Papiere. Praxis. Leitfaden für ein flexibilitätsorientiertes Personalmanagement. PraxisPapier 2/2009 Bearbeitung: Dr.

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1 Papiere Praxis Leitfaden für ein flexibilitätsorientiertes Personalmanagement PraxisPapier 2/2009 Bearbeitung: Dr. Sascha Armutat Herausgegeben von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v., Düsseldorf ISSN

2 ISSN Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. Niederkasseler Lohweg Düsseldorf Leiter Forschung & Themen Dr. Sascha Armutat Fon Fax

3 Inhaltsverzeichnis 1 DieWirtschaftskriseausSichtdesPersonalmanagements FlexibilitätsorientiertesPersonalmanagement VierPhasendesflexibilitätsorientiertenKrisenmanagements OrganisatorischeVorbereitungen:BildungeinesKrisenstabes Analysephase BewertungderexternenEinflussfaktoren BestandsaufnahmeUnternehmenssituation Bewertungderexistierendenflexibilitätsorientierten Personalmaßnahmen Planungsphase Zieleidentifizieren EntwicklungeinesMaßnahmenplans KonzeptioneinesControllingsystems EntwicklungeinesKommunikationsplans Umsetzungsphase WegeausderaktuellenKrise Abbildungsverzeichnis Literatur DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

4 1 DieWirtschaftskriseausSichtdesPersonalmanagements Die Finanzkrise hat die Wirtschaft erreicht. Die deutsche Wirtschaftsleistungistauchim viertenquartal2008 unddamitzum drittenmalinfolge deutlichzurückgegangen:dasbruttoinlandsprodukt (BIP)warum2,1ProzentniedrigeralsimVorquartal.Starkbetroffenist lauteinerkurzumfragederdgfpunterihrenmitgliedsunternehmenim Dezember bislangallerdingserstjedesdritteunternehmen.doch schon52prozentderbefragtenrechnendamit,dassihrunternehmendie WirtschaftskriseimnächstenhalbenJahrsehrstarkoderziemlichstark spürenwird.lediglich15prozentwagendieoptimistischeprognose,dass sich die Wirtschaftskrise in den kommenden Monaten kaum auf ihr Unternehmen auswirken wird. Insgesamt erwarten die Befragungsteilnehmeraber,dassdieKriseimerstenHalbjahr2009stärker umsichgreifenwird. Wie stark wirkt sich die aktuelle Wirtschaftskrise bereits heute auf Ihr Unternehmen aus und wie stark wird sie sich voraussichtlich im ersten Halbjahr 2009 auswirken? heute (n=98) Prognose 1. Halbjahr 2009 (n=99) sehr stark ziemlich stark mittelmäßig kaum gar nicht weiß nicht % Abb.1: EinschätzungenzurWirtschaftskrise Was bedeutet dies für das Personalmanagement? Schon jetzt ist vorauszusehen,dassdiewirtschaftskriseeineanpassungderpersonellen Kapazitäten erforderlich machen wird: 82 Prozent der befragten 1 Zu der OnlineBefragung waren 708 verantwortliche Personalmanager aus DGFP Mitgliedsunternehmen eingeladen worden. 100 Personalmanager haben an der Befragung teilgenommen (14 Prozent). Unter den Befragungsteilnehmern sind Personalmanager aus kleinen, mittlerenundgroßenunternehmen(24prozentunter500mitarbeiter;20prozent500bisunter1.000 Mitarbeiter;37Prozent1.000bisunter5.000Mitarbeiter;18Prozentab5.000Mitarbeiter).DGFP(2008): Kurzgefragt:IhreMeinungzurWirtschaftskrise.http://www.dgfp.de/de/content/articles/kurzgefragt ihremeinungzurwirtschaftskrise1070/(zugriffam ). 4 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

