Mitarbeiter im Betrieb. 1. Geschichtliche Entwicklung. Produktionsfaktoren. Menschliche Arbeitsleistung. Betriebliches Vermögen.

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1 Mitarbeiter im Betrieb 1. Geschichtliche Entwicklung Das 19. Jahrhundert, Zeitalter der Industriellen Revolution, war geprägt von Betriebsgrößenwachstum, der Einleitung der Massenproduktion und der zunehmende Arbeitsteilung und mit ihr folgende Spezialisierung. Die menschliche Arbeitskraft galt als ein von der Person losgelöster Produktionsfaktor, der möglichst billig beschafft und so vollständig wie möglich ausgenutzt werden musste. Sie galt zudem als leicht ersetzbar und folglich nicht sehr wertvoll. Im Vordergrund stand somit unternehmerisches Denken, standen Rationalisierung, Produktionsausweitung, Leistung und der wirtschaftliche Einsatz des Kapitals. Hiervon abgeleitet kennen wir noch die klassische Einteilung der Produktionsfaktoren nach Gutenberg, Erich (geb. 1897): Produktionsfaktoren Menschliche Arbeitsleistung Betriebliches Vermögen Ausführende Arbeit Leitende Arbeit Umlaufvermögen Anlagevermögen Die zunehmende Verelendung immer größerer Arbeitermassen führte schließlich zu einer allmählichen Herausbildung eines Klassenbewusstseins. Die ersten freien Gewerkschaften entstand in den Jahren Sie gewannen durch Tarifverträge immer stärkeren Einfluss auf die Arbeitsbedingungen und wurden immer mehr zu anerkannten Vertretern der Arbeitnehmerschaft. Der soziale Aufbruch der Arbeiterschaft wurde schließlich auch durch gesetzliche Maßnahmen des Staates gefördert (Bismarks Sozialgesetzgebung). Mit Beginn des 20. Jhd. wandelte sich die Einstellung des amerikanischen Managements zum Arbeiter insofern, als man vom Produktionsfaktor Konzept abrückte und im Arbeiter ein menschliches Wesen mit Gefühlen und Bedürfnissen erkannte. Mit den zusätzlichen Bemühungen der Unternehmer um seine Mitarbeiter ist aber auch der Wunsch einer zusätzlichen Attraktivität der betrieblichen Erfolgssicherung verbunden gewesen. Und so wurde bald die Ideen der wissenschaftlichen Betriebsführung (= Scientific Management) eingeführt. Als Begründer dieser Scientific Managements ist der amerikanische Ingenieur Frederick W. Taylor zu nennen.. Taylors Ziel war es, von der traditionellen Arbeitsmethode, die dem Arbeiter zuviel an Initiative überlässt, loszukommen. Dem Arbeiter sollte jede Freiheit und geistige Tätigkeit abgenommen werden. Diese neue Form der Arbeitsteilung wurde auch bekannt unter dem Namen Funktionsmeistersystem, was darauf hinweist, dass jede über die reine Exekutivtätigkeit hinausgehende Funktion dem Meister übertragen wurde

2 Eine derartige Vorgehensweise bedurfte einer genauen Erforschung und planmäßige Gestaltung aller Arbeitsabläufe, natürlich zum Nutzen des Unternehmensziels. Die Zeitstudie galt als revolutionierend für die industrielle Arbeit. Man konnte damit erstmals exakte Zeitvorgaben ermitteln und der Kostenrechnung genaue Kalkulationsunterlagen liefern. Auch heute noch haben derartige Arbeitszeitstudien hohen Stellenwert. REFA (= Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e.v.) ist ein technisch-wissenschaftlicher Verband mit gemeinnützigen Zielen, Hauptgeschäftssitz ist in Darmstadt. Ihr Aufgabenbereich ist in der Entwicklung prakikabler Methoden zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und zur Humanisierung der Arbeit zu sehen. Taylor legte seiner Theorie jedoch das Menschenbild eines homo oeconomicus, also einen rein zweckrational handelnden Menschen zugrunde. Er glaubte an einen angeborene Abneigung des Menschens gegenüber der Arbeit, dessen vordringlichstes Interesse die Maximierung seines Einkommens ist. Schon bald nach dem Ersten Weltkrieg verstärkte sich die Überzeugung, dass die Annahmen des Scientific Management einseitig, wenn nicht irrtümlich sei. Diese Erkenntnisse wurden empirisch belegt durch eine Reihe von Untersuchungen während der 30er Jahre, die unter dem Namen Hawthorne-Experimente bei der Western Electric Company (AT&T) bekannt wurden. Ausgang der ursprünglichen Arbeitsstudie war es, eine funktionale Abhängigkeit zwischen Beleuchtungsstärke und Arbeitsleistung festzustellen bzw. wie man durch unterschiedliche Beleuchtungseffekte die Arbeitsleistung der Mitarbeiter steigern konnte. Das Ergebnis dieser Studie war nahezu verblüffend, da keineswegs diese Abhängigkeit festgestellt werden konnte. Vielmehr wurde deutlich, dass für die menschlichen Reaktionen nicht die Variation äußerer Arbeitsbedingungen, sondern die damit verbundene Veränderung der sozialen Bedingungen am Arbeitsplatz Einfluss auf das Arbeitsverhalten nahmen. Diese gewonnene Erkenntnis führte schließlich zu einer völligen Revision des Bildes vom arbeitenden Menschen. Der homo oeconomicus wurde durch den social man abgelöst. Begründer dieses veränderten Menschenbildes war Eton Mayo und löste damit den Scientific Management-Ansatz durch die Human-Relations-Bewegung ab. Hauptziel der Human-Relation-Bewegung war die Steigerung der Zufriedenheit der Arbeiter durch die Verbesserung der zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter wurde so als Voraussetzung und Bestimmungsfaktor für die erbrachte Arbeitsleistung angesehen. Mitte der 50er Jahre verstärkte sich die Kritik an der Human Relationsbewegung aufgrund der Überbetonung der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der Herbeiführung einer Scheinharmonie. Sie wurde dann zunehmend vom breiten Strom der Behavioral Sciences (= Verhaltenswissenschaften) abgelöst

