Sozialverträgliche Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik

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1 2660 Sozialverträgliche Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik Inhalt Seite 1. Einleitung Der Beschäftigtentransfer Terminologie Das Transferkonzept Transfermaßnahme Transfergesellschaft Dienstleistungen Trägerauswahl Finanzierung und Förderung Förderung der Teilnahme an Transfermaßnahmen Das Transferkurzarbeitergeld (Transfer-Kug) Exkurs Idealtypische Implementierung und Umsetzung einer Transfergesellschaft Rechtsgrundlagen Literaturhinweise Der Autor Frank Bochmann, Diplom-Soziologe, Mitarbeiter der TRAIN Transfer und Integration GmbH, Projektleiter Outplacement und Verantwortlicher für Unternehmenskommunikation Anschrift: TRAIN Transfer und Integration GmbH, Firmensitz: Infanteriestr. 8, München, Büroadresse: Ulmer Str. 45, Tapfheim, Tel.: 09070/9691-0, Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011 Seite 1

2 2660 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik Wo die Wirtschaft wächst, ist sie im Wandel begriffen, wo sie schrumpft, wird sie zum Wandel gezwungen. (Prof. Dr. Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger, deutscher Chemiker und Träger des Bundesverdienstkreuzes) 1. Einleitung Die Wirtschaft ist einem permanenten Wandel unterworfen und ganz gleich, in welcher wirtschaftlichen Lage sich die Märkte befinden ob in Hochkonjunktur oder Wirtschaftskrise, die Unternehmen werden sich darauf einstellen müssen. Begleitet werden diese Anpassungsprozesse von personeller Umstrukturierung, häufig in Form des Personalabbaus. Zwar sind die Einschnitte in der Personalstruktur während wirtschaftlicher Flauten oder Krisenzeiten stärker, doch sind sie auch in Phasen der Erholung und selbst im Wirtschaftsboom weiter vorhanden. Konsolidierung oder Verlagerung von Standorten führen immer wieder unabhängig von der konjunkturellen Lage zur Personalfluktuation. Insofern kann durchaus von unternehmerischem Alltag gesprochen werden, der gleichwohl für alle Beteiligten Arbeitgeber und Arbeitnehmer eine Vielzahl von Herausforderungen bereithält. Den Unternehmen stehen verschiedene Instrumente zur Verfügung, um die eigene Personaldecke an die wirtschaftliche Situation anzupassen. Regelmäßig kommen dabei Abwicklungsverfahren mit finanziellem Nachteilsausgleich (Abfindung) zum Zug. Diese konservativen Modelle sind für eine progressive Arbeitsmarktpolitik in vielerlei Hinsicht problematisch. Der für eine wachsende Volkswirtschaft notwendige Strukturwandel wird durch Sozialplanabfindungen in zweierlei Hinsicht eingeschränkt. Auf der Arbeitnehmerseite sorgt eine abnehmende Mobilität der Arbeitskräfte für Arbeitsmarktprobleme. Dieses lässt sich aus der Berücksichtigung der Betriebszugehörigkeitsdauer bei der Ermittlung der Abfindungshöhe erklären. Auf der Arbeitgeberseite senken Sozialplanabfindungen die Rentabilität von sowohl technischen als auch personellen betriebsnotwendigen Umstrukturierungen. Die verminderte Rentabilität der Produktionsumstellung kann Ursache für die verzögerte Einführung des technischen Fortschritts sein und dadurch Arbeitslosigkeit hervorrufen. (Hemmer 1997, S. 43) Konservativ sind diese Vorgehensweisen, weil sie verhindern, dass Arbeitsplätze, die im Zuge des Strukturwandels und der dazu notwendigen Anpassungsschritte wegfallen, durch neue, rentable und damit auf eine absehbare Zeit sichere Arbeitsplätze an gleicher oder anderer Stelle ersetzt werden. Seite 2 Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011

3 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik 2660 Und sie verhindern vor allen Dingen, dass vorhandene Qualifikationen und Potenziale gezielt weiterentwickelt werden und damit den Anforderungen des Arbeitsmarktes wieder entsprechen. Präventive Arbeitsmarktpolitik verfolgt das Ziel, durch konsensorientierte Dienstleistungen im Beschäftigtentransfer Arbeitslosigkeit gar nicht erst entstehen zu lassen. Dabei wird die Transferphase als individuelle Übergangszeit, als Herausforderung und Chance zur aktiven und notwendigen Umorientierung des Mitarbeiters begriffen. Eine solche transferorientierte Personalanpassung sollte sich an individuellen Kompetenzen und regionalen Bedarfen ausrichten. Dafür müssen verfügbare finanzielle, sächliche und personelle Ressourcen und Kompetenzen gebündelt werden können. Im reinen Abfindungsmodell bleiben dafür keine Mittel übrig. Deshalb sollte das finanzielle Fundament des Trennungsprozesses die sozialverträglichen und transferorientierten Modelle tragen. Für den Mitarbeiter können so seine Potenziale bedarfsgerecht weiterentwickelt und die Reintegration auf den ersten Arbeitsmarkt vorangetrieben werden. Ohne die professionelle Hilfe der Transferanbieter dauert der Reintegrationsprozess deutlich länger, während die Abfindung sukzessive aufgebraucht wird. Das personalabgebende Unternehmen wiederum zeigt soziales Engagement, welches sich positiv auf das interne Unternehmensklima und die Wahrnehmung bei Kunden und in der Öffentlichkeit auswirkt. Kündigungsschutzklagen werden auf ein Minimum reduziert und durch die Förderung der Agentur für Arbeit werden die gesamten Restrukturierungskosten erheblich gesenkt. 2. Der Beschäftigtentransfer 2.1 Terminologie Sowohl unter Fachleuten als auch in der Öffentlichkeit sind zu den Instrumenten und Dienstleistungen des Beschäftigtentransfers verschiedene Begriffe im Umlauf, die häufig für ein und denselben Inhalt stehen. Ursprung und inhaltliches Motiv gehen auf den Terminus Outplacement zurück. Es bezeichnet eine Beratung, die nach dem zweiten Weltkrieg in den USA eingeführt wurde. Die zurückgekehrten Soldaten mussten seinerzeit in zivile Beschäftigungen überführt werden. Dazu wurden von den US-amerikanischen Streitkräften eigene psychologisch begleitete Beratungsstellen eingerichtet. Später entwickelten sich daraus privatwirtschaftliche Beratungs- Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011 Seite 3