5 Personalmanager 2 gehen davon aus, dass sie Personalmaßnahmen ergreifenmüssen. Als Krisenreaktion setzen sie einerseits auf den Abbau von Überstunden(unddieNutzungvonArbeitszeitkonten)undandererseits auf eine Begrenzung des Personalbestands durch Nichtverlängerung befristeterarbeitsverträgesowiedurcheinstellungsstopp mehralsdie Hälfte der befragten Personalmanager ziehen diese Maßnahmen in Betracht. Immerhin 39 Prozent denken darüber nach, bestehende Zeit arbeitsverträge nicht zu verlängern oder zu kündigen. Stammpersonal abzubauen, können sich allerdings nur wenige Personalmanager vorstellen: Aufhebungsverträge werden von 21 Prozent als potenzielle Maßnahmegenannt, Altersteilzeit von 18 Prozent und betriebsbedingte Kündigungen nur von 13 Prozent. Auch eine Kürzung freiwilliger SozialleistungenoderSonderzahlungenkommtlediglichfür9Prozentder befragtenpersonalmanagerinfrage. Mit welchen Personalmaßnahmen wird Ihr Unternehmen voraussichtlich auf die Wirtschaftskrise reagieren? (Mehrfachnennungen; n=100) Abbau von Überstunden Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge Einstellungsstopp Einsatz von Arbeitszeitkonten 47 Kündigung/Nichtverlängerung bestehender Zeitarbeitsverträge Kurzarbeit Neueinstellungen nur befristet 25 Zw angsurlaub Versetzungen Aufhebungsverträge Altersteilzeit 18 Betriebsbedingte Kündigungen Kürzung freiwilliger Sozialleistungen/ Sonderzahlungen Andere Personalmaßnahmen Wir werden voraussichtlich keine Personalmaßnahmen ergreifen müssen % Abb.2: ReaktionendesPersonalmanagementsaufdie Wirtschaftskrise Dieses Stimmungsbild zeigt, wie wichtig es ist, Konzepte für ein vorausschauendespersonalmanagementzuentwickeln,dasnichtnurhilft, die aktuelle Krise zu überstehen, sondern auch die folgenden Entwicklungen mit bedenkt. Denn schon in den letzten Jahren wurde immer wieder deutlich, wie schnell und in welchem Ausmaß sich die PersonalbedarfeeinzelnerUnternehmenundBranchenverändernkönnen. 2UmdieLesbarkeitzuverbessern,wurdeaufeinegeschlechtsspezifischeDifferenzierungbeiden FunktionsundPositionsbezeichnungenverzichtet. 5 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

6 Unternehmen stehen nicht erst in der Krise unter einem permanentenanpassungsdruck:siemüssensichschnellaufveränderte rechtliche, gesellschaftliche, technologische und wirtschaftliche Rahmenbedingungeneinstellen.HinsichtlichderpersonellenKapazitäten kann der Anpassungsdruck aus zwei Richtungen kommen: Steigt die Nachfrage nach den Produkten und Dienstleistungen, dann muss ein größeres Arbeitsvolumen bewältigt werden. Es kommt zu einem PersonalaufbauSzenario. Sinkt hingegen die Nachfrage nach den LeistungendesUnternehmens,dannentstehtKostendruck,der(personelle) Restrukturierungsmaßnahmen fordert und zu einem Personalabbau Szenarioführt. Leitgedanke der folgenden Überlegungen ist, dass ein flexibilitätsorientiertespersonalmanagementunternehmendabeihelfenkann, mit dem permanenten Anpassungsdruck besser umzugehen dies gilt nichtnur,aberinsbesondereinzeitenderkrise.hierfürsindzweiideen zentral:erstenslässtsichderanpassungsdruckhinsichtlichseinerstärke undintensitätnachphasendifferenzieren.zweitensgebendiephaseneinen Hinweis darauf,welcheinstrumente eines flexibilitätsorientierten Perso nalmanagementsfürdenumgangmitdemanpassungsdruckzuwelchem Zeitpunktbesondersgeeigneterscheinen. 6 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

7 2 FlexibilitätsorientiertesPersonalmanagement ErfolgskritischfüreinflexibilitätsorientiertesPersonalmanagementistein Denken in Phasen. Der Anpassungsdruck sowohl in Richtung Personalabbau als auch in Richtung Personalaufbau wird von der Unternehmensführung in unterschiedlicher Intensität wahrgenommen. TypischerweisesteigertsichdieIntensitätimZeitablauf,sodassmanvon einer Eskalation des Anpassungsdrucks sprechen kann. Aus Unternehmenssichtistesalsonotwendig,diemomentaneEskalationsstufe einzuschätzen. Hierfür lassen sich drei vereinfachende Faustformeln aufstellen: JegrößerdertatsächlicheUnterschiedzwischenbenötigterund vorhandenerpersonalkapazitätist,umsogrößeristderdruck zurpersonellenanpassung. JeaussichtslosereinepositivwirkendezukünftigeNachfrage oder Angebotssteigerung ist, umso größer ist der AnpassungsdruckhinsichtlichderpersonellenKapazitäten. JelängerdiepersonellenÜberoderUnterkapazitätenbereits bestehen,umsogrößeristderdruckzuranpassung. DieEskalationvonpersonellenÜberoderUnterkapazitätenentwickelt sichmeiststufenweise.allerdingssinddamitentwicklungssprünge,die eine unvermittelte Eskalation des Anpassungsdrucks bewirken, nicht ausgeschlossen. Vereinfachend lassen sich mehrere Eskalationsphasen voneinanderunterscheiden,diekennzeichnendsindfürunterschiedliche IntensitätendesVeränderungsdrucks.WiedieseEskalationimEinzelnen aussieht,wirddeutlich,wennmansicheinentwicklungsszenarioimdetail anschaut(sieheabbildung3). 7 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

