Outsourcing von Personalfunktionen

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1 Outsourcing von Personalfunktionen Motive und Erfahrungen von Unternehmen im Spiegel von Experteninterviews Prof. Dr. Dorothea Alewell Dipl. Kffr. Katrin Bähring Dipl. Kffr. Anne Canis Sven Hauff, Soziologe M.A. Dipl. Kffr. Kirsten Thommes

2 Gliederungsübersicht Fragestellung und Der Wie läuft die Entscheidung über das Outsourcing von HR- Funktionen ab? Der im Überblick S. 10 2

3 Gliederungsübersicht beim HR-Outsourcing Qualitätswirkungen im Detail und im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Kostenwirkungen im Detail und im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Know-how- im Detail und im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern des Fremdbezugs auf die Stakeholder im Detail und im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Transaktionswirkungen: der Transaktionsbeziehung zum Dienstleister im Detail und im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern S. 33 S. 41 S. 49 S. 58 S. 68 3

4 Gliederungsübersicht Ausgewählte einzelnen Personaldienstleistungen Einzelergebnisse für die Zeitarbeit Einzelergebnisse für das Interimsmanagement Einzelergebnisse für die Arbeitsvermittlung Einzelergebnisse für die Personalberatung Einzelergebnisse für die Unternehmensberatung Einzelergebnisse für das Outplacement Einzelergebnisse für die Personalentwicklung Einzelergebnisse für das Komplett - Outsourcing S. 80 S. 96 S. 105 S. 111 S. 123 S. 131 S. 137 S

5 Gliederungsübersicht Personaldienstleistungsmarkt Alternative Personaldienstleister Trend zur All-Personaldienstleistungsstrategie? Portfoliostrategien der Anbieter bei den einzelnen Personaldienstleistungen Organisationsformen des Fremdbezugs Optimaler Outsourcinggrad und Virtualisierung der Personalarbeit S. 147 S. 153 S. 165 S. 186 S

6 Ziel der Untersuchung Untersucht wird das Outsourcing von Personalfunktionen sowie die diesen Prozess bedingenden, fördernden und hemmenden Faktoren Untersuchte Personaldienstleistungen: Zeitarbeit/ Arbeitnehmerüberlassung Arbeitsvermittlung Interimsmanagement Personalberatung/ Headhunting HR-Unternehmensberatung Outplacement Training/Weiterbildung/Personalentwicklung Komplett-Outsourcing 6

7 Untersuchung anhand von Experteninterviews 49 qualitative, teilstandardisierte, leitfadengestützte Interviews 28 Anbieter darunter: 7 Verbände 10 der größten Personaldienstleister Spezialisten: 4 Unternehmensberatungen 3 Outplacementberatungen 4 Executive Search-Beratungen 2 Interimsmanager-Agenturen 5 Komplett-Anbieter des Personalmanagements 14 Nachfrager 9 Dienstleister (insbes. Kredit und Versicherung) 5 Industrie/ Produzierendes Gewerbe 7

8 Legende Abkürzungen: A - Anbieter V - Verbandsvertreter N - Nachfrager Kursiv gesetzte Textpassagen auf den folgenden Folien geben Aussagen der Experten in den Interviews wieder. 8

9 Wie läuft die Entscheidung über das Outsourcing von HR-Funktionen ab? Der im Überblick

10 Der im Überblick Auslöser Subjektive Faktoren Rahmenbedingungen und situative Faktoren Bedarf an personalwirtschaftlichen Funktionen >1 Wirkungsset Generierung des Alternativensets Wirkungserwartungen Entscheidung nach Abwägung der wahrg. =1 Verfolgung der einzigen Alternative 10

11 Auslöser für die Make-or-Buy-Entscheidung Auslöser: Personalbedarf Personalausstattung Personalbedarf Personalausstattung Bedarf der Durchführung personalwirtschaftlicher Teilfunktionen Auslöser des Bedarfs sind alle quantitativen oder qualitativen Veränderungen des Personalbedarfs oder der Personalausstattung, die die Übereinstimmung von PB und PA aufheben. alle Veränderungen in primären Determinanten des PB oder in Determinanten der PA können Auslöser der Makeor-Buy-Entscheidung sein. 11

