B.8.4 Alles Hinterwäldler? Das neue IT-System C.1.1 Take it or leave it Welche Werte zählen? C.1.2 Chance auf die 1-a-Lage Wie gelingt

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1 Inhalt A Ein kurzer Fall zum Einstieg... 3 B.1.1 Was muss er denn können?... 4 B.1.2 Ein Teamleiter für Herrn Nörgel... 5 B.1.3 Gesucht: Syndikusanwalt... 6 B.1.4 Vertrieb kann ich auch!... 7 B.1.5 Ist dieser Kandidat der Richtige für uns? Analyse eines Lebenslaufs... 9 B.1.6 Der Sohn der Freundin Analyse eines Arbeitszeugnisses B.1.7 Wie verbessern wir die Personalauswahl? B.2.1 Einführung der neuen Auszubildenden B.2.2 Wieder Ärger mit Timo! Nachwuchsqualifizierung zwischen Anspruch und Wirklichkeit B.2.3 Geht s auch freundlicher? Personalentwicklung für die Hotline B.2.4 Der alte Hase B.2.5 Impatriation im Emsland B.3.1 Die geerbte Mitarbeiterin B.3.2 Schluss mit lustig Trennung in der Probezeit? B.3.3 Vier müssen gehen Sozialauswahl bei betriebsbedingter Kündigung B.3.4 Wie konnte das so schiefgehen? Abwerbung und Scheitern eines erfolgreichen Managers B.3.5 Die doppelte Marketing-Leitung B.3.6 Die 0900er-Nummer B.4.1 Moving ahead Wie reduzieren wir die Krankenquote? B.4.2 Es wird gesurft B.4.3 Die Fahne Mitarbeiter mit Alkoholproblem B.4.4 Der Grünschnabel B.4.5 Die Sonderschicht Wen wird es treffen? B.4.6 Auf Vertrauen bauen? B.5.1 Die lieben Zahlen Führen mit quantitativen Zielen B.5.2 Das haben wir erreicht Zielerreichungsgespräche vorbereiten und führen B.5.3 Projekt Führungskräfteentwicklung Führen mit qualitativen Teamzielen B.5.4 Das Problem mit den Lippenstiften Motivieren im Halbjahresgespräch B.6.1 Vertriebsziele erreichen mit zwei Stellschrauben Erfolgs- und leistungsorientierte Vergütung in einer Sparkasse B.6.2 Ein neues Vergütungssystem für die All-Well-Pha AG B.6.3 Eine Frage der Prioritäten Vergütungspakete beim Auslandseinsatz B.6.4 Was darf s denn sein? Einführung eines Cafeteria-Systems B.7.1 Die neue Verkaufsfläche Brauchen wir wirklich neue Mitarbeiter? B.7.2 Wie viele Pflegekräfte brauchen wir? Personalbedarfsermittlung für ein Altenheim B.7.3 Im Zugzwang Personalentwicklung will geplant sein B.7.4 Was tun, wenn s brennt? Der Umgang mit Burnout-gefährdeten Mitarbeitern B.8.1 Es schmeckt nicht alles süß Change Management in der Qualitätsbäckerei B.8.2 Wie sagen wir es richtig? Kommunikationsstrategien in Veränderungsprozessen B.8.3 Geht Ihnen ein Licht auf? Einführung eines Ideenmanagement-Systems I

2 B.8.4 Alles Hinterwäldler? Das neue IT-System C.1.1 Take it or leave it Welche Werte zählen? C.1.2 Chance auf die 1-a-Lage Wie gelingt die Neuausrichtung des Teams? C.1.3 Das City-Kaufhaus Brunnwerder Wie geht s weiter nach der Übernahme? C.1.4 Alles in Ordnung bei numbers & more 360 im Blick? C.1.5 Der Vertriebsspezialist Personalbeschaffung als Belastungsprobe C.1.6 Die ersten 100 Tage Herausforderungen im Verlag C.1.7 Die Königskinder Unzufriedenheit im Vertriebsinnendienst C.2.1 Der Weg ist das Ziel Das Mitarbeitergespräch als eierlegende Wollmilchsau C.2.2 Wer darf bleiben? Sozialauswahl bei der Wagner Schiffbau GmbH C.2.3 Bewegung bei Easy Motion Viele Baustellen für die neue Personalleitung C.2.4 SMART sollen sie sein Warum werden keine richtigen Ziele vereinbart? C.2.5 Alles Gold, was glänzt? Beurteilung im Personalbereich C.2.6 Die Jagdgesellschaft Change für B C.2.7 Business as usual? Verkauf eines Unternehmens C.3.1 Im Aquarium! Personalmanagement als Herausforderung in der Elementarpädagogik C.3.2 Entlohnungssystem für eine Zahnarztpraxis C.3.3 Wie dreht sich die Pille? Vertriebssteuerung und Anreiz-gestaltung in der Pharmabranche C.3.4 Zeit für die eigenen Lorbeeren? Outsourcing der IT-Abteilung bei Holtmann Pharma C.4.1 Mentoren in China C.4.2 HR Due Diligence bei der Flugtech AG C.4.3 Auf nach Polen II