8 Eskalation Krisenphase Wachstumsphase Eskalation Deeskalation Deeskalation Bedrohungsphase Gesundungsphase Normalphase Entspannungsphase Boomphase Deeskalation Deeskalation Eskalation Eskalation Stagnationsphase Überlastungsphase Abb.3: PhasenderUnternehmensentwicklung 3 ImRahmeneinesPersonalabbauSzenariosgehtdieNachfragenachden Leistungen des Unternehmens zurück und personelle Überkapazitäten entstehen. Das Ziel der Wirtschaftlichkeit rückt für das Unternehmen immerweiterindieferne.derphasenverlaufentwickeltsichmodellhaft wiefolgt: Normalphase:DasUnternehmenarbeitetmitpositiverAuftragslageund angemessenen Kapazitäten. Es besteht kein akuter wirtschaftlicher Druck. Die Mitarbeiter erledigen routiniert, unaufgeregt und ohne ZukunftssorgenihreAufgaben. Stagnationsphase: Das Unternehmen arbeitet mit einer stagnierenden Auftragslage,erstePersonalüberkapazitätenzeichnensichab.Durch leichteumsatzeinbußenwirddasverhältnisvonpersonalkostenzum Umsatzschlechter.ZwarkanndiePersonalausstattungnochfinanziert werden, aber es ist abzusehen, dass es langfristig zu Finanzierungsschwierigkeitenkommenwird. Bedrohungsphase: Das Unternehmen arbeitet mit einer rückgängigen Auftragslage, es gibt deutliche Personalüberkapazitäten. Der zunehmende Umsatzrückgang und das klare Missverhältnis von UmsatzundKostenzwingendasManagement unddamitauchdie 3DGFP(2006),S DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

9 Personalverantwortlichen zumsofortigenhandeln.derbelegschaft werden die Gefährdung des Unternehmens und ihrer Arbeitsplätze bewusst. Krisenphase: Das Unternehmen verzeichnet drastische AuftragseinbrücheaufunbestimmteZeit.DiePersonalüberkapazitäten sind so hoch, dass die Unternehmenstätigkeit kurzfristig gefährdet wird.sofortigeeinschneidendemaßnahmenuntergroßemzeitdruck sindinallenbereichennotwendig.zukunftsangstistdasdominierende GefühlinderBelegschaft. Gesundungsphase:DasUnternehmenschlägteinenVerbesserungskurs ein.dieumsätzesteigenunddiekostenwerdenwiedersteuerbar.da mitdeutetsicheinetrendwendean,durchdiedasunternehmendie Stagnations,dieBedrohungsoderdieKrisenphasehintersichlassen kann. Die Unsicherheit der Belegschaft wechselt langsam in eine Überzeugung,dassmanesgeschaffthat. Ähnlich, wenn auch in anderer Richtung, kann die Entwicklung beim PersonalaufbauSzenario eskalieren: Wenn die Nachfrage nach den Produkten eines Unternehmens größer ist als das Angebot, wird die Produktiongesteigert,undesentstehenpersonelleUnterkapazitäten.In diesempersonalaufbauszenariolassensichnebenderobenbeschriebenen NormalphaseebenfallsvierEskalationsphasenunterscheiden:eineWachs tumsphase, die in eine Boomphase übergeht, und schließlich ein Überlastungsphase,diedanndurcheineÜbergangsphaseabgelöstwird. ZieldesflexibilitätsorientiertenPersonalmanagementsistesnun, dafürzusorgen,dassdiebeschriebeneeskalationverlangsamtbzw.nach Möglichkeitsogarverhindertwird.DafürmüssenInstrumenteeingesetzt werden, die durch eine frühzeitige, schnelle und wesentliche Flexibilisierung von Kapazitäten, Entgelt und Qualifikationen eine VerbesserungderUnternehmenssituationbewirken(Deeskalation). Die flexibilitätsorientierten Instrumente sind die Stellhebel des Personalmanagements, um Einfluss auf die Unternehmensentwicklung unddamitdenanpassungsdruckzunehmen.dieinstrumentelassensich nach ihrer Wirkungsrichtung differenzieren: Manche Instrumente unterstützeneineflexibilisierungderkapazitätendadurch,dasssiesich aufdieanzahldermitarbeiterundderenarbeitszeitauswirken.andere helfendabei,dieentgelthöheunddieanzahlderentgeltbestandteilezu regulieren und bewirken damit eine Entgeltflexibilisierung. Eine dritte Gruppe von Instrumenten beschäftigt sich mit der Veränderung von QualifikationenderMitarbeiterimSineeinerQualifikationsflexibilisierung. 9 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

