Personalberatung als Institution: Make or Buy-Entscheidungen im Personalbereich **

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1 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) 135 Silvia Föhr * Personalberatung als Institution: Make or Buy-Entscheidungen im Personalbereich ** Die lang erwartete Öffnung des Personalberatungsmarktes durch die Aufhebung des Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit hat eine diffuse Situation herbeigeführt: Es strömen zahlreiche Personalberatungsunternehmen mit unsicheren Gewinnerwartungen auf den Markt, die Nachfrager scheinen zur Annahme der neuen Leistungspakete bereit. Eine marktgleichgewichtsähnliche Situation ist jedoch erst in ferner Zukunft zu erwarten. Es erscheint dringlich, das diffuse Untersuchungsfeld von Angebots- und Nachfragebedingungen zu ordnen. Aus institutionenökonomischer Sicht hat die Institution Personalberatung ihre Existenzberechtigung, weil sie bestimmte Transaktionen erleichtert bzw. erst ermöglicht. Die Spezialisierung auf Teilaufgaben führt zur Ausnutzung von Skalenvorteilen der Informationsverarbeitung. Darüber hinaus bestehen Transaktionskostenvorteile bei Standardisierung relativ unspezifischer und wiederholter Transaktionen. Zudem kann die interne Ökonomie der nachfragenden Unternehmen verbessert werden, indem die Einschaltung von Personalberatern Organisationskosten bei der Implementation senken hilft. Ziel dieses Beitrages ist, die Marktentwicklung für Personalberatung aus Nachfragersicht abzuschätzen. Until recently, the federal employment office was exclusively authorized to place workers with firms. From now on, private search and placement firms join in this market. Companies may use the services, but they can also search workers on their own. In this paper we will analyse the demand and supply situation of this new market from the viewpoint of institutional economics. Search firms are institutions that reduce costs of some, but not of all transactions between firms and workers. Furthermore they realise economies of scale in information gathering and processing. Moreover, search firms reduce organisation costs, because an implementation of personnel decisions becomes easier for the hiring firm. We will size up the growth of the proportion of job matches that are mediated by such intermediaries. The primary purpose of this paper therefore is to model the search and hiring decisions of firms in the face of uncertainty and to show what role a search firm will play in such decisions. * Dr. Silvia Föhr, Wissenschaftliche Assistentin am Lehrstuhl für BWL, Personal und Organisation der Universität Würzburg. Für hilfreiche kritische Kommentare danke ich Professor Dr. B. Schauenberg, Dr. M. Kräkel, S. Altiparmak, Dr. A. Brandt sowie zwei anonymen Gutachtern. ** Artikel eingegangen: , revidierte Fassung eingegangen: , akzeptiert:

2 136 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) 1. Einleitung Angesichts der Aufhebung des Vermittlungsmonopols für Arbeitskräfte der Bundesanstalt für Arbeit 1 ist offen, wie sich der Markt für Personalberatung entwickeln wird. Zu vermuten ist, daß die ohnehin wachsende Branche der Personalberatung einen weiteren Aufschwung erfährt. 2 Wie die Marktentwicklung nach der Deregulierungsmaßnahme verläuft, ist schwer zu prognostizieren. Eine Analyse der Angebots- und Nachfrageseite sowie insbesondere der Nachfragebedingungen ist deshalb um so wichtiger. Um einen Zugang zur Nachfrageseite zu finden, ist zu klären, warum eine Unternehmung überhaupt Personalberatungsleistungen über dafür eigens eingerichtete Institutionen (z.b. Arbeitsämter, Unternehmensberater) in Anspruch nehmen sollte. Alternativ wären alle Personalberatungsleistungen selbst zu erbringen, d.h., die Unternehmung könnte den (externen) Arbeitsmarkt bearbeiten oder die Leistungen (z.b. Personalbeschaffung) intern erstellen. "Selbsterstellung" umfaßt hier die eigenen Kontakte zum Arbeitsmarkt sowie auch alle internen, personalwirtschaftlich relevanten Aktivitäten wie z.b. Aus- und Weiterbildung oder Administration. "Fremdbezug" beinhaltet die Inanspruchnahme eines Intermediärs - sei es für reine Personalbeschaffungsvorgänge oder für weiterreichende Aufgaben. Mit dieser Inanspruchnahme sind jedoch Kosten (u.a. Beraterhonorare) verbunden (vgl. u.a. List, 1983), so daß es auch Vorteile für den "Fremdbezug" der Personalberatungsleistung geben muß. In diesem Beitrag soll präzisiert werden, in welchen Fällen eine Unternehmung die Marktleistung in Anspruch nimmt, anstatt die Leistung selbst zu erstellen. Dazu ist von folgender Grundlage auszugehen: Die Institution "Personalberatung" wird nicht als gegeben hingenommen, sondern es wird nach den Entstehungsursachen und der Existenzberechtigung gesucht, wie dies grundsätzlich die Neue Institutionenökonomie (vgl. Reuter, 1994; Richter, 1994) thematisiert. Personalberatungsfirmen sind demnach Institutionen auf Märkten, die bestimmte Leistungen kostengünstiger erstellen als andere Institutionen bzw. als die nachfragende Unternehmung selbst. Wodurch diese Kostenvorteile entstehen, wird zu zeigen sein. 3 In diesem Beitrag werden hauptsächlich drei Thesen verfolgt und belegt, die die Vorteilhaftigkeit von externen Personalberatungsleistungen beurteilen helfen: - Es bestehen Vorteile der Arbeitsteilung durch Spezialisierungseffekte und damit verbundener Produktivitätserhöhung Zulassung privater Arbeitsvermittlung ab gemäß Erster Verordnung zur Änderung der Arbeitsvermittlerverordnung, BGBl I, 1994, S. 1946ff. und der Verordnung über Arbeitsvermittlung durch private Arbeitsvermittler (AVermV) vom (BGBl I, 1994, S. 563ff.). Bis Ende Juli 1994 wurden ca Interessenten für eine Vermittlungslizenz bei der Bundesanstalt für Arbeit gezählt (vgl. Martens, 1994, S. 19), bis Ende Augugst schon Lizenzanfragen. Anfang 1995 waren bereits Lizenzen erteilt (vgl. o.v., 1995a). Argumente zur Make or Buy-Entscheidung, die sich der institutionenökonomischen Analyse nicht unmittelbar erschließen, werden zusätzlich berücksichtigt.

3 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) Personalberatungsunternehmen nutzen Informationsvorteile und können Leistungen transaktionskostengünstiger als alternative Koordinationsstrukturen anbieten. - Die Nutzung einer externen Personalberatungsleistung signalisiert intern die Wichtigkeit der personalpolitischen Entscheidung, objektiviert den Prozeß und trägt zur Senkung der Organisationskosten, z.b. durch leichtere Implementation, bei. Um diese Thesen zu begründen, wird in Teil 2 zunächst die Angebotsseite des Personalberatungsmarktes durch eine Bestandsaufnahme der Personalberatung in Deutschland betrachtet. Neben der begrifflichen Abgrenzung wird die quantitative Bedeutung herausgearbeitet sowie für die Zukunft - gerade im Hinblick auf die Auflösung des Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit - abgeschätzt. Das Aufgabenfeld der Personalberatung über die Personalbeschaffung hinaus und die Kosten für die nachfragende Unternehmung werden zusammengestellt. In Teil 3 wird die Nachfrageseite des Personalberatungsmarktes analysiert. Es werden Vorteile für die nachfragende Unternehmung durch die Nutzung der Personalberatungsleistung - vor allem bei der Personalbeschaffung - systematisiert. Dies ist bisher in der Literatur eher überblicksartig vorgenommen worden (vgl. u.a. Fieten/ Schnorbach-Christ, 1981, S. 374; Gaugler, 1992, Sp. 1609f.). Des weiteren werden Bedingungen diskutiert, unter denen eine Unternehmung die angesprochenen Leistungen selbst erstellt bzw. von der Personalberatungsfirma bezieht. Letztendlich ist es mit Hilfe der Präzisierung der Kosten-Nutzen-Frage möglich, eine grobe Abschätzung der Marktentwicklung für Personalberatungsleistungen zu geben. Nicht bzw. nur am Rande betrachtet werden die Interessen der zu vermittelnden Arbeitnehmer sowie gesamtgesellschaftliche Konsequenzen (vgl. zu einer umfassenden Analyse Walwei, 1993). 2. Die Angebotsseite: Personalberatung in Deutschland In diesem Abschnitt soll kurz erläutert werden, was allgemein unter Personalberatung verstanden wird und welche Schwerpunkte aus dem Aufgabenbündel für diesen Beitrag wichtig sind. Außerdem wird die quantitative Bedeutung des Wirtschaftszweiges Beratung, insbesondere Personalberatung, in Deutschland gezeigt. Daß Personalberatung nicht nur die Personalbeschaffung umfaßt und Unternehmen ein multidimensionales Make or Buy-Problem haben, wird im dritten Abschnitt dieses Kapitels verdeutlicht, in dem die möglichen Aufgaben der Personalberatung skizziert werden. In Abschnitt 4 dieses Kapitels werden die Kosten für Personalberatungsleistungen zusammengestellt. 2.1 Begriffsabgrenzung Personalberatung umfaßt im Schwerpunkt alle Teilaufgaben, die mit der Personalbeschaffung verbunden sind, und ist in diesem engen Sinn zunächst eine Untermenge der Arbeitsvermittlung (vgl. Gaugler/Weber, 1988, S. 19; Franz, 1984, S. 7; Fieten/ Schnorbach-Christ, 1981, S. 383). Während bei letzterer die Nachfrager und Anbieter von Arbeitskraft sich an eine Art "Makler" wenden können, ist Personalberatung nur für die Nachfrageseite - die Unternehmen - tätig (vgl. zu dieser Abgrenzung o.v.,1994a, S. 14). Zwar kann eine Unternehmung die Personalbeschaffung selbst ausführen, hat