4 2660 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik unternehmen, in den neunziger Jahren dann auch in Europa und Deutschland. Der Begriff Outplacement ist seit dem auch in Deutschland etabliert, wird allerdings in vielfältigen Variationen und für verschiedene Sachverhalte eingesetzt. Ausdrücke wie beispielsweise Gruppen-Outplacement, Einzel- Outplacement, Einzel-Newplacement oder Placement werden mehr oder weniger konsequent für ein bestimmtes Spektrum des Outplacements verwendet. Grundsätzlich existieren zwei Bereiche, die inhaltlich zu unterscheiden sind. In die erste Kategorie fallen Transfermaßnahmen und Transfergesellschaften. Der zweite Bereich stellt das Einzel-Newplacement dar, oft auch als Einzel-Outplacement oder Newplacement bezeichnet. Das Einzel-Newplacement ist in der Regel auf die Beratung von Fach- und Führungskräften ausgerichtet. Ein weiterer wesentlicher Unterschied besteht in der Finanzierung, beziehungsweise Subventionspolitik der Dienstleistungen. Während die Kosten der Leistungen im ersten Bereich durch das Unternehmen und aus Fördergeldern der Agentur für Arbeit getragen werden, wird das Einzel- Newplacement überwiegend vom Unternehmen oder dem Mitarbeiter selbst finanziert. Diese Form der Outplacementberatung wird daher häufig für den Trennungsprozess ohne betriebsbedingte Kündigung eingesetzt. Gegenstand dieses Beitrages ist ausschließlich der Bereich der Transfermaßnahmen und Transfergesellschaften. Aber selbst für diese Begriffe existieren Varianten. So werden Transfermaßnahmen häufig als Transferagenturen bezeichnet. Für Transfergesellschaften werden vielfach die Begriffe Beschäftigungsgesellschaft oder Auffanggesellschaft verwendet. Beide Ausdrücke können missverständlich sein, suggerieren sie doch, dass die betroffenen Mitarbeiter in einer Art Auffangbecken oder Parkstation so lange beschäftigt werden, bis schließlich Arbeitslosigkeit eintritt. Da das genaue Gegenteil der Fall ist, sind diese Begriffe nicht sachdienlich, sondern eher irreführend. Der Beitrag greift daher ausschließlich auf die Bezeichnungen Transfermaßnahme und Transfergesellschaft zurück. 2.2 Das Transferkonzept Ein transferorientiertes Konzept steht dem reinen Abfindungsmodell gegenüber. Durch Letzteres erhält der Betroffene zwar eine finanzielle Entschädigung, wird aber gleichzeitig direkt arbeitslos. Die dadurch entstehende Lücke in der beruflichen Biographie der Arbeitnehmer bedeutet eine erhebliche Verschlechterung ihrer Ausgangslage für den Einstieg in neue Beschäftigung. Seite 4 Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011

5 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik 2660 Das Transferkonzept vermeidet diesen Umstand, indem es möglichst früh, idealerweise bereits noch am bestehenden Arbeitsplatz, Perspektiven der beruflichen Neuorientierung schafft. Der Kerngedanke des Beschäftigtentransfers ist also die Vermeidung von Arbeitslosigkeit. Dazu soll im Transferprozess die Beschäftigungsfähigkeit beispielsweise Fähigkeiten und Mobilität des Arbeitnehmers verbessert werden, um ihn schließlich möglichst direkt in ein neues Arbeitsverhältnis zu vermitteln. Transfermaßnahme und Transfergesellschaft sind die beiden Instrumente des Beschäftigtentransfers. Beide werden durch die Bundesagentur für Arbeit gefördert und sind im Sozialgesetzbuch (SGB) Drittes Buch (III) verankert (siehe auch Kapitel Finanzierung und Förderung). 3. Transfermaßnahme Die Transfermaßnahme setzt nach dem Trennungsgespräch zwischen Unternehmen und Arbeitnehmer ein und dauert maximal bis zum Ende der individuellen Kündigungsfrist. Betreuung, Beratung und gegebenenfalls Qualifizierungsmaßnahmen bereits am bestehenden Arbeitsplatz beschleunigen den Reintegrationsprozess in den ersten Arbeitsmarkt entscheidend. Während der Mitarbeiter in der Transfermaßnahme im Unternehmen verbleibt, erfolgen sämtliche Transferdienstleistungen parallel, ermöglicht durch temporäre Freistellungen. Entscheidender Erfolgsfaktor für die Umsetzung des Transferkonzepts ist der gemeinsame Wille der Sozialpartner, notwendige Anpassungsprozesse durch die Bündelung der Aktivitäten so zu gestalten, dass für alle Beteiligten ein Optimum erreicht werden kann. Dafür ist ein System von Bausteinen für maßgeschneiderte Lösungen erforderlich. Ein modular aufgebautes prozessbegleitendes Dienstleistungspaket bietet den Unternehmen gezielt diejenigen Dienste an, die für eine Lösung vor Ort die notwendige Unterstützung gewährleisten. Das Leistungsspektrum einer Transfermaßnahme sollte im Wesentlichen folgende Bestandteile umfassen: Berufliche und pädagogisch-psychologische Beratung Besonders zu Beginn des Prozesses, also nach dem Trennungsgespräch, überwiegen häufig Frustration und Zukunftsängste, die nicht selten Demotivation nach sich ziehen. Hier bedarf es zunächst eines sensiblen Vorgehens, damit der Betroffene nach und nach wieder aufgebaut wird. Geeigne- Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011 Seite 5