10 EskommtnunbeimflexibilitätsorientiertenPersonalmanagement darauf an, diese Instrumente frühzeitig zu implementieren, phasenspezifisch zur Anwendung zu bringen und ihren Einsatz durch intensive Kommunikationsmaßnahmen zu begleiten. Dafür ist ein schlüssigesstrategischesgesamtkonzeptnotwendig,dasdieinternen(z.b. Unternehmensstrukturen, kultur, Stakeholder) und externen Einflussfaktoren(z.B.rechtlicherRahmen,Wettbewerber)berücksichtigt unddieflexibilisierungsmaßnahmenaufdieseabstimmt. 10 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

11 3 VierPhasendesflexibilitätsorientiertenKrisenmanagements Die Deeskalationsstrategie des flexibilitätsorientierten Personalmanagements erfordert ein strukturiertes, systematisches Vorgehen,dasdieGrundregelndesProjektmanagementszurAnwendung bringt. Der Ablauf des Krisenmanagements lässt sich in vier Phasen unterteilen(sieheabbildung4). 1. Organisatorische Vorbereitung Krisenstab bilden und Projekt organisieren 2. Analysephase Externe Einflüsse analysieren Unternehmenssituation analysieren Existierende Personalmaßnahmen analysieren Ziele identifizieren 3. Planungsphase Maßnahmenplan entwickeln Controllingkonzept entwickeln Kommunikationskonzept entwickeln 4. Umsetzungsphase Maßnahmen umsetzen Kontinuierliches Controlling Abb.4: PhasenmodelldesKrisenmanagements Der erste Schritt betrifft dieorganisatorischenvorbereitungen und damit insbesondere die Bildung eines Krisenstabes. Vordringlichste Aufgabe dieses Gremiums ist es, eine umfassende und gründliche BestandsaufnahmederaktuellenUnternehmenssituationzuerstellen.Nach dieseranalysephasetrittdaskrisenmanagementindieplanungsphase.hier giltes,zielezuidentifizierenundeinenmaßnahmenkatalogzuentwickeln, mithilfe dessen diese Ziele erreicht werden sollen. Begleitend wird ein Kommunikationskonzepterarbeitet,welchesdasgeplanteVorgehenallen BeteiligtenundBetroffenentransparent,nachvollziehbarundvollständig erläutert. Die Entwicklung eines Controllingkonzepts dient der UnterstützungderEntscheidungsfindungbeiderWahlderMaßnahmen und der Definition der erreichbaren Ziele einerseits und der Er folgskontrolle der umgesetzten Maßnahmen andererseits. In der anschließenden Umsetzungsphase werden die Elemente des Maßnahmenplansimplementiert.BegleitendwirddieKommunikationder MaßnahmenmitdeninternenundexternenAdressatenrealisiertundin 11 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

