Veränderungen in der Chemikaliengesetzgebung. Die Geschichte einer Norm 6. Kritische Stellen erfolgreich besetzen 10

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1 03/2015 CHF / 13,50 Das Magazin für integrierte Managementsysteme Die Geschichte einer Norm 6 Kritische Stellen erfolgreich besetzen 10 Faktoren einer zukunftsfähigen Ausbildung 12 Qualitätsmanagement in der Physio 17 Veränderungen in der Chemikaliengesetzgebung

2 Neu: Lehrgang Safety Manager Anlagen-, Betriebs- und Arbeitssicherheit Für alle, die ein professionelles und ganzheitliches Sicherheitsmanagementsystem in ihrem Unternehmen implementieren wollen, mit Themenschwerpunkten wie: Sicherheitsrelevante Anforderungen verschiedener Anspruchsgruppen Sicherheitspolitik und Führung Erkennen von Gefahren Risikoanalyse und -beurteilung Sicherheitskultur und -bewusstsein Sicherheitsrelevante Information und Kommunikation Notfallvorsorge Business Continuity Management In Zusammenarbeit mit Experten der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW, des Flughafens Zürich und der SBB AG Infrastruktur. SAQ-QUALICON AG Riggenbachstrasse 8 CH-4600 Olten T +41 (0) F +41 (0)

3 APROPOS INHALT Liebe Leserinnen und Leser Es geht nicht mehr lange und der Lenz ist da. Gewiss frönt die Sonne jedem Gemüt und doch, verkünden politische Agitatoren, wächst offenbar woanders als in der Schweiz das Gras viel grüner, was die Wirtschaftsförderung betrifft. In der Schweiz wurden im Vorjahr immerhin rund Firmen gegründet gemäss dem Informationsdienst Bisnode wurde ein Drittel davon von Ausländern auf die Beine gestellt. Allgemein liegt die Schweiz nach Wirtschaftszonen wie Hongkong, den USA oder Island im Mittelfeld bezüglich Neugründungen. Seit dem Kurseingriff der SNB fordern viele Stimmen wirtschaftliche Hilfsprogramme und Anreize. Schwinden Unternehmen in ein grüneres Ausland? Finden sich erste Unterschiede seit dem Rekordjahr von Neugründungen 2011? Bisher wirkten die Pharma- und Uhrenindustrie, die Produktion von Präzisionsinstrumenten, aber auch Bereiche von Montage- wie Elektroarbeiten für Gründungen attraktiv. In diesen Bereichen liessen ausländische Investoren trotz hoher Gewinnmargen über 40 Prozent der Neuunternehmen entstehen. Jetzt aber kalkulieren auch neuere Betriebe der Logistik-, Uhren- und Montagebranche die Kurzarbeitszeit oder andere Sparmassnahmen ein; bei der Gründung von Schweizer Gastrobetrieben fällt die typische «Ausländerquote» sogar teilweise unter 35 Prozent. Wo liegt also der Kern des hiesigen Unternehmertums? In protektionistischen Effekten? Gewiss in «Human Capital», wo Jungunternehmen positiv unterstützt und die Mitarbeiterentwicklung, etwa mittels Weiterbildungsprogrammen, gutgeheissen werden. Nie aber funktioniert ein wirtschaftliches Projekt auf längere Zeit, wenn man Groll über internationale Mitkonkurrenten anhäuft. Der kommende Frühling fordert jetzt ganz speziell unseren Effort und Optimismus sowohl als Ausländer als auch als Schweizer regionale Unternehmen zu realisieren, etablieren und zu leiten. Die Gesellschaft verändert sich eben nicht genügsam und leise wie grünes Gras. Unsere Gesellschaft basiert auf eindeutigen, positiven Zeichen. FLASH Der Schock der plötzlichen Freizeit 4 Wenn Führungskräfte ihre Stelle verlieren Von Hartmut Volk 50 JAHRE SAQ Die Geschichte einer Norm 6 ISO 9001 Von Thomas Berner BUSINESS EXCELLENCE «Eine Kombination von Lernen und Trainieren» 8 Auf dem Weg der Excellence Von Thomas Berner Kritische Stellen erfolgreich intern besetzen 10 Die interne Stellenbesetzung als Masssstab im Talent Management Von Frank Gierschmann, Melanie Wagner und Leon Jacob Erfolgsfaktoren einer zukunftsfähigen Ausbildung 12 Beispiel Bausparkasse Schwäbisch Hall Von Stephanie Danhof «Lernen unter Freunden» 14 Berufliche Weiterbildung Von Thomas Berner SAQ/SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten Integriertes Qualitätsmanagement in der Physiotherapie 17 Praxisbeispiel EFQM Von Esther Hartmann Lässt sich Ethik managen? 