4 138 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) aber grundsätzlich auch die Möglichkeit, externe Institutionen - wie z.b. die Bundesanstalt für Arbeit oder Arbeitgeberverbände - dafür zu Hilfe zu nehmen (vgl. Gaugler, 1992, Sp. 1610). Private Institutionen zur Vermittlung von Arbeitskräften waren bisher nur in Ausnahmefällen wie im künstlerischen Bereich i.w.s. zugelassen, aber auch bei der Suche und Auswahl von Führungskräften durch Personalberatungsunternehmen. Führungskräfte wurden über die Funktion (= bedeutende Vorgesetztenfunktion und personale Weisungsbefugnis) und über den Verdienst (Jahreseinkommen über DM) definiert. Um die Vermittlungstätigkeit aufnehmen zu können, bedurfte es eines ausdrücklichen Beratungsauftrags der nachfragenden Unternehmung. Arbeitsvermittlung fand in allen anderen Fällen durch die Bundesanstalt für Arbeit statt. Ein "echter" Markt für Personalbeschaffung existierte nicht bzw. nur im Führungskräftebereich (vgl. u.a. Barbier, 1994; Walwei, 1993, S. 285; Deeke, 1992, S. 460). Mit der neuen Arbeitsvermittlerverordnung können Lizenzen für jegliche Arbeitsvermittlung bei den jeweiligen Landesarbeitsämtern beantragt werden (vgl. 1 und 2 der AVermV vom ). Die Zulassungsvoraussetzungen bzw. die Eignung sind in 3 der Ersten Verordnung zur Änderung der Arbeitsvermittlerverordnung benannt: Der Vermittler sollte fachkundig sein und im Interesse der Arbeitgeber und Arbeitsuchenden tätig sein. Dazu sind i.d.r. mindestens drei Jahre berufliche Tätigkeit im Personalbereich oder dreijährige Berufstätigkeit in Verbindung mit einer anerkannten Berufsausbildung bzw. eines Hochschulstudiums notwendig. Darüber hinaus sind ein guter Leumund, geordnete finanzielle Verhältnisse sowie ausreichende Büroräume erforderlich (vgl. Martens, 1994, S. 19). Die Lizenz wird zunächst für drei Jahre vergeben, danach ist eine unbegrenzte Verlängerung möglich. Während der Vermittlungstätigkeit besteht eine halbjährliche Meldepflicht von statistischen Daten über die Arbeitsvermittlung an die Bundesanstalt für Arbeit (vgl. zu den zu meldenden Daten 4 PrAVV). Dadurch ist eine implizite Kontrolle der Vermittlungserfolge institutionalisiert. Die Qualität der Beratungs- und Vermittlungstätigkeit könnte durch staatliche und/oder marktliche Regulierung gesichert werden. Welche Vorgehensweise effizient ist, ist in der Literatur heftig umstritten. Die Diskussion geht von alleiniger Selbstregulierung (vgl. Walwei, 1993, S. 288) bis hin zu strenger staatlicher Regulierung (vgl. Deeke, 1992, S. 466), führt an dieser Stelle jedoch zu weit von der Thematik weg. In Teil 3.3 wird die Selbstregulierung als Qualitätssicherungsmöglichkeit vertieft diskutiert. Neben dieser zentralen Aufgabe - Personalbeschaffung - von Personalberatungsunternehmen werden noch weitere Dienstleistungen angeboten, die im übernächsten Abschnitt erläutert werden. Zunächst soll die quantitative Bedeutung dieses Wirtschaftszweiges verdeutlicht werden. 2.2 Quantitative Bedeutung der Personalberatung Der Wirtschaftszweig der Personalberatung ist noch sehr jung. Nennenswerte Zahlen selbständiger Unternehmen sind in Deutschland erst seit ca. 25 Jahren zu vermerken. Die Zahl der in der Personalberatung tätigen Unternehmen steigt jedoch rapide und wird mit der Aufhebung des Vermittlungsmonopols der Bundesanstalt für Arbeit mut-

5 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) 139 maßlich noch weiter steigen. Folgende Übersicht zeigt den quantitativen Anstieg aller Unternehmen, die mit Personalberatung befaßt sind. 4 Abb. 1: Zahl der Personalberatungsunternehmen im Zeitablauf in Deutschland 5 Jahr Zahl der Personalberatungsunternehmen Nach dem großen Aufschwung Ende der achtziger Jahre gab es zwar Befürchtungen über den Rückgang der Branche (vgl. Oelsnitz, 1994, S. 24), mit der Öffnung des Beratungsmarktes dürfte die kurzfristige "Krise" jedoch überwunden sein. Betrachtet man das Volumen des Vermittlungs- und Beratungsmarktes, so gilt unter der alten Regelung (Stand 1991), daß ca. 75 % aller Unternehmen keine Vermittlungs- bzw. Beratungsleistung für Führungskräfte in Anspruch nehmen. Der Rest - die eigentliche Marktgröße - wendet sich zu 85 % an Personalberatungsfirmen, 15 % an die Zentrale Arbeitsvermittlung (ZAV) der Arbeitsämter (vgl. Walwei, 1991, S. 640f.). Die Bundesanstalt für Arbeit schätzt ihren Einschaltungsgrad bis heute auf ca. 37 %. 6 Die Umsätze, die auf dem Beratungsmarkt getätigt werden, können nur sehr grob geschätzt werden: 1985 betrug die Honorarsumme für Personalberater ca. 150 Mio. DM (vgl. Netta, 1989, S. 28), 1992 ca. 200 Mio. DM (vgl. Oelsnitz, 1994, S. 27: ca. 300 Personalberatungsunternehmen erfaßt). Beide Werte dürften eher einer Untergrenze entsprechen. Mit der Öffnung des Marktes verschieben sich Marktgröße und Marktanteile beträchtlich. Neben den bereits zugelassenen Personalberatern lagen bis Juli 1994 ca Lizenzanfragen, bis Ende August 1994 sogar Anfragen bei den Landesarbeitsämtern vor. Doch nicht nur die Angebotsseite wird sich verschieben, sondern auch die Nachfrageseite: Nach ersten Umfragen werden in naher Zukunft wesentlich mehr Dazu gehören nicht nur "reine" Personalberatungsunternehmen, sondern auch allgemeine Unternehmensberatungsfirmen, die als eine Teilleistung Personalberatung anbieten, sowie Werbeagenturen mit Personaldienst (vgl. Gaugler/Weber, 1988, S. 20). Zu den Daten vgl. für 1977: Gaugler, 1979, S. 97; für 1980: Gaugler, 1980, S. 262; für 1983: Gaugler, 1983, S. 143; für 1986: Gaugler/Weber, 1988, S. 221; für 1993: o.v.,1993, S Für den Zeitraum liegen keine Daten vor. vgl. o.v., 1994c, S. 11 und o.v., 1994b, S. 25. Unter Einschaltungsgrad wird das Verhältnis der Stellen, die dem Arbeitsamt zur Besetzung gemeldet werden, zur Gesamtzahl freier Stellen verstanden.