12 einem Controllingprozess die Zielerreichung regelmäßig überprüft. GegebenenfallserfolgteineAnpassungderInstrumente. 3.1 OrganisatorischeVorbereitungen:BildungeinesKrisenstabes Beim Umgang mit der Krise gelten die Grundregeln des Projektmanagements. Erstes Ziel ist dabei die Errichtung einer ProjektorganisationmitderEtablierungeines KrisenstabesHR.Dieser sollte als interdisziplinäres Gremium etabliert werden, möglichst zusammengesetzt aus Vertretern der Linie, der Unternehmenskommunikation und des Controllings. Geführt wird der KrisenstabdurchdenoberstenPersonalverantwortlichen. Als Steuerkreis hat der Krisenstab zur Aufgabe, das übergeordnete Krisenkonzept zu entwickelt, die Implementierung des Konzeptes zu lenken und die Umsetzung und die Zielerreichung zu überprüfen.wesentlicheerfolgsbedingungistdabeidieengeanbindung deskrisenstabsandieunternehmensführung. 3.2 Analysephase DochvorderPlanungundUmsetzungvonMaßnahmenliegtdieAnalyse der Unternehmenssituation. Hier lässt sich zwischen der externen, der internenanalyseundder AnalysederMaßnahmenunterscheiden.Die Analyse externer Faktoren betrifft die strategisch relevanten Umfeldfaktoren, wie zum Beispiel das wirtschaftliche Umfeld und die Märkte,dieBranchenentwicklungunddenWettbewerb.Eineflexibilitäts orientierte Situationsanalyse der internen Faktoren (Führungssystem, Organisation,Personalstand,Qualifikationsniveaus,Unternehmenskultur, Controlling etc.) dient der Identifikation der aktuellen Unternehmenssituation. Analysiert werden sollten auch verschiedene EntwicklungsmöglichkeitendesUnternehmens.EineSammlung,Analyse undbewertungbestehendermaßnahmenrundendiebestandsaufnahme ab BewertungderexternenEinflussfaktoren Die Analyse der aktuellen Unternehmenssituation beginnt mit der Bestandsaufnahme externer Einflussfaktoren und der Bewertung ihrer Relevanz für die Stabilität und Entwicklungsmöglichkeiten des 12 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

13 Unternehmens. Das wirtschaftliche Umfeld (lokal, regional, national, international),dieentwicklungderstrategischrelevantenmärkteundder eigenenbranche,dieaktuellekonkurrenzsituationammarktsinddabei die wesentlichen zu berücksichtigenden Faktoren. Die relevanten EinflussfaktorensindzuidentifizierenundhinsichtlichihresEinflussesauf die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sowie ihrer Beständigkeit einzuschätzen. Eingeordnet in ein entsprechend aufgebautes Portfolio lassensichnundieeinflussfaktorenmitderhöchstenrelevanzbestimmen (sieheabbildung5) Beständigkeit des Einflussfaktors sehr groß berücksichtigen sofort berücksichtigen Einfluss auf die Überlebensfähigkeit des Unternehmens vernachlässigen beobachten sehr gering sehr gering sehr groß Abb.5: AnalyseexternerEinflussfaktoren JenachZuordnungundDringlichkeitwerdendieidentifiziertenrelevanten EinflussfaktorenbeiderErstellungdesMaßnahmenkatalogsberücksichtigt BestandsaufnahmeUnternehmenssituation Ein weiteres, hilfreiches Instrument zur Bestandsaufnahme bietet die ÜberprüfungderSituationanhandeinerstandardisiertenCheckliste. 4 Sie unterstütztdieselbsteinschätzungderunternehmenssituation,indemsie wesentliche Indikatoren zusammenfasst. Voraussetzung für die Bearbeitung der Checkliste ist die Erschließung sowohl unterneh mensinterneralsauchexternerinformationsquellen.unternehmensinterne 4Vgl.hierzuauchDGFP(2006),S.51ff. 13 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

14 Daten liefert in der Regel das interne Controllingsystem. UnternehmensexterneDatenwiezumBeispielzumWirtschaftsklima,zu MarktundPreisentwicklungenoderderKonjunkturentwicklungwerden regelmäßig im Wirtschaftsteil überregionaler Zeitungen, in Wirtschaftsfachmagazinen oder vom Statistischen Bundesamt veröffentlicht. Diese Informationen können den Krisenstab bei seiner Einschätzung unterstützen, wie es um die wirtschaftliche Situation des Unternehmens bestellt ist und wie das wirtschaftliche Umfeld voraussichtlichdieweitereunternehmensentwicklungbeeinflussenwird. Checkliste:Unternehmenssituation X BittekreuzenSiean,welcheAussageambestenaufIhrUnternehmen zutrifft! WieverhältsichdieAuftragslageIhresUnternehmenszuden Personalkapazitäten? EsgibteinepositiveAuftragslageundangemesseneKapazitäten. A EsgibteinestagnierendeAuftragslage,nochohne Personalüberkapazitäten. B EsgibteinerückgängigeAuftragslageundPersonalüberkapazitäten. C EsgibtdrastischeAuftragseinbrücheundExistenzgefährdende Personalüberkapazitäten. D EsgibteinewachsendeAuftragslageundangemesseneKapazitäten. E EsgibteinestarkwachsendeAuftragslagemitschwachen Unterkapazitäten. F EsgibteinesehrstarkwachsendeAuftragslageunddeutliche Unterkapazitäten. G WieschätzenSiedasVerhältnisvonUmsatzundPersonalkostenein? DieRelationUmsatz/PersonalkostenistseitMonatenkonstant. A DieRelationUmsatz/PersonalkostenhatsichindenletztenMonatenleicht verschlechtert. B DieRelationUmsatz/PersonalkostenhatsichindenletztenMonatenklar verschlechtert. C 14 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