12 Determinanten des Personalbedarfs Primäre Determinanten (wirken direkt auf den PB): des Leistungsprogramms eines Betriebes der Arbeitsproduktivität der einzelnen Arbeitnehmer die von dem Arbeitnehmer zur Verfügung gestellte Arbeitszeit Sekundäre Determinanten (wirken über primäre Determinanten auf den PB): Angebots- und Nachfrageverhältnisse auf den Faktormärkten Angebots- und Nachfrageverhältnisse auf den Absatzmärkten Veränderung der Produktionstechnologie oder der Produktpalette Organisation des Betriebes/ des Unternehmens 12

13 Parameter der Personalausstattung Entscheidungsparameter/ Determinanten Fluktuation Fehlzeiten Veränderungen durch Alterungsprozesse Sonstige strukturverändernde Einflüsse (Erwerbs- oder Berufsunfähigkeit, Berufskrankheiten) Spontane, ungeplante Lernprozesse und freiwillige, externe Weiterbildung Aktionsparameter Beschaffung von Personal Freisetzung/ Entlassung von Personal Schulung/ Weiterbildung von Personal Versetzung/Beförderung von Personal 13

14 Beispiele für die Veränderung des Personalbedarfs als Auslöser der Make-or-Buy-Entscheidung Erhöhung des quantitativen Personalbedarfs Der andere Aspekt ist, wenn ich natürlich andere Marktsegmente dazu gewinnen will, das kann ich nur, [.] wenn ich meine Anzahl von Mitarbeitern dementsprechend verstärke. (N10, 13) Das fängt ja damit an, dass der Kundenbetrieb Auftragsspitzen hat, [ ] für die die eigene Personalressource nicht ausreicht. Dann greift man auf die Zeitarbeit zurück. (A24, 9) Verringerung des quantitativen Bedarfs Der Bedarf entsteht in dem Moment, wo die Notwendigkeit besteht, sich von Mitarbeitern zu trennen, sei [ ] es eine größere Restrukturierung und das ist zunächst erst mal der potenzielle Bedarf und dann entsteht ein Bedarf konkret für die Dienstleistungen. (V4, 23) 14

15 Beispiele für die Veränderung der Personalausstattung als Auslöser der Make-or-Buy-Entscheidung Verringerung der quantitativen Personalausstattung Die erste Motivation, so wie Zeitarbeit groß geworden ist weltweit, (ist) Urlaub, Schwangerschaft, Engpass. (A21, 15) Die klassische Indikation für Interimsmanagement ist das Closed Gap, das heißt, sie haben heute einen Marketingleiter im Unternehmen, der [ ] kündigt überraschend, erkrankt oder hat einen Unfall und (Sie) brauchen Ersatz. (A6, 17) Ein Ansatz ist, dass wir in unserer Organisation die Mitarbeiter beschäftigen, bis sie in Rente gehen. [ ] Und da muss ich natürlich rechtzeitig neues Personal zuführen. (N10, 13) 15

16 Generierung des Alternativensets Subjektive Faktoren Rahmenbedingungen und situative Faktoren Wissen Moden Werte Erfahrungen aus vorherigen en Routinen Umwelt Unternehmen Personalmanagement Liegt Kenntnis über mehr als eine Alternative vor? Erscheint mehr als eine Alternative realisierbar? Insbesondere subjektive Faktoren, aber z.t. auch Rahmenbedingungen und situative Faktoren, entscheiden über die Zahl möglicher Alternativen, die bei der Make-or- Buy-Entscheidung wahrgenommen werden. 16

17 Subjektive Einflussfaktoren auf die Generierung des Alternativensets 1. Wissen über die Möglichkeit der Eigenerstellung oder der Fremdvergabe als grundlegende Voraussetzung einer Wahl zwischen Alternativen Das heißt, ich glaube, Sie könnten heute noch bei vielen kleinen Firmen [.] und Mittelstandsfirmen nachfragen, sagt Ihnen Leiharbeit irgendwas. Dann gucken die Sie großartig an und na ja, klar, so ein bisschen was. Aber die wissen gar nicht, was das ist. Viele haben auch regelrecht Angst davor, sich mit dieser Thematik auseinander zu setzen. (N12, 40) Aber unser Hauptmotiv gegen Outsourcing ist, überhaupt erst mal auf die Idee zu kommen, dass man im Bereich Personal outsourcen kann. Weil so lange gibt es das noch nicht, das muss erst mal so überhaupt im Kopf drin sein. (A8, 43) 17