3 A Ein kurzer Fall zum Einstieg Teil A: Lernziele Fallstudien als praxisvorbereitende Aufgabenstellung erkennen Die Aufgabe des Formulars Fallstudien bearbeiten Schritt für Schritt und die damit verbundene Vorgehensweise kennen Herausforderungen des Berufseinstiegs in Personalabteilungen kennen und bewerten können Besonderheiten des Personalmanagements in inhabergeführten KMU identifizieren können Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Die Lösungshinweise sind im Teil A in den Text eingearbeitet. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Dieser Fall eignet sich wahlweise für die Vermittlung von Grundlagen zum Lernen mit Fallstudien oder aber für die Diskussion der grundlegenden und unmittelbaren Probleme im Fall. Sollte der Fall zum Lernen mit Fallstudien eingesetzt werden, kann zunächst ein kurzer Überblick über die Methodik gegeben werden, um Grundideen zu vermitteln. Der Fall ist dann eine erste Anwendung, die der Teilnehmer vor der Lektüre von Teil A für sich bearbeiten sollte. So kann die eigene Arbeitsweise beim Lesen von Teil A reflektiert werden und es können Fragen zur Vorgehensweise in der nächsten Veranstaltung diskutiert werden. Beim Einsatz im BA eignet sich der Fall gut, den Berufseinstieg insbesondere in der Personalabteilung zu diskutieren. Die Fragestellungen könnten lauten: 1. Welcher Aufgabe sollte sich Eric widmen, wenn neben dem Tagesgeschäft Zeit bleibt? 2. Welchen Einfluss hat der Geschäftsführer der Personalleiter im Unternehmen? Bitte bewerten Sie den jeweiligen Einfluss! 3. Sollte Eric das Unternehmen verlassen? 3

4 B.1.1 Was muss er denn können? Teil A: Lernziele Wesentliche Bestandteile einer Stellenanzeige kennenlernen Aus einem wenig strukturierten Anforderungsprofil eine rechtssichere Stellenanzeige entwerfen können Auswirkungen des AGG auf Stellenanzeigen erkennen Für Formulierungen in Stellenanzeigen sensibilisiert werden, die vor dem Hintergrund des AGG problematisch sind Mögliche Folgen nicht AGG-konformer Stellenanzeigen für ein Unternehmen erkennen Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Zu 1 Grundsätzlich hat die Stelle sicher einiges mehr an Herausforderungen und Entwicklungsperspektiven zu bieten als es sich aus der Bezeichnung Sachbearbeiter Rechnungswesen/Finanzen erkennen lässt. Daher kann durchaus kritisch hinterfragt werden, inwieweit diese Stellenbezeichnung wirklich den Inhalten der Funktion gerecht wird. An dieser Stelle kann mit den Teilnehmern auch über mögliche Folgen diskutiert werden, die mit einer nicht passenden Stellenbezeichnung verbunden sein könnten. Zu 2 Zunächst kann hier diskutiert werden, welche der von dem GF formulierten Anforderungen sich auf die Aufgaben des Stelleninhabers beziehen (Tätigkeitsinhalte) und welche Anforderungen an den Bewerber darstellen. Hierbei kann des Weiteren zwischen must have und nice to have unterschieden werden. Folgend kann thematisiert werden, wie die entsprechenden Aufgaben und Anforderungen AGG-konform formuliert lauten würden. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Zunächst gibt der Lehrende den Teilnehmern einen Überblick darüber, welche Bestandteile eine Stellenanzeige umfassen sollte. Danach diskutieren die Studierenden in kleinen Gruppen (3 5 Personen) zunächst die Teilaufgabe 1 in der Zeit von circa 10 Minuten. Im Rahmen einer Plenumsdiskussion werden die Ergebnisse kurz zusammengeführt und mögliche Alternativvorschläge für die Stellenbezeichnung gesammelt. Im Anschluss können die Gruppen in Minuten einen Formulierungsvorschlag für eine Stellenanzeige erarbeiten. Im Plenum wird darauffolgend beispielhaft eine Lösung vorgestellt und diskutiert. Zum Abschluss bietet es sich an, dass der Lehrende gemeinsam mit den Studierenden in Internetstellenbörsen nach Anzeigen mit ähnlicher Stellenbezeichnung sucht und diese mit der in den Gruppen erarbeiteten Lösung vergleicht beziehungsweise diese auf AGG-Konformität hin untersucht. 4

5 B.1.2 Ein Teamleiter für Herrn Nörgel Teil A: Lernziele Transfer typischer Anforderungskategorien auf eine Praxissituation, dabei auch die Reflektion: Was ist mit klassischen Anforderungen, die immer wieder in Stellenanzeigen genannt werden, genau gemeint? Wie erkennt man als Personaler, ob jemand diese Anforderungen auch tatsächlich mitbringt? Unterscheidung von Muss- und Kann-Kriterien Erstellung einer Stellenanzeige Umgang mit einem Dilemma: Wie deutlich (und mit welchen Worten) beschreibt man die Besonderheit der Führungssituation? Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Beim Anforderungsprofil geht es darum, zuvor gelernte Kategorien umzusetzen und auf den Fall anzuwenden. Gut ist es, wenn die Gruppen auch hinterfragen, wer (als Person und mit welcher Biografie) vermutlich eher den Konflikt mit dem Markleiter entschärfen kann und auch mit autoritärer Führung zurechtkommt. Die Stellenanzeige sollte zunächst dem klassischen Aufbau folgen: - Welches Unternehmen sucht? - Welche Stelle ist zu besetzen? - Welche Aufgaben bringt die Position mit sich? - Was wird von dem Bewerber erwartet? - Was bietet das Unternehmen dem Bewerber? - Was ist für die Bewerbung erforderlich? - Wie soll der Bewerber mit der Firma Kontakt aufnehmen? Für die Schwierigkeit mit dem Marktleiter gibt es keine Musterlösung. Hier ist es ideal, mit den Teilnehmern die unterschiedlichen Lösungen anzuschauen und nach den sprachlich elegantesten zu suchen! 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Die Aufgabe eignet sich gut als Gruppenarbeit, die zu Hause vorbereitet werden kann. Vor allem die Erstellung der Stellenanzeige stellt eine sehr kreative Aufgabe dar. Ideal ist es, dies entweder auf Flip-Chart vorbereiten zu lassen und in der Gruppe vorzustellen oder aber am PC, damit die Lösungen auch im Plenum präsentiert und diskutiert werden können. 5

