Outplacement als Hilfe zur effizienten Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs

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1 Outplacement als Hilfe zur effizienten Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs Proseminararbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Betreuende Assistentin: Caroline Schüpbach-Brönnimann, lic.rer.pol. Institut für Organisation und Personal Engehaldestrasse 4 CH-3012 Bern Direktor: Prof. Dr. Norbert Thom von: Melanie Rolli Oberbalm (BE) Matr.-Nr.: Marquard-Wocherstrasse Thun Bern, 21. November 2003

2 INHALTSVERZEICHNIS INHALTSVERZEICHNIS...1 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...2 ANHANGSVERZEICHNIS EINLEITUNG Problemstellung und Zielsetzung Stand der Forschung Methode der Arbeit BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN Outplacement Vorstellungsgespräch ABLAUF DES OUTPLACEMENT Phase I Phase II Phase III Phase IV ABLAUF DES VORSTELLUNGSGESPRÄCHS Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs Informationen über das Unternehmen sammeln Fragen vorbereiten Sich auf kritische Fragen vorbereiten Rollenspiele Gesprächsführungstraining Umsetzung der Vorbereitungen Empfindungen der Bewerber SCHLUSSFOLGERUNGEN Literaturverzeichnis Anhang

3 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AG...Aktiengesellschaft D...Deutschland hrsg. v...herausgegeben von IOP...Institut für Organisation und Personal der Universität Bern Lic.rec.pol...Licentatus/licentiata rerum politicarum u.a...und andere vgl...vergleiche ANHANGSVERZEICHNIS Anhang 1: Selbständigkeitserklärung

4 1 Einleitung 1.1 Problemstellung und Zielsetzung Aufgrund der verschärften Wettbewerbssituation auf den Märkten, die zu Kostendruck und Rationalisierungen führt, sehen sich immer mehr Unternehmen gezwungen grössere Teile ihres Personals freizustellen. Im Gegensatz zu früher steht heute die sozialverantwortliche Personalfreistellung im Vordergrund. Die Unternehmen wissen den Wert der einzelnen Mitarbeiter zu schätzen und wollen diesen deshalb bei der Freistellung berücksichtigen. Um dies zu bewerkstelligen wird in jüngster Zeit vermehrt auf das Instrument des Outplacement zurückgegriffen. Outplacement bezeichnet dabei die Beratung des Entlassenen während des gesamten Prozesses von der Freistellung bis zum Antritt einer neuen Stelle. Während dieses Prozesses durchläuft der Entlassene mehrere Phasen. Dabei lernt er seine eigenen Stärken und Schwächen besser kennen und ist somit fähig sich gezielter im Arbeitsmarkt anzubieten. Das damit verbundene Versenden von Bewerbungsunterlagen führt zu Einladungen zu Vorstellungsgesprächen. Da jedoch die Mehrzahl der Mandanten seit mehreren Jahren kein Vorstellungsgespräch mehr durchlaufen hat, wird dem Berater beim Vorbereiten dieser Gespräche eine wichtige Rolle zugeteilt. Die endgültige Entscheidung über die Vergabe einer Stelle wird beim Vorstellungsgespräch gefällt. Deshalb ist es besonders wichtig, dass der Bewerber überzeugend auftritt und alle seine Vorzüge anpreist. Um ein gewinnbringendes Auftreten an den Tag zu legen bereitet der Berater mit dem Mandanten das Gespräch minutiös vor. Ins Vorstellungsgespräch fliessen alle gewonnenen Erkenntnisse über die Stärken und Schwächen des Mandanten, seine Erfahrung, seine strategietechnischen Überlegungen und die gelernten Techniken ein. 4