6 2660 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik te Motivationsstrategien und psychosoziale Kompetenz der Berater helfen dabei, Klarheit über die beruflichen Perspektiven zu schaffen. Für diesen Zweck müssen dann die beruflichen Vorstellungen konkretisiert, Fähigkeiten ermittelt und neue berufliche Möglichkeiten erkannt werden. Bewerbungstraining In diesem Modul wird der Bewerbungsprozess vorangetrieben. Die persönlichen Unterlagen werden zusammengetragen und optimiert. Erfolgversprechende Suchstrategien werden entwickelt und umgesetzt. Schließlich werden Vorstellungsgespräche vorbereitet und im Anschluss kritisch reflektiert. Qualifizierung Möglicherweise deckt die Beratung Qualifizierungsdefizite auf oder die Arbeitsmarktanalyse ergibt, dass noch wichtige Kenntnisse und Fähigkeiten für den beruflichen Neuanfang fehlen. In der Beratung muss nach Qualifizierungsangeboten gesucht, und geeignete Maßnahmen müssen initiiert werden. Für eine rasche und bedarfsgerechte Umsetzung angemessener Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sollte seitens des Transferanbieters ein guter Zugang zu seriösen und kompetenten Bildungsträgern bestehen. Aktive Stellenvermittlung Für die zielgenaue Stellensuche sollte ein umfassender Berufswegeplan erarbeitet werden. Daraus ergibt sich dann die geeignete Such- und Akquisestrategie. Firmenkontakte und Know-how bei der Kaltakquise sind wichtige Voraussetzungen für die erfolgreiche Vermittlung. Besonders wirtschaftsnahe Transferanbieter verfügen über viele belastbare Kontakte zu Unternehmen. 4. Transfergesellschaft Mit der Installierung einer Transfergesellschaft wechseln die Mitarbeiter des Unternehmens zum Transferanbieter. Sie sind hier in einem regulären be- Seite 6 Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011

7 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik 2660 fristeten Anstellungsverhältnis. Hier steht ein Dienstleistungssystem bereit, in dem Transfermitarbeiter und Berater zusammen an der individuellen Entwicklung und Neupositionierung in den ersten Arbeitsmarkt arbeiten. 4.1 Dienstleistungen Das Dienstleistungsspektrum spannt den Bogen von der individuellen Beratung über differenzierte Qualifizierungssequenzen hin zu vielfältigen Vermittlungsdienstleistungen. Dies ermöglicht ein individuell abgestimmtes Leistungsangebot für den einzelnen Mitarbeiter Abb. 1: Elemente der Transfergesellschaft Beratung Coaching Betreuung Stellenvermittlung Bewerbungstraining Qualifizierung Mit einem integrierten (verzahnten) Paket von Beratungs-, Qualifizierungsund Vermittlungsdienstleistungen, bezogen auf die Ausgangssituation jedes einzelnen Mitarbeiters, können individualisierte Hilfestellungen für den erfolgreichen Transfer angeboten werden. Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011 Seite 7

8 2660 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik Die einzelnen Inhalte lassen sich nicht in eine zeitliche Abfolge bringen und werden in der Praxis in unterschiedlicher Ausprägung umgesetzt. Das modulare Konzept erlaubt es folgerichtig, einzelnen Elementen größere Aufmerksamkeit zu schenken als anderen. Trotzdem lassen sich aus dem Dienstleistungsspektrum drei Kernelemente herausarbeiten: Beratung, Qualifizierung und Vermittlung. Abb. 2: Kernelement Beratungsdienstleistungen Kernelement 1: Beratungsdienstleistungen Erstgespräch Orientierungs- und Bewerbungsseminare Bewerberbüro Erstgespräch In diesem ersten Beratungsgespräch geht es zunächst darum, eine vertrauensvolle Berater-Mitarbeiter-Beziehung herzustellen. Im Einzelfall kann es dabei hilfreich sein, wenn der Berater im Sinne des ganzheitlichen Ansatzes nach individuellem Bedarf sozialberatend tätig ist, beziehungsweise Kontakte zu externen Fachdiensten herstellt. Oftmals erweisen sich gerade die unmittelbaren subjektiven Auswirkungen eines Bruchs in der Erwerbsbiografie als Haupthindernis eines erfolgreichen Transferprozesses. Weiterhin führt der Berater eine Status-Quo-Analyse sowie eine Potenzialund Stärkenanalyse durch. Diese Bestandsaufnahme mündet in die Berufswegeplanung, einem ersten Leitfaden der beruflichen Neuorientierung. Hierbei sind sowohl Möglichkeiten des beruflichen Wiedereinstiegs in den bisher ausgeübten Beruf, beziehungsweise die Entwicklung alternativer Tätigkeitsfelder sowie der Erwerb beruflicher Qualifikationen oder Zusatzqualifikationen zu berücksichtigen. Schließlich werden die vorhandenen Bewerbungsunterlagen überprüft und ggf. erste Korrekturen vorgenommen. Orientierungs- und Bewerbungsseminar In der Regel absolviert der Mitarbeiter im Anschluss an die Erstberatung ein Bewerbungstraining. Das Seminar möglichst mit nicht mehr als 15 Teil- Seite 8 Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011