15 Checkliste:Unternehmenssituation X BittekreuzenSiean,welcheAussageambestenaufIhrUnternehmen zutrifft! DieRelationUmsatz/PersonalkostenhatsichindenletztenMonaten drastischverschlechtert. D DieRelationUmsatz/PersonalkostenhatsichindenletztenMonatenleicht verbessert. E DieRelationUmsatz/PersonalkostenhatsichindenletztenMonatenklar verbessert. F DieRelationUmsatz/PersonalkostenhatsichindenletztenMonaten deutlichverbessert. G WieentwickeltsichindennächstenMonatendieNachfragenachden ProduktenIhresUnternehmens? DieNachfragebleibtgleich. A DieNachfragenimmtleichtab. B DieNachfragenimmtklarab. C DieNachfragenimmtdrastischab. D DieNachfragenimmtleichtzu. E DieNachfragenimmtklarzu. F DieNachfragenimmtdrastischzu. G WiebeurteilenSiediementaleSituationderMitarbeiterimUnternehmen? Siefühlensichsicherundarbeitenroutiniert. A SiefühlensichsicherundignorierendieVerschlechterungder wirtschaftlichenlage. B SiefühlensichunsicherundbedrohtdurchdieVerschlechterungder wirtschaftlichenlage. C Siefühlensichunsicher;Zukunftsängstesinddominierend. D 15 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

16 Checkliste:Unternehmenssituation X BittekreuzenSiean,welcheAussageambestenaufIhrUnternehmen zutrifft! SiefühlensichsicherundwerdendurchdasWachstummotiviert. E Siefühlensichzunehmendbelastet. F Siefühlensichüberlastet,derKrankenstandsteigtdeutlich. G Abb.6: ChecklistezurAnalysederUnternehmenssituation Die Häufigkeit der als zutreffend identifizierten AntwortBuchstaben gebeneinenersteneindruckdavon,wodasunternehmenaktuellsteht.so signalisiert die Häufung der Buchstaben B und C zum Beispiel eine kritische Situation beim Übergang von einer Stagnations zu einer Bedrohungsphase. A B C D E F G Normal phase Stagna tionsphase Be drohungs phase Krisen phase Wachs tums phase Boom phase Über lastungs phase Abb.7: AuswertungderUnternehmenssituationsanalyse Bewertungderexistierendenflexibilitätsorientierten Personalmaßnahmen Unter Berücksichtigung der vorangegangenen Auswertung der Analyse der aktuellen Unternehmenssituation gilt es nun, die bislang schon ergriffenenmaßnahmeninbezugaufihrenbeitragzurbewältigungder Krise und zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit nach der Krise zu identifizierenundzubewerten. ImerstenSchrittgehtesdarum,sicheinenstrukturiertenÜberblick über die schon bestehenden flexibilitätsorientierten Maßnahmen zu verschaffen.dasunterstützteineinstrumentematrix,dieaufdervertikalen Achse die verschiedenen Flexibilisierungsbereiche aufführt (Kapazitäts/ 16 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

17 Entgelt oder Qualifikationsflexibilisierung) und auf der horizontalen Achse den Charakter der jeweiligen Maßnahme (wiederholbar/abschließend): wiederholbar abschließend Kapazitätsflexibilisierung Numerische Flexibilisierung Arbeitszeitflexibilisierung z.b. befristete Verträge z.b. Arbeitskonten z.b. Aufhebungsvertrag z.b. Kurzarbeit Entgeltflexibilisierung Flexibilisierung Entgelthöhe Flexibilisierung E ntgeltbestandteile z.b. Entgeltumwandlung z.b.. Cafeteria-System z.b. Gehaltsverzicht z.b. Gehaltsveränderung. Qualifikationsflexibilisierung Personaleinsatz E mployabilityförderung z.b. Sabbaticals z.b. Weiterbildung z.b. Änderungskündigung. z.b. Outplacement Abb. 8: Instrumentematrix Im nächsten Schritt geht es darum, die Instrumente hinsichtlich ihres BeitragszurBewältigungderKriseundhinsichtlichihresBeitragsfürdie ZeitnachderKrisezubewerten.EinVierFelderschemamachtdiedadurch erreichtepriorisierunganschaulich: 17 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