5 Die vorliegende Arbeit vermittelt zunächst einen Überblick über den Ablauf des Outplacement und die dabei eingesetzten Instrumente. Im Hauptteil befasst sie sich anschliessend mit der Vorbereitung und der Situation während dem Vorstellungsgespräch. Durch das Verfassen werden folgende Ziele verfolgt: Aufzeigen der unterschiedlichen, zur Vorbereitung eines solchen Gesprächs eingesetzten Instrumente. Aufzeigen, wie diese Instrumente während des Gesprächs erfolgreich umgesetzt werden können und der Bewerber das Gelernte anwenden kann. Anhand einer wissenschaftlich durchgeführten Studie aufzeigen, welche Empfindungen die Bewerber vor und während dem Vorstellungsgespräch haben, und wie das auswählende Unternehmen auf diese einwirken kann. 1.2 Stand der Forschung Die Thematik des Outplacement wird seit ihrer Einführung in die Personalwirtschaftslehre von verschiedensten Autoren (u.a. von Fritz Stoebe 1 ) aufgegriffen. Als Grundlage wird dabei jeweils der Ablauf des Outplacement geschildert. In ausführlicheren Arbeiten werden auch die eingesetzten Instrumente behandelt (vgl. Stoebe 1993: 95ff.). In den letzten Jahren haben sich neue Forschungstendenzen und Entwicklungen in der Praxis ergeben. So bildet der Einsatz des Internets als Instrument (vgl. Triller 2002: 38f.) oder die Verwendung des Outplacement in Klein- und Mittelbetrieben (vgl. Siemann 2002: 48f.) Bestandteil von wissenschaftlichen Untersuchungen. In den Sozialwissenschaften wird seit langer Zeit mit dem Interview als Datenerhebungsmethode gearbeitet. Dort wird das Interview auch gerne als 1 Nestor des Outplacement in Deutschland. Er hat selbst als Mandant den Outplacementprozess durchlaufen und daraufhin eine eigene Outplacement-Beratungsfirma eröffnet. 5

6 Königsweg der Sozialforschung (vgl. Diekmann 2001: 371) bezeichnet. Auch die mannigfaltigen Fehlerquellen und ihre Behebung wurden von den Sozialwissenschaften gründlich erforscht. Diese grundsätzlichen Erkenntnisse über das Interview lassen sich auf das Vorstellungsgespräch übertragen. Dieses ist schliesslich nichts anderes als ein Interview, bei dem das auswählende Unternehmen über die Einstellungen und Fähigkeiten des Bewerbers möglichst viel erfahren will. Zum Vorstellungsgespräch wurden bereits mehrere Arbeiten verfasst, die sowohl die optimale Vorbereitung der Interviewer als auch die aktive Mitgestaltung des Bewerbers thematisieren (vgl. Schuler 2002: 1ff.). Vielfach wird ein Vorstellungsgespräch für den Bewerber als besonderes Stresserlebnis empfunden. Um dieses Stresserlebnis besser bewältigen zu können und somit eine Hilfestellung für den Bewerber zu bieten, wurden in den letzten Jahren Studien über die psychischen Empfindungen der Bewerber durchgeführt (vgl. Schnippe/Schwarz 1999: 276ff.). Damit kann aufgezeigt werden, wie das Unternehmen zur Stressminimierung beitragen kann. 1.3 Methode der Arbeit Methodisch wird deduktiv und analytisch vorgegangen. Verschiedene Beiträge aus der betriebswirtschaftlichen Literatur werden durchleuchtet und in der Arbeit erörtert. Der Grossteil der Erkenntnisse stammt aus wissenschaftlicher Literatur, die sich mit dem Outplacement befasst. Daneben finden sich aber auch Beiträge aus personalwissenschaftlichen Zeitschriften und Literatur, die sich mit dem Vorstellungsgespräch befasst. 6

7 2 Begriffliche Grundlagen In diesem Kapitel sollen die Begriffskomponenten dieser Arbeit Outplacement und Vorstellungsgespräch definiert und erläutert werden. 2.1 Outplacement Outplacement (OP), in den USA entstanden, ist eine moderne Dienstleistung, die dem Unternehmen die Durchführung einer sozialverantwortlichen, möglichst konfliktfreien und einvernehmlichen Trennung ermöglicht und dem betroffenen Mitarbeiter hilft, eine neue, seinen Fähigkeiten entsprechende Aufgabe im Markt zu finden. Ein OP-Berater betreut den Betroffenen bei der Neupositionierung und unterstützt ihn bei der Stellensuche oder dem Eintritt in die Selbständigkeit (Thom 2003: 221). Gerade in Zeiten des vermehrten Personalabbaus gewinnt das Outplacement an Bedeutung. Früher wurde es vorwiegend für Führungskräfte der oberen und mittleren Führungsebene eingesetzt. Heute findet es vermehrt auch Anwendung für Gruppen und in Klein- und Mittelbetrieben. Mit dem Outplacement werden sowohl unternehmens- wie mitarbeiterbezogenen Ziele verfolgt (vgl. Thom 2003: 224f.). Für das Unternehmen erweist es sich als wichtig, dass das Image in der Öffentlichkeit nicht in Mitleidenschaft gezogen wird und die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter erhalten bleibt. Aus Mitarbeitersicht ist besonders wichtig, dass die individuellen Bedürfnisse berücksichtigt werden und langfristige psychische Schäden vermieden werden. Deshalb wird ein Berater engagiert, der den Betroffenen bei der Stellensuche unterstützt. Im Rahmen dieses Beratungsprozesses nimmt die Vorbereitung auf anstehende Vorstellungsgespräche wie bereits erwähnt eine wichtige Rolle ein. 7