18 Subjektive Einflussfaktoren auf die Generierung des Alternativensets 2. Moden (Verhalten der Wettbewerber) Also ich habe schon den Eindruck, dass wir ein paar Jungdynamiker haben, die sagen, ich source aus, was outzusourcen geht. [ ] Ich will auch kein Management-Know-how reinstecken, ich will mir das nicht selber aufbauen, das ist modern, das will ich machen. (A8, 33) Dass man häufig als Unternehmensberater auch deshalb zu Aufträgen kommt, [...] weil darüber berichtet wurde in der Presse, dass die Beratungsgesellschaft gerade bei der Konkurrenz war. (V2, 61) 18

19 Subjektive Einflussfaktoren auf die Generierung des Alternativensets 3. Werte (Philosophie, Unternehmenskultur) Es gibt andere, die sagen halt, nee, das ist unsere ureigenste Aufgabe, das Personal, das wir brauchen, auch selber rauszusuchen, wer zu uns passt. Ich würde aber jetzt nicht unbedingt sagen, da gibt es jetzt richtig und falsch. Es ist eine Philosophiefrage, die muss jeder für sich selber wissen und beantworten können. (N5, 28) Also ich denke, es gibt gerade bei dem Mittelständler noch eine sehr stark patriarchalisch angehauchte Wirkungsweise, die sagt, ich will das bei mir haben und mein Mann oder meine Frau da haben, der will ich sagen, was sie zu tun hat und nicht so einem Dienstleister. (A8, 47) 19

20 Subjektive Einflussfaktoren auf die Generierung des Alternativensets 4. Erfahrungen aus vorherigen en (vorgefertigte Meinungen) Ich habe Klienten gehabt, die gesagt haben, ich habe vor 25 Jahren mit (ihrer Firma) gearbeitet, da ist was schief gelaufen, seitdem habe ich mit dem nicht mehr gearbeitet. Also, die sind sehr nachtragend. Man ist sich so unheimlich nahe in dem ganzen Prozess. Wenn da was schief läuft, dann ist man sich sehr, sehr lange sehr weit entfernt. (A3, 101) Wenn die Erfahrungen schlecht waren, ist es oft so, dass er sagt, Outplacement macht keinen Sinn mehr. Also, es wird dann eben gerade, weil man noch nicht so differenziert Erfahrung sammeln konnte oder wollte, auch relativ pauschal geurteilt, ob das ein sinnvolles Tool ist oder nicht und die Ausdifferenzierungen von einigen Anbietern dann leider gar nicht so zum Tragen kommen. (A9, 27) 20

21 Subjektive Einflussfaktoren auf die Generierung des Alternativensets 5. Routinen Auch ein wichtiger Aspekt ist, dass das in bestimmten Unternehmen schon selbstverständlich geworden ist, dass man für die Besetzung einer Schlüsselposition sich externer Hilfe bedient. Weil man weiß, man kann da Fehler machen. (V5, 73) In vielen Branchen ist es ja auch wirklich so, dass regelmäßig immer saisonale Schwankungen drin sind unterjährig und die sich dann auch wirklich gesagt haben, wir kriegen teilweise über die Zeitarbeit die gleichen Leute, die im letzten Jahr schon mal da waren und da greifen wir auf die Zeitarbeit zurück. Die Qualität ist die gleiche und die Flexibilität ist wesentlich größer und auch die Kosten sind wesentlich geringer. (A23, 59) 21

22 Rahmenbedingungen und situative Faktoren beeinflussen die Generierung des Alternativensets Unternehmensumwelt allg. Wirtschaftslage Arbeitsmarkt Wettbewerbsstruktur Politik Rechtliche Regulierungen Gesellschaft Kunden (Angebot, Image) Unternehmen Größe Struktur wirt. Lage Lebenszyklusphase Branche Rechtsform Aufsichtsrat Betriebsrat Tarifbindung Mitarbeiter allg. Outsourcingerfahrungen (wahrg.) Struktur der Aufgaben Personalmanagement Fähigkeiten (Qualität) Ressourcen (Quantität) bish. Outsourcingerfahrung (wahrg.) Struktur personalwirtschaftlicher Aufgaben Grad der Spezifität Standardisierungsgrad Formalisierungsgrad Wissensstruktur Häufigkeit/ Regelmäßigkeit Art der Unsicherheit über Bedarf 22