18 Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit nach der Krise sehr groß sofort umsetzen sofort umsetzen Beitrag zur Bewältigung der Krise sehr gering sehr gering vernachlässigen abwarten sehr groß Abb. 9: Portfolio zur Analyse der Maßnahmen 3.3 Planungsphase Nach der vollständigen Bewertung der Einflussfaktoren, Bestandsaufnahme der aktuellen Unternehmenssituation und der kritischenwürdigungderbislangergriffenenmaßnahmenbeginntfürden KrisenstabdieeigentlichePlanungsphasemitderAufgabe,zunächstdie ZielederUnternehmensentwicklungzuidentifizieren.Ineinemweiteren Schritt werden in einem abgestuften Maßnahmenplan jene Instrumente vorgeschlagen,mitderenhilfediesezieleerreichtwerdensollen.flankiert werden diese Maßnahmen durch ein Kommunikationskonzept und ein ProgrammzumControllingderImplementierung Zieleidentifizieren ÜbergeordnetesZieldesflexibilitätsorientiertenPersonalmanagementsist es, durch die Kosten und Leistungswirkung gezielt eingesetzter MaßnahmendieUnternehmensentwicklungpositivzubeeinflussen.Dies giltauchundinsbesonderefürkrisenzeiten. In einer Krisenphase ist es darüber hinaus das Ziel, durch die Nutzung eines (möglichst schon in der Normalphase implementierten) 18 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

19 abgestuften Systems von Maßnahmen der Kapazitäts, Entgelt und QualifikationsflexibilisierungdieKapazitätenunddiePersonalkostenzu reduzieren,diefolgenderkrisefürdasunternehmenzumindernund vorbereitendemaßnahmenzueinermöglichenerholungzutreffen. InBoomZeitenistdasZiel,einflexiblesKapazitätswachstummit einerangemessenenpersonalkostensteigerungdurcheingestuftessystem von Maßnahmen der Kapazitäts, Entgelt und Qualifikationsflexibilisierung zu bewältigen, ohne Überkapazitäten aufzubauen. BeideZieleverweisenwechselseitigaufeinander:InderBewälti gungderkrisemussderaufschwung,imaufschwungmussdiekrisebei allenpersonalbewegungenmitberücksichtigtwerden. DasmussbeideraktuellenZielfindungBeachtungfinden.Dabeiist aufkonformitätzudenunternehmensundpersonalzielenzuachten EntwicklungeinesMaßnahmenplans InwelcherPhaseeinInstrumenteinenBeitragzurDeeskalationleisten kann,hängtzunächstvonderwirkungsrichtungdesinstrumentsab.die Wirkungsrichtungen lassen sich in drei Gruppen gliedern: Die erste Gruppe von Instrumenten unterstützt eine Flexibilisierung der Mitarbeiterkapazitäten. Dies kann einerseits durch eine numerische Flexibilisierung geschehen, mit der die Anzahl der Mitarbeiter, beispielsweiseüberzeitarbeit,imunternehmenverändertwerdenkann. Anderseits kann das Ziel durch eine Arbeitszeitflexibilisierung erreicht werden,mitderdieeingebrachtenarbeitszeitenverändertwerden,ohne dasssichdieanzahldermitarbeiterverändert.einezweitegruppevon Instrumenten leistet einen Beitrag zurflexibilisierungdesentgelts, etwa durcheinevariabilisierungdervergütungssummenüberleistungsoder erfolgsorientierte Komponenten. Die dritte Gruppe von Instrumenten fördertdiequalifikationsflexibilisierung.mitarbeiterwerdendurcheinenfle xiblen Personaleinsatz und durch eine gezielte Förderung von Employabilityflexibelinnerhalbundgegebenenfallsauchaußerhalbdes Unternehmenseinsetzbar. InwelcherPhaseeinInstrumenteingesetztwird,hängtzudemvon dergewünschtenwesentlichkeitundschnelligkeitdererzielbarenwirkung ab: Je nach Eskalationsstufe muss ein Instrument die personellen Kapazitäten und Kosten mehr oder weniger stark verändern. Ob die Wesentlichkeit eines Instruments ausreichend ist, muss 19 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

