Beratung und Coaching

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1 Heidi Mölter und Natalie Prantl Beratung und Coaching i,n, Unter nehmens krisen 1 Krisenbegriff Der Krisenbegriff ist mittlerweile zu einem häufig verwendeten Alltagsbegriff avanciert (Kunz, Scheuermann & Schürmann, 2004) und spiegelt eine Vielzahl subjektiv unterschiedlich wahrgenommener Sachverhalte wider' Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Begriff der Krise ließ verschiedene Definitionen entstehen, die sich jedoch in ihren Kernaussagen ahnlich sind: So definiert Caplan (1964) eine Krise als eine akute Überforderung eines gewohnten Verhaltensrepertoires durch belastende äußere und innere Erlebnisse. Für Ulich (1985) ist eine Krise ein belastender, temporärer, in seinem Verlauf und seinen Folgen offener Veränderungsprozess der Person, der durch eine Unterbrechung der Kontinuität des Erlebens und Handelns, eine partielle Desintegration der Handlungsorganisation und eine Destabilisierung im emotionalen Bereich mit dem zentralen Merkmal des Selbstzweifels gekennzeichnet ist. Ciompi (1993) betont als Merkmale einer Krise, dass diese meist akut, d' h' überraschend mit dem Charakter des Bedrohlichen auftritt. Sie bringt eine Labilisierung mit sich und ist mit einer erhöhten Suggestibilität verbunden. Da das zentrale Moment der Krise die Belastung darstellt, können Krisen unterschiedlichste Symptomatiken aufiareisen wie z. B. erhöhte Spannung, Unsicherheit, Angst, Irritation und Aggressivitat, Hilflosigkeit und psychosomatische Beschwerden. Krisen werden aber auch aus einem anderen Blickwinkel betrachtet. So werden sie in entscheidungstheoretischer Konzeption als Wendepunkte, als Herausforderung zu einer Entscheidung und einer Neuorientierung gesehen (Wüllenweber, 2001 ). In der Definition von Sonneck (2000, S' 15 ) spiegeln sich die zentralen Charakteristika einer Krise wider: Unter psychosozialen Krise verstehtman»... denverlust des seelischen Gleichgewichts, den ein Mensch verspürt, wenn er mit Ereignissen und Lebensumständen konfrontiert wird, die er im Augenblick nicht bewältigen kann, weil sie von der Art und vom Ausmaß her seine durch frühere Erfahrungen erworbenen Fähigkeiten und erprobten Hilfsmittel zur Erreichung wichtiger Lebensziele oder zur Bewältigung seiner Lebenssituation überfordern«' In den sozialwissenschaftlichen Krisentheorien wird die Krise (s.u') als ein Prozess verstanden:»durch eine Noxe ausgelöste Labilisierung eines Systems, die mit den üblichen Bewältigungsstrategien nicht mehr reguliert werden kann und zu einer Bedrohung des Systembestandes führt.«(petzold, 1993a, S' 162) Für ein Unternehmen bzw. für eine Organisation bedeutet dies, dass eine Krise als eine unerwartete, existenzgefährdende und auch schein-

2 7 Beratung und Coaching:in Unternehrnenskrisen 413 B überschießende Dekompensatjon A=2, A= 1 A,I, Abbildung 1: Verlauf des Kris enpr ozesses (nach Petzold, 1993a, S. 174) lntensität R = Rü(kfall in den Ausgangsstand Läbilisierung Habituelle Bewältigungs strategien Notreaktionen Kontrollverlust tion oder + Stabihsierung I Neuorientierung bar auswegslose Situation verstanden wird, dass sie eine akute Bedrohung von Werten, Zielen und Ressourcen darstellt und dass sie meist auf unvorhergesehene oder unvorhersehbare Ereignisse zurückzuftihren ist, denen sich die Organisation unter Zeitdruck nicht anpassen kann. In Hinblick auf die Entstehung von Krisen ist aus organisatorischer Sicht die mangelnde Identifizierung variabler Abhangigkeiten, eine Fehleinschätzung der Umstände und der eigenen Ressourcen bedeutsam. Krisen sind nicht nur Ausdruck widriger Umstände, sondern auch Ausdruck von Managementfehlern, beispielsweise eine Folge versäumter Umstellungen, z. B. innerhalb der Organisation, der Produktionspalette etc. (vgl. Becker & Langosch, i99s). 2 Krisen als Anlass für U nterneh mens-coach i ng und -Beratung 2.1 lndividuelle Krisen Spricht man von individuellen Krisen im Beruf, so besteht nach wie vor vielfach dievorstellung, es handle sich hier um Phänomene, die nur durch einmalige Ereignisse wie etwa durch Verlust des Arbeitsplatzes etc. ausgelöst werden (Schreyögg, 2003). Krisen können sich aber auch langsam anbahnen und durch längerfristige Belastungen wie z. B. schwierige Lebenslagen (Kunz et a1.,2004) verursacht sein. Auch kritische Lebensereignisse, die aus der Berufstätigkeit resultieren, wie z. B. tatsächliche oder befürchtete Rationalisierungsmaßnahmen (Siegrist et al., 1980), können zu Gefühlen von Hilflosigkeit und Kontrollverlust führen und ftir die Betroffenen eine enorme Belastung dar-

3 414r,,,, lv,br,e- nnp!r!tkte,der,,;be1qf116g,, stellen. Zu den individuellen Krisen werden akute Krisen, berufliche Deformationen, Job Stress, Burnout und Mobbing gezählt. Akute Krisen im Beruf können aufgrund persönlicher und/oder situativer Faktoren entstehen (Schreyögg, 2003): Jedes persönliche Krisenereignis bringt auch Konsequenzen für den Arbeitsplatz mit sich. Der überraschende Tod eines Familienmitgliedes, das Verlassenwerden durch den Partner sind Ereignisse, die das Weltverständnis eines Menschen erschüttern können. Dadurch erhalten berufliche Zusammenhänge oft eine völlig neue Bedeutung und es gibt nicht selten eine Verlagerung der gesamten persönlichen Werteskala. Ein persönlicher Wertewandel kann somit neue Perspektiven auf das berufliche Umfeld mit sich bringen. Individuelle Krisen aufgrund situativer Faktoren können z. B. durch Ereignisse wie Pensionierung, Arbeitsplatzwechsel, Einführung bzw.»streichung«von Hierarchieebenen oder Beförderung verursacht sein. Betrachtet man die Berufsbiographie eines Menschen, wird man erkennen, dass es sich dabei um in gewisser Weise erwartbare Entr,vicklungen und Ereignisse handelt. Man kann hier auch von Entwicklungsaufgaben bzw. Reifungskrisen sprechen, denen Individuen im Laufe ihres Lebens ausgesetzt sind (Pubertät, Menopause, Pensionierung etc.). Deren Hauptmerkmal ist es, dass sie mehr oder weniger altersnormiert, d. h. vorhersehbar, erwartbar und somit auch in gewisser Weise (ein)planbar sind (Montada,2002). Ein Individuum und/oder eine Gruppe kann sich potenziell darauf vorbereiten, und auch die soziale Umwelt sieht eine veränderte Rollenerwartung an die reifenden Mitglieder der Gesellschaft vor (Möller & Jaeggi, 2002).lm Unterschied zu Reifungskrisen treffen die kritischen Lebensereignisse (Filipp, 1990) ein Individuum plotzlich und unvorhersehbar. Kritische Lebensereignisse wie z. B. der plötzliche Arbeitsplatzverlust oder Krankheit erschüttern die bislang tragenden Konzepte des Menschen von sich selbst, den Anderen und der sozialen Welt. Berufl iche Deformationen, Job-Stress, Burnout und Mobbing können als»schleichende Krisen«(Ulich, 1987) bezeichnet werden. Ihr Charakteristikum ist, dass sie sich langsam entwickeln und von den Einzelnen erst dann als Krise wahrgenommen werden, wenn noch ein zusätzliches aktuelles krisenhaftes Ereignis auftritt und somit das Fass zum Überlaufen bringt (Fengler,2001). In der Auseinandersetzung mit Fragen, wie Menschen Krisen bewältigen, auf welche Ressourcen sie zurückgreifen, warum sich die Einen leichter und besser als die Anderen erholen, was sie gesund hält etc., spielen u. a. Forschungsrichtungen wie das Belastungs-Bewältigungsparadigma (vgl. Lazarus & Folkman, 1984), das Salutogenese-Konzept (vgl. Antonovsky, 1 997) sowie das Konzept der Resilienz (vgl. u. a. Rutter, 1995) eine wichtige Rolle. 2.2 Kollektive Krisen Neben individuellen Krisen stellen kollektive Krisen den weiteren Betrachtungsrahmen dar. Kollektive Krisen können durch ökonomische Probleme eines Systems, formale Umstrukturierungen, organisationskulturelle Wandlungsprozesse, Fusionen von zwei Systemen oder sogar durch politische Entwicklungen verursacht sein. Durch kollektive Krisen können ganze Abteilungen, Firmen oder Verwaltungssysteme betroffen sein, sie müssen daher auch von einem Kollektiv bewältigt werden. Coaching und Beratung erhält in diesem Zusammenhang meist die Funktion einer kompakten Personalentwicklungsmaßnahme, die haufig in