23 Beispiele: Faktoren der Unternehmensumwelt Gesellschaft Die Öffentlichkeitsarbeit bzw. die öffentliche Diskussion im Zusammenhang mit den Hartzgesetzen hat uns natürlich einen höheren Bekanntheitsgrad gegeben. Das heißt, immer mehr Firmen werden auf die Zeitarbeit aufmerksam als Alternative für Flexibilität. (A20, 13) 23

24 Beispiele: Faktoren des Unternehmens Unternehmensgröße Unternehmen ab einer oder unter einer Mindestzahl von Umsatz und Beschäftigten, die geben uns überhaupt keine Aufträge. Also, wir arbeiten nicht für jedes Unternehmen, weil für so einen großen Handwerksbetrieb sind wir einfach zu teuer. Nur, man muss auch sehen, dass diese Klein- und Kleinstunternehmen ja in aller Regel mit, in Anführungszeichen, nicht abwertend gemeint, durchschnittlichem Personal gut auskommen. (V5, 56) Betriebsrat Und der Kunde ist nicht so zu klassifizieren, indem ich sage, grundsätzlich ist der Kunde getrieben, in der und der Situation Zeitarbeit einzusetzen. Kommt dazu, dass er gerne Zeitarbeit einsetzen würde und kann es nicht, weil der Betriebsrat es ihm verbietet, das kommt ja auch noch dazu. (A19, 47) 24

25 Beispiele: Faktoren des Personalmanagements Fähigkeiten und Ressourcen in der Personalabteilung Das ist dann sicherlich die Frage, wie der Personalbereich in der Firma verankert ist, also was man dem zutraut. Wenn der hauptsächlich damit beschäftigt ist, die Lohn- und Gehaltsabrechnung hinzukriegen und jeden Monat aufatmet, dass er wieder einen Monat geschafft hat, so was gibt (es) durchaus. Dann wird wenig Freiraum und Kapazität sein zu sagen, ok., wie kriegen wir das für uns geeignete Personal. Das erfordert ja also entsprechende Ressourcen, die zur Verfügung gestellt werden, und dann auch die Qualifikationen dazu. (N5, 28) Klar, wenn die jetzt drei Mann in der Personalabteilung sind, dann müssten die jetzt noch jemanden suchen und die sind sowieso bis Oberkante Kinn ausgelastet und [ ] das bedeutet, dass vielleicht aus der Sicht die einzelnen Personalabteilungen gar nicht in der Lage sind, (es) so gut und so schnell zu machen wie wir. Aber jetzt nicht aus der Fachkompetenz heraus, sondern aus der Quantität heraus, aus der Menge, was die überhaupt noch verarbeiten können. (A23, 65) 25

26 Ableitung der erwarteten Rahmenbedingungen und situative Faktoren Unternehmen Unternehmensumwelt Personalmanagement Alternativen >1 Wahrgenommenes Wirkungsset Wirkungserwartungen Qualitätswirkungen Monetäre Stakeholder- Know-how- der Dienstleisterbeziehung Entscheidung nach Abwägung der wahrg. Rahmenbedingungen und situative Faktoren beeinflussen die erwarteten in ihrer Stärke und Richtung. 26

27 Ableitung des Sets der erwarteten Beispiele: Faktoren der Unternehmensumwelt Arbeitsmarkt Kostenwirkung gering gewichtet In solchen Fällen ist es natürlich so, wenn der Bewerbermarkt sehr dünn ist, dass der Kostenfaktor automatisch weniger Gewicht trägt. (A12, 83) Rechtliche Regulierungen Qualitätswirkung Zeitarbeit bietet ja ganz einfach die Chance, kurzfristige Auftragsspitzen mit Personal zu besetzen, die ich sonst im konventionellen Unternehmen einfach nicht besetzen würde, [ ] weil ich rechtliche Beschränkungen habe. Ich kann nicht einfach, also zumindest nicht immer wieder, jemanden für vier Wochen, für acht Wochen oder sogar für kürzer einstellen. (A27, 27) 27