3 Zur Realisierung wirtschaftlicher Ziele wird in diesem neuen Ansatz eine ganzheitlichere Sichtweise des Menschens angestrebt und die Entwicklung interpersonaler Kompetenz betont. Im Vordergrund dieser Bewegung stand somit ein humanistisches Bild des Menschens. Bedeutende Vertreter der behavioral Sciences sind Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Abraham Maslow, Chris Argyris, uvam. In ihren Arbeiten stellen sie die Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung und psychologischem Wachstum in den Vordergrund des Interesses. Das neue Bild vom Menschen, der vor allem nach Selbstverwicklichung und Autonomie strebt wird als selfactualizing man bezeichnet. Der zunehmende Wohlstand hat zusammen mit den verbesserten zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz zu einer Schwerpunktverlagerung in der Motivationsstrukur vieler Arbeitnehmer geführt. Anerkennungs- und Statusbedürfnisse, sowie Bedürfnisse nach Persönlichkeitsentfaltung, Verantwortungsübernahme und Partizipation am Entscheidungsprozess wurde für die Mitarbeiter immer wichtiger. Das wachsende Bewusstsein dieser höheren Bedürfnisse hat zu diesem neuerlich revidierten Menschenbild geführt. Der Mensch wird nicht mehr länger als nur ein Gruppenwesen, sondern auch als ein motivierter Mensch gesehen und verstanden. Ende der 50er Jahre erschienen die ersten Arbeiten von humanistischen Managementforschern. Einer der wohl bekannteste Ansätze hierzu lieferte Maslow mit seiner Bedürfnispyramide: Maslow geht davon aus, das Bedürfnisse der übergeordneten Ebene erst dann aktiv werden oder an Bedeutung gewinnen, wenn die Bedürfnisse der unterhalb gelagerten Ebene als befriedigt gesehen werden. Es ist daher wichtig zunächst die unteren vier Defizitebenen vollständig zu aktivieren, bevor großartige Leistungen von den Mitarbeitern erwartet werden können. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Bedürfnis nach Wertschätzung z.b. Anerkennung, Status Soziale Bedürfnisse z.b. Zugehörigkeit, Zuneigung, Liebe Sicherheitsbedürfnisse z.b. Existenzsicherung, Sicherheit am Arbeitsplatz Physiologische Bedürfnisse z.b. Kleidung, Nahrung, Wohnung Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Herzberg hat eine Theorie der Arbeitsmotivation entwickelt, die auf einer empirischen Untersuchung basiert. Er befragte Arbeitnehmer nach Situationen, in denen sie eine hohe Zufriedenheit bzw. hohe Unzufriedenheit verspürten. Als Rückmeldung erhielt er das Ergebnis, dass zur Zufriedenheit v.a. solche Faktoren beitrugen, die in direktem Zusammenhang mit der betrieblichen Tätigkeit des Mitarbeiters standen; also Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstiegs- und Entfaltungsmöglichkeiten. Herzberg bezeichnete diese Faktoren als Motivatoren

4 Zur Unzufriedenheit führten hauptsächlich solche Faktoren, die in keinem direkten Zusammenhang mit der Tätigkeit standen, wie bspw. Bezahlung, Arbeitsplatzbedingungen, Arbeitsplatzsicherheit, Status und Ansehen, Führungsstil der Vorgesetzten, Unternehmenspolitik usw. Er bezeichnete diese als Hygienefaktoren. Er leitete daraus die Erkenntnis ab, dass die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zum einen durch einen bewussten Einsatz Motivatoren gesteigert werden kann. Als konkrete Maßnahme schlug er hierzu Job-Enrichment, also eine Anreicherung des Aufgabenbereichs vor. Die Hygienefaktoren hingegen nehmen die Mitarbeiter als selbstverständlich und gegeben an und führen zu keiner zusätzlichen Erhöhung der Arbeitsleistung. Fehlen sie jedoch oder werden sie als unzureichend wahrgenommen, so sinkt die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter und mit ihr die Arbeitsleistung. Das Management muss daher dafür Sorge tragen, dass das Arbeitsumfeld so gestaltet ist, als die wichtigsten Rahmenbedingungen zur Zufriedenheit der Mitarbeiter vorhanden sind und durch eine zusätzliche sinnvollere Gestaltung des Aufgabenbereichs die Mitarbeiter darüber hinaus motiviert werden. Auch McGregor hat mit seinen 1960 erschienen Werk The Human Siede of Enterprise zur Verbreitung des neuen Menschenbildes beigetragen. Er geht davon aus, dass vor allem das Management, welches die Mitarbeiter lenkt, motiviert und kontrolliert, für die Produktivität von Organisationen verantwortlich ist. Er ist weiters der Ansicht, dass das Handeln eines Großteils des Managements zur damaligen Zeit von Überzeugungen und zeitgemäßen Einstellungen geleitet war. McGregor zeichnete daher zwei grundsätzliche Managerprofile und nannte diese Theorie X und Theorie Y. Die Theorie X besagte, dass der Durchschnittsmensch eine angeborene Abneigung gegenüber Arbeit hat und daher versucht ihr so gut es geht aus dem Wege zu gehen. Der Mitarbeiter zieht auch vor, an der Hand genommen zu werden, möchte sich vor jedweder Verantwortung drücken und ist vor allem auf Sicherheit aus. usw. Führungskräfte, die gemäß dieser Einstellung einen Führungsstil haben, führen ihre Mitarbeiter in Sinne Lenkung und Kontrolle durch Autorität und haben folglich im allgemeinen negative Auswirkung auf die Effizienz der Organisation. Dieser Theorie X stellt McGregor nun die Theorie Y gegenüber, welche genau in die andere Richtung zu interpretieren ist. Dem Durchschnittsmenschen ist die Arbeitsscheue nicht angeboren, er ist geprägt von Selbstdisziplin und bevorzugt Selbstkontrolle; er übernimmt nicht nur gerne Verantwortung, sondern er sucht sogar Entscheidungsherausforderungen. Das zugehörige Organisationsprinzip zu dieser Theorie lautet nicht Autorität, sondern Integration. Integration und Selbstverantwortung führen schließlich dazu, dass das Unternehmen leistungsfähiger und im Erreichen wirtschaftlicher Ziele effizienter wird, indem es die Bedürfnisse und Ziele seiner Mitarbeiter voll mit berücksichtigt. Argyris kommt aus der humanistischen Organisationspsychologie und befasst sich v.a. damit Antworten darauf zu finden, weshalb die Arbeit in Organisationen in psychischer Hinsicht sehr oft für den Mitarbeiter unbefriedigend ist und individuelle Fähigkeiten eher verkümmern