4 T Beratung und Coaching-in Unternehmenskrisen,, 41,5 Form von Team- bzw. Gruppencoaching erfolgt (Schreyögg, 2003; 2002). Die Organisationsmitglieder wie auch die Führungsebene erleben im Verlauf dieser Krisen manifeste soziale Konflikte. Diese Konflikte werden von den Betreffenden je nach ihrer Funktion, ihrer Schwere, ihrer sozialen Reichweite oder der Dauer ihres Bestehens als gravierende Belastung empfunden, die sich selbst auf das private Umfeld ausweiten können (Schreyögg, 2002). Ökonomische Krisen eines Systems stellen sicher den häufigsten Anlass dar, Coaching in Anspruch zunehmen, da materielle Ressourcen die Basis für den Erhalt eines Systems sind. So wird Coaching u. a. in ökonomisch bedrängten Bereichen der metallverarbeitenden Industrie, aber auch in vielen sozialen Dienstleistungssystemen, wie beispielsweise in Kliniken, die sich heute in einem hoch konkurrierenden Markt bewähren müssen, für den gesamten Kader bzw. den gesamten Führungsstab von Arzten und das Pflegepersonal durchgeführt (Recht, t994). Krisen, die sich durch strukturelle Veränderungen in Organisationen ergeben, zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass einerseits die Organisationsmitglieder befürchten, ihre bisherigen Privilegien im Sinne von Status oder Ressourcenzuteilung zu verlieren, und andrerseits, dass sich eine unterschwellige Angst vor der Etablierung völlig neuer Normen und Standards breitmacht (Schreyögg, 2004). Dieser Widerstand gegen organisatorische Veränderungen wird keineswegs nur durch geplante Strukturveränderungen in bereits gut etablierten Organisationen erzevgt, sondern findet auch im Rahmen von normalen organisatorischen Prozessen statt. Veränderungswiderstand begegnet einem somit nicht nur in ökonomisch angeschlagenen Systemen, sondern auch in prosperierenden Betrieben (Schreyögg, 2003). Mit formalen Umstrukturierungen sind immer Veränderungen von organisationskulturellen Mustern verbunden. Kulturelle Wandlungsprozesse, die zu organisationskulturellen Krisen führen, können durch viele Faktoren verursacht sein. Eine der häufigsten Ursachen stellt ein Führungswechsel dar. Neue Führungskräfte treten nicht nur mit ihrer eigenen Persönlichkeit in Organisationen bzw. Unternehmen ein, sondern tragen im Allgemeinen auch andere Intentionen in ein System hinein. Diese Prozesse wirken sich in vielen Fällen als schleichende Kulturveränderung aus, die kollektive Krisen nach sich ziehen kann. Kollektive Krisen bei der Fusion von zwei Systemen entwickeln sich haufig dadurch, dass das gerade aufgekaufte System im Allgemeinen befürchtet, durch die»mutterfirma«nach Belieben umstrukturiert und kulturell überrollt zu werden. Gar nicht selten jedoch befürchten aber auch die Mitarbeiter der Mutterfirma, dass durch den Autkauf des neuen Unternehmens Abteilungen des alten Unternehmens geschlossen, stillgelegt oder umstrukturiert werden. Kollektive Krisen können auch durch politische Veränderungen hervorgerufen werden. Als eine der turbulentesten politischen Krisen des vergangenen Iahrhunderts wird der Untergang des»real existierenden Sozialismus«angeführt. Die Entwicklung zeigt, dass Firmen der bisherigen Ostblockländer Anschluss an den Kapitalismus suchen. Diese Entwicklung birgt jedoch ein ungeheures Krisenpotenzial in den einzelnen Systemen in sich, denn es wurden nicht nur eine Vielzahl von formalen Umstrukturierungen mit dem Ergebnis hoher Entlassungsquoten notwendig, sondern die neue Situation erfordert auch völlig veränderte Haltungen bei den Mitarbeitern auf allen hierarchischen Ebenen.

5 416 lv Brennpunkte der Beratung 2.3 Das Unternehmen in der Krise Im Gegensatz nt einer Wachstums- oder Reifungskrise kann sich die Organisation in der existenzbedrohenden Krise kaum mehr aus sich selbst heraus stabilisieren. Die Identität eines Unternehmens unterliegt im Verlauf seiner Lebensspanne inneren und äußeren Veränderungen, die die Identität wandeln. Wird eine Organisation wie ein Individuum als ein»sozialorganismus«betrachtet, so Iässt sich erkennen, dass die Organisation analog zum Individuum bestimmte Reifungsphasen durchläuft (Becker & Langosch, 1995). Organisationen formieren sich, entwickeln sich, reifen und gehen nieder (Mintzberg, 1991 ). Der Lebenszyklus einer Organisation lässt sich in fünf verschiedene Phasen einteilen: Die erste Phase bezeichnet die Pionierphase (Kindheit), die durch Kreativität, Pioniergeist und Enthusiasmus geprägt ist. Die Kollektivitätsphase (lugend) ist durch die starke Expansion der Organisation gekennzeichnet, die zu einem Orientierungsbedarf hinsichtlich der Leitvorstellungen führt. In der Formalisierungsphase (Reife) erfolgt durch den Ausbau der Planungs-, Informations- und Kontrollsysteme eine Stabilisierung des Systems. In der Anbauund Umbauphase (Erwachsenenalter) verfestigt sich das System immer mehr zu einer bürokratischen Form. Formale Regeln und standardisierte Ablaufe kennzeichnen die Ab- Iäufe der Organisation. Die letzte Phase ist die Degenerationsphase (Alter). Beharren auf Kontinuität steht im Widerstreit mit notwendigen Veränderungen. fe nach Ausgang des Widerspruchs bzw. des Konflikts kommt es zu einer Regeneration der Organisation oder zu einem frühzeitigen Ende (vgl. Becker & Langosch, 1995). Diese Veränderungen, denen das Unternehmen im Laufe seiner Entwicklung unterliegt, können entweder als natürlich erlebt und integriert werden, oder es kommt zu einer krisenhaften Entwicklung. In Krisensituationen, ausgelöst durch kritische Lebensereignisse am Arbeitsplatz, sich zuspitzende Konfliktkonstellationen, oder die allmähliche Akkumulation von Konfliktmaterial in der Außenwelt droht das Identitätsgefuhl jedoch verloren zu gehen: Die Organisation wird labilisiert und versucht sich durch habituelle Bewältigungsmuster zu restabilisieren. Wenn dies nicht gelingt, oder wenn noch weitere Belastungsmomente hinzu kommen, tritt das Unternehmen in die Phase der Turbulenz ein, in der sie durch Notwehrreaktionen und unter Aufbietung aller Kräfte versucht, Stabilität zu gewinnen. Die Dynamik nimmt zu, und es entscheidet sich, ob neue Lösungsmöglichkeiten gefunden werden, oder ob es zur Dekompensation kommt. Wird neue Unterstützung durch Beratung verfügbar, d. h. werden vorhandene Ressourcen problemlösend genutzt oder neue Unterstützung durch Außenhilfen zugeführt, kann die Dekompensation verhindert werden. Die erfolgreich gemeisterte Krise geht zumeist mit Wachstum, einem Zuwachs an personaler und fachlicher Kompetenz, neuen Möglichkeiten und Lösungswegen einher. Die Krise kann also auch als Chance für Innovation angesehen werden. Wird die Dekompensation zwar mit aller Kraft vermieden, die Krise jedoch nicht bewaltigt, ist eine Beschädigung des Unternehmens zu befürchten. Unternehmen, die sich in Krisensituationen befinden, bzw. ihre Mitarbeiter und Führungsverantwortlichen, reagieren oft so, dass akute und potentielle Schwierigkeiten eher verleugnet werden, anstatt dass sie klar erkannt und aktir' aufgegriffen werden. Die Grundproblematik ) j j l