8 2.2 Vorstellungsgespräch Das Vorstellungsgespräch erfolgt nach dem Selektieren der Bewerber anhand ihrer eingereichten Unterlagen und stellt oftmals den ersten direkten face-toface-kontakt zwischen Bewerber und Unternehmen dar. Unter einem Einstellungsinterview 2 ist eine Gesprächssituation zwischen zwei oder mehreren Personen Repräsentanten der auswählenden Organisation einerseits und Stellenbewerber andererseits zu verstehen, die Gelegenheit zum Austausch bewerbungsrelevanter person-, arbeits- und organisationsbezogener Information bietet und damit als Grundlage für Auswahlentscheidungen seitens der Organisation und der Organisationswahl seitens des Bewerbers dient (Schuler 2002: 1). Die Besonderheit des Einstellungsinterviews liegt in seiner Interaktionssituation (vgl. Schuler 2002: 41). Das Vorstellungsgespräch erfüllt für beide Seiten mehrere Funktionen, von denen hier die wichtigsten aufgeführt werden (für eine ausführliche Darstellung vgl. Schuler 2002: 3). Für das auswählende Unternehmen dient das Gespräch dem Kennenlernen der Qualifikationen und Erwartungen der Bewerber, dem Überprüfen des aus den Bewerbungsunterlagen erworbenen Eindrucks, der Information über die Tätigkeit und die Anforderungen und schlussendlich der Auswahl des qualifiziertesten Bewerbers. Dem Bewerber dient das Gespräch vor allem dazu, sich vorzustellen und sich gut zu verkaufen. Daneben gewinnt er die benötigten Informationen über die angebotenen Position, lernt das Unternehmen kennen und kann somit seinerseits eine Auswahl treffen. In diesem Kapitel wurden die beiden Begriffskomponenten Outplacement und Vorstellungsgespräch definiert und erläutert. Somit ist die Grundlage gegeben, um nach einem kurzen Überblick über den Ablauf des Outplacement die Vorbe- 2 Heinz Schuler verwendet diesen Begriff anstelle des Begriffs Vorstellungsgespräch (vgl. Schuler 2002: 1). 8

9 reitung und den Ablauf des Vorstellungsgesprächs aus der Sicht des Bewerbers darzustellen. 9

10 3 Ablauf des Outplacement Diese Kapitel bietet einen kurzen Überblick über den Ablauf des Outplacement. Dabei wird auch auf die eingesetzten Instrumente hingewiesen, sie werden jedoch in dieser Arbeit nicht ausführlicher behandelt. Der Ablauf des Outplacement umfasst mehrere Teilschritte, die im folgenden als Phasen bezeichnet werden. In der Literatur findet sich kein einheitliches Verständnis über die Einteilung in die einzelnen Phasen. Mehrere Autoren (vgl. u.a. Schulz 1985: 191) nehmen eine Einteilung in drei Phasen vor, andere eine in vier (vgl. u.a. Schlapbach 2000: 33) und bei Stoebe (1993: 95ff.) findet sich sogar eine Einteilung in fünf Phasen. Die vorliegende Arbeit unterteilt den Ablauf des Outplacement in vier grundlegende Phasen. Die Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch bildet den Hauptbestandteil der Arbeit und wird in einem eigenen Kapitel gesondert behandelt. Deshalb ist dieser Punkt nicht in den vier grundlegenden Phasen enthalten. 3.1 Phase I In der ersten Phase geht es darum, das Schockerlebnis, welches mit dem Ausspruch der Freistellung eingetreten ist, zu bewältigen. Hier beginnt die Arbeit des Beraters. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen dem Entlassenen und dem Berater muss zuerst ein Vertrauensverhältnis aufgebaut werden. Dieses ist für den Erfolg des ganzen Outplacement wichtig (vgl. Schlapbach 2000: 42). Der Mandant ist zu Beginn dieser Phase meistens schockiert, orientierungslos und in Bezug auf seine Zukunft unsicher. Es gilt diese Gefühle gemeinsam mit dem Berater zu beseitigen, um sich auf eine neue Stelle vorbereiten zu können. Zuerst wird gemeinsam nach den Gründen, die zur Trennung geführt haben, gesucht. Dabei sind nicht nur die nach aussen genannten, sondern auch die tatsächlichen in der eigenen Person liegenden Gründe zu analysieren (vgl. Groth 1995: 140f.). Dieser Prozess ist schmerzhaft, müssen doch eigene 10