6 140 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) Unternehmen die neuen Beratungs- und Vermittlungsleistungen nutzen. 7 Zudem wächst das Vertrauen in eine schnellere und effiziente Stellenbesetzung durch Personalberater im Vergleich zu den Arbeitsämtern. 8 Eine differenzierte Betrachtung der Nachfrageentscheidung erfolgt in Kapitel 3. Die Erwartungen an die privaten Personalvermittlungsinstitutionen gehen jedoch über die reine Personalbeschaffung hinaus. Durch die Zulassung der Arbeitsvermittlung über die Führungskraftebene hinaus ist eine komplette Auslagerung des Funktionsbereichs "Personal" aus Unternehmen ermöglicht - sozusagen Outsourcing im Personalbereich (vgl. Martens, 1994, S. 19). Mit der Möglichkeit, nun auch die Beschaffungsfunktion auszulagern, sind Potentiale zum Erzielen von Synergieeffekten durch Personalberater entstanden, die ohne die Teilfunktion "Beschaffung" bisher nicht zu erreichen waren. Alle weiteren Aussagen über Art und Höhe der Synergieeffekte müssen offen bleiben bzw. wären reine Spekulation, denn aufgrund der bisherigen Marktsituation sind Technologieentwicklungen und damit Produktionsfunktionen, mit Hilfe derer Synergieeffekte nachweisbar wären, von Personalberatungsunternehmen nicht zu prognostizieren. Um das Potential zur Auslagerung von Personalfunktionen aus den nachfragenden Unternehmen zu skizzieren, wird im folgenden Abschnitt das Leistungsbündel von Personalberatungsunternehmen kurz erläutert. 2.3 Aufgabenfeld der Personalberatung Das Leistungsangebot von Personalberatungsunternehmen kann sehr umfangreich sein. Für die o.g. Zentralfunktion Personalbeschaffung sind die Teilschritte in der Vorbereitung der Suche, der Durchführung der Suche, der Bewerbervorauswahl und -endauswahl sowie in der Beratung bei der Einstellung zu sehen (vgl. Gaugler/Weber, 1988, S. 32ff.). Nach Gaugler/Weber (1988, S. 49) zeichnet sich ganz deutlich eine Erweiterung dieses Spektrums als Markttendenz ab. Möglichkeiten der Erweiterung sind (nach abnehmender Häufigkeit geordnet): Schulungen, Training und Seminare, interne Personalauswahl (z.b. Assessment Center), individuelle Karriereberatung, Outplacementberatung, Gehaltsberatung, Personalentwicklung sowie Hilfen bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter. Faßt man Personalberatung ganz weit, können auch administrative Aufgaben übernommen werden, wie z.b. Lohn- und Gehaltsabrechnungen. Zudem kann Beratung für die Gestaltung von Entgeltsystemen und zur Bestimmung von betrieblichen Sozialleistungen sowie alternativer Konzepte der Vergabe freiwilliger betrieblicher Sozialleistungen (z.b. Cafeteria-Systeme 9 ) erfolgen. Denkbar sind auch Hilfen bei der Arbeitsorganisation, Personalführung und rechtlichen Fragen Von durch die IHK Koblenz befragten Unternehmen wollen 75 % die neuen Dienstleistungen in Anspruch nehmen (vgl. o.v., 1994c, S. 11). Umfragen des Emnid-Institutes ergaben, daß 73 % der Bundesbürger davon überzeugt sind, daß private Vermittler Stellen schneller besetzen können (vgl. o.v., 1994c, S. 11). vgl. zu einer ökonomischen Analyse von Cafeteria-Systemen Föhr, 1994.

7 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) Kosten für Personalberatungsleistungen Über das Honorar, das eine Personalberatungsunternehmung für eine Personalbeschaffungsaktivität von der nachfragenden Unternehmung verlangt, gibt es - wie bei der Bestimmung der Marktgröße in DM - nur unvollständige Informationen. Für die neue Marktsituation können noch keine Zahlen vorliegen, zumal die Höhe des Honorars, das der Arbeitgeber zahlen muß, (bisher) gesetzlich nicht geregelt ist. 10 Somit sind die Kosten nur aufgrund von Vergangenheitsdaten und der alten Regelung zur Vermittlung von Führungskräften zu schätzen. Die Schätzungen der Kosten für die Beschaffung einer Führungskraft gehen von % des Jahreseinkommens der Führungskraft (vgl. Fieten/Schnorbach-Christ, 1981, S. 383), worunter Honorar und Sachkosten (Reisekosten, Bewerberspesen, Testund Interviewkosten) fallen, bis zu 40 % des Jahreseinkommens der Führungskraft (vgl. Oelsnitz, 1994, S. 25). Im Durchschnitt kostete im Jahr 1986 die Beschaffung einer Führungskraft der ersten Führungsebene ("Top-Manager") zwischen und DM, das Maximum kann jedoch auch 3- bis 5-fach so hoch sein (vgl. Gaugler, 1992, Sp. 1618). 11 Unterschieden wird das Honorar danach, welche Bemessungsgrundlage gewählt wird. In der Praxis findet man bei den Personalberatungsunternehmen zu rund 46 % Zeithonorar, zu rund 77 % Festhonorar und zu rund 23 % erfolgsabhängiges Honorar (vgl. Gaugler/Weber, 1988, S. 193). 12 Für die zukünftige Entwicklung der Honorare kann nur spekuliert werden. Bemessungsgrundlage wird wohl weiterhin das Gehalt der vermittelten Arbeitskraft bleiben. Denkbar sind Werte um das 1,5-fache eines Monatseinkommens (vgl. Martens, 1994, S. 19; o.v., 1994a, S. 14). Ohne gesetzliche Beschränkung werden sich Honorare durch den Wettbewerb der Personalberatungsunternehmen bzw. durch mögliche Einschränkungen seitens der Verbände ergeben. Grundsätzlich bleibt festzuhalten, daß der boomende Personalberatungsmarkt auf entsprechende Nachfrage treffen kann. Es stellt sich die Frage, welche Faktoren eine Unternehmung zu berücksichtigen hat, die eine Make or Buy-Entscheidung 13 für bestimmte Teilaufgaben im Personalbereich treffen will In bestimmten Fällen ist eine Leitstungsvergütung auch vom Arbeitnehmer zu erbringen (Künstler, Artisten, Fotomodelle, Stuntmen u.a., 8 AVermV) und beträgt dann bis zu 12% des Arbeitsentgelts. Über die Höhe des von Arbeitgebern in allen anderen Fällen zu erbringenden Honorars ist in der Verordnung nichts festgehalten. Die Zahlen sind bezogen auf alle Firmen, die Personalberatungsleistungen anbieten, also auch auf die o.g. Unternehmensberater oder Werbeagenturen. Reine Personalberater liegen noch über den Durchschnittswerten. Vgl. zu einer genaueren Aufschlüsselung der Gesamtkosten bei einer Stellenbesetzung in Abhängigkeit von der Führungsebene Gaugler/Weber, 1988, S Mehrfachnennungen waren bei dieser Umfrage (1986) möglich. Zwar verwendet bereits Netta, 1989, den Begriff "Make or Buy-Entscheidung" im Zusammenhang mit der Personalberatung (S. 29), führt dies aber nicht näher aus.