6 7 Beratung und Coaching in Unternehmenskritsen 417 :] I lri liegt darin, dass das Aufgreifen von Schwierigkeiten Veränderungen mit sich bringt und diese meist - auch wenn sie noch so nötig sind - unerwünscht und mit Angst besetzt sind. Aufgrund dieser Dynamik wird auch meist der Eigenanteil an der Entstehung der Krise wie z. B. falsche Planung oder Fehlentscheidungen von den Verantwortlichen verkannt oder verdrängt. Die bisherige Praxis wird in vielen Fällen nicht überprüft und reflektiert, sondern die Probleme werden in einer Art rationalisiert, dass ein anderer Adressat, wie z. B. die Regierung, Billigimportländer etc. dafür verantwortlich gemacht werden (Becker & Langosch, 1995). Jedoch soll hier explizit darauf hingewiesen werden, dass Krisenursachen sehr wohl auch immer Ausdruck der jeweiligen politischen, wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und sozialen Situation sind. Ökologisches Bewusstsein, Globalisierung, offene Grenzen, Produktionsverlagerungen, staatliche Eingriffe etc. sind nur einige Entwicklungen, die erhebliches Konfliktund Krisenpotential in sich bergen, weshalb Betroffene zu Recht andere Adressaten für ihre Situation verantwortlich machen (Tiauboth, re99). Ein anderes, typisches Verhalten zu Beginn einer Unternehmenskrise ist die hektische Betriebsamkeit, die sich jedoch auch nicht als zielfuhrend erweist. Die Betroffenen, die durch die Schwierigkeiten der Problemlösung irritiert sind, verdoppeln ihre Anstrengungen und sind ihrer Meinung nach auf dem richtigen Weg. Eine Folge dieser ergebnislosen Bemühungen ist eine auffallende Lethargie, eine Art Lähmung der Antriebskräfte, die von einem Gefiihl der Ohnmacht und Resignation begleitet wird. Führungsverantwortliche reagieren meist rigide und restriktiv, d. h. sie verschärfen die Kontrollvorschriften, und zugesprochene Kompetenzen werden wieder eingeschränkt, worauf die Organisationsmitglieder entsprechend ängstlich, absichernd, eingeengt und resistent reagieren. In diesem Kontext kommt Ietztlich auch der Betrachtung der Unternehmerpersönlichkeit an sich ein sehr zentraler Stellenwert zu (Becker & Langosch, 1995). 3 Möglichkeiten der Veränderung in der Phase der Neuorientierung Die Phase der Neuorientierung ist mit enormen Schwierigkeiten verbunden, denn die gleichen Verhaltensmuster, die eine Krise auslösen und vertiefen, verhindern auch, dass die Krise bewältigt werden kann. AIle Betroffenen möchten, dass sich die Situation verändert und dass etwas dagegen unternommen wird, jedoch möchten sie gleichzeitig, dass sich ihre Situation nicht verändert. Vor allem die Angst vor unbekannten Konsequenzen wirkt hier als Hemmnis. Auf organisationaler Ebene liegt die Schwierigkeit darin, dass in den meisten Unternehmen bzw. Organisationen die Bereitschaft, sich selbst kritisch zu hinterfragen und zu prüfen, nur sehr gering ausgebildet ist. Viele Probleme werden nicht angegangen und behoben, sondern lediglich hingenommen und als Behinderung mitgeschleppt. Eine Krise stellt unter der Voraussetzung, dass die äußeren Zwänge als Herausforderung begriffen werden, eine Chance für die Organisation und die Verantwortlichen dar und liefert den Ansatz ftlr die notwendige Neuorientierung. Da durch die Krise Situationen geklärt und Probleme aufgedeckt und somit auch bearbeitbar werden, macht sie wirkliche Veränderungen oft erst möglich. Das Verhalten und die Einstellungen der Menschen einer Organisation bzw. eines Unternehmens sowie ihre Be-

7 41,8-, lv,brennpu,nkte,rder.beratung l ziehungen nach innen und nach außen werden ebenso in Frage gestellt wie die Organisation in ihrer Gesamtheit bezüglich Zielen, Strukturen und Arbeitsabläufen. Problemlösungs- und Veränderungsstrategien, welche die Schwierigkeiten bewusst angehen, stellen das zentrale Moment dar. Gemeinsam setzt man sich mit Fragen wie»was sind unsere Ziele?«,»Was sind unsere Probleme?u,»Was muss sich ändern, damit die Ziele in Zukunft besser erreicht werden?«usw. auseinander. Besonders wichtig ist die Art und Weise des Vorgehens. Im Rahmen z. B. problemorientierter Gruppenarbeit werden neben den Sachproblemen auch Kommunikations- und Beziehungsprobleme bearbeitet. Ebenso wird die Wahrnehmung der Organisation-Umwelt-Beziehung sensibilisiert. Dies bedeutet, dass die Wachheit und Wachsamkeit fur die Anforderungen von,außen«ebenso wie die Fähigkeiten der Problembearbeitung»innerhalb«der Organisation erhöht werden. Das veränderte Informations- und Entscheidungsverhalten hat zur Folge, dass es zu einem kritischen Überdenken und einer Neuformulierung der Ziele und zu neuen Strategien für eine erfolgreiche Umsetzung unter Mitwirkung aller Beteiligten kommt (Becker & Langosch, 1995). Becker (1982) führt in diesem Kontext sechs Schritte zur Überwindung von Krisen an: w Der erste Schritt zur Überwindung einer Krise erfordert Problembertusstsein und eine vorläufi ge Bereitscha{t zur Veränderung. w Der zweite Schritt beinhaltet Kommunikation, Gespräche mit Anderen und Kontakte nach außen. * Der dritte Schritt besteht in der Situationsanalyse, der illusionären Klärung der bedrängenden und angstauslösenden Probleme und ihrer Ursachen. ; Der vierte Schritt zur Überwindung einer Krise ist, dass Gemeinsamkeit geschaffen werden muss. Gemeinsamkeit bedeutet Problembearbeitung und Teamentwicklung - praktisch gesehen: Beteiligung aller, die konstruktiv etwas beitragen können. * Der fünfte Schritt beinhaltet strategisches Denken und elastisches Vorgehen. Als Voraussetzungen hierfür werden eine kritische Selbst-Distanz, Phantasie und Mut zum Andersdenken genannt. *r Der sechste Schritt setzt schließlich die»überzeugende Führung«in den Mittelpunkt. Es gilt Ziele zn setzen und klare Wege zu weisen. Die Führung muss ein klares Konzept vertreten und dafür auch die Verantwortung übernehmen. Wenn im Rahmen der Durchsetzung Schwierigkeiten und Widerstände auftreten, ist die entscheidende Frage, wie die Unannehmlichkeiten ftir die Betroffenen annehmbar gemacht werden können. 4 Emotionale Prozesse in Krisensituationen Die Belastung, die auf den Berater im Zu'ge einer Unternehmenskrise zukommt, lässt sich wie folgt skizzieren: as In Krisen von Organisationen flackert oft ein Kampf der Geschlechter in Verbindung mit akutem Geschlechterneid wieder auf, den wir als aufgeklärte Menschen gern als bewältigt betrachten würden. Die fantasiert und/oder real besseren Chancen der Männer in der Arbeitswelt werden von den Frauen u. U. ebenso beklagt, wie von den Männern ihre»benachteiligung«im öffentlichen Dienst durch Frauenquote und Frauenförderungsgesetz. An Gebärneid erinnern man-