11 Schwächen eingestanden werden. Für ein erfolgreiches Verarbeiten der Trennung ist er jedoch unumgänglich. Zudem sollen die Ängste und Unsicherheiten über die eigene Person und die Zukunft, die den Entlassenen plagen, abgebaut werden. Um dies zu erreichen, wird der bisherige Lebensweg kritisch hinterfragt. Es gilt herauszufinden, welche Träume, Wünsche und Ängste der Mandant hegt (vgl. Groth 1995: 140). Sind diese identifiziert, beginnt die Ablösung von der bisherigen Tätigkeit und das Formulieren von Vorstellungen für die Zukunft. Durch das bewusste Auseinandersetzen mit der eigenen Vergangenheit erlangt der Mandant neues Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen. 3.2 Phase II Blickt der Mandant wieder optimistischer in die Zukunft kann mit der Erarbeitung der Stärken und Schwächen begonnen werden. Diese Phase beinhaltet eine kritische Selbsteinschätzung der eigenen Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen. Begonnen wird mit der Formulierung des beruflichen Werdegangs (vgl. Stoebe 1993: 100ff.), wonach eine Auswertung der beruflichen Erfolge und Misserfolge durchgeführt wird. Dabei ist jeweils auch nach den Ursachen zu fragen. Der Mandant gewinnt somit ein exaktes Bild über die eigenen Person (vgl. Kuonen 2001: 36) und kann daraus neue Zielsetzungen ableiten. Um dem Mandanten zum besseren Selbstverständnis zu verhelfen werden verschiedenste Tests und Verfahren wie grafologische Gutachten, Persönlichkeitstests, Selbstbeurteilungen und Stärken-/Schwächenprofile eingesetzt. Für eine ausführliche Beschreibung dieser Instrumente sei an dieser Stelle auf Schlapbach (2000: 43f.) verwiesen, da sie in dieser Arbeit nicht weiter behandelt werden. 11

12 3.3 Phase III Ist der Mandant sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst, kann mit dem Erstellen einer Bewerbungsstrategie begonnen werden. Diese ist unerlässlich, wenn das ungezielte Versenden der Bewerbungsunterlagen vermieden werden soll. Deshalb wird hierbei von folgender Fragestellung ausgegangen: Welche Kompetenzen habe ich (siehe Phase II) und welche Probleme lassen sich damit lösen? (Schlapbach 2000: 46). Fortan konzentriert sich der Bewerber nur noch auf diejenigen Unternehmen, die Probleme aufweisen, deren Lösung seine Stärke ist. Ist die Bewerbungsstrategie formuliert können die Bewerbungsunterlagen zusammengestellt werden. 3.4 Phase IV Als nächster Schritt sollen nun die erstellten Bewerbungsunterlagen versandt werden. Um sich an der definierten Bewerbungsstrategie zu orientieren, ist bei der Auswahl der Zielgruppen äusserste Sorgfalt geboten. Nur eine zielgerichtete Auswahl, Bewertung und Konzentration auf bestimmte Zielgruppen im Markt führt schlussendlich zum Erfolg (vgl. Schulz 1985: 194). Wie sich einer Übersicht bei Stoebe (1993: 130) entnehmen lässt, gibt es mehrere erfolgsversprechende Wege in den Markt. Diese sollen in dieser Arbeit im Einzelnen jedoch nicht weiter erläutert werden. Einzig auf das Networking das Netz persönlicher Kontakte wird kurz eingegangen. Damit sind die persönlichen Kontakte des Bewerbers im engeren und weiteren Freundes- und Bekanntenkreis sowie aus verschiedenen Institutionen gemeint. Durch ein Anschreiben dieser Personen teilt der Bewerber ihnen seine Suche nach einer neuen Position mit und bittet sie um einen Tip, eine Anregung oder eine Empfehlung für eine neue Tätigkeit (vgl. Stoebe 1993: 136). Dabei tritt er jedoch nicht als Bittsteller sondern als Leistungsanbieter auf, der für neue Anregungen dankbar ist. 12