8 142 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) 3. Die Nachfrageseite: Kriterien für eine Make or Buy-Entscheidung In diesem Abschnitt soll analysiert werden, wovon die Entscheidung einer Unternehmung, eine Personalberatungsfirma in Anspruch zu nehmen, abhängt. Um die Analyse zu vereinfachen, wird die Make or Buy-Frage zunächst für das gesamte Tätigkeitsfeld von Personalberatern gestellt, dann jedoch (ab Teil 3.3) auf die Personalbeschaffung fokussiert. In Abschnitt 2.4 wurden bereits die Kosten erläutert, die bei der Inanspruchnahme des Intermediärs entstehen. In der Folge soll ein relativer Kostenvergleich zwischen Selbsterstellung und Fremdbezug diskutiert werden, also die Nutzenseite aus Sicht der Nachfrager präzisiert werden. 3.1 Vorteile der Arbeitsteilung Ein Grund, warum Personalberatungsunternehmen auf Märkten entstehen bzw. erfolgreich sind, ist die Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen und Lerneffekten im Zuge der (gesamtwirtschaftlichen) Arbeitsteilung. In der personalwirtschaftlichen Literatur wird dies mit Erfahrung und Sachkenntnis, Zeitersparnis (vgl. Fieten/Schnorbach- Christ, 1981, S. 374), Routine (vgl. Weinssen, 1987, S. 201), Spezialwissen und Knowhow-Vorteilen (vgl. Gaugler, 1992, Sp. 1609f.) beschrieben. Die Spezialisierung kann in zwei Schritten Vorteile erbringen: Zum einen erfolgt die Spezialisierung durch Übernahme einer (gesamt)unternehmerischen Teilfunktion durch eine Personalberatungsunternehmung, z.b. Personalbeschaffung, zum anderen ist eine weitergehende Spezialisierung über eine Differenzierung der Teiltätigkeiten am Markt möglich. Im ersten Schritt spezialisieren sich Personalberater auf einige wenige (ehemals betriebliche) Aufgaben - v.a. Personalbeschaffungsaktivitäten -, können diese (aus ihrer Sicht) Gesamtaufgabe häufiger pro Zeiteinheit ausführen, routinisieren die Tätigkeit und können Produktivitätsvorteile erzielen. Die spezialisierten Teiltätigkeiten sind hauptsächlich Informationsverarbeitungsleistungen und -bündelungsleistungen für beide Marktseiten. Personalberater realisieren somit eine Art "economies of scale der Informationsverarbeitung" - steigende Skalenerträge aufgrund der höheren Frequenz und Routinisierungsmöglichkeit der Teiltätigkeiten. Unternehmen, die diese steigenden Skalenerträge nicht realisieren können - v.a. Klein- und mittelständische Unternehmen - werden diese Teilaufgaben zu höheren Kosten als die spezialisierten Personalberater ausführen. Großunternehmen können Skalenerträge z.t. selbst realisieren, da bestimmte Aktivitäten pro Zeiteinheit häufiger durchgeführt werden als in Klein- und mittelständischen Unternehmen. Folgt man dieser Argumentation, so sind in einem zweiten Schritt die Spezialisierungsvorteile noch zu steigern, wenn sich die Personalberatungsunternehmung selbst auf eine Teilaufgabe am Markt spezialisiert. Das beinhaltet z.b. die Spezialisierung einer Personalberatungsfirma auf eine bestimmte Branche oder auf bestimmte Arbeitnehmergruppen mit gemeinsamen Tätigkeitsmerkmalen. Folgende Abbildung zeigt einige Alternativen: Abb. 2: Spezialisierungsmöglichkeiten von Personalberatungsunternehmen am Markt

9 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) 143 Gesamtaufgabe Personalberatung Spezialisierung Teilfunktionen Teilmärkte Beschaffung Administration Outplacement branchen- arbeitnehmerusw. bezogen bezogen - Führungskräfte - Teilzeitkräfte - Un-/Angelernte usw. Kombinationen z.b. nur Beschaffung und eine Branche nur Outplacement und Führungskräfte Die gezeigten Spezialisierungsvarianten zeigen nur die Möglichkeiten, wie Spezialisierungsvorteile zu realisieren sind. Die Nachfrager können sich aufgrund der Ausnutzung von steigenden Skalenerträgen erhoffen, daß niedrigere "Stückkosten" im Vergleich zur Selbsterstellung an sie weitergegeben werden, also ein "Produktionskostenvorteil" entsteht. Damit ist jedoch noch nicht darüber entschieden, ob und unter welchen Bedingungen dieser Vorteil tatsächlich realisiert werden kann. Im folgenden Abschnitt wird eine allgemeine Marginalbedingung formuliert, unter der die Institution Personalberatung entstehen kann bzw. von den nachfragenden Unternehmen in Anspruch genommen wird. 3.2 Die Personalberatungsfirma als marktliche Institution Wie bereits erläutert, ist die Personalberatung ein noch sehr junges Marktsegment (vgl. Netta, 1989, S. 25; Oelsnitz, 1994, S. 24). Erst seit ca Jahren gibt es diese Institution, wobei - wie in Teil 2.2 gezeigt - große Wachstumsraten zu verzeichnen sind. Personalberatungsunternehmen können als Institutionen verstanden werden, die auf Märkten Transaktionen koordinieren. 14 Sie entstehen nur, wenn die Koordinations- 14 Transaktionen sind Übertragungsvorgänge von Verfügungsrechten. Vgl. dazu und zu einer knappen Darstellung und Bewertung der Transaktionskostentheorie Picot/Dietl, 1990.

10 144 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) leistung im Vergleich zum reinen Marktmechanismus - Transaktionen zwischen Unternehmen und Individuen auf dem Arbeitsmarkt - oder alternativen Koordinationsmechanismen bzw. Institutionen günstiger oder besser erfolgt. Unter welchen Bedingungen die Institution Personalberatung im Vergleich zu anderen Koordinationsvarianten - v.a. im Vergleich zur Selbsterstellung durch die nachfragenden Unternehmen - Vorteile über die o.g. "Produktionskostenvorteile" aufweist, soll hier diskutiert werden. Institutionelle Analysen gehen üblicherweise von dauerhaft beobachtbaren Phänomenen aus. Zum Personalberatungsmarkt kann aufgrund der relativ kurzen Beobachtbarkeit im Vergleich zu anderen Teilmärkten und Institutionen (z.b. Groß- und Einzelhandelsunternehmen als Intermediäre) noch nicht mit Sicherheit gesagt werden, ob es sich um ein dauerhaftes oder transitorisches Phänomen handelt. Im folgenden wird angenommen, daß diese Institution dauerhaft am Markt existieren wird. Die Analyse 15 erfolgt in fünf Schritten: (1) Alle Tätigkeiten, die eine Personalberatungsfirma anbietet, wurden ursprünglich über direkte Transaktionen der Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt ausgeführt - hier: insbesondere Personalbeschaffung - und/oder werden durch interne Leistungen der Unternehmung selbst erbracht. Auch das erweiterte Leistungsspektrum der Personalentwicklung mit Aus- und Weiterbildung wurde von der Unternehmung selbst erstellt. 16 Transaktionspartner waren die Unternehmung selbst und die Arbeitskräfte - sei es auf dem externen oder internen Arbeitsmarkt. (2) Damit eine Personalberatungsunternehmung entsteht, muß ein Anreiz dazu gegeben sein, der eine Gewinnmöglichkeit sein kann. Gewinne entstehen - grob vereinfacht - nur, wenn Marktpartner bereit sind, für eine bestimmte Markttransaktion zu zahlen, und folgende zwei Bedingungen erfüllt sind: Angebotsbedingung: Aus Sicht der Personalberatungsfirma sollte das Entgelt für das Zustandekommen der Transaktion mindestens so hoch wie die durch die Leistung verursachten Kosten sein. Nachfragebedingung: Aus Sicht der Nachfrager sollten durch die Einschaltung der Institution Personalberatung Vorteile entstehen, die die Kosten durch Selbsterstellung überkompensieren. (3) Offensichtlich lassen sich (mindestens) zwei "Funktionsstörungen" nachweisen, die zum Entstehen der Institution Personalberatung führen: Marktfehler: Die Transaktionen zwischen den Arbeitsuchenden und den Anbietern von Arbeitsplätzen kommen unvollständig oder gar nicht zustande. Organisationsfehler: Die Selbsterstellung durch die Nutzung interner Ressourcen ist ineffizient vgl. zur komparativen Institutionenanalyse Arrow, 1969; Williamson, Dies ist ein internationales Phänomen, ist also nicht allein auf die bundesdeutsche Besonderheit der bisherigen Einschränkung der Vermittlungsfreiheit zurückzuführen. vgl. zur Unterscheidung von Markt- bzw. Organisationsfehlern Schauenberg/Schmidt, 1983, S. 258.