8 7 Beratung und Coaching,,,inr,Unternehmenskrlsen 419 i.l ii iü! a i,ll 'Ii. it l,i I lhi.[ ffi, lt il che Vorwurfsstrukturen, die den Frauen den Rückzug in die Privatsphäre, zu Kindern und gut verdienendem Ehemann unterstellen und missgönnen. a Als Antwort auf die Kränkung, die die Konfrontation mit dem Realitätsprinzip oftmals bedeuten kann, entsteht haufig WuL Gefuhle von Zurücksetzung und Ohnmacht verschaffen sich durch Zorn und mitunter Hass Ausdruck. Die Lösung wird im Prozess des Sich-Auflehnens oder Klammerns gesucht. Versuche, den Konflikt zu verschieben, sind an der Tagesordnung und zeigen sich in zerstrittenen Teams, die ihre aggressive Trauerenergie destruktiv gegeneinander richten. ;' Neben Trauerreaktionen finden sich in Teams, die sich auflösen müssen, paranoidschizoide Atmosphären. Nicht selten sind wahnhafte Verarbeitungsmodi zu finden, die sich in Verarmungsideen und übersteigert wahrgenommener existentieller Bedrohung äußern. Manchmal herrscht Realitätsverleugnung, Erstarren und Vermeidung der AuseinandersetzLLng mit der sich wandelnden Systemumwelt vor. Auf der anderen Seite finden wir auch Phänomene, die sich als»flucht in den Aktivismus«beschreiben lassen, die Krise wird z. B. durch schnellen Leitungswechsel zu bewältigen versucht. 5 Krisendiagnostik in der Beratung und Coaching auf individueller Ebene Da es in der Beratung von Individuen in persönlichen bzw beruflichen Krisen um schnelles, zupackendes Intervenieren der Berater geht, ist es wichtig, Diagnoseinstrumente zur Verfügung zu haben, die die Möglichkeit eines schnellen Überblicks eröffnen. Eine in der Krisenintervention bewährte Diagnosemöglichkeit stellen die fünf Säulen der Identität nach Petzold dar (vgl. Info-Box 1). Eine Krisendiagnostik anhand der Identitätssäulen verschafft neben dem schnellen Überblick ein Verständnis ftir die Schwere der Krise. Als Faustregel kann gelten: Je mehr Säulen der Identität labilisiert oder beschädigt sind, desto tiefgreifender wird die Krise erlebt. Der Berater kann aufgrund der im Erstgespräch explorierten Daten zudem eine systematische Interventionsplanung vornehmen.,fr,li lnfo-box 1: Die fünf Säulen der ldentität nach Petzold (lgggb) fl n Leiblichkeit- Gefährdung der leiblichen lntegrität führt zu Krisen. *, Soziales Netzwerk - sein Zusammenbruch oder seine Beschädigung durch den Verlust wichtiger Bezugspersonen stellt eine existentielle Bedrohung dar. * Arbeit und Leistung - Verlust der Arbeit oder der Leistungsfähigkeit wird zumeist krisenhaft verarbeitet. Dasselbe gilt für die w materielle Sicherheit. * Werte - sie sind besonders bedeutsam, weil dieser Bereich selbst dann noch tragen kann, wenn die anderen Säulen der ldentität bereits beeinträchtigt sind. Der Verlust von Werten und/oder des Lebenssinns ist daher besonders gravierend.

9 42O lv.brennpunkte,der Beratung 6 Krisenintervention Erste Konzepte zur Krisenintervention stammen aus der Tiauerforschung (Lindemann, 1956) und der Bewältigung von Verlusten. Krise wurde verstanden als ein in bestimmten Phasen ablaufender Prozess bei einschneidenden und bedrohlichen Ereignissen im Leben eines Menschen, die sein Persönlichkeitsgefrige erschüttern. Die Phänomene lassen sich in der Beratung von Organisationen jenseits der individuellen Ebene auf gruppale und organisationale Dynamik übertragen. Krisenverläufe wurden zunächst analog den Tiauerreaktionen konzeptualisiert (siehe Info-Box 2). Zahheiche Kriseninterventionskonzeptionen wurden in Anlehnung an einen typischen Trauerprozess entwickelt (vgl. z.b. Everstine & Everstine, 1992). ln verschiedenen Untersuchungen zeigte sich jedoch, dass der angenommene Verlauf nur als ein prototlpischer betrachtet werden kann. Die Reihenfolge des Erlebens variiert ebenso stark wie der zeitliche Rahmen. Dennoch bietet der Phasenverlauf von Trauerprozessen in der Praxis eine Orientierung darüber, welche Gefuhle von der betroffenen Person vermieden werden und welche Richtung die Intervention anstreben könnte.»alle reden von Krisenintervention, vom Wie aber nicht.«(henseler, 1981, S. 136) Als Krisen- intervention wird das Ensemble der Maßnahmen verstanden, die den Bewältigungsprozess einer Krise fördern und Dekompensation verhindern. Es ist entscheidend für die Krisenintervention, in welchem Stadium des Krisenverlaufs (s. o.) eine Person sich befindet. Ziel ist die Stabilisierung gefährdeter Bereiche durch Entlastung, Relativierung, Beruhigung, ökonomische Hilfen und Einführung des Realitätsprinzips, um die Regulierungsmöglichkeiten zu restituieren. Schulenübergreifend lassen sich folgende Empfehlungen zur Krisenintervention geben: * Sofort eingreifen; hohes Aktivitätsniveau zeigen; s Selbstheilungskräfte unterstützen - nicht heilen wollen; emotional stützen und Zuwendung zeigen; kathartische Reaktionen ermöglichen und unterstützen, z. B. Trauer, Wut, Schmerz, Schuld zrzeigen; bei drohender affektiver Überschwemmung Möglichkeiten der Eindämmung und Steuerung vermitteln; Hoffnung und Optimismus vermitteln; nicht oder nur sehr vorsichtig deuten bzw. interpretieren; stützen in der Konfrontation mit der Realität, Verleugnungen und Realitätsverzerrungen entgegenwirkeni ii lnfo-box 2: Krise als Trauerprozess (Kübler-Ross, 1984): * Erste Phase: w Zweite Phase: a Dr,itte Phase: w Vierte Phase: w Fünfte Phase: Nicht-Wahrhaben-Wolf en und lsol ierung. lorn. Verhandeln. Depression. Zustimmung.