13 Dieses Kapitel widmete sich dem Ablauf des Outplacement. Dabei wurden die einzelnen Phasen kurz beschrieben. Darauf aufbauend kann nun im folgenden Kapitel auf das Vorstellungsgespräch eingegangen werden. 13

14 4 Ablauf des Vorstellungsgesprächs Dieses Kapitel widmet sich den drei unter 1.1 Problemstellung und Zielsetzung formulierten Zielen dieser Arbeit. Zuerst werden die Punkte, die es bei der Vorbereitung eines Vorstellungsgesprächs zu beachten gilt, in Unterkapitel 4.1 aufgezeigt. Anschliessend wird im Unterkapitel 4.2 aufgezeigt, wie diese Vorbereitungen im Gesprächsverlauf umgesetzt werden können. Unterkapitel 4.3 behandelt schliesslich die Empfindungen der Bewerber vor und während einem Vorstellungsgespräch. Anhand dieser Empfindungen werden auch Gestaltungsempfehlungen für die auswählenden Unternehmen für eine möglichst stressfreie Bewältigung des Vorstellungsgesprächs seitens des Bewerbers aufgezeigt. 4.1 Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs Die meisten Bewerber, die eine Outplacement-Beratung durchlaufen, waren zuvor längere Zeit im gleichen Unternehmen beschäftigt, und haben somit nur noch wenig Übung mit Vorstellungsgesprächen. Deshalb gilt es die anstehenden Gespräche mit dem Berater minutiös vorzubereiten, um ein erfolgreiches Auftreten und einen guten ersten Eindruck sicherzustellen. Die effiziente Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs umfasst mehrere Punkte, die nachfolgend im Einzelnen beschrieben werden Informationen über das Unternehmen sammeln Zur sorgfältigen Vorbereitung gehört das Sammeln von Informationen über das Unternehmen und die angebotenen Position. Diese Informationen sind einerseits in der Stellenausschreibung enthalten, andererseits können sie durch Recherchieren in Firmenbroschüren und auf Firmenhomepages oder durch einen Anruf bei der in der Stellenanzeige angegebenen Kontaktperson eingeholt werden. Diese Informationen vermitteln dem Bewerber detaillierte Kenntnisse über das gesuchte Anforderungsprofil. So kann er den Nutzen, den er dem Stellenanbieter durch seine bisherigen Tätigkeiten und Erfahrungen bieten kann, gezielter 14

15 formulieren. Hier fliessen nun die Erkenntnisse, die bei der Evaluierung der Stärken und Schwächen des Bewerbers erfasst wurden, in die Gesprächsvorbereitung ein. Diese Nutzenformulierung ist Bestandteil des Leitbildes, das der Bewerber von sich und seinen persönlichen und beruflichen Zielvorstellungen hat, um sich im Vorstellungsgespräch erfolgreich zu verkaufen Fragen vorbereiten Zur Vorbereitung gehört ebenfalls sich Fragen zum Unternehmen und der zu besetzenden Stelle zu notieren. Diese Fragen betreffen im einzelnen (vgl. Stoebe 1993: 153f.): die Gesellschafter und die Kapitalverhältnisse das Unternehmen Organe der Unternehmensleitung Daten zur Geschäftsentwicklung Betriebsklima und Führungsstil die angebotene Position Es ist klar, dass nicht alle diese Fragen beim Vorstellungsgespräch beantwortet werden können. Vielmehr geht es hierbei auch darum, sich einen ersten Überblick über das Unternehmen auch dessen Schwächen zu verschaffen. Am wichtigsten ist natürlich die Klärung der Fragen, die die angebotene Position betreffen Sich auf kritische Fragen vorbereiten Während der Gesprächssituation können von Seiten des auswählenden Unternehmens auch kritische Fragen zu den bisherigen Tätigkeiten und zur eigenen Person gestellt werden. Eine Auflistung solcher kritischen Fragen findet sich beispielsweise bei Stoebe (1993: 159). Um in solchen Fällen nicht ohne Antwort dazustehen, empfiehlt es sich, sich darauf vorzubereiten. Vor allem gilt es, sich nicht verunsichern zu lassen und sich konsequent an das formulierte Leitbild zu halten. Solche heiklen Fragen betreffen oftmals die Schwächen der Bewerber. Hier empfiehlt Stoebe (1993: 159) Schwächen zu nennen, die komplementäre Stärken sind. 15

