Ricarda Scherzer Der systemische Blick in der Outplacement-Beratung. Aufstellungen als Methode zur Krisenbewältigung in der Einzelberatung

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1 Ricarda Scherzer Der systemische Blick in der Outplacement-Beratung Aufstellungen als Methode zur Krisenbewältigung in der Einzelberatung Missverständnisse Als Outplacement-Beraterin habe ich es in erster Linie mit Menschen zu tun, die durch die ausgesprochene Kündigung Ihres Unternehmens in eine persönliche Krise gestürzt wurden. Diese Krise erfolgreich zu meistern ist die Herausforderung, die meinen Klienten gestellt ist. Sie kompetent zu begleiten und zu beraten ist dabei meine Aufgabe. Um diese erfüllen zu können, gilt es zunächst drei wichtige Missverständnisse aus dem Weg zu räumen: Missverständnis Nr. 1: Ursache der Krise ist der Verlust des Arbeitsplatzes Missverständnis Nr. 2: Beschaffung eines neuen Arbeitsplatzes löst die Krise Missverständnis Nr. 3: Der Berater sorgt für neuen Arbeitsplatz Missverständnis Nr. 1: Ursache der Krise ist der Verlust des Arbeitsplatzes Irgendwann vor Jahren hatte der Klient seine Arbeitskraft angeboten und war für das Unternehmen interessant, also machten sie einen Deal: Er gibt sein Bestes an Zeit, Kraft und Wissen, das Unternehmen gibt als Gegenleistung eine bestimmte Summe an Geld, Anerkennung und Zugehörigkeit. Nun wurde dieser Deal einseitig gekündigt. In das Leben des Klienten tritt dadurch eine Veränderung, um die er nicht gebeten hat, die nicht mit ihm ausgehandelt wurde und die er darüber hinaus auch nicht will! Ursache der Krise ist also nicht der Verlust des Arbeitsplatzes, sondern der Verlust von Selbstbestimmtheit und die Angst vor der erzwungenen Veränderung des Alltags. Die Lösung dieser Krise kann also nur in der Wiedergewinnung von Selbstbestimmtheit und Selbstsicherheit liegen. Missverständnis Nr. 2: Beschaffung eines neuen Arbeitsplatzes löst die Krise Da die Ursache der Krise wie gesagt nicht im Verlust des Arbeitsplatzes zu finden ist, führt auch das Angebot eines neuen Arbeitsplatzes nur scheinbar zur Lösung der Krise. Der neue Arbeitsplatz wird dann als eine erzwungene Notlösung verstanden, das Misstrauen bleibt, dass der neue Arbeitgeber sich in absehbarere Zeit genauso unfair verhalten wird, wie der alte. Oft ist der neue Arbeitsplatz, wenn er unreflektiert schnell gesucht und gefunden wird, nicht Produkt eines neuen selbstbestimmten Verhaltens (was ja erstrebenswert wäre), sondern Resultat eines puren Aktionismus. Ergo: nicht die schnelle Beschaffung eines neuen Arbeitsplatzes löst die Kri- 77

2 se, sondern die schnelle Wiedergewinnung von Selbstbestimmtheit und Selbstvertrauen. Missverständnis Nr. 3: Berater sorgt für neuen Arbeitsplatz Da ein neuer Arbeitsplatz von fast allen Beteiligten als die Lösung des Problems gesehen wird, verbünden sich die Interessen des entlassenden Unternehmens und des entlassenen Arbeitsnehmers noch ein letztes Mal. Da der Berater vom entlassenden Unternehmen für seine Dienstleistung bezahlt wird, entsteht leicht eine Anspruchshaltung: Du Berater bist verantwortlich dafür, mir einen neuen Job zu besorgen. Darin sind sich Unternehmen und Entlassener einig. Mitunter ist es verführerisch, dieser einfachen Lösung als Berater zuzustimmen. Manch ein Berater tappt