5 Aus seinen Untersuchungen in industriellen Organisationen leitet Argyris einen fundamentalen Antagonismus (= feindlich, gegensätzlich) zwischen den Bedürfnissen, Erwartungen und Interessen des in der Organisation arbeitenden Individuum und dem Organisationssystem und seinen wirtschaftlichen Zielen ab. In seinem 1957 erschienen Werk Personality and Organisation konzentriert er sich dabei intensiv auf die menschliche Persönlichkeit und legt der Organisation die Modellvorstellung des Scientific Management zugrunde. Nachdem Argyris die grundlegenden Eigenschaften des Individuums und der Organisation dargelegt hat, kommt er zu dem Schluss, dass ein gesunder Mensch aufgrund der Anforderungen der formalen Organisation keine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung hat. Die Inkongruenz zwischen Forderungen und Bedürfnissen des Individuums und der Organisation führt zu Frustrationen, Misserfolgen, Kurzzeitperspektiven und Konflikten. Die Organisationsmitglieder reagieren auf diese Zustände unterschiedlich: sie können aus der Organisation austreten, sie arbeiten härter um befördert zu werden, sie benützen Verteidigungsmechanismen, senken ihre Arbeitsstandards, machen Dienst nach Vorschrift und werden desinteressiert. Die Auswirkungen dieser Anpassungsmaßnahmen sind in der Reduktion des Outputs und einer sinkenden Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, in Steigerung von Verschwendung, Absentismus, Krankheit und Fluktuation zu sehen. Argyris ist jedoch der Meinung, dass diese negativen Eigenschaften nicht von Natur aus im Menschen vorhanden sind, sondern durch die formale Organisation entstehen können. Auf die Frage, wie man das negative Anpassungsverhalten des Individuums ändern könnte, schlägt er vor, die formale Organisationsstruktur so zu ändern, dass der Mitarbeiter die Möglichkeit hat aktiver zu sein, unabhängiger zu sein und mehr seine Fähigkeiten zu nutzen. Als konkreten Vorschlag nennt Argyris Job Enlargement und einen durch die Vorgesetzten gelebten partizipativen Führungsstil. Der heute noch weitgehend anerkannte und verbreitete Ansatz zum effizienten und gleichermaßen bedürfnisbefriedigenden Einsatz von Mitarbeitern im Betrieb ist wohl der Gedanke des Human Resource Management (HRM). Seine Wurzeln gehen bis auf den Begründer Raymond E. Miles zurück, welcher sich in seinen Ausführungen stark an die bisherigen anerkannten Personal- und Führungsansätze orientiert. Er ergänzt diese Erkenntnisse mit einer ganzheitlichen Sicht auf das Unternehmen. Er sieht daher die Hauptaufgabe der Manager darin, organisationsbezogene und personenbezogene Faktoren zu einem effektiven (= die richtigen Dinge tun) und effizienten (= die Dinge richtig tun) soziotechnischen System zu integrieren. Zu den integrativen Mechanismen zählt Mildes das Führungsverhalten, die Gestaltung der Organisation, die Gestaltung der Arbeitsaufgaben der Mitarbeiter, gezielte Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeiterentwicklung, Schaffung von Kommunikations- und Kontrollsysteme sowie geeigneter Anreizsysteme

6 2. Aufgaben des Personal- oder Human Ressource Managements Personalmanagement als betrieblicher Teilbereich hat heute die Aufgabe - Mitarbeiter mit den richtigen Qualifikationen (= Fähigkeiten und Fertigkeiten), zur richtigen Zeit und am richtigen (benötigten) Einsatzort bereitzustellen, - die Produktivität der Arbeit zu steigern - die Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter mit den unternehmerischen Zielen zu vereinbaren. Aufgaben des Personalmanagements Personalbeschaffung Personalentwicklung Entgelt- / Anreizpolitik Arbeitsgestaltung Personalfreisetzung In der Praxis gibt es keine einheitliche Regelung, wer die Aufgaben des Personalwesens durchführt. Es ist sinnvoll sich dabei die Unternehmensgröße anzuschauen. In Kleinbetrieben werden die Aufgaben des Personalwesens idr durch den Betriebsinhaber wahrgenommen oder ist in der allgemeinen Verwaltung integriert. In Mittel- oder Großbetrieben ist es durchaus üblich, dass die Aufgaben des Personalwesen von eigenen Personalabteilungen mit einem Personalleiter an der Spitze getragen wird oder dieser sogar Mitglied der Geschäftsführung ist. Weitgehend unabhängig von der Betriebsgröße ist der Einsatz eines Betriebsrats (= Vertreter der Arbeitnehmerinteressen). Er beschäftigt sich ebenso mit personalpolitische Belange und hat teilweise Mitsprache und Mitbestimmungsrecht. 1. Personalbeschaffung Allgemeines Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, die von einem Unternehmen benötigten Arbeitskräfte in qualitativer (Fähigkeiten & Fertigkeiten), quantitativer (Anzahl der Mitarbeiter), zeitlicher (Einsatzzeitpunkt bzw. zeitraum) und räumlicher (Einsatzgebiet) Hinsicht optimal zu beschaffen. Ausgangspunkt der Personalbeschaffung ist somit der Personalbedarf bzw. eine sorgfältige Personalbedarfsplanung

7 Personalbedarfsplanung Die Planung des gegenwärtigen bzw. des zukünftigen Personalbedarfs ist eine schwierige Aufgabe und unterliegt zahlreichen Einflussgrößen, wie aus folgender Grafik ersichtlich werden sollte. Um das Unternehmen dennoch mit den erforderlichen Mitarbeitern auszustatten geht man in der Praxis oftmals auch von sogenannten Stellen- oder Organisationsplänen aus. Diese Pläne sind eine schaubildliche Darstellung der existierenden Positionen in einem Unternehmen und sollen somit Aufschluss über den quantitativen und qualitativen Personalbedarf geben. Ein weiterer möglicher Zugang ist die Erhebung des Personalbedarfs anhand der betrieblich geplanten Leistungsprozesse. Mit Hilfe von Informationen aus der Produktions- bzw. Absatzplanung soll ein potentieller Personalbedarf abgeleitet werden können. Ist nun ein etwaiger Personalbedarf bekannt, so muss in einem nächsten Schritt entschieden werden, wer die neuen Mitarbeiter sind bzw. woher sie rekrutiert (= gewonnen) werden können. Instrumente der Mitarbeiterbeschaffung Die Personalbeschaffung kann sich sowohl auf den unternehmensinternen als auch auf den externen Arbeitsmarkt beziehen