20 Ethik in der geriatrischen Langzeitpflege, Teil 2 Von Marcel Maier und Sandra Kälin RISIKEN MANAGEN REACH und die schweizerische Chemikaliengesetzgebung 22 Umgang mit Gefahrstoffen Von Hans Giacobbo Sparen als Wissenschaft 26 Kosten senken mit Hilfe von Profis Von Bernd Bieler QUALITÄT SICHERN Der «Faktor Mensch» und sein Einfluss auf die Qualität 28 Qualitätskontrolle im Gotthard-Basistunnel (Teil 2) Von Michael Meissner Michael Merz Redaktor Titelbild: A. Bruno, fotolia.com RUBRIKEN MARKT-INFOS Szene 7 Marketplace 25 Agenda/Impressum 31 Meetingpoint 27 3

4 FLASH Wenn Führungskräfte ihre Stelle verlieren Der Schock der plötzlichen Freizeit Von Hartmut Volk Manche Arbeitsverhältnisse enden abrupt. Und dieses Ende kommt für die betroffenen Führungskräfte wie der Blitz aus heiterem Himmel, unerwartet, unvorbereitet. Was motiviert Unternehmen zu diesem Schritt? Und was ist dem so in eine unerwartete Freizeit katapultierten Arbeitnehmer zu raten? Im Interview mit dem Berater für Karriere und Strategie, Erik Reichelt *, suchte Hartmut Volk nach Antworten auf diese Fragen. Ein unvermittelt beendetes Arbeitsverhältnis löst entsprechend einen Schockzustand aus. Die wirtschaftliche Planungssicherheit und die Sorge um die Familie werden dadurch genauso bedroht wie das Selbstwertgefühl und Selbstverständnis, das beides in hohem Masse auch von der beruflichen Tätigkeit mitbestimmt wird. Herr Reichelt, die Beratung in der beruflichen Neuorientierung nach Kündigung ist seit vielen Jahren eines Ihrer Arbeitsgebiete. Was zwingt Unternehmen manchmal zu Kündigungen, die die Betroffenen in keiner Weise erwartet haben? Hartmut Volk, Diplom-Betriebswirt und freier Journalist mit den Spezialgebieten Unternehmensführung, Selbstmanagement sowie Bewahrung und Pflege der psycho-physischen Leistungsfähigkeit. Kontakt: Am Silberborn 14, D Bad Harzburg. Erik Reichelt: In der Regel sind es organisatorische und wirtschaftliche Optimierungsmassnahmen. Wenn von Unternehmen die sogenannte «Freisetzungsliste» geplant wird, liegt der Fokus primär auf den Mitarbeitern, die scheinbar nicht mehr die geänderten Qualifikationsanforderungen erfüllen beziehungsweise deren Aufgaben ausgelagert oder durch noch stärkere Arbeitsverdichtung auf andere Mitarbeiter übertragen werden. Um zwei Fliegen mit einer Klappe zu schlagen, konzentriert man sich besonders auf jene Angestellte, mit denen auch in persönlicher Hinsicht keine harmonische Zusammenarbeit besteht oder die aus Gründen häufiger Arbeitsausfälle durch Krankheit nicht mehr den Kennzahlen der sogenannten Produktivität entsprechen. Nachgefragt. Wenig im Leben ist tatsächlich alternativlos. Weshalb ist die Schocktrennung in den von Ihnen beschriebenen Fällen dennoch der Weisheit letzter Schluss? Erfahrungsgemäss ist in den beschriebenen Fällen ein schneller klarer Schnitt für alle Beteiligten der im Rückblick beste Schritt. Das zeigt sich immer, nachdem der entlassene Mitarbeiter in eine neue Realität hineingewachsen ist. Denn glücklicherweise stelle ich immer wieder fest, dass die meisten so entlassenen Mitarbeiter nach dem ersten Schock eine hohe Dynamik und Anpassungsfähigkeit an den Tag legen, um neue Perspektiven zu entwickeln. Letzteres ist ja gerade auch der Sinn der Outplacement-Beratung. Das, was nach dem ersten Schock nicht vorstellbar ist, tritt dennoch ein, nämlich dass sich die Gekündigten spätestens nach einem Jahr wieder in einem Arbeitsverhältnis befinden, manchmal sogar unter besseren Bedingungen als vorher. Im Nachhinein stellen dann viele fest, dass wenn auch unfreiwillig ausgelöst