6 B.1.3 Gesucht: Syndikusanwalt Teil A: Lernziele Auswirkungen des AGG auf Stellenanzeigen erkennen Für Formulierungen in Stellenanzeigen sensibilisiert werden, die vor dem Hintergrund des AGG problematisch sind Rechtssichere Alternativen entwickeln Erkennen, dass es ohne die entsprechende Erfahrung grundsätzlich problematisch sein kann, arbeitsrechtlich sensible Themen unter zu großem Zeitdruck zu bearbeiten Mögliche Folgen nicht AGG-konformer Stellenanzeigen für ein Unternehmen erkennen Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Junges, dynamisches Unternehmen : Mit der Beschreibung der derzeitigen Zusammensetzung des Unternehmens wird implizit angedeutet, wie sich das Unternehmen auch künftig seine Teammitglieder vorstellt nämlich möglichst jung, womit eine potenzielle Benachteiligung aufgrund des Alters einhergeht. Besser: Wir sind ein sehr erfolgreiches Unternehmen. Syndikusanwalt : Hier wird impliziert, dass nur männliche Bewerber gesucht werden. Somit liegt eine potenzielle Benachteiligung von Bewerberinnen aufgrund ihres Geschlechtes vor. Besser: Syndikusanwalt (m/w). 3-5 Jahre einschlägige Berufserfahrung : Diese Angabe ist kritisch, denn die Berufserfahrung ist als Ausnahmetatbestand nur für das Mindestalter ( 10 S. 3 Nr. 2), nicht jedoch für die Begründung eines Höchstalters ( 10 S. 3 Nr. 3) tauglich. Mit der Formulierung 3 5 Jahre Berufserfahrung wird dagegen indiziert, an 6- bis 10-jähriger Berufserfahrung bestehe kein Interesse. Besser: Eine für die Position angemessene, einschlägige Berufserfahrung; mindestens 3 Jahre Berufserfahrung. Deutsch als Muttersprache : Wenn eine bestimmte Muttersprache verlangt wird, so deutet dies auf eine Benachteiligung aufgrund ethnischer Herkunft hin. Besser: Korrespondenzsichere Deutsch- und Englischkenntnisse. Vollständigen Bewerbungsunterlagen (mit Lichtbild) : Die Anforderung eines Lichtbildes ist nach AGG zwar nicht grundsätzlich unzulässig, jedoch wird mit der Begründung davor gewarnt, dass sich aus dem Foto schließen lasse, welche Haut- und Haarfarbe ein Bewerber habe. Dies könnte eine negative Indizwirkung hinsichtlich der Rasse oder der ethnischen Herkunft haben. Besser: Anforderung von aussagekräftigen Bewerbungsunterlagen; Angaben zur Berufserfahrung. 6

7 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Die Studierenden diskutieren in kleinen Gruppen (3 5 Personen) die Stellenanzeige und entwickeln Alternativvorschläge. Um den Zeitdruck, unter dem sich der Akteur in der Fallstudie befindet, zu simulieren, sollte die Zeitvorgabe von 20 Minuten sehr genau eingehalten werden. Der Lehrende kann nach der Hälfte der Zeit einen kurzen Hinweis auf die noch verbleibenden 10 Minuten Bearbeitungszeit geben. Nach Ablauf der Bearbeitungszeit werden die Gruppen gebeten, zunächst diejenigen Punkte zu nennen, welche als AGG-kritisch erkannt wurden. Im Anschluss daran werden die erarbeiteten Alternativvorschläge diskutiert. Daraufhin kann der Lehrende mit den Teilnehmern erörtern, welche möglichen Konsequenzen für das Unternehmen mit nicht AGG-konformen Stellenanzeigen verbunden sein können. Hier ist es je nach Vorwissen der Gruppe notwendig, als Lehrender fachlichen Input zu liefern. Im Anschluss daran bietet sich eine Diskussion darüber an, inwieweit es vor dem Hintergrund der drohenden rechtlichen Konsequenzen sinnvoll ist, eine solche Stellenanzeige unter diesem Zeitdruck zu bearbeiten. Zudem können notwendige Voraussetzungen angesprochen werden, wie in einem Unternehmen Prozesse bei der Erstellung von Stellenanzeigen so weit standardisiert werden können, damit das Risiko nicht AGG-konformer Formulierungen minimiert wird und daher Entscheidungen auch unter großem Zeitdruck getroffen werden können. Zum Abschluss sucht der Lehrende gemeinsam mit den Studierenden in Internetstellenbörsen nach Anzeigen mit ähnlicher Stellenbezeichnung und untersucht diese auf AGG-Konformität hin. B.1.4 Vertrieb kann ich auch! Teil A: Lernziele Bedeutung eines fairen und transparenten Auswahlprozesses für interne Mitarbeiter erkennen Erkennen, in welcher Ambiguität sich die Führungskraft befindet Maßnahmen zur Bindung eines Leistungsträgers ableiten können Erkennen, dass für den nächsten Karriereschritt nicht nur die Erfüllung der derzeitigen Stellenanforderung wichtig ist, sondern dass auch das dafür notwendige Potenzial vorhanden sein muss Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Die Führungskraft Herr Schäfer befindet sich zwischen zwei Stühlen. Auf der einen Seite möchte er seinem Mitarbeiter Herrn Bachmann nicht vor den Kopf stoßen und Gefahr laufen, ihn zu verlieren. Auf der anderen Seite hat Herr Bachmann der Einschätzung Herrn Schäfers nach sein Potenzial bereits voll ausgeschöpft. Herr Schäfer sieht ihn im Rahmen des in Abbildung 1 dargestellten Personalportfolios als Leistungsträger und ist der Ansicht, dass Herrn Bachmann die Stelle als Vertriebsspezialist überfordern würde. 7