8 Unter unternehmensinterner Personalbeschaffung versteht man allgemein, dass freie oder frei gewordene Stellen durch bereits im Betrieb tätige Personen besetzt werden. Dies hat v.a. die Vorteile, dass - eine bessere Gesamtübersicht über den Personaleinsatz und dessen Entwickung gewährt werden kann - Betriebsverbundenheit und Vertrautheit bereits bekannter Mitarbeiter gegeben ist - gezielte Förderungsmöglichkeiten und Schaffung einer Mitarbeitermotivation durch durch innerbetrieblich Aufstiegsmöglichkeiten (siehe Personalentwicklung) - Ersparnis von Personalwerbe- und einstellkosten erzielt werden können. Problematisch bei der innerbetrieblichen Stellenbesetzung erscheint jedoch die Tatsache, dass Mitarbeiter aufgrund bisheriger Erfahrungen und Informationen bestellt werden. Diese Kenntnisse müssen aber nicht unbedingt darüber Aufschluss geben, wie das künftige Leistungsverhalten des Mitarbeiters ist, insbesondere auch dann, wenn es sich um ein neues Aufgabengebiet handelt. Zudem kommt noch der Umstand bzw. das Risiko der zunehmenden Betriebsblindheit durch die Besetzung betriebsinterner Personen. Externe Personalbeschaffung, also die Beschaffung neuer Mitarbeiter von außen, hat hingegen den besonderen Vorteil, dass die Ausbildungskosten bei anderen liegen und dass die Bewerber bereits Erfahrungen in anderen Organisationen sammeln konnten. Dem gegenüber stehen natürlich die Kosten der Personalwerbung und auswahl, sowie das Risiko der Fehleinstellung und des Motivationsverlustes des vorhandenen Personals. V.a. eine externe Personalbeschaffung macht den Einsatz von Personalbeschaffungsinstrumente erforderlich, welche im Folgenden dargestellt werden sollen: Instrumente der Personalbeschaffung Analyse und Bewertung der Bewerbungs -unterlagen Testverfahren und andere Gutachten Gruppendiskussion und/oder Assessment Center Vorstellungbzw. Einstellunggespräch Probezeit und Trainee- Programme 1.1 Bewerbungsunterlagen die Vorauswahl findet auf der Grundlage der eingereichten Bewerbungsunterlagen statt. Zu den vollständigen Bewerbungsunterlagen zählen: - Motivationsschreiben - Lebenslauf (Curriculum Vitae) mit aktuellem Foto und Unterschrift - Zeugnisse, Zertifikate, Werkmappen - 8 -

9 Die eingereichten Bewerbungsunterlagen werden dabei ua. nach folgenden Analyse- bzw. Bewertungskriterien ausgewertet: - Besonderheiten im Bewerbungsschreiben, mit denen der Bewerber auf sich aufmerksam macht - Zielstrebigkeit des Werdeganges und Vielseitigkeit der Aktivitäten - Analyse von Schul- und Arbeitszeugnissen - ggf. Analyse eines gesondert ausgefüllten Personalfragebogens des Unternehmens 1.2 Testverfahren Grundsätzlich gilt es hierbei zwischen Leistungs- und Persönlichkeitstests zu unterscheiden. Leistungs- oder Auswahltests sollen über die Fähigkeiten und Fertigkeiten, wie Konzentration oder Belastung des Bewerbers Aufschluss geben. z.b. Briefdiktat Persönlichkeits- oder Charaktertests sollen helfen die gesamte Persönlichkeit des Bewerbers besser zu beurteilen. z.b. Roschach-Klecksbilder-Test Darüber hinaus sind auch noch graphologische Gutachten möglich, wobei die Handschrift des Bewerbers analysiert wird und weitere Informationen liefern sollen. 1.3 Assessment Center In der Praxis finden v.a. bei hochkarätigen Stellenbesetzungen im Anschluss an Auswahltests auch noch Gruppengespräche oder Assessment Center statt. Dabei werden mehrere in Frage kommende Kandidaten gebeten gemeinsam bestimmte Übungen durchzuführen. Die Kandidaten werden dabei von aussenstehenden Beobachtern anhand bestimmter Kriterien genau beobachtet und analysiert. Ziel dieser Übung ist es ein noch besseres Bild über den potentiellen Mitarbeiter zu erhalten und insbesondere dessen Sozialverhalten und Gruppenbzw. Teamfähigkeit zu beurteilen. 1.4 Vorstellungs- bzw. Einstellungsgespräch Das Vorstellungsgespräch dient schließlich für Nachfragen, die sich aus den Bewerbungsunterlagen ergeben, sowie dem Abklären beiderseitiger Erwartungen. Nicht gestattet sind hierbei Fragen wie bspw. nach Parteien- oder Religionszugehörigkeit, dem allgemeinen Gesundheitszustand, den privaten Vermögensverhältnissen, der Abstammung oder Herkunft, dem Bestehen einer Schwangerschaft 1.5 Probezeit & Trainee-Programme Der punktuelle Einsatz von den absprochenen Personalbeschaffungsinstrumenten macht es schwierig einen umfassenden Aufschluß über die Eignung von Bewerbern für das künftige Arbeitsverhalten zu geben. In der Praxis findet man daher den Einsatz von Probezeite oder spezieller Trainee-Programmme (= Einführungsprogramme )

10 2. Personalentwicklung Allgemeines Unter Personalentwicklung ist die Summe aller Maßnahmen zur Entwicklung und Verbesserung der Leistungsfähigkeit und bereitschaft der Mitarbeiter zu verstehen. Mit der Förderung der individuellen Leistungsfähigkeit kommt die Personalentwicklung auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach persönlicher Entfaltung, aber auch der Erhalt der eigenen Wettbewerbschancen entgegen. Man spricht auch vom Wertewandel der Mitarbeiter (vgl. Einführung geschichtliche Entwicklung des Personalwesens). Die Personalentwicklung stellt von diesem Standpunkt der Betrachtung somit auch einen Teil des betrieblichen Anreizpotentials dar. Aber auch die komplexeren Produktions- und Vertriebsverfahren (Innovationen) und der wachsende Konkurrenzdruck bei zunehmender Globalisierung stellt teilweise grundlegende neue Anforderungen an die Mitarbeiter. Mit dem Zugeständnis bzw. der Einsicht vieler Führungskräfte, dass Mitarbeiter und ein unternehmensspezifisches Know-how entscheidende Wettbewerbsvorteile in einem dynamischen Umfeld bringt, nimmt die Bedeutung eigener Personalentwicklungskonzepte enorm zu. Im Folgenden soll nun eine kurze Übersicht über die einzelnen Aufgabengebiete, der sich die PE gegenübersieht, dargestellt werden: Aufgabengebiete & Instrumente der Personalentwicklung 1. Personalauswahl * Dokumentenanalyse * Arbeitsproben * Auswahlgespräche * Assessment-Center * job enlargement * job enrichement 2. Personaleinsatz * job rotation * Projekt- & Teamarbeit * Qualitätszirkel * Leistungsdiagnose 3. Personalbeurteilung * Potentialeinschätzung * Mitarbeitergespräche * training into the job * training on the job Personalqualifizierung 4. * training near the job * training off the job 5. Neue Anreizsysteme / Entgeltmanagement