11 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) 145 Eine Präzisierung dieser Funktionsstörungen erfolgt in Teil 3.3. (4) Ähnlich wie z.b. im Handel oder im Immobilienbereich entstehen für bestimmte Transaktionen "Makler", die die Transaktionsbeziehung zwischen Anbietern - hier: Arbeitnehmer - und Nachfragern - die Unternehmen - koordinieren, wobei die Koordinationsleistung im Vergleich zur "Selbsterstellung" günstiger ist. Die in (3) skizzierten Marktfehler bzw. Organisationsfehler werden kompensiert, und "...an equilibrium with search firms will be strictly more efficient than one without search firms." 18 (5) Mit dem Entstehen einer neuen Institution könnte man annehmen, daß eine komplette Auslagerung der Personalaufgaben oder zumindest der Personalbeschaffung ökonomisch zwingend sei. Dies kann durch empirische Befunde jedoch nicht gedeckt werden. Es existieren weiterhin alle Koordinationsalternativen, so daß es offensichtlich Bedingungen gibt, unter denen die Einschaltung von Personalberatern vorteilhaft ist, und Bedingungen, die für eine Selbsterstellung sprechen. Nach Coase (1937, S. 394) internalisiert eine Unternehmung so lange Transaktionen, bis die Grenzkosten der internen Koordination gleich dem Grenznutzen der Marktumgehung sind. Für die hier diskutierte Problematik heißt das: Eine Unternehmung lagert so lange Personalaufgaben aus, bis die Grenzkosten für die Inanspruchnahme von Personalberatungsleistungen gleich dem Grenznutzen aus der Vermeidung der unternehmensinternen Koordination sind. Mit dieser Analyse konnten nur allgemeine Bedingungen formuliert werden, unter denen Personalberatungsunternehmen am Markt entstehen. Ziel der folgenden Abschnitte ist, Einflußgrößen auf die allgemeine Marginalbedingung herauszuarbeiten. 3.3 Informationsökonomie und Personalberatung Bisher wurde gezeigt, daß es Kostenvorteile der Personalberatung durch Spezialisierungseffekte gibt, diese aber für die nachfragende Unternehmung noch kein hinreichender Grund sind, Personalaufgaben auszulagern. Grundsätzlich ist die oben genannte Marginalbedingung zu erfüllen, was wiederum von weiteren Einflußgrößen abhängt, die in diesem Abschnitt präzisiert werden. Die Kosten der personalwirtschaftlichen Teilaktivitäten hängen zum einen von den weitergehenden Eigenschaften der Transaktionssituation und zum anderen vom Gutscharakter der Leistung ab. Beide Aspekte werden in der Folge diskutiert. (a) Personalberatungsleistung als Transaktion In diesem Teilabschnitt wird auf die Transaktionseigenschaften und die Transaktionssituation eingegangen, um die Personalberatungsleistung genauer zu charakterisieren. 18 vgl. Bull/Ornati/Tedeschi, 1987, S. 10, zu einem Beweis dieses Ergebnisses.

12 146 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) Zunächst werden die in der Literatur vertretenen Einordnungen von Transaktionen (bzw. Vermittlung von Arbeitskräften) analysiert, für die Personalberatungsunternehmen wichtig sind. Danach werden die allgemeinen Transaktionseigenschaften auf die Transaktionen im Personalbereich bezogen. In einem Zwischenschritt wird die Dienstleistung Personalberatung über die Eigenschaften der vermittelten Arbeitskräfte genauer charakterisiert, da diese Aspekte sehr eng zusammenhängen. Abschließend erfolgt eine Bestimmung der Arbeitskräfte, die über die Personalberatung vermittelt werden könnten bzw. für deren Kontrahierung die Selbsterstellung gewählt würde. Abbildung 3 verdeutlicht nochmals die Entscheidungssituation der nachfragenden Unternehmung, die zum einen die Alternative Make (Direktkontakt zum externen Arbeitsmarkt und/oder Suche auf dem internen Arbeitsmarkt), zum anderen die Alternative Buy beinhaltet. Abb. 3: Die Make or Buy-Entscheidung über Personalberatungsleistungen interner Arbeitsmarkt nachfragende Unternehmung Preis BUY Personalberatung Arbeitsmarkt Beratungsleistung MAKE Das Schema (Abb. 3) zeigt, daß bestimmte Transaktionen über die Personalberatungsunternehmung abgewickelt werden, aber sicherlich nicht alle. Einige Transaktionen sind auch selbst zu erstellen, d.h., der interne Arbeitsmarkt kann genutzt werden, aber auch Selbstsuche am externen Arbeitsmarkt über Stellenanzeigen und andere Quellen (z.b. Familienangehörige) ist denkbar. Zu zeigen ist, daß die Eigenschaften der Transaktion die Wahl des Koordinationsmechanismus beeinflussen. Für die Transaktionskostenanalyse entsteht jedoch ein Problem: Die Beratungsleistung an sich ist nur sehr schwer über übliche, Tauschbeziehungen charakterisierende Merkmale zu beschreiben. Deshalb wird folgende Umformulierung gewählt: Die Personalberatungsleistung sei weitgehend darüber zu charakterisieren, welche Arbeitnehmer nachgefragt und vermittelt werden. Bisher war die Abgrenzung der Arbeitnehmereigenschaften per Gesetz vorgegeben: Personalberatungsunternehmen durften nur im Führungskräftebereich tätig werden. Mit der Öffnung des Marktes und der Aufhebung des Vermittlungsmonopols werden die Eigenschaften der Transaktion - hier: der Arbeitnehmer - erst recht wichtig für die Make or Buy-Entscheidung. In der personalwirtschaftlichen Literatur gibt es erste Anhaltspunkte, wie der "neue" Markt für Personalbeschaffung abzugrenzen ist, die jedoch nur die Angebotsseite betreffen: Aus Sicht der Anbieter von Personalberatungsleistungen werden zum einen

13 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) 147 weiterhin Führungskräfte vermittelt, zum anderen aber auch Teilzeit-, Aushilfskräfte und befristete Arbeitsverhältnisse. Man vermutet, daß nur in dem Bereich Handlungsanreize bestehen, d.h. daß nur dort mit großen Umsätzen gerechnet wird (vgl. Deeke, 1992, S. 465). An anderer Stelle findet man Behauptungen, daß sich aus Sicht der Personalberatungsunternehmen eine Personalbeschaffungsaktivität erst ab 7.000,-- DM Monatseinkommen der vermittelten Kraft lohne (vgl. Süddeutsche Zeitung vom , Nr. 169/30, S. 20). "Normalarbeitsverhältnisse" scheinen aus Anbietersicht nicht marktfähig zu sein, was zu diskutieren wäre. Hier ist nun aus Sicht der Nachfrager zu prüfen, ob es zwischen Führungskräften und/oder Un- und Angelernten noch einen weiteren Bereich gibt, in dem die Bedingung für Fremdbezug erfüllt sein könnte, in dem also ein Bedarf an Personalberatungsleistungen entstehen kann. Diese Frage wird mit Hilfe der Transaktionskostentheorie zu beantworten versucht. Die allgemeine Make or Buy-Analyse bezieht sich auf die Transaktionseigenschaften Spezifität Häufigkeit Unsicherheit strategische Bedeutung. 19 Je nach Ausprägung dieser Transaktionseigenschaften wird ein Koordinationsmechanismus gewählt, wobei nicht nur Eigenfertigung oder Fremdbezug, sondern auch zahlreiche Zwischenformen denkbar sind (vgl. Picot, 1991, S. 350). Zur Umsetzung dieses Analyserahmens in den Bereich der Personalberatungsleistungen - insbesondere der Personalbeschaffung - ist die bereits angedeutete Umformulierung vorzunehmen: Die Transaktionseigenschaften hängen vor allem von den vermittelten Arbeitnehmern und somit vom vermittelten Humankapital ab. Faktorspezifität bezieht sich i.d.s. darauf, daß die Personalberatungsleistung davon abhängt, ob eine Arbeitskraft allgemein oder nur ganz speziell in einem Unternehmen einsetzbar ist. Hohe Spezifität liegt dann vor, wenn der Arbeitnehmer nur für die nachfragende Unternehmung wichtig ist, somit also von betriebsspezifischem Humankapital geredet werden kann. Niedrige Spezifität einer Personalberatungsleistung liegt dann vor, wenn die Arbeitskraft über Qualifikationen, die in vielen Unternehmen einsetzbar sind, also über allgemeines Humankapital verfügt. 20 Je höher die Faktorspezifität ist, desto höher sind externe Transaktionskosten. Dazu ein Beispiel: Ein Programmierer von Steurerungssoftware für Industrieroboter wird zwar über allgemeines bzw. fachspezifisches Humankapital im Rahmen von Programmiersprachen, Programmarchitektur usw. verfügen, aber die Steuerungsprogramme für herstellerspezifische Automaten erstellen. Die Suche nach Arbeitskräften, die diesen Aufgabenkomplex beherrschen, wird sehr aufwendig sein und kann lediglich dadurch erleichtert werden, daß mehrere Hersteller von Industrierobotern ähnliche Systemeinheiten verwenden. Die Spezifität des Faktors Arbeit ist in diesem Fall vgl. zur allgemeinen Make or Buy-Entscheidung Picot, 1991; Benkenstein, vgl. zur Humankapitaltheorie Becker, 1962.