8 Abbildung 1: Personalportfolio Grundsätzlich hat Herr Schäfer mehrere mögliche Vorgehensweisen: 1. Er spricht mit Herrn Bachmann, teilt ihm seine Bedenken in Bezug auf die Vertriebsstelle mit und bittet ihn, von der Bewerbung zurückzutreten. 2. Er spricht mit Herrn Bachmann, teilt ihm seine Bedenken mit, überlässt jedoch die Entscheidung darüber, die Bewerbung zurückzuziehen Herrn Bachmann selbst. 3. Da sich Herr Bachmann offiziell bei ihm beworben hat, wird die Bewerbung auch entsprechend berücksichtigt. Herr Bachmann durchläuft wie alle anderen internen und externen Kandidaten das Auswahlverfahren. In diesem Fall würde er Herrn Bachmann gegenüber seine Bedenken im Vorfeld nicht mitteilen, sondern im Sinne eines fairen und objektiven Auswahlverfahrens gegebenenfalls eine neutrale Führungskraft als Beobachter in das gesamte Verfahren einbinden. Am Ende des Auswahlverfahrens wird ein entsprechendes Feedback-Gespräch mit Herrn Bachmann geführt. Sofern sich die Einschätzung Herrn Schäfers bestätigt und Herr Bachmann für die Position des Vertriebsspezialisten als nicht geeignet angesehen wird, werden ihm die Gründe hierfür auf Basis des Auswahlverfahrens objektiv dargelegt. Grundsätzlich thematisiert werden kann im Rahmen der Diskussion auch, welche Vor- und Nachteile mit den jeweiligen Vorgehensweisen verbunden sein können. Sollte Herr Bachmann die Stelle nicht bekommen, kann zudem darüber nachgedacht werden, durch welche Maßnahmen sich die aktuelle Position für Herrn Bachmann herausfordernder gestalten ließe (Job-Enlargement), um ihn so weiter an das Unternehmen zu binden. 8

9 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Die Studierenden beraten in kleinen Gruppen (3 5 Personen) zunächst Minuten über den Fall und verständigen sich auf eine mögliche Vorgehensweise. Im Anschluss bittet der Lehrende jeweils einen Vertreter der Gruppe, den Lösungsansatz kurz im Plenum vorzustellen. Dabei notiert er die wesentlichen Punkte auf dem Whiteboard. Alternativ hierzu können die Gruppen im Vorfeld gebeten werden, ihre wesentlichen Ergebnisse auf einem Flipchart festzuhalten. Nach jeder Kurzpräsentation sollten die Lösungen nicht diskutiert, sondern nur Verständnisfragen zugelassen werden. Nach Abschluss aller Präsentationen fasst der Lehrende die wesentlichen Punkte zusammen und weist auf Gemeinsamkeiten beziehungsweise auf Unterschiede in den einzelnen Lösungsvorschlägen hin. Dabei stößt er als Moderator eine entsprechende Diskussion der einzelnen Ergebnisse an und kann den Studierenden weitere Denkanstöße geben. B.1.5 Ist dieser Kandidat der Richtige für uns? Analyse eines Lebenslaufs Teil A: Lernziele Analyse eines Lebenslaufs vor dem Hintergrund der ausgeschriebenen Stelle Verständnis für die genannten Anforderungen im Vergleich zu den Aufgaben der Stelle entwickeln Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Die Studierenden erkennen, dass der Kandidat die Entscheidung für den Bereich Personal anscheinend eher zufällig getroffen hat (keine Schwerpunktwahl im Studium). Die Kürze des Arbeitsverhältnisses bei dem Zeitarbeitsunternehmen ist zwar auffällig, allerdings nicht ungewöhnlich: Viele Einsteiger in die Zeitarbeit nutzen diese Beschäftigung dazu, irgendwann zu einem Kunden zu wechseln. Ein Karrieresprung ist die Tätigkeit als Personalsachbearbeiter bei der Spedition Frans Boch allerdings nicht. Der Wechsel in die Teamleiterposition eines Zeitarbeitsunternehmens 2006 ist überraschend und war anscheinend nicht erfolgreich hier besteht die Vermutung, dass arbeitgeberseitig gekündigt wurde, da die Anschlussbeschäftigung (als Personalbetreuer) erst einen Monat später erfolgt. Generell sind die Berufsstationen inhaltlich nicht erklärt Hauptaufgaben und Verantwortung lassen sich daraus nicht erkennen! Für einen Fachmann Personal ist dieser Lebenslauf keine gute erste Arbeitsprobe. Zudem fällt auch auf, dass die einzige Fortbildung im Bereich Personal die Ausbildereignungsprüfung ist, die der Kandidat als Ausbildungsbetreuer auch benötigte und die vermutlich vom Unternehmen gefordert und finanziert wurde. Auch ist unklar, warum Englisch: sehr gut angegeben wird das lässt sich aus dem Lebenslauf nicht erklären. Weitere Punkte sollten den Studierenden ebenfalls auffallen, beispielsweise die eher traditionelle Gestaltung des Lebenslaufes oder auch das unübliche Aufführen der Eltern. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Dieser Fall lässt sich sehr gut innerhalb einer Lehrveranstaltung als Einzel- oder Gruppenarbeit bearbeiten. 9

10 B.1.6 Der Sohn der Freundin Analyse eines Arbeitszeugnisses Teil A: Lernziele Notwendige Inhalte und Besonderheiten von Arbeitszeugnissen verstehen und erkennen Arbeitsrechtliche Situation beim Verfassen von Arbeitszeugnissen kennen Problematik der Interpretation von Arbeitszeugnissen verstehen Politische Dimension im Fall erkennen (Sohn der Freundin!) Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Zunächst erkennen die Studierenden, dass der Kandidat aufgrund seiner geringen Zeit im Controlling wohl kaum die notwendige Erfahrung mitbringen wird, das Controlling der Firma allein zu betreuen. Im Zeugnis selbst ist wichtig, dass zwar die Leistungsbeurteilung in Ordnung ist, doch wird ihm trotz eines aufwändigen Traineeprogramms (mit Durchlauf verschiedener Abteilungen, internen Trainings, Teilnahme an Projekten) keine Stelle nach Ablauf der Befristung angeboten. Die Begründung dafür (Umstrukturierung im Controlling) erscheint wenig tragfähig, zumal ihm analytisches Denken und Kennzahlenverständnis attestiert werden. Es fällt auf, dass soziale Kompetenzen kaum erwähnt werden: Korrekte Umgangsformen und höfliches Auftreten erwecken den Eindruck eines wenig empathischen, wenig teamfähigen Kandidaten. Zu dieser Interpretation passt, dass die Schlussformel kein Bedauern enthält. Grundsätzlich sollte eine Einladung des Kandidaten auch vor dem Hintergrund des freundschaftlichen Verhältnisses zur Mutter sorgsam überlegt werden, da eine Ablehnung nach einem Vorstellungsgespräch oder gar eine Kündigung in der Probezeit emotional erschwert würde und private Konflikte hervorrufen könnte. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Dieser Fall eignet sich sehr gut, nachdem die Grundlagen von Arbeitszeugnissen besprochen wurden oder aber auch als Auflockerung bei der Besprechung von Auswahlverfahren im Bereich Vorauswahl. 10