11 Gemäß dieser Darstellung zeigt sich die PE in ihrer Ganzheitlichkeit. Sie beginnt bei der Auswahl, setzt sich fort über den Einsatz, wird gesteuert durch die Beurteilungen und findet ihre Schwerpunkte in der lebenslangen, gezielten Qualifizierung der Mitarbeiter. Man kann somit behaupten Unternehmen sind lernende Organisationen (vgl. Sattelberger, Th.). Personalauswahl Die Personalauswahl ist eine strategische Entscheidung und soll auf lange Sicht beide Seiten, sprich Unternehmen und Mitarbeiter, befriedigen. Es ergibt also nur Sinn, wenn sowohl der Mitarbeiter zum Unternehmen passt, als auch der Arbeitsplatz den Ansprüchen des Mitarbeiters entspricht. Die Problematik der Personalauswahl und der Einsatz entsprechender Instrumente der Personalauswahl wurde bereits im Kapitel Personalbeschaffung ausführlich dargelegt. Wie auch bereits erwähnt beschränkt sich die Personalauswahl nicht nur auf die Beschaffung neuer Mitarbeiter von außen, sondern umfasst auch die innerbetriebliche Besetzungs- und Nachfolgepolitik. Von diesem Standpunkt der Betrachtung ist die Personalauswahl auch ein wichtiger Teil der Personalentwicklung, da aus den vorhandenen Mitarbeiter jene ausgewählt und gefiltert werden müssen, welche für den innerbetrieblichen Arbeitsmarkt von Bedeutung sind. Personaleinsatz Der Grundgedanke eines effektiven Personaleinsatzes ist es, dass jeder Mitarbeiter dort eingesetzt werden soll, wo er seinem Eignungs- und Fähigkeitsprofil entsprechend die bestmöglichen Leistungen erbringen kann. Dieser Leitgedanke führt nicht nur zur Optimierung seiner Produktivität, sondern zugleich auch zur Optimierung seines Wohlbefindens und seiner persönlichen Entfaltung. Hieraus ergibt sich das Postulat, dass das Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes und das Qualifikationsprofil des Mitarbeiters sich weitgehend decken sollen. Anforderungsprofil des Arbeitsplatzes Qualifikationsprofil des Mitarbeiters Um den Mitarbeitereinsatz im betrieblichen Rahmen zu optimieren stehen dem Management va. folgende zwei Maßnahmen zur Verfügung: a) Optimierung des Arbeitsplatzes b) Optimierung der Sozialbeziehungen

12 a) Optimierung des Arbeitsplatzes Um den Mitarbeiterbedürfnissen besser zu entsprechen, hat das Management drei mögliche Alternativen um den Arbeitsplatz dem Mitarbeiter attraktiver erscheinen zu lassen: Job enlargement durch die Ausweitung des bisherigen Arbeitsgebietes auf zusätzliche Arbeiten soll der täglichen Monotonie entgegensteuern werden. Job enrichement durch Anreicherung der Tätigkeiten mit anspruchsvolleren oder angeseheneren Aufgaben lässt sich ein Arbeitsplatz interessanter gestalten. Job rotation der Mitarbeiter durchwandert die unterschiedlichen Arbeitsplätze im Unternehmen (auch in ausländischen Niederlassungen). Damit wird ihm nicht nur ein tiefgehender Einblick in die Unternehmensstruktur und abläufe ermöglicht, sondern bietet ihm diese Maßnahme einer persönliche Bereicherung. b) Optimierung der Sozialbeziehungen Unter Sozialbeziehungen versteht man die Organisation der Arbeitsbeziehung der Mitarbeiter zueinander. Um den Mitarbeitern eine angenehmere bzw. offenere Arbeitsatmosphäre gemeinsam mit den Kollegen bieten zu können, hat das Management die Möglichkeit alternative Arbeitsorganisationssysteme einzuführen wie bspw. Projektorganisation Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen bilden für eine zeitlich befristete und innovative Aufgabenstellung eine Arbeitsgemeinschaft Teamorientiertes Arbeiten sind teilautonome Arbeitsgruppen, welche die Bildung eines Kohäsions- (Wir-)Gefühls wesentlich unterstützt und gleichzeitig bessere Arbeitsergebnisse erkennen lässt. Qualitätszirkel d.i. eine kleine Arbeitsgruppe von Mitarbeitern, die gemeinsam in ihrem Arbeitsbereich auftretende Probleme lösen und zur Verbesserung der betrieblichen Gesamtleistung beitragen bei gleichzeitig hoher Arbeitsmotivation usw. Personalbeurteilung Die Personalbeurteilung ist das zentrale Herzstück der Personalentwicklung und beschäftigt sich mit den folgenden Problemfeldern: a) Weshalb oder wozu sollen Beurteilungen durchgeführt werden? b) Was soll bewertet werden? c) Wer soll beurteilt werden und von wem? d) Wann soll beurteilt werden? e) In welcher Form wird beurteilt? a) Weshalb oder wozu sollen Beurteilungen durchgeführt werden? Hauptzweck der Personalbeurteilung ist die Erhebung von Informationen, um anstehende Personalentscheidungen zu objektivieren, va. im Bezug auf Personalplanung & -entwicklung