in diese Falle und bietet dem entlassenen Arbeitnehmer eine, zwei, ja mehrere Stellen an. Doch meist ohne Erfolg. Denn der entlassene Arbeitnehmer ist nicht etwa dankbar für die Angebote sondern, im Gegenteil, er hat an jeder Stelle etwas auszusetzen. Jetzt wird der Berater ziemlich sauer, sieht sich in seiner Leistung nicht gewürdigt, wollte helfen und wird brüsk zurückgewiesen. Fazit: Nicht der Berater darf für einen neuen Arbeitsplatz sorgen, sondern er muss Hilfe zur Selbsthilfe leisten. Erst der vom Klienten selbst neu gewonnene Arbeitsplatz kann mit alter Selbstsicherheit und neuer Zuversicht als nächster Lebensabschnitt positiv angenommen werden. Der systemische Blick aufs Geschehen Diese drei Missverständnisse überhaupt zu erkennen und mit dem Klienten im Beratungsprozess auszuräumen ist eine Aufgabe, die sich erst stellt, wenn man den Blick auf das Geschehen systemisch und nicht funktional ausrichtet. Systemischer als eine andere Methode ist eine Methode dann, wenn in ihr mehr Kontexte berücksichtigt werden die Beobachterperspektive durchgehender nicht als absolut gegeben angesehen wird mehr Perspektiven in Betracht gezogen und unter ihrem Einfluss in höherem Maße Unterschiede anstelle von Eigenschaften fokussiert werden und vermehrt, anstelle der Zuschreibung von Eigenschaften, der Interaktionsbegriff als Grundlage verwendet wird Insa Sparrer: Konstruktivistische Aspekte der Phänomenologie und phänomenologische Aspekte des Konstruktivismus in: Gunthard Weber: Derselbe Wind lässt viele Drachen steigen, Heidelberg 2001, Seite 69 78

3 Der systemische Blick bedeutet nicht, das individuelle Schicksal eines Menschen zugunsten des kollektiven Geschehens in seiner Bedeutung zu vernachlässigen. Es bedeutet vielmehr, das individuelle Schicksal im kollektiven Geschehen eingebettet zu betrachten. Als systemische Beraterin habe ich es eben nicht nur mit dem individuellen Schicksal von beispielsweise Frau Müller zu tun, verheiratet, 2 Kinder, die zum dritten Mal in ihrem Leben vor der Arbeitslosigkeit steht, Bürokauffrau gelernt hat und seit 10 Jahren als Sachbearbeiterin in dem Unternehmen beschäftigt war, das sie nun entlässt. Sondern, Frau Müller ist gleichzeitig nach wie vor Mitglied des Unternehmens XY, Kollegin von Mitarbeitern, die ebenfalls entlassen sind und Mitarbeitern, die nicht entlassen sind; sie hat Vorgesetzte, Vertraute und Verbündete, sie teilt Lebens-Geschichten und Unternehmens-Geschichte. Auch ich als Beraterin stehe im System nicht außen vor: ich habe meinen Klienten (entlassene Arbeitnehmer) gegenüber Verschwiegenheit, meinem Kunden (entlassendes Unternehmen) gegenüber Loyalität und dem Geschehen (Unternehmen, Belegschaft, Betriebsrat) gegenüber Neutralität zu wahren. Es handelt sich um ein äußerst komplexes Gebilde, das in seiner Gesamtheit gesehen und im Prozessgeschehen berücksichtigt sein will, um als Berater erfolgreich Hilfe zur Selbsthilfe leisten zu können. Laurenz Andrzejewski weist in seinem Buch Trennungskultur auf die vielfältigen emotionalen Zustände hin, die in unterschiedlichen Graden der Ausprägung bei allen Betroffenen Gekündigte, Verbleibende, Vorgesetzte auftreten 12. In Ergänzung zu dieser Auflistung will ich den Berater durchaus hinzu zählen. Denn auch er gehört zum System ab dem Augenblick, an dem