9 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik 2660 nehmern vermittelt alle wichtigen Bewerbungstechniken, die Erstellung adäquater Bewerbungsunterlagen, Hinweise und Fallstricke beim Vorstellungsgespräch sowie Strategien für die Stellensuche. Bewerberbüro Das Bewerberbüro steht für die Einzelberatungen während des gesamten Transferprozesses zur Verfügung. In mit jedem Mitarbeiter individuell abgestimmten Frequenzen finden hier persönliche Beratungs- und Coachingtermine statt. Nachdem die vorhandenen beruflichen Qualifikationen beurteilt wurden, werden dann entsprechende Qualifizierungskonzepte erarbeitet. Die berufliche Zielsetzung wird definiert und eine Verortung auf dem Arbeitsmarkt vorgenommen. Ferner wird das Kontaktnetz des Mitarbeiters definiert und bei Bedarf ausgebaut. Danach werden geeignete Suchstrategien entwickelt. Die Bewerbungsunterlagen werden aktualisiert und auf konkrete Stellenangebote hin angepasst. Vorstellungsgespräche werden vor- und nachbereitet sowie Erfolge und Misserfolge reflektiert. Die ersten Analysen des beruflichen Profils zusammen mit der Positionierung auf dem Arbeitsmarkt, können auch das Ziel einer Existenzgründung in den Vordergrund rücken. Für diesen Weg ist dann die Beratung entsprechend umzustellen, gegebenenfalls delegiert der Berater an einen Fachberater weiter. Das Bewerberbüro stellt neben der personellen Besetzung und technischen Ausstattung übergreifende Transferdienstleistungen bereit. Dazu gehört es, Fragen zur Finanzierung von Bildungsangeboten zu klären, bei Angelegenheiten mit Ämtern und Behörden Hilfestellung zu geben und bei der Suche nach Umschulungsplätzen zu unterstützen. Abb. 3: Kernelement Qualifizierungsdienstleistungen Kernelement 2: Qualifizierungsdienstleistungen Anpassungsqualifizierungen Training on the Job/Praktikum Existenzgründungsberatung Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011 Seite 9

10 2660 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik Qualifizierung Auf Grundlage der Berufswegeplanung wird ein Qualifizierungskonzept erstellt. Den festgestellten Defiziten werden dann angemessene Seminare oder Schulungen gegenübergestellt. Unter Berücksichtigung relevanter und seriöser Bildungsträger werden schließlich geeignete Seminare umgesetzt. Der Berater prüft hier außerdem die Zuschussvoraussetzungen für externe Träger (zum Beispiel Europäischer Sozialfonds ESF) und leitet dann die Mittelbeantragung ein. Für die Förderung durch den ESF haben die Mitgliedsstaaten der EU strenge Vorgaben geschaffen. Sie setzen Mitwirkungspflichten von allen Beteiligten voraus. Überdies besteht kein Rechtsanspruch; Zuschüsse können nur gewährt werden, wenn ausreichend Mittel zur Verfügung stehen. Somit lässt sich im Voraus nicht sagen, ob und schon gar nicht in welcher Höhe diese zusätzlichen Mittel abgerufen werden können. Daher kann hieraus zunächst keine finanzielle Entlastung des Qualifizierungsbudgets des Projektes abgeleitet werden. In seriösen Kostenkalkulationen sollten somit Zuschüsse aus dem ESF nicht berücksichtigt werden. Qualifizierung kann auch als Training on the Job oder Praktikum direkt am Arbeitsplatz erfolgen. Zum Zwecke der Arbeitserprobung und mit dem Ziel der Beschäftigung bei einem anderen Arbeitgeber kann das Arbeitsverhältnis mit der Transfergesellschaft überdies ruhend gestellt werden. Bei Nichterreichung des angestrebten Ziels kann der Mitarbeiter dann innerhalb seiner individuellen Laufzeit in die Transfergesellschaft zurückkehren. Das Existenzgründungs-Coaching schließlich bereitet den Mitarbeiter auf eine selbstständige Tätigkeit vor. Das Training kann kompakte Tagesseminare oder spezielle praxisorientierte Schulungen beinhalten. Seite 10 Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011

11 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik 2660 Abb. 4: Kernelement Vermittlungsdienstleistungen Kernelement 3: Vermittlungsdienstleistungen aktive Stellenvermittlung durch die Transfergesellschaft Unterstützung durch die Agenturen für Arbeit Job-Datenbanken Vermittlung Die unterstützende Stellensuche durch die Transfergesellschaft sollte immer in Form einer aktiven und vielschichtigen Stellenvermittlung in Ergänzung der einzufordernden Eigenaktivitäten realisiert werden. Das heißt Identifizierung relevanter Stellen durch den Berater über sein Firmenkontaktenetz (Kaltakquise). Individuell hat der Transferanbieter regionale und überregionale Suchstrategien anzuwenden. Ergänzung erfahren die Bemühungen von Berater und Mitarbeiter durch die enge Zusammenarbeit mit der Agentur für Arbeit und deren Vermittlungsaktivitäten. In der Praxis haben sich ergänzende digitale Job-Datenbanken als effizient erwiesen. Sie ermöglichen den Beratern schnellen und flexiblen Zugriff von jedem beliebigen Standort aus. Einige Transferanbieter verfügen über internetbasierte Job-Datenbanken mit mehreren hunderttausend freien Stellen. 4.2 Was sollte bei der Trägerauswahl beachtet werden? Die Studie der Hans-Böckler-Stiftung Von der Kurz-Arbeit zur langfristigen Sicherung von Erwerbsverläufen aus 2010 hat ergeben, dass es dem deutschen Transferanbietermarkt an Transparenz hinsichtlich der Leistungsfähigkeit fehle. Die Auswahl des geeigneten Transferanbieters hängt gleichwohl von vielen Komponenten ab. Ein Bestandteil sollte ein Konzept mit den hier beschriebenen Kernelementen sein. Da der Personalabbau eine von Emotionen begleitete Situation ist, ist zunächst vor allem auf Empathie, psychologisches Fingerspitzengefühl und soziale Kompetenz der beratenden Coaches Wert zu legen. Auch wenn Unternehmens- oder Personalleitung selbst nicht betroffen sind, müssen sie als Auftraggeber das Gefühl haben, dass der Anbieter und die eingesetzten Berater die Mitarbeiter erreicht. Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011 Seite 11