14 148 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) hoch, ebenso die externen Transaktionskosten. Die Personalberatungsleistung ist in diesem Fall ebenfalls spezifisch, selbst wenn man gute Branchenkenntnisse voraussetzt. Häufigkeit der Transaktion ergibt sich aus der Anzahl der nachgefragten Leistungen. Je häufiger eine Personalberatungsleistung nachgefragt wird, desto größer ist die Standardisierung- und Routinisierungstendenz aufgrund sinkender externer Transaktionskosten pro Transaktion. Ob die Leistungen standardisierbar und externalisierbar sind, hängt unmittelbar mit der Faktorspezifität zusammen. Darauf wird später näher eingegangen. Unsicherheit bezeichnet zum einen Umweltunsicherheiten, die in diesem Fall vom Arbeitsmarkt zu erwarten sind. Arbeitsmarktentwicklungen, die von vornherein als unsicher gelten, können externe Transaktionskosten erhöhen. Zum anderen bezieht sich diese Eigenschaft auf die Unsicherheit hinsichtlich der Qualität von Arbeitnehmern. Hier soll Qualitätsunsicherheit so verstanden werden, daß nicht von vornherein zu erkennen ist, ob das Fähigkeitsprofil des Arbeitnehmers dem Anforderungsprofil der Stelle entspricht. Beide Unsicherheitskomponenten gehen häufig einher mit dem Spezifitätsgrad. Höhere Spezifität kann zu höherer Qualitätsunsicherheit führen. Grundsätzlich steigen die externen Transaktionskosten mit dem Grad der (Qualitäts-)Unsicherheit. Strategische Bedeutung der Transaktion ist eine derivate Eigenschaft, deren Einschätzung gerade im Personalbereich schwer fällt. Wenn nicht einmal vorherzusehen ist, wie sich Absatzmärkte oder Technologien innerhalb eines Zeitraumes (z.b. 10 Jahre) entwickeln, ist erst recht nichts über die strategische Bedeutung von Humankapital zu sagen. Die Aussagen darüber müssen notwendigerweise unscharf bleiben. So ist z.b. anzunehmen, daß die Personalbeschaffung mit den Entwicklungsalternativen strategischer Geschäftsfelder (SGF) einhergeht - sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht. Soll ein SGF eingefroren werden, ist Personalbeschaffung nicht oder nur noch in geringem Maße notwendig. Wenn ein Ausbau geplant ist, sind die qualitativen und quantitativen Kapazitäten im Personalbereich vorzuhalten. Es hängt jedoch von der Ausgestaltung der Wachstums- bzw. Diversifikationsstrategien ab, welche Qualitäten und Quantitäten im Personalbestand gebraucht werden. Selbsterstellungs- oder Fremdbezugsentscheidungen können erst nach mehreren Planungsstufen getroffen werden und richten sich dann eher nach den anderen drei Transaktionseigenschaften. Diese Eigenschaften werden im folgenden auf die Arbeitskräfte angewandt, die potentiell vermittelt werden können. Ziel ist ein grobes Raster für eine Make or Buy- Entscheidung im Personalbereich anhand der Transaktionseigenschaften. Als Ausgangspunkt werden diejenigen Arbeitskräfte analysiert, die bereits seit längerer Zeit über die Institution Personalberatung vermittelt werden, für die die nachfragenden Unternehmen also eine Buy-Entscheidung getroffen haben: die Führungskräfte. Das Humankapital von Führungskräften umfaßt oft Führungsqualitäten und -fähigkeiten sowie ein relativ breites, eher branchen- oder funktionsspezifisches Fachwissen. Die Spezifität dieses Faktors bezogen auf die nachfragende Unternehmung ist also als eher mittel bis gering einzustufen. Hinzu kommt eine geringe Häufigkeit der Beschaffung im Vergleich zu anderen Arbeitskräften. Zudem herrscht aus Sicht der suchenden Unternehmung hohe Unsicherheit am Arbeitsmarkt für Führungskräfte, zumal die "freien" Ar-

15 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) 149 beitnehmer eher selten sein dürften, sowie erhebliche Qualitätsunsicherheit. Die Suchkosten für eine Führungskraft sind somit sehr hoch, und der Sucherfolg ist aufgrund möglicher hoher Kosten der Fehlentscheidung extrem wichtig. 21 Die Nutzung externer Personalberater bietet sich aufgrund der Informationsspezialisierung und der relativ geringen Spezifität des Faktors bei niedriger Häufigkeit an. Dieser Sektor wird auch weiterhin für Fremdbezug geeignet sein. 22 Für Eigenfertigung im Sinne der Nutzung des internen Arbeitsmarktes spricht eher die Suche nach spezifischen Faktoren - hier: betriebsspezifisches Humankapital. Arbeitnehmer, die ihr Wissen 23 nur in dem Unternehmen einsetzen können, in dem sie ihre Kenntnisse durch eine Ausbildung erworben haben, und für die ihr Wissen in anderen Unternehmen nahezu wertlos ist, verfügen über dieses betriebsspezifische Humankapital. Es liegt auf der Hand, daß die "Beschaffung" nicht extern und schon gar nicht durch eine Personalberatungsfirma zu leisten ist. Hochspezifische Transaktionen werden trotz mittlerer bis großer Häufigkeit aufgrund von Unsicherheit über die Qualität der Arbeitskraft und sehr langfristigen Entscheidungen selbst erstellt. Dieser Bereich wird von der Nachfrageseite her den Markt für Personalberatungsleistungen mutmaßlich nicht vergrößern. Zwischen diesen beiden Polen - dem etablierten Fremdbezug von Führungskräften und der sachlogischen Eigenerstellung von betriebsspezifischem Humankapital - liegen das fachspezifische und das unspezifische Humankapital. 24 Deeke (1992) hatte vermutet, daß ein Markt nur im unspezifischen Bereich entsteht. Somit ist zu prüfen, ob diese Annahme zutrifft und/oder zu erweitern ist. Grundsätzlich ist fach- und unspezifisches Humankapital vom Unternehmen auch selbst zu beschaffen, da auf den ersten Blick nur geringe Unsicherheiten des Arbeitsmarktes bestehen und die Transaktionen häufiger als bei den Führungskräften stattfinden. Der Informationsvorteil der Personalberatungsunternehmen dürfte im Bereich des unspezifischen Humankapitals eher gering sein Kosten der Fehlentscheidungen können durch Fehler der Führungskräfte entstehen, aber auch durch Fluktuationskosten bei einer erneuten Suche nach einer Fehlbesetzung. Hinzu kommt, daß Personalberatern die Direktansprache als Personalbeschaffungsinstrument zur Verfügung steht, die die nachfragende Unternehmung aufgrund von Wettbewerbsverboten nicht einsetzen darf. Wissen wird hier als ein umfassender Begriff für Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten von Arbeitnehmern verstanden. Fachspezifisches Humankapital findet sich in festen Berufsbildern wieder und ist ein typisches Merkmal des deutschen Bildungssystemes. Berufsabschlußzertifikate (z.z. gibt es ca. 300 verschiedene Ausbildungsberufe in Deutschland) garantieren eine gewisse Mindestausbildung in einem bestimmten Beruf. Unspezifisches Humankapital ist mit allgemeinen Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten zu beschreiben, also mit keiner zusätzlichen Qualifikation - weder durch Fachausbildung noch durch betriebliche Ausbildung - verbunden.