er einen Beratungsauftrag vom Unternehmen bekommt und annimmt. Und: auch der Berater ist nicht frei von emotionalen Reaktionen auf das Geschehen in seinen verschiedenen Ablaufphasen. Gerade hier wird es wichtig, den Blick systemisch zu weiten, um die eigenen emotionalen Reaktionen nicht nur individuell zu deuten (und hoffentlich professionell zu begegnen), sondern auch im Spiegel eines komplexen Prozessgeschehens analysieren zu können. Warum und wie funktionieren Aufstellungen? Lebende Systeme sind Beziehungsgeflechte. Sie bestehen aus einzelnen Elementen, die sich ununterbrochen gegenseitig beeinflussen. Wenn wir mit Organisationen oder Menschen zu tun haben, haben wir es immer auch mit so genannten lebenden Systemen zu tun und die haben eine Eigenart: sie funktionieren nicht so wie wir wollen, sondern wir funktionieren so, wie das System es will! Und das hat Folgen. Am Beispiel eines Mobiles kann man dies gut veranschaulichen. Jede Veränderung an einem Teil des Mobiles wirkt sich auf die Stabilität des ganzen Mobiles aus. Dass 12 Laurenz Andrzejewski: Trennungs-Kultur, Neuwied und Kriftel 2002, Seite 62 79

4 es in Bewegung ist, macht das lebende System überhaupt aus. Sonst wäre es einfach nur ein Gegenstand, der von der Decke hängt. 13 Ein lebendes System aber muss in Bewegung bleiben, sonst hört es auf zu existieren. Dennoch ist es bestrebt, einen möglichst stabilen Zustand einzunehmen, um ihr reibungsloses Funktionieren sicherzustellen. Gibt es also an irgendeinem Ort des Systems eine Störung, geht das ganze System in eine Ausgleichsbewegung es macht die Störung soweit als möglich wett. Spricht man also von systemischer Aufstellung oder systemischem Coaching, dann heißt das, dass im Blickfeld der Betrachtung nicht nur der Mensch und sein Problem steht, sondern dieser als Teil eines oder mehrerer Systeme. Der Kunde wird also quasi betrachtet wie ein Mobileteil. Und die Lösung des Problems wird nicht nur in der Persönlichkeit oder im Verhalten des Klienten gesucht, sondern im jeweils dazugehörigen System. Aufstellungen in der Outplacement-Einzelberatung Im Gegensatz zu der Aufstellungsmethode Bert Hellingers, die ich anfänglich gelernt habe, stellt die lösungsfokusierte systemische Strukturaufstellung von Insa Sparrer und Matthias von Kibéd, die ich heute anwende, eine neuartige Kombination von Gespräch und Aufstellung dar bei der Gespräch und Aufstellung fließend ineinander übergehen. 14 Die Entscheidung, mit einem Klienten während der Outplacementberatung eine Aufstellung durchzuführen, fälle ich immer personenbezogen und prozessabhängig. Denn lediglich der Anlass, weshalb die Klienten zu mir kommen, ist identisch: die Entlassung durch das Unternehmen. Der Umgang mit dieser Tatsache ist jedoch individuell höchst unterschiedlich. Da die systemische Strukturaufstellung stark ressourcenorientiert und lösungsfokusiert arbeitet, verwende ich sie immer dann, wenn der gemeinsame Prozess eine Stärkung bzw. Bewegung brauchen kann. Voraussetzung hierfür ist natürlich, dass zwischen dem Klienten und mir bereits eine vertrauensvolle Bindung entstanden ist. Ich stelle meist zwei verschiedene Figurensets zur Verfügung: das eine besteht aus speziell für die Aufstellungstechnik entwickelten Playmobilfiguren (Unterscheidungsmöglichkeit männlich, weiblich, erwachsen, Kind und 4 Farben möglich), das andere aus eher abstrakten Figuren (Unterscheidungsmöglichkeit rund, quadratisch, groß und klein, hell- oder dunkelgrau). Je nach Typ und Kontext entscheide ich, welches Set zum Einsatz kommt. Manchmal mische ich die Sets und die Playmobilfiguren stehen stellvertretend für Menschen, die anderen für Organisationen. 