28 Ableitung des Sets der erwarteten Beispiele: Faktoren des Unternehmens Unternehmensgröße Kostenwirkungen hoch gewichtet Kleinere Unternehmen, ganz klar, schauen viel mehr auf die Kosten als große Unternehmen. (A23, 63) Branche Qualitätswirkungen/ monetäre Man kann sicherlich Branchen unterscheiden, die von Zeitarbeitsunternehmen eher niedrig qualifiziertes Personal abfragen, das sind also häufig Produktionsbetriebe. Die legen in erster Linie Wert auf Kostengünstigkeit. Also, bei denen kommt es eben darauf an, dass das Zeitarbeitsunternehmen schnell und billig liefert. Dann gibt es eben andere Betriebe. Das sind überwiegend Dienstleister oder verwaltende Betriebe, die häufig über uns Qualifikationen suchen, die am Arbeitsmarkt nicht einfach zu kriegen sind. Denen kommt es nicht so sehr auf den Preis an. (V7, 25) Betriebsrat Stakeholder- Was ich erlebt habe, ist, [ ] das kennen die (Betriebsräte) nicht, das wollen die nicht und das ist auch ein Einfluss in deren Bereich. [ ] Und dann geht dieses alte Machtspiel los. Ist das nun Bewilligungsnotwendigkeit oder nicht, aber das gibt sich relativ schnell. (A7, 43) 28

29 Ableitung des Sets der erwarteten Beispiele: Faktoren des Personalmanagements Ressourcen/ Fähigkeiten Qualitätswirkungen Der eine Grund ist einfach, wir haben sehr viele Leute gesucht und der zweite Grund ist, wir brauchten Leute, die diese Suche im Markt strukturiert durchführen können. Das heißt, wir brauchten Experten- Know-how, was wir nicht hatten. [ ] Und die Mitarbeiter der Personalabteilung hatten nicht die Zeit und auch nicht das Können auf diesem Markt. (N1, 23) Bisherige Outsourcingerfahrung der Dienstleisterbeziehung/ monetäre Wenn sie eine negative Erfahrung mit anderen gemacht haben, kann es aber gegen Sie sein, weil die vielleicht dann sagen, Beratung ist generell schlecht. Es kann auch positiv für Sie ausgehen, dass die sagen, jetzt weiß ich, wieso Sie teurer sind, ja und wir kommen jetzt zu Ihnen, weil, das war es nicht. Das gibt es alles im Leben. (A15, 59) 29

30 Detailliertes Modell des es Wissen Moden Werte Subjektive Faktoren Erfahrungen aus vorherigen en Routinen Rahmenbedingungen und situative Faktoren Umwelt Auslöser Personalbedarf Personalausstattung Unternehmen Personalmanagement Bedarf der Durchführung personalwirtschaftlicher Teilfunktionen Liegt Kenntnis über mehr als eine Alternative vor bzw. erscheint mehr als eine Alternative realisierbar? JA Wahrgenommenes Wirkungsset Wirkungserwartungen Qualitätswirkungen Monetäre Stakeholder- Know-how- der Dienstleisterbeziehung Entscheidung nach Abwägung der wahrg. NEIN Verfolgung der einzigen Alternative 30

31 Welche Motive für HR-Outsourcing bestehen? Welche werden bei der Make-or- Buy-Entscheidung gegeneinander abgewogen? Die einzelnen Wirkungskategorien im Detail und im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern

32 Wirkungskategorien im Überblick Qualitätswirkungen Monetäre (Kosten-) Stakeholder- Know-how- der Transaktionsbeziehung zum Dienstleister 32

33 Qualitätswirkungen im Detail und im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern

34 Erwartete Qualitätswirkungen des Fremdbezugs Theoretisch mögliche Qualitätswirkungen Unterschiedliche Qualität des Ergebnisses, da durch Spezialisierung des Dienstleisters qualitativ und quantitativ andere... Informationen über Märkte Informationen über das Unternehmen Infrastruktur des Dienstleisters Erfahrungen verfügbar sind Veränderte Leistungserstellungsqualität durch andere Kenntnis von Lösungswegen (Best Practise) Lernkurveneffekte Zeitliche Flexibilität bessere zeitliche Abstimmung von Bedarf und Leistungserstellung höhere Geschwindigkeit der Leistungserstellung 34

35 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs Verbesserung der Qualität des Endergebnisses durch bessere Methoden der Leistungserstellung Also für uns, nach den Erfahrungen, die wir hier haben, möchte ich natürlich auch diese Dienstleistung als Personaldienstleister einfach mit nutzen, weil wir festgestellt haben, dass unsere eigenen Möglichkeiten nicht immer ausreichend sind, diese Aufgaben zu bewältigen. (N10,11) durch bessere Infrastruktur des Dienstleisters (Da) hätten alle möglichen Softwaremodule gefehlt, um das zu verwalten beispielsweise. (A11, 20) durch bessere Marktkenntnisse des Dienstleisters Ich erwarte [...], dass er einfach eine viel bessere Kenntnis über den Personalmarkt hat. (N3, 20) (Dass) die richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt (beschafft werden). (A12, 69) 35