12 2660 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik Hohe Qualitätsstandards gewährleisten den Erfolg von Transfergesellschaften und Transfermaßnahmen. Diese spiegeln sich in kompetenten und erfahrenen Beratern, einer hohen Standortdichte, kleinen Betreuungsschlüsseln und der Reflexion der eigenen Prozesse wider. Beratung vor Ort Der Transferanbieter sollte über eine gut ausgestatte regionale Personalund Infrastruktur verfügen. Berater und Räumlichkeiten mit entsprechender Technik sollten dort zur Verfügung stehen, wo sie der Mitarbeiter braucht. Der Transferanbieter sollte folglich flexibel auf die Struktur des Arbeitsmarktes und die Mobilität des Mitarbeiters reagieren können. Einige (Dumping-)Anbieter bieten Beratung überwiegend mit Hilfe von Hotlines an. Eine Beratung per Telefon kann in Ausnahmefällen als Ergänzung zur persönlichen Beratung sinnvoll sein. Hochwertige Transferberatung braucht aber den dauernden persönlichen Kontakt zum Berater in entsprechender Atmosphäre. Präsenztermine sind in einen Rhythmus von sieben oder vierzehn Tagen einzurichten, richten sich aber auch nach den Bedürfnissen des Transfermitarbeiters beziehungsweise der aktuellen Situation. Beratungsintensität Ein guter Indikator für adäquate Transferberatung ist der Betreuungsschlüssel, also wie viel Mitarbeiter werden von einem Berater betreut. Je weniger, desto besser denn mit einer kleinen Gruppe lässt sich die höchste Beratungsintensität erreichen. Gute Träger bieten Schlüssel zwischen 1:15 und 1:35 an. Um ein derartiges Beratungsvolumen flächendeckend anbieten zu können, müssen ausreichende Personalkapazitäten vorgehalten werden. Qualifizierte Berater Für den Beratungsprozess am wichtigsten sind nicht zuletzt die Berater selbst. Das ideale Beraterportfolio sollte aus einem Mix verschiedener Berufsgruppen mit Lebenserfahrung und pädagogischer Zusatzausbildung bestehen. Evaluation Die eigene Arbeit sollte der Anbieter beispielsweise durch Befragungen der Mitarbeiter und durch Feedbackgespräche mit Unternehmensverantwortlichen kontinuierlich evaluieren. Durch regelmäßige Auswertung und Analyse der Ergebnisse kann somit fortwährend die Verbesserung der Prozessqualität gewährleistet werden. Seite 12 Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011

13 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik 2660 Abb. 5: Checkliste Transferanbieter Auswahl des geeigneten Transferanbieters: Branchenerfahrung regionale Personal- und Infrastruktur ausreichende Personalkapazitäten hohe Betreuungsintensität (1:10 bis 1:35) breite Palette an Beraterprofilen aktive Stellenakquise Vermittlungserfolge Referenzen transparentes Kostenkonzept und Mittelrückfluss erfolgsabhängige Angebotskomponenten eigene Entgeltabrechnungsstelle eigene Personalabteilung Netzwerk im Bereich der beruflichen Bildung Zugang zu den zuständigen Agenturen für Arbeit 5. Finanzierung und Förderung Der Gesetzgeber hat im Dritten Buch des Sozialgesetzbuches (SGB III) die finanzielle Förderung der Instrumente des Beschäftigtentransfers festgeschrieben. Dabei hat die Förderung der Teilnahme an Transfermaßnahmen, geregelt im 216a SGB III die einstigen Zuschüsse zu Sozialplanmaßnahmen abgelöst. Und das Strukturkurzarbeitergeld wurde durch das Transferkurzarbeitergeld, geregelt im 216b SGB III, ersetzt. Bezugnehmend auf die Gesetzestexte und die daraus von der Bundesagentur für Arbeit erarbeiteten Handlungsanweisungen konzentriert sich folgende Darstellung der beiden Kerninstrumente des sozialverträglichen Personalabbaus auf zusammenfassende und gleichzeitig praxisrelevante Informationen. Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011 Seite 13