11 B.1.7 Wie verbessern wir die Personalauswahl? Teil A: Lernziele Theoretische Kenntnisse der Personalauswahl praxisorientiert umsetzen Verständnis für dezentrale Strukturen eines Unternehmens entwickeln Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Zunächst muss ein Anforderungsprofil erarbeitet werden, um dazu passend ein Auswahlverfahren zu gestalten. Simone Köster benötigt hierfür Informationen der Niederlassungsleiter. Hier ist zu beachten, dass die Verfahren vor Ort gut und flexibel umsetzbar sein müssen. Es geht also nicht um Assessment Center bei den Verkäufern! Lösungsvorschläge könnten insbesondere strukturierte Interviews umfassen, eventuell mit einem zusätzlichen Kundengespräch. Gut wäre hier, einige Niederlassungsleiter als Stellvertreter der Kollegen bei der Erstellung des neuen Verfahrens einzubeziehen, um die Akzeptanz sowie die Qualität zu erhöhen, und dann bezüglich der Vorgehensweise zu schulen. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Dieser Fall lässt sich sehr gut in Gruppenarbeit erarbeiten. Interessanterweise ist der Gedanke, zunächst die Niederlassungsleiter zu den Anforderungen zu fragen, für viele Studierende sehr ungewohnt! Es ist wichtig, hier wiederholt die Rolle des Personalmanagements im Sinne einer professionellen Dienstleistung für das Kerngeschäft zu erklären! Des Weiteren lässt sich ergänzend auch mit einem Anforderungsprofil arbeiten daran können die Studierenden auch ganz konkret ein Auswahlverfahren erarbeiten. 11

12 B.2.1 Einführung der neuen Auszubildenden Teil A: Lernziele Die Bedeutung der Einführung neuer Mitarbeiter sowie der Mitarbeiterbindung auch schon für Auszubildende erkennen Erkennen der Wichtigkeit der betrieblichen, dualen Ausbildung für Unternehmen häufig haben Studierende nur Absolventen von Hochschulen als Potenzial (High Potenzials) für Unternehmen im Blick Entwicklung kreativer Vorschläge für die Bindung und Einarbeitung Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Möglichkeiten wären ein Vorabtreffen mit den neuen Azubis, damit sich beide bereits vorab kennenlernen. Bei minderjährigen Azubis könnte dies zum Beispiel im Rahmen eines Treffens in Begleitung der Eltern oder einer Betriebsbesichtigung stattfinden (Berücksichtigung bei Firmenfesten, Weihnachtsfeiern o. ä.). Generell sollte Kontakt gehalten werden, um das Gefühl der Zugehörigkeit zu stärken und um Ängste zu nehmen. Hier geht es um bestimmte Überlegungen, welche beispielsweise wie folgt lauten könnten: Wie wird der erste Tag gestaltet? In welche Abteilungen kommen die Azubis zuerst? Wer ist als Pate in den unterschiedlichen Abteilungen geeignet? Zur Sensibilisierung der Führungskräfte und der Mitarbeiter sollten bestehende Kommunikationsmittel genutzt werden (z. B. Mitarbeiterbesprechungen), um vorab Paten zu gewinnen, um die Bedeutung von Hilfestellung, aber auch konstruktives Feedback und der Beurteilung herauszustellen (Newsletter, um die neuen Azubis mit Bild vorzustellen etc.). 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Der Fall ist gut geeignet, um die vier Aufgaben an unterschiedliche Gruppen zu geben und die Ergebnisse dann einzusammeln und zu generalisieren. 12