20 unternehmensspezifischentschiedenwerden.sokannbeispielsweiseüber ZeitarbeitundArbeitnehmerüberlassungnurdannschnellundwesentlich eingegriffen werden, wenn tatsächlich großes Flexibilisierungspotenzial aufgebautwurde.dieschnellewirkungvonflexibilitätsinstrumentenist darüber hinaus häufig nur dann gegeben, wenn sie bereits in der Normalphaseangedachtbzw.gelebtwerden:Sokannbeispielsweiseein OutplacementvonMitarbeiternnurdannflexibelgestaltetwerden,wenn dieemployabilitydermitarbeiterlangfristigaufgebautwurde.gleiches giltfüralleinstrumente,diearbeitsvertraglicherundtariflicherregelungen bedürfen. Für eine wirkungsvolle Deeskalation ist die Frühzeitigkeit des Handelns hochrelevant. Dies kann nur eine relativ komplexe, flexibilitätsorientiertepersonalplanunggewährleisten.diesbedeutetaber aucheinezunahmeanplanungsobjekten.somussdiepersonalplanung nicht nur den Bedarf an festangestellten Beschäftigten prognostizieren, sondernbeispielsweiseauchdeneinsatzvonfreelancernunddeneinkauf von Arbeitsleistungen, etwa von Zeitarbeitsfirmen oder anderen Dienstleistungsanbietern,planen.GleichzeitignimmtauchdieAnzahlder Beteiligten an der Personalplanung zu. Die flexibilitätsorientierte PersonalplanungliegtnichtineinerHand.Vielmehrgiltes,sichauchmit vielfältigen Stellen und Entscheidungsträgern auseinanderzusetzen, die z.b.fürdeneinkaufvonexternendienstleistungenzuständigsind,wie etwa zentrale Einkaufsabteilungen, aber auch einzelne Führungskräfte. Insgesamt heißt flexibilitätsorientierte Personalplanung, in einem komplexennetzwerkzuagieren. Vor dem Hintergrund dieser grundsätzlichen Einschätzung der verschiedenenflexibilitätsorientiertenpersonalinstrumentebleibtdiefrage zu klären, in welcher Phase welche Instrumente sinnvollerweise implementiertbzw.angewandtwerden.dabeispieltdasinstrumentdes Vertrages, der zwischen einem Mitarbeiter und einem Unternehmen geschlossen wird, eine zentrale Rolle, um die Umsetzung krisenbewältigender Maßnahmen zu ermöglichen. Bei der Gestaltung dieserverträgesolltenfolgendeüberlegungenberücksichtigungfinden: 5 In der Stagnationsphase und der Wachstumsphase werden Instrumente im Rahmen vertraglicher Öffnungsklauseln und großzügigausgelegtervertragsbestandteilegenutzt. In derbedrohungsphase wie auch in derboomphase werden Instrumente auf der Basis vertraglicher Modifikationen angewendet. 5Vgl.DGFP(2006),S.53ff. 20 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

21 InderKrisenphaseundauchinderÜberlastungsphasekommen Instrumente zur Anwendung, die eine Vertragsauflösung gegebenenfalls mit einer neuerlichen Vertragsbindung voraussetzen. InderGesundungsphaseundinderÜbergangsphasekommen wennüberhaupt InstrumentezumEinsatz,dieeinebefristete Vertragsbindungunterstützen. Ein Beispiel: Das Instrument befristete Arbeitsverträge muss in der Normalphase eingeführt werden. In der Bedrohungsphase kann dieses Instrument eingesetzt werden, um damit bestimmte Verträge nicht zu verlängern;inderwachstumsphasekanndannüberdiefesteinstellung neuermitarbeitermitbefristetenverträgennachgedachtwerden.beider ImplementierungallerInstrumenteistdaraufzuachten,dassschoninder KonstruktionaneinehinreichendeFlexibilisierunggedachtwird. DiefolgendeTabellelistetdieflexibilitätsorientiertenInstrumente der Personalplanung auf, identifiziert den Zeitpunkt ihrer Implementierung und zeigt auf, in welcher Phase diese Instrumente idealerweisezumeinsatzkommensollten. LegendederfolgendenTabelle: X Zeitpunkt,andemdasInstrumenteimplementiertwerdenmuss Zeitpunkt,andemdasInstrumentidealeingesetztwerdenkann Instrument Personal anpassung nachunten Personal anpassung nachoben Normal phase Stagnations phase Bedrohungs phase Krisenphase Gesundungs phase Wachstums phase Boomphase Über lastungsph. Entspan nungsphase Planung Kurzfristige Personaleinsatzplanung LangfristigeSzenario Analyse Mittelfristige Personalbedarfsanalyse/ planung X X X 21 DGFPe.V.PraxisPapiere2/2009ISSN

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