36 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs durch den Benchmarking-Effekt des Dienstleisters Ja, plus vielleicht auch die Komponente, sicherzustellen, dass man sich nicht an seinen nationalen oder regionalen Benchmarks orientiert, sondern einfach irgendwo weltweit sagt, das ist jetzt das Beste, was man tun kann. (A15, 27) 36

37 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs Verbesserte Qualität des Leistungserstellungsprozesses durch besseres Prozesswissen Wir brauchten also einen Partner, der weiß, worauf es bei Agents ankommt, der weiß, wie man die Anzeigen schaltet, der weiß, wie man die Interviews durchführt, der weiß, wie man Bewerbertage moderiert und so etwas. (N1, 23) Höhere zeitliche Flexibilität Lieferung der Leistungen auf Abruf Der Externe hat die Chance, dadurch, (dass) wir mit 30 Mann arbeiten, können wir Schwerpunkte setzen und können durch eine Projektarbeit sehr schnell in die Tiefe reinrutschen und sagen, wir sind mit fünf Mann da und eine Woche ist nur Wuhling und dann ist das Thema geordnet. (A14, 15) Beschleunigung interner Prozesse Die Frage ist dann relevant, wenn ich zeitliche Effizienzvorteile haben möchte. (A13, 19) Ich kürze diese ganze Zeit ab. (N5, 6) 37

38 Qualitätswirkungen des Fremdbezugs Problem Signalisierung der Qualität: Mangelnde Möglichkeiten der Sichtbarmachung von Qualitätsvorteilen Zertifikate scheinen nicht zu funktionieren. Das Faszinierende (ist), bisher hat ein einziger Kunde mal die Frage gestellt, sind Sie zertifiziert. (A14, 30) Referenzen sind dagegen bei Nachfragern gefragt. Der Kunde erwartet des Öfteren Referenzen. Das heißt, er fragt, ob wir ihm Unternehmen benennen können, in denen wir vergleichbar Positionen besetzt haben. (V5, 52) 38

39 Qualitätswirkungen im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Endergebnisqualität Bedeutung der Qualitätsdimensionen Durchführungsqualität Zeitliche Qualität Anbieter Verbände Nachfrager 39

40 Qualitätswirkungen im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern 1. Qualität des Endergebnisses Hauptargument der Anbieter Fast alle Nachfrager stimmen dem zu. 2. Qualität des Leistungserstellungsprozesses Einzelne Nachfrager äußern sich hierzu. Anbieter treffen keine Aussagen. 3. Zeitliche Flexibilität Anbieter und Nachfrager sind sich hinsichtlich der Einschätzung ihrer Relevanz einig. Nachfrager sehen hierin zentralen Vorteil. 40

41 Kostenwirkungen im Detail und im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern

42 Erwartete Kostenwirkungen des Fremdbezugs Erwartete Kostenwirkungen des Fremdbezugs Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten, höhere kostenmäßige Flexibilität Unklare Effekte bei der Höhe der variablen Kosten und den Gesamtkosten Veränderte erwartete Haftungskosten Bessere Kalkulierbarkeit der Kosten der Personalarbeit 42

43 Kostenwirkungen des Fremdbezugs Fixkosten/ variable Kosten Umwandlung der Fixkosten in variable Kosten Des weiteren ist es auch so, dass die Unternehmen einfach nicht mehr die Personaldecke vorhalten wollen, weil die Personalkosten [ ] gehören auf jeden Fall zu den größten Kostenanteilen eines jeden Unternehmens im Dienstleistungsbereich sowieso, aber auch (im) verarbeitenden Bereich. (A23, 33) Ja, ich denke mal, also, wenn Sie es jetzt wirklich einmal ökonomisch sehen, dann sind es die entsprechenden Reduzierungen von Fixkosten bei entsprechenden Ressourcen oder im Personalbereich. (A13, 21) Wenn Unternehmen selbst Personalreserve vorhalten, müssen sie die auch bezahlen, auch in Zeiten, wo sie unproduktiv sind. Das übernimmt der Dienstleister, hält eben außerbetriebliche Personalreserven vor und teilt dieses Personal dann unter vielen Kundenunternehmen auf, so dass also Personal nur dann zu bezahlen ist, wenn es gebraucht wird und dann auch sehr schnell wieder weg ist, wenn es nicht mehr gebraucht wird. (V7, 3) 43