13 Personalplanung - Welche Personalveränderungen sind künftig erforderlich? - Wie sollen sich künftig Einsatz und Förderung des Personals generell gestalten? Personalentwicklung - Welche Anforderungsänderungen sind künftig zu erwarten? (Ausbildungsbedarf) - In welche Richtung und wie sollen die vorhandenen personalen Potentiale entwickelt werden? (Laufbahnplanung) - Welche Qualifizierungsmaßnahmen sind daher zu planen und zu organisieren? Personalbeurteilung hat darüber hinaus auch noch den Zusatzeffekt, dass eine Rückmeldung an den Mitarbeiter über seinen Arbeitseinsatz erfolgt. Dies bietet dem Mitarbeiter nicht nur Lerneffekte, sondern er wird sich, um eine gute Rückmeldung zu erlangen, auch mehr für die betrieblichen Aufgaben engagieren. b) Was soll bewertet werden? Personalbeurteilungen wollen nicht den ganzen Menschen erfassen, sondern lediglich einige berufsbezogene relevante Beurteilungsmerkmale erheben. Hiezu zählen va. folgende Punkte: Leistungsfähigkeit - Fachkompetenz: tätigkeitsbezogene Kenntnisse und Fertigkeiten des Mitarbeiters - Methodenkompetenz: bezogen auf die vom Mitarbeiter beherrschten allgemeinen Arbeits-, Denk- und Informationsverarbeitungsmethoden - Sozialkompetenz: bezogen auf die Schlüsselkompetenzen des Mitarbeiters wie bspw. Kommunikations-, Konflikt- und Teamfähigkeit - personale Kompetenz: mit sich selbst zurecht kommen, mit Stress, Frustration und Konflikten zurechtkommen Leistungsverhalten und Leistungsergebnis - das Leistungsverhalten bezieht sich auf messbare Merkmale, die der Mitarbeiter im Rahmen seines Arbeitsumfeldes selbst steuert wie bspw. Pünktlichkeit, Ordnung am Arbeitsplatz, Veränderungsbereitschaft - das Leistungsergebnis bezieht sich direkt auf die erbrachte Arbeitsleistung durch den Mitarbeiter und ist messbar mittels Verkaufszahlen, Ausbringungsmengen schwierig hingegen ist die Beurteilung von Gruppen- oder Teamergebnissen Leistungspotential - die Potentialeinschätzung erfasst vorhandene, aber noch nicht aktivierte Fähigkeiten und Bereitschaften des Mitarbeiters - sie haben va. für die betriebliche Laufbahnentscheidung Relevanz und zielt auf Fragen wie bspw. wie soll der künftige Einsatz des Mitarbeiters geregelt werden, damit er sich weiterentwickeln kann c) Wer soll beurteilt werden und von wem? Der übliche Ansatzpunkt ist, dass Vorgesetzte ihre Mitarbeiter beurteilen. Darüber hinaus gibt es in Betrieben aber auch noch andere Urteilsbeziehungen, wie Mitarbeiter beurteilen ihre Vorgesetzten, Kollegen beurteilen Kollegen oder sogar dass sich Mitarbeiter selbst beurteilen

14 Eine Beurteilung kann grundsätzlich schriftlich, bspw. in Form eines standarisierten oder freien Beurteilungsbogen, oder aber auch mündlich, bspw. Beschreibung in freien Worten erfolgen. Eine neutrale und objektive Beurteilung anderer ist eine schwieriges Unterfangen und muss daher gut strukturiert bzw. in den Betrieb eingeführt sein. (vgl. auch Punkt e.) d) Wann soll beurteilt werden? Der Zeitpunkt, wann eine Beurteilung des Personals bzw. der einzelnen Mitarbeiter durchgeführt werden soll, ist je nach Zweck der Erhebung unterschiedlich. In der Praxis gibt es hierzu auch unterschiedliche Modelle, welche zyklische Erhebungen, also immer in bestimmten Zeitabständen (z.b. jährlich) oder Erhebungen, die auf das Eintrittsdatum und der Einsatzdauer des Mitarbeiters abzielen. e) In welcher Form wird beurteilt? / Instrumente der Personalbeurteilung Die Einführung einer Personalbeurteilung in einem Unternehmen ist ein langfristiger Prozess, der gut durchdacht und organisiert sein muss, da es sich dabei um die Erhebung besonders sensibler (personenbezogene) Daten handelt und unter den Betroffenen u.u. Ängsten bzw. viele Emotionen erzeugen lässt. Seriöse bzw. professionelle Personalbeurteilungsschemata der Praxis sind daher idr in Form eines mehrstufigen Programms aufgebaut, wie folgende Abbildung darstellen soll: Planung einer Personalbeurteilung Schulung der Beurteiler Beurteilungsbögen Beinhaltet die Erstellung eines Beurteilungsablaufes, Bekanntgabe der verwendeten Instrumente (Beurteilungsbogen u/o Beurteilungsgespräch), Verwendungszweck der erhobenen Daten sowie die Information aller Betroffenen, um auch deren Akzeptanz für die Durchführung der Personalbeurteilung zu gewinnen. Die Beurteilung soll eine weitgehende Objektivität gewährleisten und keinen subjektiven persönlichen Interpretationen Spielraum frei lassen. Dies bedingt einen professionellen Umgang der Beurteiler mit den eingesetzten Beurteilungsinstrumenten. Ist ein Instrument der Personalbeurteilung und kann entweder in einer Vorstufe zum Beurteilungsgespräch erhoben werden oder aber auch als Grundlage für ein strukturiertes Beurteilungsgespräch fungieren. Beurteilungsgespräch Personalqualifizierung Ist ein Instrument der Personalbeurteilung und schließt idr den Personalbeurteilungsprozess. Das Beurteilungsgespräch findet zwischen Beurteilten und Vorgesetzten statt und soll die Förderung bzw. Entwicklung der Beurteilten zum Ziel haben. Aus den gewonnen Erkenntnissen der Personalbeurteilung sind nun entsprechende Maßnahmen, wie bspw. Mitarbeiterqualifikation, Beförderung, Karriereplanung usw. abzuleiten bzw. umzusetzen

15 Beurteilungsbogen Die formale Gestaltung eines Personalbeurteilungsbogen ist grundsätzlich frei und wird idr betriebsintern oder von entsprechenden Beratungsfirmen erstellt. Beurteilungsgrundlage stellen die Mitarbeiterqualifikationen und deren Potentiale dar und wurden bereits unter Punkt b) ausführlich dargelegt. Konkrete Beispiele für einen Beurteilungsbogen siehe im Anhang. Beurteilungsgespräch Als abschließende Maßnahme der Personalbeurteilung wird idr ein Gespräch zwischen Vorgesetzten und dem jeweiligen Beurteilten durchgeführt. Basis für dieses Gespräch kann eine zuvor durchgeführte Beurteilung durch den Vorgesetzten oder durch Kollegen mittels schriftlichen Beurteilungsbogen sein. Ziel dieses Beurteilungsgesprächs ist es einen offiziellen Rahmen zu schaffen, in dem dem Beurteilten Rückmeldung zum Beurteilungsergebnis gegeben wird, der Beurteilte selber zur Beurteilung Position beziehen kann, um in letzter Konsequenz gemeinsame Ziele zu vereinbaren bzw. mögliche personalpolitische Maßnahmen zu setzen, wie bspw. Beförderung, Gehaltserhöhung, Trennung vom Mitarbeiter Wesentlich für das Gelingen eines Personalbeurteilungsgesprächs ist es zum einen, dass der Vorgesetzte über entsprechende Kenntnisse der Gesprächsführung (Wertschätzende Haltung, objektive Position beziehen, Stellungnahme des Beurteilten erfragen, Fehler als Lernchancen zu vermitteln ) und Kommunikation sowie von Feed-back-Regeln (bspw. Rückmeldung zur Sache, nicht zur Person!) verfügt und diese auch umsetzen kann. Zum anderen ist es bedeutsam entsprechende Rahmenbedingungen zu schaffen (dh. ein Personalbeurteilungsgespräch soll grundsätzlich in einer angenehmen Atmosphäre stattfinden, es soll ausreichend Zeit zur Verfügung stehen und weitgehend von externen Störungen unbeeinflusst sein usw.), um so auch dem Beurteilten die Bedeutung und Wertigkeit des Gesprächs klar zu signalisieren. Der Mitarbeiter bzw. Beurteilte sollte auch bereits im Vorfeld über den Ablauf und der Zielsetzung des Beurteilungsgesprächs informiert sein, so dass er sich auch entsprechend darauf vorbereiten und bei Bedarf sich auch entsprechend im Gespräch einbringen kann. Insgesamt sollte das Führungsgespräch möglichst klar und objektiv sein und das Ziel haben, den Mitarbeiter zu motivieren, zu fördern und zu entwickeln. Natürlich kann auch ein objektives System der Personalbeurteilung nicht das Problem beseitigen, dass Menschen subjektiv wahrnehmen und entsprechend urteilen. Objektivität ist daher nur schwer erreichbar, kann aber mittels Bewusstmachung von bekannten Beurteilungsfehlern und entsprechender Schulungsmaßnahmen der Beurteiler, besser erreicht werden