13 B.2.2 Wieder Ärger mit Timo! Nachwuchsqualifizierung zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Teil A: Lernziele Ähnlich wie bei Fall B.2.1 sensibilisiert dieser Fall für das Thema Ausbildung An Timo wird die Problematik des demografischen Wandels deutlich: Es gibt weniger Schulabgänger, deren Kompetenzen zudem häufig nicht den Ansprüchen der Betriebe entsprechen. Der Fall eignet sich gut, den Studierenden neben der Arbeitsmarktsituation auch die soziale Verantwortung von Unternehmen nahe zu bringen. Gerade das Gespräch schult die Gesprächsführung, die Empathie sowie das Verständnis für die schwierige Situation des Auszubildenden dazu ist die Rolle von Timo besonders geeignet. Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Die Studierenden erkennen, dass hier noch nicht genügend Informationen vorliegen, um den Sachverhalt zu beurteilen, da auch der Produktionsmeister nicht selbst dabei war, als Timo seinen Arbeitsplatz verlassen hat. Ein Gespräch wäre daher besonders wichtig, um den Grund zu erfahren und die Sicht des Auszubildenden in Erfahrung zu bringen. Auf keinen Fall sollten hier bereits arbeitsrechtliche Mittel erwogen werden. Arbeitsrechtlich ist zu erkennen, dass die Probezeit bereits abgelaufen ist und eine Kündigung weder angebracht noch rechtlich möglich wäre. Im Gespräch geht es darum, zunächst eine Vertrauensbasis herzustellen und möglichst zu einer gemeinsamen Vereinbarung zu kommen. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Je nach Rollenausgestaltung für Timo kann auch mit einem besonderen Grund für das Verlassen des Arbeitsplatzes gearbeitet werden, zum Beispiel wegen Mobbing durch einen Mitarbeiter, gegen den sich Timo nicht wehren kann. Während die Personaler-Gruppe das Gespräch vorbereitet, ist es wichtig, dass auch derjenige, der in die Rolle von Timo schlüpft, sehr genau eingewiesen wird, um sich in die Situation einzufinden. Ein Beispiel könnte wie folgt lauten: Sie sind Timo. Bisher gefiel es Ihnen in der Firma gut und die Aufgaben liegen Ihnen auch. Allerdings ist der Ton oft sehr rau und gerade die Azubis im ersten Ausbildungsjahr werden oft zu den unangenehmen Hilfsarbeiten herangezogen, bei denen man nicht so viel lernt. In der jetzigen Abteilung gibt es das Problem, dass ein Geselle, Karl-Heinz, vor allem den jungen Auszubildenden gerne das Leben schwer macht. Derzeitig hat er Sie auf dem Kieker. Häufiger fallen Sprüche wie Räum das mal weg oder willst du, dass es aussieht wie bei euch zu Hause? oder Na, das kennst du wahrscheinlich von zu Hause nicht. Gestern hat Karl-Heinz Sie mehrfach ohne Grund schikaniert ( Bist du so blöd oder tust du nur so? ), bis es Ihnen zu bunt wurde und Sie einfach abgehauen sind. Sie vermuten, dass der Produktionsmeister das Verhalten des Gesellen normal findet. Bisher haben Sie keine Hilfe erhalten und petzen gehört sich aus Ihrer Sicht nicht. Sie befürchten zudem, dass Sie noch mehr Probleme bekämen, wenn Sie sich über Karl-Heinz beschweren würden! 13

14 B.2.3 Geht s auch freundlicher? Personalentwicklung für die Hotline Teil A: Lernziele Entwicklung eines Personalentwicklungskonzeptes Vertiefung einer systematischen Personalentwicklung (z. B. die Systematik von Becker) und der Evaluationsmöglichkeiten (Bsp.: Kirkpatrick) Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Wichtig ist, dass die Studierenden erkennen, dass hier wohl eher ein Motivationsproblem aufgrund der ständigen Wechsel der Führungskraft sowie der gefühlten Verschlechterung gegenüber der vorherigen Tätigkeit vorliegt, sodass die Bedarfsermittlung grundlegend ist. Für die Gestaltung des Konzeptes muss daraufhin mit einer Annahme gearbeitet werden. Auch die neue Führungskraft sollte unbedingt in die Gestaltung einer PE-Maßnahme einbezogen werden. Neben einem klassischen Training Umgang mit Kunden an der Hotline ist je nach Ergebnis der Bedarfsermittlung vor allem auch ein gemeinsamer Workshop mit dem neuen Abteilungsleiter denkbar. Im Allgemeinen fällt es den Studierenden nicht leicht, das Ziel exakt zu formulieren dann allerdings lässt sich kaum ein Erfolg messen! Dieser Fall gibt zudem eine gute Vorlage, sodass das ambitionierte (aber nicht unrealistische) Ziel lauten könnte: Bei der nächsten Kundenbefragung in zwei Monaten bewerten mindestens 60% der Kunden die Hotline als sehr freundlich oder freundlich. Für die Evaluation sollten die Studierenden neben der Einschätzung der Teilnehmer an der Maßnahme auch an eine Erfolgskontrolle im Training (z. B. im Rollenspiel) sowie später in der praktischen Umsetzung (z. B. Testanrufe mit Feedback an die Teammitglieder) denken. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Der Fall ist neben der Einzel- und Gruppenaufgabe zur Vertiefung auch als Prüfungsaufgabe gut geeignet, wenn systematische Personalentwicklung mit Beispielen sowie Evaluation besprochen wurden. 14

15 B.2.4 Der alte Hase Teil A: Lernziele Für Stärken und Schwächen von Mitarbeitern in Bezug auf Alternativpositionen sensibilisiert werden Vermischung von persönlichen und organisationalen Aspekten verstehen lernen Handlungsoptionen in Führungssituationen entwickeln, in denen ältere Mitarbeiter scheinbar den Anforderungen ihrer Position nicht mehr genügen Für Maßnahmen im Umgang mit älteren Mitarbeiter sensibilisiert werden Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Zu 1 Bei dem Firmenkundenressort handelt es sich um ein Schlüsselressort, an dessen Erfolg insbesondere auch die Leistung von Norman Stark beurteilt wird. Der bisherige Stelleninhaber zeigt Schwächen in der strategischen Ausrichtung seiner Abteilung und in der Personalführung. Zudem hat ein wichtiger Firmenkundenberater die Bank bereits verlassen und andere befinden sich in Gesprächen mit Personalberatern. Zu 2 Herr Peters ist ein sehr erfahrener Firmenkundenfachmann, der aufgrund seiner langjährigen Zugehörigkeit nicht nur die Bankhaus AG sehr gut kennt, sondern auch über ein sehr gutes Beziehungsmanagement zu langjährigen Schlüsselkunden verfügt. Neben dem sehr guten Netzwerk verfügt er zudem über eine hervorragende Fachkompetenz. Die Arbeit mit Großkunden macht ihm Spaß, aber nach 18 Jahren in der Funktion als Firmenkundenleiter wirkt er ein wenig amtsmüde und würde aufgrund seiner familiären Situation beruflich gern etwas kürzer treten. Im Hinblick auf die neuen Herausforderungen lässt er im Rahmen seiner Funktion als Firmenkundenleiter Schwächen im strategischen Bereich und in der Mitarbeiterführung vermuten. Seine Mitarbeiter scheinen ihn zwar als Mensch sehr zu schätzen, nehmen aber eine gewisse Führungsmüdigkeit wahr. Zu 3 Herrn Peters in seiner derzeitigen Position zu belassen, scheint kritisch und aussitzen kann Norman Stark die Situation nicht. Eine mögliche Alternative könnte darin liegen, eine einvernehmliche Trennung mit dem Firmenkundenleiter anzustreben. Hierbei könnten die Vor- und Nachteile dieser Lösungsvariante diskutiert werden. Dabei könnte der Aspekt in die Diskussion einfließen, inwieweit Herr Peters sich angesichts seines Alters und aufgrund seiner familiären Situation eine Trennung überhaupt leisten kann beziehungsweise wie hoch in diesem Fall die Abfindung sein müsste und ob dies dann für die Bank überhaupt noch wirtschaftlich wäre. Eine weitere Handlungsalternative bestünde darin, Herrn Peters im Rahmen eines persönlichen Gesprächs mit der Situation zu konfrontieren und ihm eine alternative Position anzubieten, in der er seine fachlichen Fähigkeiten und persönliche Stärken gewinnbringend für die Bankhaus AG einsetzen kann. Dabei kann der Aspekt thematisiert werden, wie diese Position ausgestaltet sein sollte, damit dies für Herrn Peters überhaupt gesichtswahrend akzeptiert werden kann. Denkbar 15