13 Marlies Holitzka und Elisabeth Remmert: Systemische Organisationsaufstellungen, Darmstadt Insa Sparrer: Wunder, Lösung und System, Heidelberg 2001, Seite 21 80

5 Der Klient wählt die Figuren für die von mir genannten Systembeteiligten (z. B. Wählen Sie jeweils eine Figur stellvertretend für Sie selbst, das jetzige Unternehmen, das zukünftige Unternehmen und die drohende Arbeitslosigkeit ) und stellt sie auf dem Tisch zueinander in Beziehung. Je nach dem, welche Konfiguration entsteht, werden im Laufe des Gesprächs neue Figuren hinzugestellt und Positionen verändert. Es geht mir zunächst darum, die momentane Ist-Situation des Klienten räumlich vor Augen zu führen. Oftmals genügt schon dieser Blick von außen auf das Geschehen, um dieses in eine andere, gewünschte Richtung zu verändern. Gewünscht heißt in diesem Kontext, dass in einer vertrackten festsitzenden Situation wieder eine Bewegung im System möglich wird. Beispiel 1: Angst vor der Arbeitslosigkeit Ein (konstruiertes) Beispiel: Ein Klient fürchtet sich sehr vor der drohenden Arbeitslosigkeit, obwohl diese erst in mehreren Monaten eintreten wird und somit Chancen bestünden, es erst gar nicht dazu kommen zu lassen. Die Angst vor der Arbeitslosigkeit lähmt ihn jedoch so sehr, dass er für den kreativen Prozess der aktiven Arbeitssuche nicht zu gewinnen ist. Hilfestellungen jeglicher Art werden mit einem Einwand ja, aber zurückgewiesen. Ich lasse ihn zunächst eine Figur für sich selbst (Fokus) und die drohende Arbeitslosigkeit (A) aufstellen. Die drohende Arbeitslosigkeit steht ihm selbst konfrontativ gegenüber und zieht alle Aufmerksamkeit auf sich. Nun stellt er das ihn entlassende Unternehmen (eu) dazu. Die Situation für den Fokus (=Klienten) wird dadurch noch beengter. Nun fordere ich ihn auf, das neue Unternehmen (nu), das ihn wieder beschäftigen wird, hinzuzustellen. Letzteres ist bereits eine auf Veränderung zielende Intervention meinerseits, da ich die Möglichkeit eines neuen Arbeitgebers als festen Bestandteil der Zukunft vorgebe, wenn auch in einem zeitlich unbestimmten Rahmen. 81

6 Dieser räumliche Blick macht dem Klienten schnell klar, dass ein Zugehen auf das neue Unternehmen nicht möglich ist, solange er der drohenden Arbeitslosigkeit eine solch dominante Position zugesteht. Anstatt nun diese Situation zu problematisieren, d. h. anstatt mich intensiv der Frage zu widmen, aus welchen psychologischen und historischen Gründen der Klient der Arbeitslosigkeit eine solch dominante Position einräumt, gehe ich lieber lösungsorientiert im Sinne der lösungsfokussierten Kurztherapie nach Steve de Shazer und Insoo Kim Berg 15 vor. Diese Methode legt ihren Schwerpunkt auf Zukunfts- und Ressourcenorientierung sowie auf Handlungen anstatt auf innere Prozesse. 