10 7 Beratung und Coaching,in Unternehmenskripen 421 Regression im Dienste des Ich unterstützen (Pharmaka, kurze Krankschreibung) ; schadlicher Regression (sozialer Rückzug, N- kohol- und Täblettenabusus etc.) entgegenwirken; wichtige Bezugspersonen einbeziehen. Als entscheidend ftir eine gelungene Krisenintervention kann die emotionale Bindung an den Berater gelten. Ist das Arbeitsbündnis tragfähig, kann die emotional/kognitive Einengung im Sinne von Ringel (1953) aufgebrochen werden. Krisenerleben zeichnet sich durch den Zusammenbruch des Zukunftshorizontes und des Antizipationsvermögens aus. Auch die Vergangenheit scheint verloren gegangen zu sein. Aufgrund der krisentypischen kognitiven Einengung kann der Klient sich nicht mehr mit der Vergangenheit identifizieren, geschweige denn aus ihr lernen. Krisenerleben ist gekennzeichnet durch das Geftihl, aus dem subjektiven Zeitkontinuum herausgefallen zu sein. Gemeinsam gilt es, die hinter der Krise stehende Motivstruktur herauszuarbeiten. Appellative Anteile des krisenhaften Erlebens, der Wunsch nach Ruhe und die fremd- und autoaggressiven Aspekte der Krise sollten im Laufe der Krisenintervention deutlich werden. Die Ambivalenz zwischen lebensbejahendem Erleben (Bindungen, Verpflichtungen) und dem Wunsch aufz'tgeben, der haufig ein Ruf nach Veränderung ist, sollte prägnant herausgearbeitet werden. Dabei ist es üblich, dass bei Krisenphänomenen, die aus einer beruflichen narzisstischen Kränkung resultieren, die Klienten nach einer neuen Bezugsperson suchen. Diese Lücke können Berater nutzen, indem sie die ihnen entgegengebrachte positive Übertragung annehmen und erst im Verlauf durcharbeiten. In der Krisenintervention geht es um Absprachen, die Struktur geben, was auch bedeutet, den Klienten aktiv nachzugehen, wenn sie zu einem vereinbarten Termin nicht erscheinen. Es soll nicht verschwiegen werden, dass die Arbeit mit Klienten in der Krise den Berater mit massiven Angsten konfrontieren kann. Ohnmacht, Hilflosigkeit, Überforderung, Bedrohung der beraterischen Identität und eigene Krisenängste sind zwar als Gegenübertragungsphänomene versteh- und handhabbar, bergen aber auch die Gefahr beraterischer Kunstfehler, zum Beispiel: a Provokationen persönlich zu nehmen, e sich überm äßig abzugrenzen,,,q Klienten die Verantwortung abzunehmen, e in negatives Gegenübertragungsagieren verfallen, *Bagatellisierungstendenzen des Klienten mitzumachen, x zu rasch nach positiven Veränderungsmöglichkeiten zu suchen und Suizidphantasien als rein demonstrativ abzuklassifizieren (vgl. Finzen,1997). Für den Berater in der Arbeit mit Personen in persönlichen und/oder beruflichen Krisen ist es somit von großer Wichtigkeit, einen raschen Überblick über die krisenhafte Situation zu gewinnen, entsprechende Interventionen einzuleiten und a7 setzen sowie grundsätzlich eine tragfahige Beziehung zum Klienten aufzubauen. 7 Exkurs: Krise und Suizid Eine der wichtigsten und zugleich verantlvortungsvollsten Aufgabe innerhalb des Beratungsprozesses stellt für den Berater die Einschätzung der Suizidalität dar. Ob eine Krise Anlass zu intensiver Wandlung und innerem Wachstum ist zlt

11 QZ.,, lv'brennpunkte der,, BeratuBg oder zu einer Katastrophe wird, die letztlich auch zum Suizid führen kann, hängt von Faktoren wie dem Krisenanlass, der subjektiven Bedeutung für den Betroffenen, seiner Krisenanfalligkeit und von der Reaktion der Umwelt ab (Sonneck,2000). Suizid zählt zu den häufigsten Todesursachen. Dramatische Einbrüche im Lebensumfeld, die mit der krisenhaften Zuspitzung einer intrapsychischen Dynamik einhergehen, können zum Suizid ftihren. Die Qualitat der menschlichen Beziehungen wird dabei oft völlig in Frage gestellt, Sinnzusammenhänge schwinden, und diewertordnungen und Moralvorstellungen werden labil isiert. In der Bundesrepublik Deutschland übertrifft die Zahl der Männer, die sich suizidieren, die Zahl der Frauen in allen Alterklassen um knapp das Dreifache (Möller & Bruns, 2001). Als Ursache werden insbesondere bei Männern auch Krisen angeführt, die mit dem Berufsleben einhergehen, wie z. B. Arbeitslosigkeit (Sonneck, 2000). Die dem Suizid vorausgehende Zeit ist durch das»präsuizidale Syndrom«geprägt (vgl. Info-Box 3). Pöldinger (1968) beschreibt drei Stadien der suizidalen Entwicklung die, abgesehen von Kurzschlusshandlungen, zu einer suizidalen Handlung führen können: l. Stadium der Erwägung: Im ersten Stadium wird der Suizid als eine mögliche Form der Problemlösung in Betracht gezogen. Es spielen dabei so genannte suggestive Momente eine zentrale Rolle. Darunter versteht Pöldinger beispielsweise Suizide in der Familie und Umgebung, Pressemeldungen, Literatur etc. Dieses Stadium ist außerdem durch Faktoren wie soziale Isolierung und Aggressionshemmung, d. h. als Aggression, welche q. ür lnfo-box 3: Merkmale des» präsuizidaten Syndroms«(Ri ngel,, 953) * Situative Einengung: die äußeren Lebensumstände werden als bedrohlich, unheimlich, unüberschaubar erlebt, die eigene Person als klein und hilflos ausgeliefert. Der Mensch hat das Gefühl, von allen Seiten behindert und eingeengt zu sein. w Dynamische Einengung; Über die innere Erregung besteht kaum mehr Kontrollmöglichkeit, der Mensch fühlt sich innerlich geladen, voll Spannung, dabei in sich selbst gefangen, mit großer Angst vor einer explosiven Entladung. * Einengung der zwischenmenschlichen Beziehungen; Beziehungen werden zahlenmäßig reduziert, noch bestehende Beziehungen werden entwertet. 'a Einengung des Werteerlebens: Das Selbstwertgefühl ist verringert, früher wichtige Werte und Lebensbereiche werden banalisiert. Subjektive Wertsysteme hingegen, die mit den Werten der Bezugsgruppe nicht mehr in Einklang stehen, gewinnen die Oberhand und verstärken damit das Gefühl des Fremdseins und Nicht-dazu-Gehörens. w Gehemmte oder gegen die eigene Person gerichtete Aggression: Der suizidale Mensch gestattet sich seine Aggression nicht, sie wird unterdrückt, nicht nach außen gerichtet, und als ohnmächtige Wut erlebt. e Se/bsttötu ngs- und Todespha ntasien.