16 Im Folgenden sollen daher kurz die häufigsten Beurteilungsfehler dargestellt werden, die bei einer Beurteilung bedacht werden müssen: Beurteilungsfehler Halo- oder Hof-Effekt Überstrahlungseffekt z.b. die Einstellung zum bayrischen Bier wird durch die persönliche Einstellung zu Bayern des Beurteilers gefasst Nikolaus- oder Recency-Effekt der Beurteiler lässt sich von Ereignissen aus der nahen Vergangenheit leiten. Dauernd macht er Fehler, erst gestern Hierarchie-Effekt je höher der zu beurteilende Mitarbeiter positioniert ist, um so besser fällt seine Bewertung aus. Pygmalion-Effekt Vorinformationen über den zu Beurteilenden lenken die Wahrnehmung des Beurteilers und finden sich letztendlich auch im Bewertungsergebnis wieder, sozusagen sich selbsterfüllende Prophezeiungen. Erster-Eindruck-Fehler der Beurteiler hat noch zu wenig Informationen ist aber gezwungen zu urteilen Sympathie / Antipathie-Effekt bestimmte Vorlieben oder Abneigungen gegenüber bestimmten Personen oder Abteilungen finden auch im Ergebnis der Beurteilung ihren Niederschlag. Personen, die uns sympathisch sind, schreiben wir von vornherein positive Eigenschaften, wie Intelligenz, Humor, Verlässlichkeit... zu bzw. umgekehrt. Projektion oder Kontrastfehler Eigenschaften, die man selber hat (positive wie negative) und werden oftmals unbewusst auf den zu Beurteilenden übertragen bzw. besonders in das Beurteilungsergebnis einberechnet Tendenz zur Mitte bei Einstufungsverfahren werden mittlere Werte bevorzugt z.b. sehr gut mittel schlecht, wird der mittlere Wert gewählt Tendenz zur Strenge oder Häufungseffekt oftmals wird das Ergebnis der Beurteilung abhängig vom Menschenbild, welches der Beurteiler hat beeinflusst Reihenfolge-Effekt Die Person, die zuerst beurteilt wird bildet den Maßstab, an dem die Folgenden gemessen werden. Somit hat die Reihenfolge einen starken Einfluss auf das Beurteilungsergebnis und mittelmäßige Kandidaten könnten uu. besser beurteilt werden

17 Personalqualifizierung Die Qualifizierung von Mitarbeitern entspricht der Personalentwicklung im ursprünglichen Sinne. Aus unternehmerischer Sicht entsteht die Notwendigkeit zur Personalqualifizierung, wie bereits erwähnt, va. durch Veränderungen in der externen Umwelt sowie durch den zu beobachtenden Wertewandel. Als wichtigste Ziele der Personalqualifizierung bzw. entwicklung ies sind: - Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter an veränderte Gegebenheiten am Arbeitsplatz und somit Sicherung des notwendigen Personalbestands - Entwicklung eines Führungsnachwuchs aus eigener Reihe - Verbesserung des Leistungsverhaltens von Mitarbeitern - Erhöhung der Bereitschaft, Änderungen zu verstehen oder diese sogar herbeizuführen Die Personalqualifizierung erfolgt üblicherweise auf der Grundlage unterschiedlicher Konzepte und der damit verbundenen Maßnahmen, welche im Folgenden dargestellt werden: Training Into-the-job Maßnahmen, die auf die Übernahme einer neuen Position vorbereiten sollen Berufsausbildung, Programme zur Einführung neuer Mitarbeiter z.b. Trainees Training On-the-job Maßnahmen, die unmittelbar am Arbeitsplatz vollzogen werden, wie bspw. job enlargement, job enrichment, job rotation, Projektarbeit, Teamarbeit Training Near-the-job Maßnahmen, die in enger räumlicher, zeitlicher und inhaltlicher Nähe zur Arbeit stehen, wie bspw. Lernstatt, Entwicklungsarbeitsplätze Training Off-the-job Maßnahmen, die in räumlicher, zeitlicher und inhalterlicher Distanz zum Arbeitsplatz durchgeführt werden wie bspw. externer Seminare, Kongresse, Verhaltenstrainings Training Parallel-to-the-job Maßnahmen, zur Stärkung des Selbstbewusstseins und der Selbstentwicklung des Mitarbeiters, wie bspw. Coaching, Mentoring, Counseling Personalentwicklung bzw. qualifizierung erfolgt in Zukunft vorrangig on-the-job. Dabei sind die Projektarbeit, Job enrichment und Job enlargement sowie das Coaching bevorzugte Maßnahmen. Größere Bedeutung hat auch noch der Ansatz into-the-job, im Sinne der Berufsvorbereitung. Die klassische off-the-job Entwicklung wird dagegen an Bedeutung verlieren. Personalentwicklung wird in Zukunft daher auch verstärkt unternehmensintern und arbeitsplatzspezifisch orientiert und organisiert sein. Den Vorgesetzten wird dabei eine tragende Rolle zugestanden, als sie durch einen entsprechenden gelebten Führungsstil für den Erfolg mitverantwortlich sind