16 4.1.4 Rollenspiele Um sich im Gespräch erfolgreich verkaufen zu können, wird die Gesprächssituation in Rollenspielen mit dem Berater geübt. Der Berater nimmt dabei die Rolle des Vertreters des auswählenden Unternehmens ein. Der Gesprächsverlauf wird in all seinen Facetten durchgespielt und auf Video aufgezeichnet. Diese Aufzeichnungen werden anschliessend vom Bewerber und dem Berater gemeinsam analysiert und konstruktiv kritisiert (vgl. Schlapbach 2000: 48). Der Bewerber erhält somit ein Feedback über sein Verhalten während der simulierten Gespräche und Verbesserungsvorschläge für zukünftige Gespräche Gesprächsführungstraining Zur optimalen Vorbereitung gehört auch ein Gesprächsführungstraining. Dies beinhaltet das aufmerksame Zuhören und das Vermeiden von Unterbrechungen des Gegenübers während des Gesprächs. Viele Bewerber machen den Fehler, dass sie zu viel über sich selbst sprechen und so egozentrisch wirken (vgl. Groth 1995: 147). Eigentlich sollten sie wisssen, dass die oberen Führungskräfte dazu neigen, selbst gern viel zu sprechen. Durch aufmerksames Zuhören und Einblenden kurzer Bestätigungen beweist der Bewerber jedoch, dass er sensible Antennen für die Probleme und Reaktionen der anderen hat (vgl. Stoebe 1993: 157). Somit wird es im möglich, später gezielt seine Argumente vorzutragen. Laut Schulz (1985:197) muss sich der Bewerber demnach an folgenden Punkten orientieren: Zuhören können sachlich argumentieren Gemeinsamkeiten herstellen ü- berzeugen. Bei allen diesen Vorbereitungen nimmt der Outplacementberater eine wichtige Funktion ein. Er kennt Quellen, um an Informationen zu kommen; hilft beim Zusammenstellen der Fragen; hilft bei der Beantwortung heikler Fragen; trainiert die Gesprächssituation mit dem Bewerber in Rollenspielen; übt konstruktive Kritik und vermittelt dem Bewerber elementare Kenntnisse über die Gesprächsführung. Durch alle diese Vorbereitungen soll schlussendlich das selbstbewusste Auftreten des Bewerbers im Vorstellungsgespräch erreicht werden. 16

17 Ohne die Hilfe des Beraters wären die Bewerber, vor allem bezüglich der Gesprächsführungstechniken und dem optimalen Verhalten während der Gesprächssituation, ungenügend vorbereitet. Auch das Feedback und die konstruktive Kritik einer aussenstehenden Person würden ansonsten fehlen. Und gerade diese sind für den Bewerber äusserst wichtig. Abschliessend ist noch festzuhalten, dass die Ergebnisse aus dem der Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs vorgelagerten Outplacementprozess in die Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs hineinfliessen. Ohne die vorher erfassten Ergebnisse wäre ein gezieltes Auftreten im Gespräch gar nicht möglich. Nachdem nun die Vorbereitung thematisiert wurde, widmet sich das folgende Unterkapitel der Umsetzung und der Anwendung des eben Beschriebenen. 4.2 Umsetzung der Vorbereitungen Die Vorbereitungen, die der Bewerber vor dem Vorstellungsgespräch mit dem Berater durchgeführt hat, sollen nun im Gespräch effizient umgesetzt werden. In der Vorbereitungsphase wurden Informationen über das Unternehmen und die zu besetzende Position gesammelt, um sich ein genaues Bild der Anforderungen machen zu können. Anhand des Vergleichs mit den eigenen Stärken und Schwächen und den bisherigen Leistungen wurde so eine Nutzenformulierung erstellt. Während dem Vorstellungsgespräch hat der Bewerber nun zu prüfen, ob die angebotene Stelle und das Unternehmen zu ihm passen. Hierbei ist vor allem wichtig, dass die zu erfüllenden Aufgaben zur eigenen Person passen. Dass heisst, dass sie den Bewerber interessieren, er über die benötigten Fähigkeiten verfügt und durch sie ausgefüllt wird (vgl. Schuler 2002: 261). Auch das Unternehmen als Ganzes sollte zur Person des Bewerbers passen, hier können jedoch Kompromisse eingegangen werden. Wie bereits erwähnt, dient das Vorstellungsgespräch auch für den Bewerber dazu Fragen zu stellen. Deshalb hat er sich verschiedenen Fragen zum Unter- 17