12 7 Beratung und:coaching, in,unternehrnenskrisen 423 nicht nach außen abgeführt werden kann, gekennzeichnet. Dies äußert sich oft in Form von ohnmächtiger Wut. 2. Stadium der Abwägung und Ambivalenz'. lst der Suizid einmal in Betracht gezogen, so kommt es in Folge zu einem Kampf zwischen selbsterhaltenden und selbstzerstörenden Kräften. Aus diesem Kampf heraus entstehen Appelle und Hilferufe. Poldinger führt in diesem Zusammenhang u. a. das Reden von Suizid, Suizidandeutungen und Drohungen an. Appelle aus diesem Kampf dürfen nicht überhört werden und müssen ernst genommen werden, da ein großer Anteil durch Suizid verstorbener Menschen diesen vorher angekündigt hatten. 3. Stodium des Entschlusses: In diesem Stadium tritt durch den Entschluss eine Beruhigung der Situation ein, die meist von der Umwelt wahrgenommen wird. Diese Beruhigung ist aber nichts anderes als die»ruhe vor dem Sturm«. Die Umgebung interpretiert diese Phase der Ruhe jedoch oftmals falschlich als Bewältigung der Krise und Ende der Suizidgefahr. Poldinger betont, dass die Krise zwar vorüber ist, dass dies jedoch keine Entschei- dung gegen den Suizid bedeuten muss. Hier ist es außerordentlich wichtig, den Betroffenen, der von Suizid gesprochen oder damit gedroht hat, zu fragen, warum er jetzt leben will. In dieser Phase kommt es zu Vorbereitungshandlungen für den Suizid und es werden oftmals indirekte Ankündigungen gegeben. Eine sichere Möglichkeit, Suizidalität zu quantifizieren, gibt es nicht. Pöldinger (1982) und Henseler (2000) legen Risikolisten, Fragenkataloge oder Kriterienlisten vor. Derartige Erhebungsinstrumente stellen unseres Erachtens jedoch lediglich Orientierungshilfen dar. Suizidale Klienten sollten nicht in dieser hochformalisierten Weise abgefragt werden, denn es besteht die Gefahr, dass sie sich durch Diagnosen mit Hilfe von Fragebögen in ihrer Verzweiflung nicht angenommen ftihlen. Ketzerisch formuliert könnte man sagen: Hoch strukturierte Instrumente zur Abschätzung des Suizidrisikos schützen eher die Berater, die sich u. U. durch die Ergebnisse in Scheinsicherheit wiegen. Risikogruppen sind nach Sonneck (2000) u. a. depressive Klienten, Alkoholiker, Medilnfo-Box 4: Konkreta Fragen zur Abschätzung von Suizidalität s Haben Sie Suizidgedanken? a Seit wann haben Sie diese Suizidgedanken? s Gibt es einen Anlass für die Suizidideen? e Weshalb sind Sie so verzweifelt, dass Sie keinen anderen Ausweg sehen? s Haben Sie einen Plan, wie Sie sich umbringen wollen? r Haben Sie bereits konkrete Vorbereitungen getroffen? ry Haben Sie mit jemandem darüber gesprochen oder schon einen Abschiedsbrief geschrieben?, Gab es früher schon 5elbstmordgedanken oder -versuche? + Gibt es Angehörige oder Bekannte. die sich das Leben genommen haben?

13 4.24 lv Brennpunkte.dor Beratung kamenten- und Drogenabhängige, Alte und Vereinsamte, Personen, die einen Suizid ankündigen, und Personen, die nach einem Suizidversuch auffallig geworden sind. Suizidalitat sollte beim Namen genannt, indirekte Hinweise müssen aufgegriffen werden (vgl. Info-Box 4). In der Einschätzung von Anlass, Motiv und Ursachen für krisenhaftes Erleben, welche gemeinsam mit dem Betreffenden erarbeitet werden sollte, liegt eine Chance mehr zu verstehen, um dann nach der Herausarbeitung der Ambivalenz Alternativen herauszufinden, wie er anders weiterleben kann. Häufig wird nur eine Lebenspause gesucht, weshalb es Sinn macht, jemanden aus der Krisensituation herauszunehmen und die»pause«produktiv zvflutzen (Rupp, 1996). 8 Prozessberatung und Coaching von Unternehmen in Krisensituationen Unternehmen brauchen häufig zunächst Hilfe beim Gewahrwerden der Krise. Dem Berater kommt die Aufgabe zu, die oft recht affektiv aufgeladenen Team- und Organisationsprozesse zu»entschleunigen«. Es gilt, mit maximalem Respekt zuzuhören und ein Containment bereitzustellen (Lazar, 1994). Die Haltung des Beraters gleicht einem Erkunden des lst-zustandes, er sollte so wenig Plädoyers wie möglich zulassen. In der Krisenintervention ist es für Berater oft vonnöten, ein höheres Aktivitätsniveau zu zeigen als üblich, emotional zu stützen und Zuwendungzuzeigen.le nach dem affektiven Zustand der Organisation gilt es, kathartische Reaktionen zu ermöglichen und zu unterstützen: Tiauer, Wut, Schmerz, Schuldgeftihle und Gefuhle der überlebensschuld zu zeigen. Bei drohender affektiver überschwemmung hingegen müssen Möglichkeiten der Eindämmung und Steuerung vermittelt werden (vgl. Möller & Bruns, 2001). In dieser ersten Phase der Beratung geht es nicht um Interpretieren oder Deuten, sondern um Stützen des Unternehmens in der Konfrontation mit der Realität, damit Verleugnungen, Realitätsverzerrungen und schadliche Regression eingedämmt werden. Die»Opfer«brauchen zunächst Raum zur Klage. Auch Schuldzuschreibungen sollten begrenzt zugelassen werden, wenngleich der Berater sich im Klaren sein muss, dass sich die Organisationsmitglieder mit diesem Modus noch in einem alten Bezugssystem befinden, das als eher anklammernd und festhaltend beschrieben werden muss. Der Berater kann derweil Team- und Institutionskulturmerkmale im Umgang mit Abschied diagnostizieren und ggf. Vorschläge zur Veränderung machen. In der Arbeit mit krisenhaften Organisationen wird die persönliche Geschichte des Organisationsmitglieds mit Verlust, Abschied, Trennung nahezu automatisch evoziert. Unbearbeitete Beendigungen beruflicher und persönlicher Art tauchen auf, Abbrüche statt Abschiede werden erneut wach. Dabei bietet eine gute supervisorische Begleitung solcher Prozesse im Hier-und-letzt durchaus die Chance emotional korrigierender Erfahrung im Dortund- Damals. Gelungene Trennungsarbeit kann retrospektiv heilsam wirken, da durch die Verarbeitung heutiger Abschiede auch frühere Tiennungen im Nachhinein verarbeitbar sind. Gelungene Tiennungserfahrung heute kann außerdem zu einer Krisenimmunisierung führen, die Bewältigung aktueller Abschiede kann also antizipatorisch wirksam sein. Die Konfrontation mit der eigenen Endlichkeit, der Komplementäraffekt zu Wachstumsorientierung und einem Leben nach dem,ii