16 150 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) Im fachspezifischen Segment ist zu erwarten, daß Qualitätsunsicherheit über Zertifikate, wie z.b. Ausbildungszeugnisse, abbaubar ist. Demnach könnte die Unternehmung die Arbeitnehmer anhand der Zeugnisse selbst auswählen. Oft sind diese Zertifikate jedoch nicht trennscharf. Hier greift für die Personalberatungsfirma das bereits in Teil 3.1. entwickelte Spezialisierungsargument: (Branchen-)Spezialisierte Personalberater könnten eine Art "Screening-Funktion" ausüben, indem sie Arbeitnehmer auf ihre Eignung für bestimmte Berufsfelder bzw. auf Zusatzqualifikationen prüfen und aufgrund von Erfahrungen (vgl. Abb. 3) ein präziseres Urteil als das, was über die allgemein gehaltenen Zertifikate vermittelt wird, abgeben. Dies wird dann entscheidungsrelevant, wenn die Aussagen der Zertifikate die Fähigkeitsprofile von Arbeitnehmern für bestimmte Arbeitsplätze nicht eindeutig belegen. Die weitergehende Prüfung wäre zwar grundsätzlich auch vom nachfragenden Unternehmen zu erbringen, aufgrund der Heterogenität der Arbeitsplätze in der entsprechenden Unternehmung wären diese Tests jedoch mit erheblichen Kosten verbunden. 25 Folgt man klassischen Make or Buy- Analysen, so müßte man nachfragenden Unternehmen den Fremdbezug nahelegen, da die Beschaffungsleistung für fachspezifisches und unspezifisches Humankapital standardisierbar ist. Standardisierbare Leistungen sind nach herrschender Meinung auszulagern (vgl. u.a. Benkenstein, 1994, S. 487). In der Summe würden für die Unternehmung bei Selbsterstellung hohe Anbahnungs- und Vereinbarungskosten entstehen, die den Kosten für die Nutzung von Personalberatungsleistungen gegenüberstehen. Qualitätsunsicherheiten werden z.t. über Zertifikate, z.t. über zusätzliche Tests durch die Personalberatung abgebaut. 26 Unspezifische Qualitäten werden von vornherein als niedrig eingeschätzt und sind somit hinsichtlich der Qualitätsunsicherheit unkritisch. Über die Häufigkeit der Leistung sind bei Personalberatungsunternehmen gerade wieder Skalenvorteile im Transaktionsbereich erzielbar, die bei der Eigenerstellung durch die Unternehmung trotz zunehmender Häufigkeit nicht so hoch sein können. Somit ist festzuhalten, daß von der Nachfrageseite her durchaus eine Chance zur Vergrößerung des Personalberatungsmarktes besteht - insbesondere, wenn man dann noch das erweiterte Leistungsspektrum in Betracht zieht. Zudem verbindet sich mit dieser These die Hoffnung, daß der Markt für Facharbeiter effizienter wird. Die vielfach beklagte "Facharbeiterlücke" kann zwar durch das bloße Eingreifen von Personalberatungsfirmen nicht geschlossen werden, aber die Vermittlung könnte vor allem überregional erfolgreicher als bisher sein. Geht man davon aus, daß genügend Anbieter am Markt auftreten, ergibt sich für die transaktionskostentheoretische Make or Buy-Entscheidung folgende Tendenz in Anlehnung an Strategieempfehlungen im Sachmittelsektor (vgl. Picot, 1991, S. 350; Benkenstein, 1994, S. 488). Abb. 4: Strategieempfehlungen für eine Make or Buy-Entscheidung im Personalbereich Die Spezialisierung der Personalberater würde das Screening erleichtern. Man denke z.b. an Personalvermittler jeweils für Bürokaufleute, Industriekaufleute, chemisch-technische Berufe usw. vgl. zu einem ähnlichen Argument Bull/Ornati/Tedeschi, 1987, S. 11ff.

17 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) 151 Spezifität, Qualitätsunsicherheit hoch mittel gering betriebsspezifische, hochqualifizierte Fachkräfte - interner Arbeitsmarkt - Führungskräfte in bestimmten Branchen - Personalberatung - Führungskräfte, allgemeines Management - Personalberatung - betriebsspezifische und durchschnittliche Qualifikation - interner Arbeitsmarkt - Fachkräfte, feste Berufsbilder - Personalberatung - un- und angelernte Arbeitnehmer - Personalberatung - niedrig hoch Häufigkeit Wie aus der Abbildung 4 ersichtlich wird, hängt die Wahl der Personalberatungsinstitution zumindest für die Personalbeschaffung stark von der Spezifität des Humankapitals ab. Etwas ungewöhnlich mutet die Gleichstellung von Führungs- und ungelernten Kräften an. Sicherlich ist die Ausbildung von Führungskräften kostenintensiv und langdauernd, aber hinsichtlich der Einsetzbarkeit sind sie nahezu ähnlich allgemein wie ungelernte Kräfte - allerdings auf einem anderen Niveau. Strategische Bedeutung - die vierte Transaktionseigenschaft - hat im Personalbereich eine nur schwach separierende Wirkung, d.h., es ist mit Hilfe dieses Kriterium kaum eine eindeutige Aussage zu treffen, ob sich die Inanspruchnahme von Personalberatung lohnt oder nicht. Zwar kann angenommen werden, daß Führungskräfte eine vergleichsweise hohe strategische Bedeutung haben, die Abstufung zu hochqualifizierten, betriebsspezifischen Arbeitskräften ist jedoch kaum vollziehbar. Diese Transaktionseigenschaft hilft zur Make or Buy-Entscheidung nicht weiter. Ob letztendlich ein Markt für fach- bzw. unspezifisches Humankapital entsteht, hängt von der Preisentwicklung und somit sehr stark von der Anbieterseite ab. Ob der Anreiz zur Vermittlung von unspezifischem Humankapital hoch genug ist, wenn das Honorar ein Prozentanteil des Monatsgehalts beträgt, ist fraglich. Der Anreiz zur Personalbeschaffung ist für eine Personalberatungsfirma desto geringer, je niedriger die Spezifität des Humankapitals ist, denn mit sinkender Spezifität wird sich die Bemessungsgrundlage für das Beratungshonorar (z.b. Jahreseinkommen) verringern. Zwar muß man nicht die apokalyptischen Vorstellungen in der Literatur über die Effizienzwirkungen zusätzlicher Personalberatungsunternehmen im Markt teilen, 27 jedoch wird der Preis für Personalberatungsleistungen das Wachstum des Marktes bestimmen. 27 "Gewerbliche Vermittlung, die Existenz eines Vermittlungsmarktes, wäre Sand im Getriebe." (Deeke, 1992, S. 467.

18 152 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) (b) Personalberatung als Erfahrungsgut Wenn sich aufgrund des Angebotes und der Nachfragebedingungen ein Markt (oder mehrere Teilmärkte) für Personalberatungsleistungen gebildet hat, ist darüber hinaus zu prüfen, wie die Marktteilnehmer bzw. Transaktionspartner mit der Qualitätsunsicherheit der Personalberatungsleistung selbst 28 und ihren negativen Konsequenzen umgehen. Um dieses Problem zu präzisieren, wird die Dienstleistung als ein Gut mit ganz bestimmten Eigenschaften charakterisiert. Der Gutscharakter leitet sich hier aus der Informationsverteilung zwischen Anbietern und Nachfragern der Leistung ab. Nach Nelson (1970) werden Suchgüter und Erfahrungsgüter nach der asymmetrischen Informationsverteilung über die Qualität eines Gutes bzw. einer Leistung unterschieden. Während bei Suchgütern Anbieter und Nachfrager über die Qualität nahezu symmetrisch informiert sind und Nachfrager lediglich durch Preisdispersionen zur Suche nach dem gewünschten Objekt zum niedrigsten Preis gezwungen werden, sind Erfahrungsgüter dadurch gekennzeichnet, daß der Anbieter mehr Informationen über die Qualität des Gutes hat als der Nachfrager. Zudem kann der Nachfrager vor dem Kauf die Qualität nicht überprüfen, sie stellt sich erst beim Gebrauch heraus - mit der Erfahrung. Aufgrund der Qualitätsunsicherheit sind Personalberatungsleistungen Erfahrungsgüter (vgl. Walwei, 1993, S. 287). Die nachfragende Unternehmung kann die Qualität dieser Marktleistung nicht vor dem Vertragsabschluß überprüfen. Selbst nach Abschluß eines Arbeitsvertrages, stellt sich u. U. erst nach einer Einarbeitungsphase heraus, ob der von der Personalberatungsunternehmung vermittelte Arbeitnehmer zur Stelle paßt. Erschwerend kommt hinzu, daß die Personalberatungsleistung nicht nur von der Suche nach geeigneten Arbeitskräften abhängt, sondern die Informationsasymmetrie scheint wechselseitig zu sein, d.h., der Personalberater sucht "unter Unsicherheit", denn er kennt das Anforderungsprofil der nachfragenden Unternehmung zumeist nur fragmentarisch. Bei derartiger Informationslage kann eine nachfragende Unternehmung eigentlich nicht entscheiden, welche Personalberatungsunternehmung qualitativ hohe Leistungen erbringt oder ob sie überhaupt die externe Institution in Anspruch nehmen sollte. Über die adverse Selektion (vgl. Akerlof, 1970) dürften auf dem Markt nur schlechte Qualitäten verbleiben. Daß es dennoch einen funktionierenden Beratungsmarkt gibt, deutet darauf hin, daß Personalberatungsunternehmen glaubhafte Qualitätssignale produzieren können und diese separierend wirken, d.h. "gute" und "schlechte" Personalberatungsunternehmen klar unterscheiden Hier wird die im vorigen Abschnitt vorgenommene Umformulierung zurückgenommen: Nicht mehr die Qualitätsunsicherheit der Arbeitskräfte, sondern direkt der Personalberatungsleistung wird diskutiert. Die Qualität ist hoch, wenn die Personalberatungsunternehmung einen Arbeitnehmer vermittelt, der in der nachfragenden Unternehmung effizient einsetzbar ist. Die Qualität ist niedrig, wenn der Arbeitnehmer i.d.s. nicht in die Unternehmung paßt. Letzeres ist nur erfüllt, wenn die Erzeugung eines "guten" Qualitätssignals für "schlechte" Personalberater prohibitiv hohe Kosten verursachen würde (vgl. Spence, 1974, S. 157ff.).

