

Fachtagung Donnerstag, 25. April 2013, Au Premier, Zürich. Gemeinsamkeiten und Unterschiede Erkenntnisse aus unseren Projekten

Fachtagung Donnerstag, 25. April 2013, Au Premier, Zürich. Gemeinsamkeiten und Unterschiede Erkenntnisse aus unseren Projekten Fachtagung Donnerstag, 25. April 2013, Au Premier, Zürich Gemeinsamkeiten und Unterschiede Erkenntnisse aus unseren Projekten Erkenntnisse aus unseren Projekten Qualitative Analyse der Strategien von acht

Mehr

EBC*L STUFE C. Lernzielkatalog. International Centre of EBC*L. Approbiert vom Kuratorium Wirtschaftskompetenz für Europa e.v.

EBC*L STUFE C. Lernzielkatalog. International Centre of EBC*L. Approbiert vom Kuratorium Wirtschaftskompetenz für Europa e.v. EBC*L STUFE C Lernzielkatalog International Centre of EBC*L Aichholzgasse 6 A-1120 Wien Fon: +43-1-813 997 745 office@ebcl.eu www.ebcl.eu Approbiert vom Kuratorium Wirtschaftskompetenz für Europa e.v.

Mehr

Selbstmanagement und marketing am Arbeitsmarkt- Die drei W s- Wege zur erfolgreichen Arbeitsplatzsuche

Selbstmanagement und marketing am Arbeitsmarkt- Die drei W s- Wege zur erfolgreichen Arbeitsplatzsuche Selbstmanagement und marketing am Arbeitsmarkt- Die drei W s- Wege zur erfolgreichen Arbeitsplatzsuche 1. Wie sehe ich mich? 2. Wie finde ich Möglichkeiten? 3. Wie überzeuge ich? 1 Die Wirtschafts- und

Mehr

Menschen bewegen, Werte schaffen

Menschen bewegen, Werte schaffen Menschen bewegen, Werte schaffen Partner für ganzheitliches Personalmanagement! Unsere Beratungsprodukt - Systemisches Outplacement - Bad Vilbel, den 24.11.2008 Inhalt 1. Unser Outplacement-Verständnis

Mehr

COMPRO+ Wie funktioniert Personalentwicklung. Stellen Kompetenzen Ziele (MbO) Entwicklung. Stellenbeschreibung

COMPRO+ Wie funktioniert Personalentwicklung. Stellen Kompetenzen Ziele (MbO) Entwicklung. Stellenbeschreibung Wie funktioniert Personalentwicklung Stellen Kompetenzen Ziele (MbO) Entwicklung Stellenbeschreibung Anforderungen Funktionen Verantwortungen Ausschreibung Rekrutierung Assessments Interviews Einstellung

Mehr

Lehrstuhl BWL II Justus-Liebig-Universität Gießen. Personalmanagement. Arbeitsbuch in Übersichtsdarstellungen, mit Diskussionsfragen und Fallstudien

Lehrstuhl BWL II Justus-Liebig-Universität Gießen. Personalmanagement. Arbeitsbuch in Übersichtsdarstellungen, mit Diskussionsfragen und Fallstudien Justus-Liebig-Universität Gießen Herausgegeben von Wilfried Krüger Personalmanagement Arbeitsbuch in Übersichtsdarstellungen, mit Diskussionsfragen und Fallstudien 4., verbesserte und überarbeitete Auflage

Mehr

W2 PERSONALMANAGEMENT

W2 PERSONALMANAGEMENT W2 PERSONALMANAGEMENT Mit dem Unterrichten der nachfolgend aufgeführten Leistungsziele müssen in diesem Kompetenzbereich auch folgende MSS-Kompetenzen gefördert werden: Problemlösung, qualitätsorientiertes

Mehr

Der psychologische Vertrag im transformationalen Wandel

Der psychologische Vertrag im transformationalen Wandel Workshop Ältere Arbeitnehmer im beruflichen Veränderungsprozess Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Kompetenz erhalten und entwickeln Dortmund, 18.06.2010 Dr. Beatrix Behrens, Bundesagentur für Arbeit,

Mehr