16 wäre, ihm die Stelle eines Fachleiters Großkunden mit direkter Berichtslinie an den Vorstand Norman Starke, anzubieten. Hier könnte er seine Erfahrung und sein sehr gutes Beziehungsmanagement zu ausgewählten Schlüsselkunden für die Bank gewinnbringend einsetzen. So wäre der Weg frei, einen Nachfolger für die Position des Firmenkundenleiters zu suchen. Auch der persönlichen Situation von Herrn Peters könnte dadurch entsprechend Rechnung getragen werden. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Die Studierenden beraten sich in kleinen Gruppen (3 5 Personen) zunächst Minuten über den Fall und verständigen sich auf eine mögliche Vorgehensweise. Im Anschluss bittet der Lehrende jeweils einen Vertreter der Gruppen, den Lösungsansatz kurz im Plenum vorzustellen. Dabei hat es sich bewährt, aufgabenweise vorzugehen. Die wesentlichen Punkte können auf dem Whiteboard notiert werden. Alternativ hierzu können die Gruppen im Vorfeld gebeten werden, ihre wesentlichen Ergebnisse auf dem Flipchart festzuhalten. Nach jeder Kurzpräsentation werden nicht die Lösungen diskutiert, sondern nur Verständnisfragen zugelassen. Nach Abschluss aller Präsentationen fasst der Lehrende die wesentlichen Punkte zusammen und weist auf Gemeinsamkeiten beziehungsweise auf Unterschiede in den einzelnen Lösungsvorschlägen hin. Dabei stößt er als Moderator eine entsprechende Diskussion der einzelnen Ergebnisse an und gibt den Studierenden gegebenenfalls weitere Denkanstöße. Sind entsprechende Lösungsalternativen entwickelt worden, kann am Ende auch ein Gespräch zwischen dem Vertriebsvorstand und dem Firmenkundenleiter in Form eines Rollenspiels durchgeführt werden. 16

17 B.2.5 Impatriation im Emsland Teil A: Lernziele Impatriation als Herausforderung für Personalmanagement und Mitarbeiter erkennen Regionale Kultur reflektieren Konzepte zum Umgang mit interkulturellen Unterschieden und sprachlichen Barrieren entwickeln Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Kulturelle Sensibilisierung ist nicht nur für die Impatriates, sondern gerade für die aufnehmenden Teams von großer Bedeutung: Besonders im Emsland wachsen oft über Jahre Freundeskreise mit vergleichsweise wenigen neu zugezogenen Menschen in der Region. Sprachtrainings sind ebenfalls für beide Seiten von großer Bedeutung. Gegebenenfalls können Mentoren vor Ort eingesetzt werden. Zudem sollten Hilfestellungen bei Bürokratie und Wohnungssuche erfolgen gegebenenfalls ein Relokationservice geschaffen werden. Zur Argumentation vor dem Abteilungsleiter kann eine Kosten-Nutzen-Rechnung für Schulungsmaßnahmen dienen. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Der Lehrende lässt von den Studierenden Schätzungen abgeben über den Anteil der Mitarbeiter bei Karo, die keine deutsche Staatsbürgerschaft haben. Dieser Fall ist auch als Einstieg in die Diskussion von Diversity und deren Vor- und Nachteilen im Unternehmen denkbar B.3.1 Die geerbte Mitarbeiterin Teil A: Lernziele Handlungsoptionen im Umgang mit Mitarbeitern reflektieren, deren Leistung nicht den Erwartungen der Führungskraft entspricht Für rechtliche Aspekte im Rahmen einer verhaltensbedingten Kündigung sensibilisiert werden Bedeutung einer leistungsgerechten Personalbeurteilung im Vorfeld einer möglichen Trennung erkennen Für die Rolle und Aufgabe von Personalreferenten im Rahmen der Beratung von Führungskräften sensibilisiert werden 17