44 Kostenwirkungen des Fremdbezugs Reduktion von Haftungskosten Ich habe ja mit jedem Mitarbeiter, den ich mehr an Bord habe, ein Stück Risiko mehr an Bord. Also, wenn ich mal abbauen muss, muss ich auch Personaler abbauen oder jemanden in der Personalabteilung abbauen. Das ist in Deutschland mit riesig hohen Abfindungskosten verbunden, mit allen möglichen Problemen, die habe ich alle nicht an Bord. Also ich kann mich viel schlanker aufstellen, viel flexibler aufstellen. (A8, 41) 44

45 Kostenwirkungen des Fremdbezugs Opportunitätskosten Kosteneinsparung durch die schnellere Anpassung der Personalausstattung an einen veränderten Personalbedarf Kalkulierbarkeit der Kosten Macht das ein externer Dienstleister, dann hat man sich auf eine Volumina und auf Geld geeinigt. (A14, 13) Also, wir haben da, wo wir größere Stellenjobs haben, sozusagen so eine Art Basishonorierung gemacht, für das, was die tun und für jeden, wo dann ein Arbeitsvertrag zustande gekommen ist, gab es eine kleine Prämie. Das hat sich gut bewährt. Das heißt, man kann die Kosten gut kalkulieren. (N1, 35) Unterschiedliche Aussagen zur Höhe der Gesamtkosten 45

46 Kostenwirkungen im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Kostenwirkungen, die aus Sicht von Anbietern und Nachfragern gleichermaßen als wichtig betrachtet wurden: Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten Kalkulierbarkeit der Kosten Reduktion der Haftungskosten Kostenwirkungen, die überwiegend von den Anbietern genannt wurden: Reduktion von Opportunitätskosten Zentrale Kostenwirkung aus Sicht der Nachfrager: Senkung der Gesamtkosten der jeweiligen Personalfunktion Ob Gesamtkostensenkung auftritt, wird sehr unterschiedlich beurteilt. 46

47 Kostenwirkungen im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Es werden positive erwartet. 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Fixkosten/ variable Kosten Haftungskosten Kalkulierbarkeit der Kosten Gesamtkosten Opportunitätskosten Anbieter Verbände Nachfrager 47

48 Kosten und Qualität als dominierende Motive Anbieter und Nachfrager benennen als dominierende Motive für den Fremdbezug übereinstimmend Kosten- und Qualitätsaspekte. Hier finden sich zwei Aussagetypen: Teilweise lauten die Aussagen eher so, dass Kosten und Qualität die wichtigsten sind. Teilweise gibt es Hinweise darauf, dass ex ante nur diese Motive explizit eine Rolle spielen, während die anderen erst ex post erfahren werden. Ex-ante- Entscheidungskriterien und Ex-post-Erfahrungen weichen (potenziell) voneinander ab! Fragt man explizit nach solchen weiteren, so werden folgende als relevant beschrieben: Know-how- Stakeholder- der Dienstleisterbeziehung/Transaktionswirkungen 48

49 Know-how- im Detail und im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern

50 Erwartete Know-how- des Fremdbezugs Erwartete Know-how- des Fremdbezugs Know-how-Zuflüsse vom Dienstleister an den Nachfrager Know-how-Abflüsse vom Nachfrager an den Dienstleister über die personalwirtschaftliche Leistung über das Unternehmen Angestrebter Schutz von Wettbewerbsvorteilen/ strategischen Ressourcen 50

51 Know-how- des Fremdbezugs Know-how-Zuflüsse werden von den Nachfragern erwartet. Prozesswissen des Dienstleisters (Es kann zunächst als Problem) für den Dienstleister (betrachtet werden), dass Unternehmen Prozesswissen abkupfern und es beim zweiten Mal selber machen. Veränderungen in der Umwelt und den Anforderungen führen aber dazu, dass das nicht immer klappt. (A14, 34-39) (Der) Versuch, Wissen des Dienstleisters abzukupfern, kommt ab und an vor, scheitert aber an hohen Anteilen des impliziten Wissens an der Dienstleistung. (A4, 10-11) Wissen über die Marktsituation Also, natürlich weiß man, dass ein Berater Know-how hat, auch über Gegebenheiten in Branchen und bei Wettbewerbsunternehmen. Es versucht natürlich so ein Unternehmer dann auch mal, so ein bisschen Know-how da abzuschöpfen. [...] Der (Personalberater) wird sicherlich so allgemeines Know-how, das er über eine Branche generell hat, weitergeben, aber (er) wird kein unternehmensspezifisches Know-how eines Wettbewerbsunternehmens da platzieren. (V5, 37) 51