18 nehmen und der angebotenen Position notiert. Besonders geschätzt werden kluge Fragen, die ein echtes Interesse seitens des Bewerbers erkennen lassen. Klug sind Fragen beispielsweise dann, wenn sie zu erkennen geben, dass der Bewerber sich Vorinformation über das Unternehmen beschafft hat, die er auf die relevanten Aspekte hin zu verwerten weiss, wenn sie seinen scharfen Blick für erfolgskritische Punkte zeigen oder wenn sie an Äusserungen des Gesprächspartners anknüpfen, die diesem selbst wichtig sind (Schuler 2002: 254). Da kaum alle vorbereiteten Fragen gestellt werden können, müssen klare Prioritäten gesetzt werden. Besonders diejenigen Fragen, von denen die Entscheidung über die Annahme der Stelle abhängt, müssen gestellt werden. Die Antworten auf diese Fragen müssen so eindeutig sein, dass eine Entscheidung möglich ist (vgl. Schuler 2002: 257). Genauso wie für den Interviewer ist auch für den Bewerber wichtig, was er mit den erhaltenen Informationen auf seine Fragen anfängt. Deshalb empfiehlt Schuler (2002: 257) schon bei der Vorbereitung der Fragen daran zu denken, was eine gute und was eine schlechte Antwort ist. Dies kann durch Ausprobieren verschiedener Fragetypen bei einzelnen Fragen ermittelt werden. So ergibt sich schlussendlich für jede Frage ein zu bevorzugender Fragetyp. Für eine Beschreibung der verschiedenen Fragetypen sei auf Schuler (2002: 257ff.) verwiesen. Falls der Interviewpartner nicht über die Zuständigkeit verfügt, auf alle Fragen zu antworten, sind diese Fragen direkt an den zuständigen Gesprächspartner zu stellen. Kommt es zu kritischen Fragen seitens des Interviewers ist auf die vorbereiteten Antworten zurückzugreifen. Wie bereits erwähnt wird hier empfohlen auf die Frage nach Schwächen komplementäre Stärken Schwächen, die in einem anderen Zusammenhang Stärken darstellen zu nennen. Die gelernten Techniken der Gesprächsführung sind im Gespräch anzuwenden. Es gilt aufmerksam zuzuhören, den Gesprächspartner nicht zu unterbrechen, sachlich zu argumentieren, Gemeinsamkeiten herzustellen und den Gegenüber zu überzeugen. 18

19 Für den Bewerber bietet das Vorstellungsgespräch ein zusätzliches Problem, auf das er sich nicht vorbereiten kann. Genauso wie der Interviewer von ihm macht er sich ein Bild vom Interviewer. Dabei ist jedoch nicht gewährleistet, dass der Interviewer das Unternehmen repräsentiert. Der Interviewer kann typisch für das ganze Unternehmen oder dessen Mitarbeiter oder deren Interaktionsstil sein, muss es aber nicht (vgl. Schuler 2002: 254f.). Dadurch wird die Entscheidung für den Bewerber über die Annahme der Stelle schwieriger, jedoch nicht unmöglich. In diesem Unterkapitel wurde aufgezeigt, wie die Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs durch den Bewerber während dem Gespräch effizient umgesetzt werden kann. Dabei wurden die im Unterkapitel 4.1 beschriebenen Sachverhalte aufgegriffen und ergänzt. 4.3 Empfindungen der Bewerber Diese Unterkapitel bezieht sich auf eine Studie, die von wissenschaftlichen Mitarbeitern des Instituts für Psychologie der Universität Greifswald (D), durchgeführt wurden. Sie wurde in der Fachzeitschrift Personal in der Ausgabe 6/1999 veröffentlicht (vgl. Schnippe/Schwarz 1999: 276ff.). Ziel der Studie ist es, das Erleben und Verhalten in Bewerbungssituationen zu untersuchen, um aufgrund der gewonnenen Ergebnisse zur Optimierung der Interaktion zwischen Bewerber und Unternehmen beitragen. Die Daten, die der Studie zu Grunde liegen, wurden im Zeitraum von Januar bis Mai 1998 bei vier deutschen Grossunternehmen (Schering AG Berlin, Hochtief AG Berlin, Siemens AG Berlin, Siemens AG Greifswald) durchgeführt. An den Interviewen beteiligten sich 30 Bewerber (22 Männer und 8 Frauen im Alter von 24 bis 39 Jahren). Die Studie zeigt, dass die Bewerber ein unmittelbar bevorstehendes Gespräch als stressrelevante Begegnung betrachten. Trotzdem gelingt es vielen Kandida- 19