18 Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Zu 1 Grundsätzlich stehen hier mehrere Optionen zur Wahl: 1. Die Führungskraft kann gleich eine einvernehmliche Trennung anstreben, in Form eines Aufhebungsvertrages. 2. Die Führungskraft kann die bevorstehende Personalbeurteilung dazu nutzen, um Frau Puttig letztmalig ein eindeutiges Signal zu geben, dass ihre arbeitsvertragliche Leistung nach Ansicht der Führungskraft nicht den Erwartungen entspricht. 3. Die Führungskraft kann mit Frau Puttig ein Personalgespräch führen, dort nochmals auf die Probleme im Leistungsverhalten eingehen und Maßnahmen zur Verbesserung vereinbaren. Sie kann Frau Puttig in diesem Gespräch auch darauf hinweisen, dass eine Trennung erwogen wird, sollte sich keine Verbesserung einstellen. Zu 2 Die Führungskraft sollte kritisch überdenken, ob eine gute Beurteilung in diesem Fall wirklich die Motivation des Mitarbeiters steigert oder ob nicht eine der tatsächlichen Leistung entsprechende Beurteilung hier zielführender ist. Eine Trennung in Form einer verhaltensbedingten Kündigung erscheint arbeitsrechtlich überaus schwierig, zumal Frau Puttig bislang gute Personalbeurteilungen erhalten hat. Wenn überhaupt, dann scheint nur eine einvernehmliche Auflösung in Form eines Aufhebungsvertrages möglich. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Ein Teil der Gesamtgruppe kann Aufgabe 1 und der restliche Teil Aufgabe 2 vorbereiten. Grundsätzlich kann das Gespräch zwischen Ole Petershage und der Personalreferentin in Form eines Rollenspiels durchgeführt werden. Ebenso kann als Vertiefung das bevorstehende Beurteilungsgespräch zwischen Frau Puttig und der Führungskraft in Form eines Rollenspiels durchgeführt werden. 18

19 B.3.2 Schluss mit lustig Trennung in der Probezeit? Teil A: Lernziele Rechtliche Aspekte von Trennungen in der Probezeit kennenlernen Für die Bedeutung einer guten Eingliederung neuer Mitarbeiter sensibilisiert werden Die Rolle der Führungskraft im Rahmen der Eingliederung neuer Mitarbeiter reflektieren Die Bedeutung und die Notwendigkeit von regelmäßig stattfindenden Feedback-Gesprächen im Rahmen der Eingliederung neuer Mitarbeiter verstehen Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Zu 1 Rein rechtlich ist der Vorschlag der Führungskraft, die Probezeit um zwei Monate zu verlängern, sicherlich als problematisch einzustufen, da das Kündigungsschutzgesetzt nach Ablauf von sechs Monaten Betriebszugehörigkeit greift. Der Mitarbeiter steht daher ab dem unter Kündigungsschutz. Ungeachtet der mit dem Vorschlag verbundenen rechtlichen Problematik kann diskutiert werden, inwieweit der Vorgesetzte im Rahmen der Eingliederung des neuen Mitarbeiters überhaupt seiner Führungsaufgabe gerecht geworden ist. Hieran schließt sich Teilaufgabe 2 an. Zu 2 Grundsätzlich erscheint es bedenklich, dass die Führungskraft erst kurz vor Ende der Probezeit erstmals das Gespräch mit dem Mitarbeiter sucht. Der Mitarbeiter hat so kaum noch eine Chance, seine von der Führungskraft unerwünschten Verhaltensweisen abzustellen. 2. Tipps für die didaktische Umsetzung Zum Einstieg in das Thema kann eine Sensibilisierung dafür erfolgen, dass die Unternehmen aufgrund des mit dem demografischen Wandel verbundenen Fachkräftemangels immer mehr zeitliche und finanzielle Ressourcen in die Beschaffung von Mitarbeitern investieren müssen. Damit die Beschaffungskosten nicht zu Fehlinvestitionen werden, erscheint es vor diesem Hintergrund nur konsequent und richtig, auch im Rahmen der Integration von neuen Mitarbeitern besondere Sorgfalt walten zu lassen. Die Studierenden diskutieren zunächst in kleinen Gruppen (3 5 Personen) den Fall und entwickeln Lösungsvorschläge. Es hat sich bewährt, im Rahmen der sich anschließenden Reflexion im Plenum die rechtlichen Aspekte von denen der Mitarbeiterführung getrennt zu diskutieren. Danach erörtert der Lehrende mit den Studierenden, aus welchen Elementen eine systematische Eingliederung besteht und wie diese in der Praxis ablaufen kann. Hinweise hierfür finden sich in folgendem Literaturvorschlag: Steinert, Carsten: Personaleinstellung Praxisbericht, in: Reiner Bröckermann und Werner Peppels (Hgg.): Handbuch Recruitment, Berlin 2002, S

20 B.3.3 Vier müssen gehen Sozialauswahl bei betriebsbedingter Kündigung Teil A: Lernziele Das Instrument der betriebsbedingten Kündigung in den Bereich der Personalfreisetzung einordnen Das Instrument der Sozialauswahl kennenlernen Eine Sozialauswahl anhand vorgegebener Rahmenbedingungen vornehmen können Die Höhe eines Abfindungsanspruchs auf Basis eines vorliegenden Sozialplans berechnen können Teil B: Materialien zur Vorbereitung auf die Lehre 1. Lösungshinweise Zu 1 Name Vorname Gesamtanzahl Sozialpunkte Rang Müller Anton 88 3 Schneider Felix 98 1 Sahin Anatoli 72 5 Weber Alexander 53 6 Ackermann Mark 45 7 Schneider Sabine 75 4 Güll Mustafa 97 2 Von der betriebsbedingten Kündigung sind demnach Sabine Schneider, Anatoli Sahin, Alexander Weber und Mark Ackermann betroffen. Zu 2 Berechnung der Abfindung: Lebensalter bei Austritt: 40 Jahre Betriebszugehörigkeit bei Austritt: 191 Monate / 12 = 15,92 Jahre Bruttomonatsgehalt: / 12 = 3.416,67 Abfindung = (40*15,92*3.416,67 ) / (Sockelbetrag) (Kinderzuschlag) = Tipps für die didaktische Umsetzung Der Einstieg in das Thema der betriebsbedingten Kündigung kann anhand eines aktuellen Praxisfalls aus der Tagespresse erfolgen. Danach können die Teilnehmer in kleinen Gruppen (3 5 Personen) die Sozialauswahl vornehmen und die Höhe des Abfindungsanspruches von Sabine Schneider berechnen. An die Besprechung im Plenum kann sich eine Diskussion über die Durchführung der Kündigung im Sinne eines fairen Trennungsmanagements und über die Notwendigkeit einer Trennungskultur anschließen. 20

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