52 Know-how- des Fremdbezugs Dienstleister als Mentoren/ Coaches Mein Berater ist Mentor in der Frage der Anwendung von modernen Auswahlinstrumenten, die ich dann auch selbst implementieren kann oder zumindest soweit umsetzen kann, dass ich sie auch vielleicht für eine Qualitätssteigerung einsetzen kann. So eine Art Coaching-Prozess, das heißt, der Berater coacht mich. (A13, 23) Abwerben von Wissensträgern als Extremform des Wissenszuflusses Es gibt [...] die klassischen Formen (eines Wissenszuflusses), dass viele unserer Klienten Leute von uns abheuern. (A15, 37) 52

53 Know-how- des Fremdbezugs Know-how-Abflüsse können insbesondere kritische Informationen über das Unternehmen betreffen. Wissensabfluss in den anderen Bereichen über Personalvorgänge etc. kommt immer zustande [...], setzt Vertrauen zwischen Dienstleister und Kunden voraus. (A14, 34-39) Meist wird bilateraler Wissenstransfer erwartet und realisiert. Nun, wir lernen gemeinsam in den Gesprächen, da lernen aber alle voneinander. [ ] Also, da lernen auch unsere Berater noch sehr viel. Das ist etwas, was wir in den Gesprächen natürlich dann auch wieder einsetzen. (A1, 25) 53

54 Know-how- des Fremdbezugs Schutz vor Wissensabflüssen durch Geheimhaltungsvorschriften, Sicherungsklauseln und nondisclosure-agreements Da gibt es natürlich die striktesten Geheimhaltungsvorschriften. [...] Und ich glaube auch, wir kommen an manche Themen einfach nur deswegen heran, weil jeder weiß, wir halten diese Dinge absolut vertraulich. [...] Ein kleiner Anbieter, der auch sehr gut ist, der muss sich erst über Jahre eine solche Glaubwürdigkeit erarbeiten. (A15, 45) Schaden für die Reputation und damit langfristig für die Geschäftstätigkeit und Existenz des Personaldienstleisters als Instrument zur Disziplinierung der Anbieter Wenn wir das einmal machen würden, wären wir durch und in der Region hier allemal. Das würde sich sofort herumsprechen [...] und das können wir uns nicht leisten. Die Angst gibt es (bei den Unternehmen), damit müssen wir umgehen und wir tun das meistens offensiv. (A11, 24) 54

55 Know-how- im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern 1. Know-how-Zuflüsse beim Nachfrager Anbieter und Nachfrager benennen diese Wirkung. Anbieter sehen darin keine Gefahr bezüglich ihrer Existenz, sie betonen im Gegenteil eher den zweiseitigen Wissenstransfer. 2. Know-how-Abflüsse vom Nachfrager Befürchtung der Nachfrager, dass unternehmensspezifisches Wissen abfließt, welches einen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen gegenüber seinen Konkurrenten darstellt Abfluss von Methoden-, Instrumenten- oder Marktwissen spielt eine eher geringe Rolle. Anbieter halten diese Sorge der Kunden für unbegründet. 3. Bilaterale Wissensflüsse aus Sicht beider Parteien üblich 55

56 Know-how- im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern 60% 50% 40% 30% 20% 10% Diese werden erwartet. 0% Know -how - Zuflüsse Know -how - Abflüsse Zw eiseitiger Wissenstransfer Anbieter Verbände Nachfrager 56

57 Know-how- im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern Diese werden nicht erwartet. 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Know -how -Zuflüsse Know -how -Abflüsse Anbieter Verbände Nachfrager 57

58 des Fremdbezugs auf die Stakeholder im Detail und im Vergleich der Aussagen von Anbietern und Nachfragern

59 Erwartete des Fremdbezugs auf Stakeholder Erwartete auf die Beziehung zu Stakeholdern Beziehung zur Belegschaft Beeinflussung von Referenzpunkten Motivationswirkungen/ Anreizwirkungen Beziehung zu potenziellen Arbeitnehmern (Reputation) Beziehung zu Kapitalgebern Beziehung zur Öffentlichkeit/ zu den Kunden 59

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