14 7 Beratung und Coach,ingin-Unternehrnenskrisen 425 Motto:»Höher, schneller, weiter«; das Erleben vom Ende der Machbarkeit kann durchaus zu persönlichem Wachstum führen und die notwendige Abwehrformation für die moderne Arbeitswelt stärken. Der Berater begleitet die Trauerprozesse und spürt auf, welche Hoffnungen, Erwartungen und Wünsche enttäuscht worden sind. Ein Augenmerk sollte dabei immer darauf gerichtet werden, dass fruchtlose Kommunikation als solche gedeutet wird und andere Kommunikationsmuster dagegengesetzt werden. Entscheidend ist, die Dialogarbeit aufrecht zu erhalten, dafür zu sorgen, dass die Verständigung nicht abbricht. Das kann auch dadurch geschehen, dass verschobene Konflikte als eben solche benannt werden. In der Beratung geht es des Weiteren darum, Übertragungen ausfindig zu machen (vgl. Becker-Kontio,2000). Die frir die Beratung typische Arbeit an der Übertragung kann es den Organisationsmitgliedern ermöglichen, das Hier-und-Jetzt vom Dort-und-Damals zu unterscheiden und damit Souveränität in der aktuellen Situation zurückzuerobern. Erst dann wird es möglich sein, Ambiguitätstoleranz at entwickeln. Das Unternehmen kann sich zunehmend rationaler der Frage stellen, rvas es wirklich verloren hat und welcher Verlust u. U. eine Erleichterung, eine Entlastung oder Erlösung von eigener Mühsal bedeutet (Weigand,2000). Für die konstruktive Verarbeitung von organisationalen Krisen ist es für die Organisationsmitglieder vor dem Hintergrund der Würdigung des Geleisteten unabdingbar, sich auch den eigenen Anteilen am Niedergang mitsamt den begleitenden Scham- und Schuldgeftihlen (vgl. Möller, 1998) ru stellen. Enttäuschung über nicht eingelöste Visionen und Phantasien müssen ausgedrückt, das Unvollendete benannt werden: Ungesagtes und Ungetanes, verpasste Möglichkeiten müssen angeschaut und die Unmöglichkeit der Wiedergutmachung gemeinsam ausgehalten werden. Diese Phase der Arbeit ist gekennzeichnet vom Aushalten depressiver Phasen des Teams und der Supervisoren (vgl. Redding Mersky, 1999). Erst dann kann Perspektiventwicklung, individuell und/oder auf Team- oder Organisationsebene erfolgen: Die Gründung von Auffanggesellschaften kann erwogen, die Suche nach neuen Trägern aufgenommen oder nach neuen Aufgaben Ausschau gehalten werden (2.B. Konzeptentwicklung fur neue Kunden). Das Unternehmen beginnt allmählich, eine neue Geschichte über sich selbst zu schreiben. Ist diese Wendung vollzogen, ändert sich die Rolle des Beraters: Nun kann er Hilfe bei der Entscheidungsfindung anbieten. Gelingt dieser konstruktive Wandel nicht, gleichgtiltig, ob nun interne oder externe Gründe dafür verantwortlich zu machen sind, wird es darum gehen, das Sterben bzw. die radikale Veränderung in einen größeren Sinnzusammenhang einzuordnen (Mintzberg, 1991) und dadurch zur Akzeptanz der veränderten Situation zu kommen. 9 Sinn von Outplacementberatung Im Allgemeinen werden heute externe Coaches zu den unterschiedlichsten Anlässen engagiert. Die externen Berater erhalten bei Krisen eine besondere Bedeutung: Zum einen werden sie von den betroffenen Klienten als weit weg von ihrem beruflichen Alltag definiert. Dies hat zur Folge, dass sich z. B. Bloßstellungsängste stark reduzieren. Zum anderen gelten externe Berater als kulturneutral. Sie sind nicht in das System der Klienten integriert und dadurch mit

15 426 lv Brennpunkte der.beratung größerer Wahrscheinlichkeit in der Lage, eine neue und auch unbefangenere Sicht auf Probleme anzubieten. Eine Krise, die flir Führungskräfte mit besonders viel Beschämung einhergeht, stellt sicherlich ihre Entlassung dar. In solchen Fällen wird häufig von den Firmen eine so genannte Outplacement-Beratung installiert, die von externen Beratern durchgeführt wird (Schreyögg, 2003). Outplacement-Beratungen bringen einen doppelten Nutzen: nicht nur auf der Seite der Arbeitnehmer, sondern auch auf der des Unternehmens. Als Arbeitnehmer profitiert man durch die Beratung, indem man bei einer Kündigung das Gesetz des Handelns so weit wie möglich wieder in den Griff bekommt und einen neuen Arbeitsplatz findet, der den eigenen Fähigkeiten und Wünschen optimal entspricht. Daraus ergibt sich durch Outplacement-Beratungen eine Vielfalt vonvorteilen, die je nach individuellem Bedarf in Anspruch genommen werden können. Eine professionelle Outplacement-Beratung bietet für den Einzelnen umfassende Leistungen an: * Die emotionale Verunsicherung durch den Arbeitsplatzverlust wird aufgefangen und nimmt der Situation die Dramatik; * die regelmäßige Beschäftigung im Rahmen der Beratung gibt Halt und verhindert, dass Betroffene den Schock einer Kündigung womöglich verdrängen; r eine Bestandsaufnahme der persönlichen Situation wird vorgenommen; x der Berater unterstützt bei der Bewältigung der Frustration und Enttäuschung, die mit der Kündigung einhergehen; ar die persönliche Situation wird analysiert; * das persönliche Stärken-Schwächen-Profil wird erstellt; a Ziele werden neu formuliert und eine Priorisierung erarbeitet; *, Bewerbungsstrategien werden entwickelt; * Bewerbungsunterlagenwerden optimiert; x Coaching für die mündliche Selbstdarstellung wird durchgeführt usw. Auch auf der Unternehmerseite finden sich eine Reihe von Motiven für die Inanspruchnahme von Outplacement-Diensten. Wie die Unternehmensführung ihren Mitarbeitern begegnet, ist Ausdruck der gelebten Unternehmenskultur und betrifft gleichermaßen angemessene Entlohnung, faire Sozialleistungen, gewährte Aufstiegs- und Fortbildungsmöglichkeiten, Motivations- und Kreativitätsförderung wie auch die immer wiederkehrende Situation der Tiennung von Mitarbeitern. Werden Outplacement-Dienste in Anspruch genommen, ermöglichen sie einvernehmliche und sozial verträgliche Tiennungen von Mitarbeitern. Die Palette möglicher arbeitgeberseitiger Motive fur die Inanspruchnahme von Outplacement-Beratung ist groß: r Das Unternehmen begreift seine Mitarbeiter als wertvollste Ressource und stellt sich seiner sozialen Verantwortung; * das Unternehmen schützt sein Image nach innen und nach außen durch Glaubwürdigkeit; negative Publicity bei Entlassungen kann vermieden und abgeschwächt werden; r die Motivation der verbliebenen Mitarbeiter steigt, da das Unternehmen ein positives Signal setzt; Loyalität wird belohnt und dem Sicherheitsbedürfnis der Mitarbeiter wird Rechnung getragen; :r die Aufarbeitung der Trennungsgeschichte kann als Möglichkeit der Schwachstellenanalyse genutzt werden;