16 Im gewählten Beispiel unterstelle ich nun, dass der Klient unter der jetzigen Situation leidet und an einer Veränderung seiner Situation interessiert ist. Ziel jeder weiteren Intervention ist es deshalb, dem Klienten Erleichterung zu verschaffen, indem für die drohende Arbeitslosigkeit im System ein neuer, gemäßer Platz gefunden wird, ein Platz, der dem Klienten die freie Wahlmöglichkeit gibt, auch auf das neue Unternehmen zuzugehen, sobald er bereit dafür ist. Die drohende Arbeitslosigkeit soll ihre mächtige, alles bestimmende Position zugunsten einer lediglich optionalen aufgeben. Auch das ihn entlassende Unternehmen braucht einen anderen Platz, um dem Klienten den Weg hin zu einem neuen Arbeitgeber freizumachen. Dieser Prozess ist ein innerlicher und braucht deshalb Zeit und das Tempo bestimmt allein der Klient. Allein die Tatsache das eigene emotionale Erleben als räumliches, dreidimensionales Bild vor sich zu sehen, führt jedoch schon zu einer Bewegung im realen System des Klienten. Sein Blickwinkel ändert sich, sobald ich ihn die aufgestellte Situation beispielsweise aus der Richtung des neuen Unternehmens einnehmen lasse. Er realisiert, dass das neue Unternehmen ihn, den Fokus, gar nicht wahrnehmen kann, weil der die drohende Arbeitslosigkeit wie einen Schutzschild vor sich trägt. Die Angst vor der drohenden Arbeitslosigkeit interessiert das neue Unternehmen natürlich nicht und wendet sich enttäuscht ab. Der Klient wiederum erlebt dies in seiner gelebten Realität beispielsweise so, dass neue Unternehmen, bei denen er sich beworben hat, ihn nicht zu Bewerbungsgesprächen einlädt, oder er nach diesen keine Zu- sondern nur Absagen bekommt. Um die Figur der drohenden Arbeitslosigkeit nun wegbewegen zu können (es würde nicht viel bewirken, die Figur zu nehmen und einfach an einen anderen Platz zu stellen, schließlich handelt es sich ja um das äußere Abbild eines inneren Zustandes), muss der Klient einen inneren Prozess durchlaufen, der ihn stärkt und die Gefahr der drohenden Arbeitslosigkeit mindert. Die lösungsfokussierte Vorgehensweise nach de Shazer konzentriert sich nun nicht auf die Frage Warum, sondern auf die Frage 15 Steve de Shazer: Worte waren ursprünglich Zauber, Dortmund Insa Sparrer: Wunder, Lösung und System, Heidelberg 2001, Seite 19 82

7 Was ist statt des Problems da?, also darauf, Lösungen zu finden und zu konstruieren. Dazu werden Fragen nach Ausnahmen gestellt, bereits vergessene Lösungen wieder erinnert, Ressourcen mobilisiert. Beispiel 2: Wie aus einem Problem eine Ressource wird Zum Beispiel: Herr K. ist ein Mann Ende 40 und Diplom-Ingenieur. Seit 15 Jahren arbeitet er für das Unternehmen, das ihn jetzt entlassen hat. Herr K. ist fest davon überzeugt, aufgrund seines Alters keine neue Arbeitsstelle mehr zu finden. B (Berater): Angenommen Ihr Alter stünde nicht nur für eine schwere Vermittelbarkeit auf dem Arbeitsmarkt, sondern auch für große Erfahrung und Kompetenz. Auf einer Skala von 0 bis 100, was würden Sie sagen, in welchem Verhältnis diese beiden Anteile zueinander stehen? K (Klient): Schwere Vermittelbarkeit 70 % und Erfahrung 30 %. B: Gut. Wenn wir jetzt weiterhin annehmen würden, Sie wären nicht Ende 40, sondern Anfang 40 und einen solchen kleinen Unterschied kann man ja wahrlich auf den ersten Blick nicht sehen wie würden Sie das Verhältnis dann einschätzen? K: Schwere Vermittelbarkeit 60 % und Erfahrung 40 %. B: Ihre Karten stünden also besser, wenn Sie erst Anfang 40 wären? K: Ja, das wäre leichter auf dem Arbeitsmarkt. B: Was würden Sie sagen, wer es auf dem Arbeitsmarkt leichter hat. Ein Mann in seinen 40ern mit viel Berufserfahrung und nachweisbaren Erfolgen, oder ein Mann im selben Alter, aber mit weniger Berufserfahrung und Erfolgen? K: Natürlich ein Mann mit viel Berufserfahrung und nachweisbaren Erfolgen. B: Ihre Chancen, einen Job zu bekommen, wären also im Vergleich zu einem Mann im selben Alter, aber mit weniger Berufserfahrung und Erfolgen höher? K: Ja. B: Sie stimmen mir also zu, dass Ihre Berufserfahrung und Ihre Erfolge für einen zukünftigen Arbeitgeber ein interessantes Argument sein könnten? K: (lacht) Ja. In diesem Prozess wurde nun aus dem vermeintlichen Problem (Ich bin zu alt) eine neue Ressource (Ich bin erfahren). In derselben Art gehe ich jetzt mit dem Klienten vor, um zu spezifizieren, woran ein neuer Arbeitgeber, wenn er nun keine Papiere vor sich liegen hätte, erkennen kann, ob er es mit einem Mann von Anfang 40 oder von Ende 40 zu tun hat. Dabei würde vielleicht herauskommen, dass die Art wie man geht, sitzt, lacht, sich kleidet oder aufmerksam ist über den Alterseindruck entscheidet. Dynamik könnte sich also als eine weitere Ressource entpuppen. 83

8 Das dadurch entstandene neue Bild könnte dann z. B. so aussehen: R1 und 2 stehen dann für wieder gefundene, dem Klienten nun zur Verfügung stehende Ressourcen: Erfahrung und Dynamik. In dieser neuen Aufstellung wird ersichtlich, dass die drohende Arbeitslosigkeit ihre dominante Position aufgeben musste und nunmehr lediglich zu einer möglichen Option wurde. Die wieder gefundenen Ressourcen stehen den Klienten (Fokus) stärkend nun an dessen Seite. Der Blick zwischen Klient und neuem Unternehmen ist endlich frei. D. h., beide können sich erstmals sehen und wahrnehmen. Das entlassende Unternehmen ist nun hinter den Klienten getreten. Um dies zu ermöglichen habe ich einen Prozess unterstellt, der ein wertschätzendes Loslassen der Beiden ermöglichte. Beispiel 3: Kündigung löst verdrängtes Trennungstrauma aus Abschließend möchte ich ein noch etwas komplexeres Beispiel aus meiner Outplacement-Praxis geben, um zu zeigen, wie tief man mit Hilfe der Aufstellungstechnik in nur 90 Minuten vordringen kann. Dieses Beispiel zeigt eine zugegeben dramatische Auswirkung einer Kündigung auf das Leben eines Klienten. Herr Simon (Name, Beruf etc. geändert) arbeitete als Führungskraft in der High- Tech-Branche. Trotz schwarzer Zahlen, die der Unternehmensstandort schrieb, wurde in der Konzernzentrale für alle völlig überraschend die Schließung des Standortes bestimmt. Herr Simon erfuhr davon in seinem Urlaub, erlebte also den Moment der Kündigung nicht im geschützten Kreis seiner Kollegen, sondern im quasi ungeschützten privaten Umfeld. Diese Unterscheidung ist von einiger Bedeutung, denn wenngleich eine solche Kündigung sich natürlich auf das persönliche Umfeld eines Mitarbeiters auswirkt, gibt es doch auch einen kollektiven Prozess, der zur Bewältigung eines Schockerlebnisses erheblich beiträgt. Herr Simon kam also geschockt und ungläubig aus dem Urlaub zurück. Als Führungskraft erlebte er seine neue Hilflosigkeit umso stärker. Wie seine Kollegen auch, begann er sich bei neuen Unternehmen zu bewerben. Allerdings bewarb er sich bei wesentlich weniger Firmen, mit weniger Elan und ohne Erfolg. Als ihm ein wohlmeinender Personalschef im Anschluss an ein Bewerbungsgespräch zwischen vier Augen sagte, dass seine Qualifikation außer Frage stünde, aber er ganz offensichtlich psychisch noch nicht in der Lage sei, eine neue Aufgabe zu übernehmen, kam er zu mir in die Beratung. Er klagte, sich wie 84