die berufliche Neuorientierung längst überfällig war, oft auch im Hinblick auf geänderte persönliche Lebensumstände. Hinter den von Ihnen beschriebenen Fällen steht eine Kosten-Nutzen-Abwägung. Worauf basiert diese? Nach wie vor sehr simpel: Wenn Erträge nicht gesteigert werden können, wird eben an der Personalkostenschraube gedreht! Durch die Erik Reichelt, Berater für Karriere und Strategie: «Jeder findet nach einer Kündigung wieder seinen Platz im (Berufs-)Leben.» Reduzierung von Head Counts werden Bilanzen rasch beschönigt, was die damit verbundenen Personalfreisetzungen vordergründig legitimiert. Allerdings sollten wir auch hier über das Vordergründige hinausblicken. Die Hintergründe einer arbeitgeberseitigen Kündigung sind keineswegs immer so motiviert. Wie bereits erwähnt, spielt hier die Qualität der Zusammenarbeit oft die Hauptrolle, weil sie in persönlicher oder fachlicher Hinsicht nicht mehr als positiv gewertet wird. Die Erwartungen der einen Seite und die Entwicklungen der anderen, wir kennen das auch aus dem Privaten, driften eben auch mal auseinander. Dennoch werden auch in diesen Fällen betriebliche Gründe vorgeschoben, da die rechtlichen Voraussetzungen für eine verhaltens- oder personenbezogene Kündigung fehlen. Üblicherweise werden diese Trennungen mit einer individuellen Aufhebungsvereinbarung durchgeführt. Herr Reichelt, müssen sich Führungskräfte also der Tatsache bewusst sein und sich darauf einstellen, dass sie von heute auf morgen arbeitslos werden können? Ja, leider! Auch hier gilt: Niemand ist unersetzlich! Die Zeiten der langfristigen Arbeitsplatzsicherheit sind 4

5 FLASH längst vorbei. Selbst die nachrückende Generation hat nicht mehr die Absicht, ihren beruflichen Weg in nur einem Unternehmen zu machen. In den vergangenen 30 Jahren wurden enorm viele Arbeitsplätze in den unteren und mittleren Hierarchieebenen abgebaut. Seit ungefähr 15 Jahren trifft das auch massiv die Management-Positionen. Die schnelle Ablösung von Fussballtrainern ist ein Spiegelbild dessen, was auch in Industrie und Wirtschaft läuft, wenn sich zeitnah nicht die gewünschten Resultate einstellen. Führungspositionen liegen in einer höheren Gehaltsstruktur, und deshalb werden sie noch kritischer auf Effizienz geprüft. In diesen Etagen weht der Wind rauer, auch in den persönlichen Beziehungen. Ein neuer CEO oder Geschäftsführer nimmt erfahrungsgemäss schnell diese Riege ins Visier. Wie sollte sich Frau oder Mann in gehobener Position auf diesen Eventualfall einstellen? Den Schwanengesang frühzeitig erkennen! Indikatoren sind die Unternehmenszahlen, einschliesslich die Profitabilität des eigenen Bereiches sowie die allgemeine betriebliche Tendenz, Personalkosten zu senken. Auch zunehmend kritische Auseinandersetzungen mit den nächsthöheren Vorgesetzten sind ein wesentliches Alarmsignal. Ich empfehle: Sobald jemand ein untrügliches Gefühl hat, dass sein Arbeitsplatz gefährdet ist, sollten die Fühler auf dem Arbeitsmarkt ausgestreckt werden. Allein die Auseinandersetzung damit, für einen Wechsel bereit zu sein und seine beruflichen Möglichkeiten zu erkennen, sind die ersten Schritte, sich nicht alternativlos dem Unternehmen ausgeliefert zu sehen. Eine Rechtsschutzversicherung ist ebenfalls ein beruhigendes Gefühl, um frühzeitig anwaltliche Unterstützung mit ins Boot zu holen. Es wirkt sich ungünstig aus, wenn jemand auf anwaltliche Rückendeckung verzichtet, nur weil die Kosten gescheut werden. So weit die Theorie, das SOLLTE. Wie steht es mit dem IST, wie sieht die Sache mit der Einstellung aus dem Blickwinkel Ihrer Praxis aus? Trotz erhöhtem Hintergrundwissen ist es auch bei Managern so, wider besserem Wissen und Ahnungsgefühl den Kopf in den Sand zu stecken und zu hoffen, der Kelch möge an ihnen vorbeigehen. Häufig spielt