14 2660 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik Beide Instrumente sind alternativ oder kumulativ einsetzbar und setzen daher jeweils unterschiedliche Grundsatzentscheidungen des Unternehmens voraus. Sie berühren weitere gesetzliche Regelungen, wie beispielsweise das Kündigungsschutzgesetz (KSchG) und das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG). Für die konkrete Umsetzung der Maßnahmen sollte daher immer ein Rechtsbeistand sowie die Agentur für Arbeit hinzugezogen werden. Schließlich haben die Regelungen des SGB III mit dem Beschäftigungschancengesetz seit dem in Krafttreten am 1. Januar 2011 verschiedene Neuerungen erfahren. Da der Gesetzgeber keine Übergangsregelungen vorgesehen hat, kann es in der Praxis zu Abweichungen hinsichtlich der hier vorgelegten Darstellung kommen. Sozialpläne aus dem Jahr 2010 oder früher werden in der Regel noch nach altem Recht abgewickelt. 5.1 Förderung der Teilnahme an Transfermaßnahmen Die Förderung der Teilnahme an Transfermaßnahmen ermöglicht es den Agenturen für Arbeit, Mittel der Arbeitsförderung mit betrieblichen Sozialplanmitteln zu kombinieren. Über diese Kofinanzierung von Eingliederungsmaßnahmen sollen Sozialpläne beschäftigungswirksam genutzt und Anreize für die Sozialpartner gesetzt werden, Eingliederungsleistungen anstelle von reinen Abfindungszahlungen zu vereinbaren Transfersozialplan vor Abfindungssozialplan. Die in einem Sozialplan beziehungsweise in einer sozialplanähnlichen Vereinbarung, z.b. einer Betriebsvereinbarung, (fortfolgend Sozialplan) vorgesehenen Leistungen, die dem Transfer der von Arbeitslosigkeit bedrohten Arbeitnehmer in neue Beschäftigungen dienen, können durch Zuschüsse der Agentur für Arbeit nach 216a SGB III gefördert werden. Dazu muss der Arbeitgeber den Antrag zwingend vor Beginn der Transfermaßnahmen stellen. Zuständig ist immer die Agentur für Arbeit, in deren Bezirk der Betriebsteil liegt, an dem personelle Entscheidungen getroffen werden. Das KSchG sieht vor, dass bereits vor der Erstellung der Massenentlassungsanzeige sowohl der Betriebsrat als auch die Agentur für Arbeit über die geplanten betrieblichen Veränderungen oder Betriebseinschränkungen zu informieren sind. Seite 14 Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011

15 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik 2660 Voraussetzungen sind: Arbeitnehmer sind aufgrund einer Betriebsänderung von Arbeitslosigkeit bedroht (betriebsbedingte Kündigung). Auszubildende, die im Anschluss an die Beendigung eines Ausbildungsverhältnisses von Arbeitslosigkeit bedroht sind, sind ebenfalls förderfähig. Sie brauchen dazu nicht von der Betriebsänderung erfasst worden zu sein. Die Betriebsparteien müssen sich im Vorfeld von der Agentur für Arbeit zu Transfermaßnahmen, insbesondere bei Verhandlungen über einen die Integration der Arbeitnehmer fördernden Interessenausgleich oder Sozialplan, beraten lassen. Die Maßnahmen werden von einem Dritten durchgeführt. Die Maßnahmen dienen der Eingliederung in den Arbeitsmarkt. Der Transferanbieter muss über ein System zur Sicherung der Qualität verfügen. Die Förderung beträgt maximal 50 Prozent der erforderlichen und angemessenen Maßnahmekosten, jedoch höchsten Euro je geförderten Arbeitnehmer. Hierbei sind die Grundsätze der sogenannten Bemessungsregelung nach Bundesdurchschnittskostensätzen der Bundesagentur für Arbeit anzuwenden. Zudem sind für einige Dienstleistungen Höchstsätze festgelegt. Details sind über die Agentur für Arbeit oder den einzusetzenden Transferanbieter abzufragen. Die Betriebsänderung richtet sich nach 111 BetrVG, unabhängig von der Unternehmensgröße und der Anwendbarkeit des BetrVG. Demnach wird zwischen Personalabbau ohne bestimmte Größenordnung und bloßem Personalabbau unterschieden. Keine Größenordnung ist vorgeschrieben, wenn mindestens eine der folgenden Bedingungen vorliegt: Einschränkung und Stilllegung des ganzen Betriebes oder von wesentlichen Betriebsteilen Verlegung des ganzen Betriebes oder von wesentlichen Betriebsteilen, Zusammenschluss mit anderen Betrieben oder die Spaltung von Betrieben grundlegende Änderungen der Betriebsorganisation, des Betriebszweckes oder der Betriebsanlagen Einführung grundlegend neuer Arbeitsmethoden und Fertigungsverfahren Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011 Seite 15

16 2660 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik Für den bloßen Personalabbau gelten folgende Größenordnungen: Betriebe mit 21 bis 59 Arbeitnehmern: 6 Arbeitnehmer Betriebe mit 60 bis 499 Arbeitnehmern: 10 % der oder mehr als 25 Arbeitnehmer Betriebe mit 500 bis 599 Arbeitnehmern: 30 Arbeitnehmer Betriebe mit über 600 Arbeitnehmern: 5 % der Arbeitnehmer Für die Berechnung beziehungsweise Erfüllung des Quorums sind sämtliche aus der unternehmerischen Entscheidung resultierende Personalinstrumente zur Reduzierung der Belegschaft einzubeziehen; also zum Beispiel Aufhebungsvereinbarungen oder Altersteilzeitverträge. Die Situation des jeweiligen Unternehmens ist mit der zuständigen Agentur für Arbeit zu klären. Wie vielen Mitarbeitern der Übertritt in die Transfergesellschaft angeboten wird und wie viele Mitarbeiter tatsächlich in die Transfergesellschaft eintreten, ist für die Erreichung des Quorums unerheblich. Die verpflichtende Beratung im Vorfeld der Maßnahmen, also unbedingt noch vor Abschluss des Sozialplanes, durch die zuständige Agentur für Arbeit ist mit dem Beschäftigungschancengesetz zur zwingenden Fördervoraussetzung geworden. Inhalte dieser Beratung sind: Erläuterungen der wesentlichen Fördervoraussetzungen nach den 216a und 216b SGB III Information über das Zusammenwirken von Arbeitsverwaltung und Transfergesellschaft Qualifizierung und Förderungsmöglichkeiten Vorteile der Transferinstrumente/ Zielrichtung der Transferleistungen als eingliederungsorientierter Ansatz (vermittlungsfördernde und -hemmende Inhalte eines Sozialplans) Bewertung des gegebenenfalls vorliegenden Entwurfs eines Interessenausgleichs/Sozialplans Die erfolgte Beratung wird in einem von allen Parteien zu unterzeichnenden Beratungsvermerk festgehalten. Dieser Beratungsvermerk vermittelt bezüg- Seite 16 Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011