16 7 Beratung'und Coaching in,unternehrnerrskrisen.42t x langwierige und kostspielige Rechtsstreitigkeiten können vermieden werden; * organisatorische und personelle Veränderungen lassen sich schneller realisieren; x die Verhandlungen mit dem Betriebsrat gestalten sich leichter etc. (ausfiihrliche Darstellung vgl. Bolduan & Debus, 2002; Heizmann,2003). Gefahren und Nachteile von Outplacement- Beratungen beziehen sich vordergründig auf die Art und Weise wie diese Maßnahmen von Mitarbeitern und Außenstehenden aufgefasst und wahrgenommen werden. Durch Outplacement-Beratung wird Mitarbeitern wie Außenstehenden zwar signalisiert, dass sich das Unternehmen seine soziale Verantwortung»et\,vas kosten lässt«. Nachteilig kann sich diese Vorgehensweise jedoch dann erweisen, wenn der Eindruck entsteht, dass sich das Unternehmen nicht selbst um die Tiennungssituation kümmern will. Dieser Eindruck entsteht, wenn ein Unternehmen die Klärung der Trennung vom Outplacement-Berater erhofft, d.h. von ihm z. B. das Führen des Tiennungsgesprächs erwartet und der Berater folglich auch diese Aufgabe übernimmt (Heizmann, 2003). Wird mit den freizusetzenden Mitarbeitern seitens der Unternehmensführung nicht verantwortungsvoll umgegangen, so kann sich dies negativ auf die verbleibenden Mitarbeiter auswirken. Literatur Antonovsky, A. (1997). Salutogenese. Zu Entmystifizierung der Gesundheit. Tübingen: Deutsche Gesellschaft für Verhaltenstherapie Becker, H. (1982). Krisen als Herausforderung - Was nutzt Organisationsentwicklung? Zeitschrift für Organisatio n 5-6, S Becker, H. & Langosch, I. (1995). Produktivität und Menschlichkeit. Organisationsentwicklung und ihre Anwendung in der Praxis. Stuttgart: Ferdinand Enke Bolduan, G. & Debus, I. (2002). Outplacement als Chance. Frankfurt a. M.: Eichborn Becker-Kontio, M. (2000). Abschied als Thema in Supervisionsprozessen. Supervision 1, S Caplan, G. (1964). Principles of preventive psychiatrie. NewYork: Basic Books Ciompi, L. (1993). Krisentheorie heute - eine Übersicht. In: Schnyder, U. & Sauvant, l.d. (Hrsg.). Krisenintervention in der Psychiatrie. Bern: Hans Huber, S Everstine, D. S. & Everstirc,L. (1992). Krisentherapie. Stuttgart: Klett-Cotta (3.Auflage 1997) Fengler, J. (2001). Helfen macht müde. Zur Analyse und Bewältigung von Burnout und beruflicher Deformation. München: Pfeiffer Filipp, S.H. (Hrsg.) (1990). Kritische Lebensereignisse. München: Psychologie-Verlags-Union Finzen, A. ( 1 997). Suizidprophylaxe bei psychischen Störungen: Prävention - Behandlung - Bewältigung. Bonn: Psychiatrie-Verlag Heizmann, S. (2003). Outplacement. Die Praxis der integrierten Beratung. Bern: Hans Huber Henseler, H. (1981). Krisenintervention - Vom bewussten zum unbewussten Konflikt des Suizidanten. In: Henseler, H. & Reimer, Ch. (Hrsg.). Selbstmordgefährdung. Zur Psychodynamik und Psychotherapie. Stuttgart: Frommann-Holzboog, s s7 Henseler, H. (2000). Narzisstische Krisen. Zur Psychodymamik des Selbstmords. Opladen: Westdeutscher Verlag Kübler-Ross, E. (1984). Interviews mit Sterbenden. Gütersloh: Verlagshaus Mohn Kunz, S., Scheuermann, U. & Schürmann, I. (2004). Krisenintervention. Weinheim: Beltz Lazar, R. A. (1994). W. R. Bions Modell»Container- Contained«als eine (psychoanalltische) Leitidee in der Supervision. In: Pühl, H. (Hrsg.). Handbuch der Supervision II. Berlin: Edition Marhold, S Lazarus, R. S. & Folkman, S. ( I 98a). Stress, appraisal and coping. New York: Springer Lindemann, E. (1956). The meaning of crisis individual and family living. Teacher College Record 57, s

17 4,28, lv Brenapunkte der Beratung,, Mintzberg, H. (1991). Mintzberg über Management - Führung und Organisation - Mythos und Realität. Wiesbaden: Gabler Möller, H. (1998). Schamerleben in Supervisionsgruppen. Gruppendp.ramik 29 (4),S Möller, H. & Bruns, M. (2001). Suizid und Suizidgeflihrdung. In: Franke, A. & Kämmerer, A. (Hrsg.). Klinische Psychologie der Frau. Ein Lehrbuch. Göttingen: Hogrefe Möller, H. & laeggi, E. (2002). Didaktische Überlegungen zur Ausbildung psychologischer Psychotherapeuten. Psychodynamische Psychotherapie I, S Montada, L. (2002). Fragen, Konzepte und Perspektiven. In: Oerter, R. & Montada, L. (Hrsg.). Entwicklungspsychologie. Weinheim: Beltz Verlag, s.3-52 Petzold, H. (1993a). Krisen der Helfer - Überforderung, zeitextendierte Belastung und Burnout. In: Schnyder, U. & Sauvant, 1. D. (Hrsg.). Krisenintervention in der Psychiatrie. Bern: Huber, s Petzold, H. (1993b). Integrative Therapie. Modelle, Theorien und Methoden fur eine schulübergreifende Psychotherapie. Bd Paderborn: ]unfermann Pöldinger, W. (1968). Die Abschätzung der Suizidalität. Bern: Huber Pöldinger, W (1982). Erkennen und Beurteilen der Suizidalitat. In: Reimer, Ch. (Hrsg.). Suizid. Ergebnisse und Therapie. Berlin: Springer, S Recht, P. (1994). Supervision als Verfahren Integrativer Organisationsentwicklung in medizinischen Einrichtungen. Organisationsberatung, Supervision, Clinical Management 1 (1), S Redding Mersky, R. (1999). Die trauernde Beraterin und die Beendigung einer längerfristigen Beratung - und was ich daraus gelernt habe. Freie Assoziation 2 (l), Ringel, E. (1953). Der Selbstmord. Abschluß einer krankhaften Entwicklung. Eschborn bei Frankfurt a. M.: Fachbuchhandlung für Psychologie Ruttet M. ( 1995). Psychosocial adversity: Risk, resilience and recovery. Southern African Journal of Child & Adolescent 7, S Rupp, M. (1996). Notfall Seele. Methodik und Praxis der ambulanten psychiatrisch-psychotherapeutischen Notfall- und Krisenintervention. Stuttgart: Thieme Schreyögg, A. (2002). Konfliktcoaching. Anleitung für den Coach. Frankfurt a. M.: Campus Schreyögg, A. (2003). Coaching. Eine Einführung für Praxis und Ausbildung. Frankfurt a. M. Campus Schreyögg, A. (2004). Supervision - ein integratives Modell. Lehrbuch zu Theorie und Praxis. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften Siegrist, J., Dittmann, K. H., Rittnet K. & Weber, I. (i980). Soziale Belastungen und Herzinfarkt. Stuttgart: Enke Sonneck, G. (2000). Krisenintervention und Suizidverhütung. Ein Leitfaden für den Umgang mit Menschen in Krisen. Wien: Facultas Trauboth, J.H. (1999). Die Chance der Prävention: Sicherheits- und Krisenmanagement im Unternehmen. Online-Dokument: ( ) Ulich, D. (1985). Psychologie der Krisenbewaltigung. Weinheim: Beltz Ulich, D. (1987). Krise und Entwicklung. Zur Psychologie der seelischen Gesundheit. München: Beltz Weigand, W (2000). Jedem Anfang wohnt ein Ende inne... Supervision 1, S.3-4 Wüllenweber, E. (2001). Krise, Intervention, Krisenintervention: Schlüsselbegriffe der psychosoziaien Versorgung. In: Wüllenweber, E. & Theunissen, G. (Hrsg.). Handbuch der Krisenintervention. Hilfen fur Menschen mit geistiger Behinderung. Theorie, Praxis, Vernetzung. Stuttgart: Kohlhammer, S. l1-27

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