18 Vorgesetztenverhalten & Führungsstile BWL: Personal / Human Resource Management Unter dem Führungsstil versteht man die Art und Weise, wie ein Vorgesetzter auf seine Mitarbeiter Einwirkung ausübt. Man kann somit den Begriff Führungsstil mit der Bedeutung des Vorgesetztenverhaltens gleichstellen. Folgende Übersicht soll die möglichen Führungsstile zusammenfassend darstellen: Führungsstile Wie werden die Mitarbeiter bei Entscheidungen einbezogen? An welchen Zielen orientiert sich der Manager? partizipativdemokratisch autokratisch mitarbeiterorientiert sachaufgabenorientiert laissez-fair Partizipativ-demokratischer Führungsstil Wird in der Praxis auch als kooperativer Führungsstil bezeichnet und findet durch folgende Merkmale seinen Ausdruck: - Entscheidungsbeteiligung der Mitarbeiter Was halten Sie davon? - Grundprinzip lautet daher: Keiner weiss soviel wie alle! - Gruppenorientierung - Zielorientierung - Vertrauensbeziehung - Möglichkeit zur Selbstverwirklichung - funktionale Rolle des Vorgesetzten, keine Herrschafts- und Abhängigkeitsrollen Kurzfristig gesehen muss dieser Führungsstil nicht immer zur Zufriedenheit aller führen, denn langartmige Diskussionen sind mühsam. Langfrist gesehen fühlen sich aber alle als Team und zur größten Zufriedenheit der Mitarbeiter autokratischer Führungsstil Stellt sich als Gegensatz zum partizipativ-demokratischen Führungsstil dar und erfährt seine Ausprägung in: - Befehls- und Gehorsamkeitsgefüge zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter - Entscheidungen trifft alleinig der Vorgesetzte Machen Sie das so wie ich es sage! - Mitarbeiter führen Anordnungen aus - kaum Möglichkeit zur Selbstverwirklichung - Mitarbeiter werden zunehmens unselbständig

19 Kurzfristig mögen die Mitarbeiter mit dieser Verhaltensweise zufrieden sein, denn es gibt immer einen der ihnen sagt, was sie wie tun sollen. Es gibt keine Orientierungslosigkeit und jemand der für sie sorgt. Langfristig wird dieser Führungsstil jedoch zur vollkommenen Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen, da sie sich entmündigt fühlen, immer nur Anweisungen und Vorschriften abarbeiten müssen und keine selbständigen Entscheidungen treffen können. Laissez-faire Führungsstil Laissez-faire (frz.) bedeutet soviel wie lass es machen. Der laissez-faire Führungsstil könnte als Zwischenform der beiden erstgenannten Führungsstile dargestellt werden und findet seinen Ausdruck in: - einer weitgehenden Freiheit der Mitarbeiter Machen Sie es, wie Sie glauben. - der Vorgesetzte greift nur dann ein, wenn er ausdrücklich dazu aufgefordert wird Kurz- und mittelfristig wird dieser Führungsstil ebenfalls zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen, da sie sich alleine gelassen fühlen. Sie verlieren langfristig Orientierung, da sie keine Rückmeldung vom Vorgesetzten erfahren und ihnen das Gefühl der Unwichtigkeit vermittelt wird. Sachaufgabenorientierter Führungsstil Im Vordergrund aller Überlegungen steht das Unternehmensziel wie bspw. - Maximierung des Marktanteils, - Maximierung der Rentabilität Der Vorgesetzte herrscht eher mit eisener Hand und tadelt mangelhafte Leistungen. Er besteht auf Informationen über getroffene Entscheidungen seiner Mitarbeiter bzw. Untergebenen. Er legt besonderen Wert auf gut strukturierte und bis ins Detail richtig ausgeführte Arbeiten im Sinne der Unternehmensziele. Die Mitarbeiter sind somit Mittel zum Zweck. Mitarbeiterorientierter Führungsstil Im Vordergrund aller Überlegungen steht das Humankapital bzw. die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse! Der Vorgesetzte ist va um ein gutes Betriebsklima bemüht. Er setzt sich für seine Leute ein, auch wenn er dadurch oftmals mit den Unternehmenszielen in Konflikt gerät. Er macht es seiner Mannschaft leicht mit ihm unbefangen zu reden. Es herrscht weitgehend offene-tür Politik. Als eine weitere Erkenntnis aus der Führungsstilforschung und Effizienzsteigerung der Mitarbeiterleistung kamen Blake & Mouton auf ein anderes Darstellungsmodell der Führungsstile (1968) und veröffentlichten das Verhaltensgitter (Managerial grid):

20 hoch Führungsstil Gute Arbeitsatmosphäre und Berücksichtigung der persönlichen Belange stehen im Vordergrund; Vernachlässigung der Leistungsziele! 9.9 Führungsstil Hohes Leistungsstreben bei gleichzeitig starker Berücksichtigung der Mitarbeiterbelange Mitarbeiterorientierung Führungsstil Gleichgültig, apathisch, minimale Anstrengungen zur Erreichung hoher Leistungen und angenehmer Arbeitsatmosphäre 5.5 Führungsstil Zw ischen den persönlichen Belangen der Mitarbeiter und den Erfordernissen des Leistungsprozesses w ir ein befriedigender Kompromiß gesucht 9.1 Führungsstil Energisches Streben nach Höchstleistung, ohne Rücksichtnahme auf die Belange und Erw artungen der Mitarbeiter niedrig Aufgabenorientiert hoch Auch das Tannenbaum-Schmidt-Modell bietet eine weitere Darstellungsmöglichkeit des Vorgesetztenverhaltens als Kontinuum möglicher Ansätze und dessen Auswirkung auf die Mitarbeitermotivation. Tannenbaum & Schmidt gehen (wie auch bei den bereits erwähnten Modellen) davon aus, dass eine zunehmende Mitarbeiterorientierung die negativen Folgen starker Aufgabenorientierung ausgleicht. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass eine grenzenlose Mitarbeiterorientierung den Führungserfolg nicht grenzenlos steigern könne. Autoritärer Führungsstil Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten Kooperativer Führungsstil Entscheidungsspielraum der Gruppe Vorgesetzter entscheidet ohne Konsultation der Mitarbeiter Vorgesetzter entscheidet; er ist aber bestrebt, die Mitarbeiter von seinen Entscheidungen zu überzeugen, bevor er sie anordnet Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptierung zu erreichen Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Mitarbeiter haben die Möglichkeit sich zu äußern bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus den gemeinsam gefundenen und akzeptierten möglichen Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte Lösung. Die Gruppe entscheidet, nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungss pielraumes festgelegt hat. Die Gruppe entscheidet; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und nach außen

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