auch mit, im Fall der Fälle wenigstens eine Abfindung mitzunehmen. Spricht eine Führungskraft die als wacklig empfundene Situation proaktiv an, erhält sie in der Regel kein ehrliches Feedback, noch wird es ja gebraucht. Das sich abzeichnende Schicksal selbst in die Hand zu nehmen ist sicherlich auch Ausdruck dessen, ob ein Mensch generell dazu neigt, sein Leben offensiv zu gestalten oder wie das Kaninchen vor der Schlange zu verharren. Damit der Schock der plötzlichen Freizeit nicht zum Sturz ins Bodenlose wird, worauf kommt es als Schutz davor besonders an? Sich bewusst zu neutralisieren, vielleicht auch im Rahmen eines Urlaubes mit Tapetenwechsel. Damit meine ich, die Phasen der Enttäuschung und Wut über den Arbeitsplatzverlust zu überwinden, einen Abstand zum Unternehmen zu gewinnen und bereit zu sein, sich vorbehaltslos darauf zu konzentrieren, dass es nun der Job ist, einen neuen Job zu finden! Je nach Persönlichkeit dauert dieser Prozess länger oder kürzer, nach ca. einem Monat sollten jedoch die ersten Aktivitäten aufgenommen werden. Und, auch wenn es schwerfällt, die kritische Selbstreflexion, was möglicherweise der eigene Anteil war, den Arbeitsplatz zu verlieren, denn gegebenenfalls muss diese Erkenntnis in künftige Dispositionen mit einbezogen werden. Ausserdem ist in dieser Situation Selbstdisziplin besonders gefragt. Es ist wichtig, dem Tag eine Struktur zu geben und bisherige Gewohnheiten, z.b. sportliche Aktivitäten, erst recht aufrechtzuerhalten und einer eventuell aufkommenden Selbstlethargie entgegenzuwirken. In den meisten Fällen wird die Outplacement-Beratung aktiv, sobald die Kündigung ausgesprochen ist, die üblicherweise mit einer sofortigen Freistellung einhergeht. Die oder der Geschasste wird bereits in dieser Situation von der Beratung «abgeholt» und vor allem in mentaler und psychologischer Hinsicht gestützt, bevor es dann in die pragmatische Phase der beruflichen Neuorientierung übergeht. Gibt es Erfahrungswerte darüber, wie lange es nach einer abrupten Kündigung dauert, bis es zu einem neuen Arbeitsverhältnis kommt? Der durchschnittliche Erfahrungswert liegt zwischen sechs und neun Monaten mit ca. 80 Bewerbungen. Der eine ist nach der dritten Bewerbung bereits nach vier Wochen fündig, der andere ist nach sechs Monaten und 100 Bewerbungen immer noch auf der Suche. Entscheidend sind die arbeitsmarktrelevanten Qualifikationen, die Mobilität und gegebenenfalls auch die jobinhaltliche oder finanzielle Kompromissfähigkeit. Wiederum erfahrungsgemäss, wovon hängt es ab, ob diese Zeit kurz, lang oder ganz und gar sogar sehr lang wird? Brenzlig wird es, wenn jemand auf die 60 zugeht, davon ausgenommen sind Kandidaten, die sich im Umfeld Top-Management bewegen. Kandidaten, auch jenseits der 45+, mit weitgehend guten Qualifikationen haben grundsätzlich gute Chancen für ein baldiges neues Arbeitsverhältnis. Speziell bei der Gehaltsfrage ist es jedoch manchmal ein schmerzlicher Prozess zu erkennen, dass das Austrittsgehalt nach 20 Jahren nicht mit dem Einstiegsgehalt bei einem neuen Unternehmen übereinstimmt, vor allem dann, wenn man sich weiterhin in gleicher Hierarchiestufe und Schwierigkeitsgrad bewegt. Aus meiner Praxis kenne ich durchaus Fälle, in denen Mitarbeiter mit 58+ aus der Arbeitslosigkeit nahtlos in einen vorgezogenen Ruhestand übergingen. Herr Reichelt, wen der Blitz der Freistellung aus heiterem Himmel trifft, was sollte Person auf gar keinen Fall tun? Wenn arbeitgeberseitig die Kündigung oder das Angebot eines Aufhebungsvertrages herangetragen wird, dann keinesfalls vorschnell irgendwelche verbindlichen Aussagen treffen, geschweige denn irgendetwas zu unterschreiben. Emotionale Reaktionen sind verständlich und einkalkuliert, die Tissue-Box ist meist griffbereit platziert. Dennoch sollten