9 gelähmt zu fühlen und gar nicht wirklich eine neue Stelle antreten zu wollen. Sein Verstand sage ihm, er müsse, und er persönlich finde auch, er mache eine zu große Sache aus der Kündigung, aber trotzdem komme er nicht wirklich in die Gänge, er sei sehr depressiv. Dass er es so schlecht verbergen könne, dass ein wildfremder Mensch ihm die wahren Umstände aufs Gesicht zusagt, habe ihn nun aber doch sehr erschreckt. Ich schlug ihm eine Aufstellung vor, da ich systemische Verwicklungen vermutete. Die einzelnen Schritte dieser Aufstellung hier aufzuzeigen, würde den Rahmen dieses Aufsatzes sprengen. Zum Verständnis des Vorhergesagten ist es jedoch hilfreich zu wissen, dass Arbeiten auf verschiedenen Ebenen typisch für Systemische Strukturaufstellungen sind. Das bedeutet: Obwohl Herr Simon mit einer beruflichen Problemaufstellung begann, wechselten wir in eine Familienaufstellung hinüber, nachdem ein Hindernis Hinweise auf ungelöste Konflikte in der Ursprungsfamilie gab. Heraus kam, dass das Schockerlebnis Kündigung ein wesentlich älteres Trennungstrauma wiederbelebt hatte, was dem Klienten aber bislang unbewusst geblieben war. Als kleines Kind hatte der plötzliche frühe Tod der Mutter eine Trennung nicht nur von ihr sondern von der ganzen Familie, also auch den Geschwistern und dem Vater zur Folge, da Herr Simon in Folge dieses Ereignisses zu Tanten in einer weit entfernten Stadt gegeben wurde. Das Kind erlebte dies als plötzlichen Verlust jeglicher Sicherheit und Wärme, ohne die Zusammenhänge verstehen zu können. Herr Simon hatte dieses, sein Leben prägende Ereignis, therapeutisch jedoch nie aufgearbeitet, sondern verdrängt. Erst durch die Aufstellung kam die Erinnerung daran wieder zum Vorschein. Der plötzliche Verlust des sicher geglaubten Arbeitsplatzes (der für Herrn Simon weit mehr als nur ein Arbeitsplatz war: vielmehr waren seine Mitarbeiter und Kollegen seine Familie ) löste im Unterbewusstsein die Erinnerung an das ursprüngliche Trennungstrauma aus. Nachdem Herr Simon die Zusammenhänge zwischen seinen Bewerbungsschwierigkeiten und seinem persönlichen Schicksal zu erkennen beginnt, kann er den Druck, jetzt sofort eine neue Position zu finden, aufgeben und sich in Ruhe dem eigentlichen Outplacementprozess widmen. Seine kindheitsbedingten Trennungsprobleme beschloss er in einer Therapie zu bearbeiten. Schlussgedanken Der systemische Blick im Outplacementgeschehen findet mit Hilfe der Aufstellungstechnik auch in der Einzelberatung eine relevante methodische Bereicherung. Wenn, wie am Anfang dargelegt, die Überwindung der durch die Kündigung ausgelösten Krise in der Wiedergewinnung von Selbstbestimmtheit und Selbstsicherheit des Klienten liegen, haben wir in der lösungsfokusierten systemischen Struk- 85

10 turaufstellung ein probates Werkzeug in der Hand, um unseren Klienten effizient und anschaulich Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten. 86

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