19 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) 153 Signale bestehen zum einen in der Reputation der Personalberatungsfirma, die sie in langjährigen Geschäftsbeziehungen geschaffen hat und die durch wechselseitiges Vertrauen gestützt wird. Geschäftspartner, die mit der Beratungsleistung zufrieden waren, werden sie wiederholt in Anspruch nehmen und die Informationen sogar an andere Unternehmen weitergeben (vgl. Walwei, 1993, S. 288). Übliche Signalisierungsinstrumente, die bei Konsum- oder Investitionsgütern einsetzbar sind - z.b. Garantien, Kulanzen, Preisstrategien, Forschungs- und Entwicklungsaufwand (vgl. u.a. Föhr, 1993, S. 116ff.) - greifen im Personalberatungssektor nicht. Ein Personalberater, der Garantien für den Vermittlungserfolg gibt, muß mit opportunistischem Verhalten der nachfragenden Unternehmung rechnen, die selbst über private Informationen den Vermittlungserfolg steuern kann. 30 Praktikabel sind erfolgsabhängige Honorare, die zumindest eine Vermittlung garantieren, jedoch qualitätsunabhängig sind. Erfolgsabhängiges Honorar signalisiert, daß die Personalberatungsunternehmung Risiko übernimmt und dies sich nur "lohnt", wenn die Erfolgswahrscheinlichkeit hoch ist. Mit steigender Erfolgswahrscheinlichkeit steigt auch der Nutzen der nachfragenden Unternehmung. Opportunistisches Verhalten der Personalberatung - z.b. schnelle Stellenbesetzung auch mit schlechten Kandidaten - lohnt sich nur kurzfristig, da bei geringer Beschäftigungsdauer aufgrund eines Mismatches ein erneutes Einschalten der Personalberatungsunternehmung unwahrscheinlich ist. Diese wird also nur bei Kurzsichtigkeit ihre Reputation verlieren. Qualitätssicherungsmaßnahmen können auch über Regulierungen - marktlich oder staatlich - erfolgen. Selbstregulierung kann über freiwillige Maßnahmen von Personalberatungsunternehmen erfolgen, die Qualitätssignale als Gemeinschaft o.ä. aussenden. Zum einen ist die Aufdeckung möglichst vieler privater Informationen ein Signal, die Informationsasymmetrie nicht auszunutzen. Markttransparenz kann durch Veröffentlichungen möglichst objektiver Preis- und Leistungsdaten der Branche erhöht werden. Selbstregulierung könnte zum anderen durch übergeordnete Marktinstitutionen erfolgen. Bisher stand der Bund deutscher Unternehmensberater als ein "Qualitätszeichen" für die Beratungstätigkeit. Inzwischen gibt es zwei (!) Verbände, die explizit die Personalberatungstätigkeit umfassen: den Bundesverband der Personalvermittler mit derzeit 300 Mitgliedern und den Verband privater Arbeitsvermittler und Personalberater (VPAP) mit ca. 500 Mitgliedern (vgl. Martens, 1994, S. 19). Diese Verbände könnten als ein freiwilliges Kontrollorgan für Qualitätssicherung sorgen, indem sie z.b. persönliche und sachliche Zuverlässigkeit von Personalberatern überprüfen und ggf. sanktionieren - bis hin zum Verbandsausschluß. Verbandsmitgliedschaft signalisiert somit eine gewisse Mindestqualität - eine Art "Gütesiegel". Selbstregulierung funktioniert hin und wieder am Markt. 31 Da es aber im Personalberatungsbereich - für die nachfragende Un Die Praxis deutet jedoch darauf hin, daß "schwarze Schafe" oft genug Schäden verursachen (vgl. Deeke, 1992, S. 466). Es handelt sich hier um eine klassische Moral hazard-situation. Zur Problematik der Bindung von Beratern und nachfragenden Unternehmungen vgl. Kaas/Schade, So z. B. der Zentrale Werberat oder landwirtschaftliche, ökologisch orientierte Zusammenschlüsse (z.b. Demeter).

20 154 Föhr: Personalberatung als Institution (ZfP 2/95) ternehmung ärgerlicherweise - zwei Verbände gibt, wären zusätzliche Informationen über die jeweilige Verbandspolitik notwendig, um ein abgeleitetes Qualitätsurteil zu bilden. Aus den öffentlich zugänglichen Informationen ist derzeit abzulesen, daß der VPAP hauptsächlich Spezialisten der Personalberatungsbranche attrahiert, während der Bundesverband Personalvermittlung breit angelegt ist. Letzterer wirbt zwar mit der Seriosität der Mitglieder, dennoch sind weitere Signalisierungsaktivitäten notwendig, um den Mitgliedern einen Marktzugang zu erleichtern (vgl. Martens, 1994). Staatliche Regulierung könnte in stärkeren Kontrollaktivitäten bestehen oder in Auflagen, z.b. Zulassungs- und Qualifikationsvoraussetzungen, Ausschluß von Exklusivverträgen, Abwerbeverbot, Kautionen, Prämien für Problemfälle (z.b. schlecht vermittelbare Arbeitnehmer) usw. (vgl. zu diesen und weiteren Maßnahmen Walwei, 1993, S. 292). Darüber hinaus ist eine gemeinsame Qualitätssicherung durch private und staatliche Institutionen denkbar, die in Ausbildungsaktivitäten bestehen könnte. Dadurch lassen sich Mindestausbildungsinhalte für Personalberater zertifizieren. 32 Glaubwürdige Signale helfen zwar den nachfragenden Unternehmen, für Personalberatungsleistungen die Qualität zu bestimmen, haben jedoch den "Nachteil", daß sie meist mit Kosten verbunden sind. Die Erzeugung glaubwürdiger Signale verursacht Kosten, die zunächst der Signalgeber trägt. Diese werden jedoch auf den "Preis" der Personalberatungsleistung (Honorar) überwälzt, machen diese also für die Nachfrager teurer Externe Berater zur Senkung der Organisationskosten In diesem Teilabschnitt soll ein letztes Argument begründet werden, das zur Make or Buy-Entscheidung herangezogen werden kann. Wie schon angedeutet, kann das Einschalten von externen Beratern ein Signal 34 für die Mitarbeiter sein. Das Signal kann entweder die Wichtigkeit des Problems hervorheben, eine Objektivierung der Besetzungsentscheidung vermitteln oder die Notwendigkeit externer Kompetenz bedeuten. Durch die Signalwirkung können eine Implementation der Entscheidung erleichtert und Einen ersten Schritt in dieser Richtung hat eine Business School in Verbindung mit einer Industrie- und Handelskammer unternommen: In mehrwöchigen Seminaren werden Interessenten breite Ausbildungsinhalte über Beratung, Methoden, Berufsrichtungen, Rechtsfragen usw. vermittelt. Die IHK übernimmt die Abschlußprüfung, was als Sicherung von Qualitätsstandards wirken soll (vgl. o.v., 1995b, S. V1/9). Walwei, 1993, S. 286, schlägt ein Opportunitätskostenkalkül zur Bestimmung des Einschaltzeitpunktes eines Personalberaters vor: Solange die Kosten für die Personalberatung (Honorare + Nebenkosten) kleiner als die Suchkosten oder kleiner als die durch die erfolgreiche Stellenbesetzung entstandenen Sucherträge sind, wird die nachfragende Unternehmung den Personalberater einschalten. Walwei verwischt dabei selbst die Grenzen von Such- und Erfahrungsgütern. Suchkosten sind nur bei Suchgütern allein entscheidungsrelevant. "Signal" ist hier nicht im o.g. Sinne (vgl. Spence, 1977) zu verstehen.

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