17 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik 2660 lich der Gesprächsinhalte und -ergebnisse Rechtssicherheit und dient zudem dem Nachweis der rechtzeitig erfolgten Beratung. Da die Agentur für Arbeit lediglich eine beratende und keine zu beteiligende Funktion in den Sozialplanverhandlungen innehat, müssen die Betriebsparteien die von der Agentur für Arbeit gegebenen Hinweise nicht zwingend berücksichtigen. Gegebenenfalls könnten sich daraus aber nicht gewünschte Rechtsfolgen, vor allem in Bezug auf die erforderliche Bezuschussung, ergeben. Transfermaßnahmen dürfen nicht vom personalabgebenden Unternehmen selbst durchgeführt werden, sondern sind einem Dritten zu übergeben. Ferner ist die Förderung ausgeschlossen, wenn durch die Maßnahme Arbeitnehmer auf eine Anschlussbeschäftigung im gleichen Betrieb oder Konzern vorbereitet werden sollen. Transfermaßnahmen sind auch als Vorlaufmaßnahme einer Transfergesellschaft möglich. 5.2 Das Transferkurzarbeitergeld (Transfer-Kug) Das strukturelle Kurzarbeitergeld das Transferkurzarbeitergeld steht neben dem konjunkturellen Kurzarbeitergeld (Kug). Letzteres ist für den vorübergehenden Arbeitsausfall vorgesehen, während das Transferkurzarbeitergeld den dauerhaften Arbeitsausfall begleiten soll. Das Transfer-Kug ist die wirtschaftliche Grundlage des Mitarbeiters in der Transfergesellschaft. Das Transfer-Kug ist vom Transferanbieter zu beantragen ( Anzeige über Arbeitsausfall ). Die Zuständigkeit richtet sich nach dem Sitz des personalabgebenden Unternehmens, nicht nach dem Sitz des Transferanbieters. Voraussetzungen sind: Arbeitnehmer müssen von einem dauerhaften unvermeidbaren Arbeitsausfall mit Entgeltausfall betroffen sein. Es müssen die betrieblichen und persönlichen Voraussetzungen erfüllt sein. Die Betriebsparteien müssen sich im Vorfeld von der Agentur für Arbeit über die Inanspruchnahme von Transferkurzarbeitergeld, insbesondere bei Verhandlungen über einen die Integration der Arbeitnehmer fördernden Interessenausgleich oder Sozialplan, beraten lassen. Der Arbeitsausfall muss der Agentur für Arbeit angezeigt werden. Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011 Seite 17

18 2660 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik Zu den betrieblichen Voraussetzungen gehört, dass die Personalanpassungsmaßnahmen aufgrund einer Betriebsänderung durchgeführt werden. Die Definition der Betriebsänderung ergibt sich wie bei der Transfermaßnahme ebenfalls aus dem 111 BetrVG. Die Arbeitnehmer müssen aus dem bisherigen betrieblichen Zusammenhang ausgegliedert und in einer betriebsorganisatorisch eigenständigen Einheit (bee) zusammengefasst werden. Diese bee kann sowohl im personalabgebenden Unternehmen als auch in einer externen bee also bei einer Transfergesellschaft angesiedelt sein. Aufgrund der durchaus komplexen Materie bevorzugen die betroffenen Unternehmen meist die Beauftragung eines Dritten. Der Übergang muss unmittelbar erfolgen, das heißt es darf kein Tag zwischen dem bisherigen Arbeitsverhältnis und dem Eintritt in die Transfergesellschaft verstreichen. Die Überführung der Mitarbeiter in die Transfergesellschaft zu unterschiedlichen Zeitpunkten ist möglich. Hierfür werden mehrere zeitlich aufeinander folgende bees begründet. Die meist betrieblich bedingte Notwendigkeit verschiedener Eintrittstermine sollte zum einen im Sozialplan grundsätzlich definiert sein und zum anderen mit der zuständigen Agentur für Arbeit besprochen werden. Die Organisation und Mittelausstattung der bee muss den angestrebten Integrationserfolg erwarten lassen. Dazu gehören ausreichende Niederlassungskapazitäten an den einzelnen Betriebssitzen, eine angemessene Anzahl qualifizierter Berater im Verhältnis zur Anzahl der Mitarbeiter von mindestens 1:50 sowie Räumlichkeiten mit geeigneter technischer Ausstattung. Der Transferanbieter hat die Anwendung eines Systems zur Qualitätssicherung nachzuweisen. Dazu gehören vor allem die Evaluation der Prozesse und des Verbleibs des Transfermitarbeiters sowie die Dokumentation der Arbeit der Transfergesellschaft, insbesondere die konkreten Bewerbungsverfahren und die Vermittlungsaktivitäten der Transfergesellschaft. Dies wird zusammen mit den Beratungsaktivitäten der regionalen Agentur für Arbeit in einer sogenannten Transfer-Mappe dokumentiert, die jeder Teilnehmer der Transfergesellschaft zu führen hat. Darin werden auch Beratungsinhalte, Bewerbungsunterlagen sowie die absolvierten Qualifizierungsmaßnahmen festgehalten. Seite 18 Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011