20 ten dem Gespräch mit einer positiven Voreinstellung zu begegnen und es als Herausforderung anzusehen. Nach dem Gespräch wird dieses immer noch als stressbezogen angesehen, es dominiert jedoch die Einstellung, dass das soeben erlebte Gespräch ein Gewinn war. Dies ist darauf zurückzuführen, dass einige der Kandidaten bereits zuvor Vorstellungsgespräche durchlebt haben. Zusätzlich wurden die Strategien erfasst, die von den Bewerbern einige Tage vor dem Vorstellungsgespräch eingesetzt werden. Hier kann zwischen zwei Bewältigungsstrategien unterschieden werden: Die problemlösungszentrierte Bewältigungsstrategie stellt die gezielte Vorbereitung auf das kommende Gespräch dar. Die emotionszentrierte Bewältigungsstrategie dient der Abschwächung der negativen Gefühle und der Beruhigung. Die problemlösungszentrierte Bewältigungsstrategie wird der emotionszentrierten dabei deutlich vorgezogen. Erst kurz vor dem Vorstellungsgespräch findet ein Wandel statt. Es gilt nun die Aufmerksamkeit von den Faktoren abzuwenden, die das eigenen Aufgeregtsein steigern. Aus den beschriebenen Erkenntnissen dieser Studie lassen sich Gestaltungsempfehlungen für Unternehmen ableiten. Diese dienen dazu, dass Stresserlebnis des Bewerbers während dem Vorstellungsgespräch zu minimieren. Unternehmen sollten ein partnerschaftliches Verständnis von Vorstellungsgesprächen entwickeln, was bedeutet, dass Belastungen des Partners zu vermeiden sind. Die Ereignisse, die vor einem Vorstellungsgespräch ablaufen, sollen genügend berücksichtigt werden. Die Zeit unmittelbar vor dem Gespräch sollte durch Ablenkung und Zerstreuung gekennzeichnet sein. Deshalb sollten Unternehmen auf ein angenehmes, entspanntes Ambiente achten und besser Printmedien als Geschäftsberichte im Warteraum auflegen. Generell sollten schriftliche Unterlagen über das Unternehmen und das Bewerbungsgespräch nicht unmittelbar vor dem Gespräch überreicht werden, sondern bereits früher den Bewerbern zugesandt werden. 20

21 Dieses Unterkapitel widmete sich der Zusammenfassung einer Studie über das Verhalten und Erleben der Bewerber vor und während des Vorstellungsgesprächs. Dadurch wurde aufgezeigt, dass die Bewerber bei der Vorbereitung vor allem problemlösungszentriert vorgehen, was sich mit den unter 4.1 beschriebenen Vorbereitungen deckt. Zusätzlich wurde auf Gestaltungsempfehlungen für Unternehmen hingewiesen, wodurch aufgezeigt wurde, dass nicht nur der Berater, sondern auch das auswählende Unternehmen bei der Vorbereitung helfen kann. Dieses Kapitel widmete sich dem Vorstellungsgespräch, welches über die endgültige Vergabe einer zu besetzenden Stelle entscheidet und somit in den Ablauf des Outplacement fällt. Denn dieses dauert bis zum Antritt einer neuen Stelle. Um ein solches Vorstellungsgespräch erfolgreich zu durchlaufen wird es gemeinsam mit dem Outplacement.Berater vorbereitet (Unterkapitel 4.1). Weiter wurde aufgezeigt, wie der Bewerber die Vorbereitungen im Gespräch umsetzen kann (Unterkapitel 4.2). Abschliessend wurde im Unterkapitel 4.3 auf eine Studie hingewiesen, die sich mit den Empfindungen der Bewerber vor und während dem Vorstellungsgespräch befasst. Aus deren Erkenntnissen wurden Gestaltungsempfehlungen abgeleitet, die in dieser Arbeit beschrieben wurden. 21

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