19 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik 2660 Die persönlichen Voraussetzungen sind erfüllt, wenn der Arbeitnehmer von Arbeitslosigkeit bedroht ist, er sich zwingend vor Übergang in die Transfergesellschaft arbeitsuchend gemeldet hat und an einer arbeitsmarktlich zweckmäßigen Maßnahme zur Feststellung der Eingliederungsaussichten dem sogenannten Profiling teilgenommen hat. Letzteres hat der Transferanbieter vor dem Wechsel in die Transfergesellschaft mit dem Mitarbeiter durchzuarbeiten und der zuständigen Agentur für Arbeit zu übermitteln. Diese prüft daraufhin den Vermittlungsvorrang und verwendet die im Profilingbogen dokumentierten Ergebnisse als Grundlage für deren Beratung und Vermittlung. Der Transfermitarbeiter ist darüber hinaus an eine Mitwirkungspflicht gebunden. Verweigert der er also seine Teilnahme an den Beratungsangeboten der Transfergesellschaft oder lehnt er konsequent adäquate Stellenangebote unbegründet ab, können die Zahlungen des Transferkurzarbeitergeldes eingestellt werden. Das Transfer-Kug kann an Arbeitnehmer gezahlt werden, deren Arbeitsverhältnis gekündigt oder durch Aufhebungsvertrag aufgelöst wurde. In der Regel werden sogenannte Dreiseitige Verträge zwischen dem personalabgebenden Unternehmen, dem betroffenen Mitarbeiter und dem Transferanbieter geschlossen. Die drei Parteien einigen sich auf ein Vertragswerk, bestehend aus einem Aufhebungsvertrag zwischen personalabgebenden Unternehmen und Mitarbeiter sowie einem befristeten Anstellungsvertrag zwischen Transferanbieter und Mitarbeiter. Der Vertrag ist so datiert, dass ein lückenloser Transfer aus dem aufgehobenen Arbeitsverhältnis in das Anstellungsverhältnis der Transfergesellschaft vollzogen wird. Die Beschäftigungsmöglichkeiten für die Arbeitnehmer dürfen nicht nur vorübergehend entfallen, damit der Arbeitnehmer anschließend im gleichen Unternehmen oder Konzern weiter beschäftigt wird. Die Vertragslaufzeit des einzelnen Transfermitarbeiters in der Transfergesellschaft muss im Sozialplan definiert sein und darf individuell verschieden sein. Das Transfer-Kug wird jedoch längstens für zwölf Monate gewährt. Damit dem Mitarbeiter nach der Transfergesellschaft sollte er nicht in ein neues Anstellungsverhältnis übergegangen sein keine Nachteile bezüglich des Bezuges von Arbeitslosengeld erwachsen, ist darauf zu achten, dass die Laufzeit des einzelnen Mitarbeiters seine individuelle Kündigungsfrist übersteigt. Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011 Seite 19

20 2660 Instrumente einer präventiven Arbeitsmarktpolitik Die Höhe des Transfer-Kugs beträgt 67 Prozent des maßgeblichen Nettoeinkommens bei Arbeitnehmern, die auf der Lohnsteuerkarte mindestens einen Kinderfreibetrag mit dem Zähler 0,5 ausgewiesen haben, beziehungsweise 60 Prozent bei den übrigen Arbeitnehmern. Darüber hinaus kann im Sozialplan eine Aufstockung des Transferkurzarbeitergeldes vereinbart werden. Der Aufstockungsbetrag ist steuerpflichtig und in der Regel sozialversicherungsfrei. Aufstockungen auf mehr als 80 Prozent gelten seit den Neuerungen durch das Beschäftigungschancengesetz möglicherweise als vermittlungshemmendes Kriterium. Bei der Entgeltabrechnung schwanken Methode und Service der Transferanbieter. Vorteilhaft ist es daher, wenn der Transferanbieter über eine eigene Personalabteilung mit entsprechender Lohnabrechnungsstelle verfügt. Sowohl für den Transfermitarbeiter als auch für das personalabgebende Unternehmen ist die finanzielle Ausgestaltung einer Transfergesellschaft eine Herausforderung. Unter idealen Voraussetzungen können Transferinstrumente für die Unternehmen kostenneutral umgesetzt werden. Dabei gilt es allerdings, ein kompliziertes System, bestehend aus Entgelten, Fördergeldern und Dienstleistungskosten, zu bewältigen. Hier ist ein transparentes Kostenkonzept des Anbieters wichtig, aus dem klar hervorgeht, wie sich Personalkostenbestandteile, Dienstleistungskosten, Kosten für Qualifizierungsmaßnahmen oder Erfolgskomponenten zusammensetzen. Diese Transparenz sollte gleichermaßen gegenüber den Mitarbeitern gelten, denn ihre Lohnabrechnung verändert sich mit Eintritt in die Transfergesellschaft und differiert von Monat zu Monat. Empfehlenswert sind Transferanbieter mit eigenen Personal- und Abrechnungsabteilungen, die den Transfermitarbeitern außerdem persönliche Ansprechpartner aus der Lohnabrechnung zur Seite stellen. Seite 20 Hdb. d. Aus- und Weiterbildung 214. Erg.-Lfg., März 2011

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