extreme Reaktionen, zum Beispiel mit Drohungen oder Beleidigungen verbunden, vermieden werden, um nicht noch zusätzliche Begründungen für die vorgesehene Kündigung zu liefern. Bevor sich jemand mit dem Arbeitgeber weiterführend austauscht, sollte man sich unbedingt mit einem Fachanwalt für Arbeitsrecht beraten. Weiterhin sollte kein Gesprächstermin angenommen werden, ohne dass der Betriebsrat hinzugezogen wird. Wenn diese Institution nicht besteht, dann nur kommentarlose Kenntnisnahme der geplanten Massnahme mit Selbstprotokollierung. Ob jemand mit Klage vor dem Arbeitsgericht um seinen Arbeitsplatz kämpft oder dazu tendiert, das Unternehmen zu verlassen in jedem Fall sollte ein Anwalt die weitere Kommunikation mit dem Arbeit geber unterstützen oder sogar ganz übernehmen. Herr Reichelt, ein Schlusswort bitte. Nichts ist so konstant wie die Veränderung! Gut beraten, wer das erkennt, akzeptiert und sich darauf einstellt. Eine Kündigung, zumal eine plötzliche, ist ein Schock. Doch meine Erfahrung zeigt: Jeder findet nach einer Kündigung wieder seinen Platz im (Berufs-)Leben. * 5

6 50 JAHRE SAQ ISO 9001 Die Geschichte einer Norm Von Thomas Berner In diesem Jahr erfährt die Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 eine erneute Revision. Mit federführend dabei war und ist auch die SQS, welche im Jahr 1983 gegründet wurde, quasi als Ableger der SAQ. Mit der 1987 ins Leben gerufenen Norm ISO 9001 entwickelte sich auch in der Schweiz bald eine lebhafte Auditierungs-Tätigkeit. Rund zwei Jahrzehnte älter als die 1965 gegründete SAQ ist die ISO (International Organization for Standardization): Im Jahr 1946 trafen sich in London Delegierte aus 25 Ländern, um eine neue internationale Organisation zu schaffen, um Industriestandards zu vereinfachen und zu vereinheitlichen. Gründungsmitglieder waren unter anderem das damalige Österreichische Normungsinstitut (heute: Austrian Standards Institute ASI) und die Schweizerische Normen-Vereinigung SNV. Ein Jahr später begann die ISO offiziell ihre Arbeit. Den Sitz verlegte die Organisation alsbald nach Genf in die Schweiz, zunächst in ein kleines Privathaus. Anfang der 50er-Jahre bestand das Sekretariat aus fünf Personen erfolgte die Publikation der ersten Norm: «Standard reference temperature for industrial length measurements», heute bekannt als ISO 1:2002 Geometrische Produktspezifikation: Referenztemperatur für geometrische Produktspezifikation und -prüfung. Bis heute hat die ISO über internationale Normen und Standards veröffentlicht, welche fast alle Aspekte von Technologie und Herstellungsverfahren abdecken. Eine für alle Unternehmen anwendbare Norm Einheitliche Industriestandards sind aber nur die eine Seite der Medaille. Aussagen über Qualität sind damit allein noch nicht möglich. Es fehlt der prozessorientierte Ansatz bzw. die Definition von Mindest anforderungen an ein QM-System, die ein Unternehmen zu erfüllen hat begründete deshalb die British Standards Institution mit dem BS 5750 den ersten Standard für Qualitätsmanagementsysteme. Dieser gilt heute als Vorläufer der ISO 9000er- Normen, die heute international breit akzeptiert sind. ISO 9000 definiert die Grundlagen und Begriffe für ein Qualitätsmanagementsystem. Eingang gefunden hat dabei auch der prozessorientierte Ansatz mit dem Deming-Kreis (PDCA; Plan Do Check Act). ISO 9000 erfuhr bis heute mehrere Revisionen. Doch am meisten Verbreitung fand bis heute die 1987 erstmals publizierte Qualitätsmanagementnorm ISO 9001, von der inzwischen über 1,1 Millionen Zertifikate in mehr als 170 Ländern erteilt worden sind. In dieser Norm werden in Kapitel 4.1 sechs allgemeine Anforderungen an ein Qualitätsmanagementsystem aufgelistet, damit ein Unternehmen Produkte bzw. Dienstleistungen bereitstellen kann, welche die Erwartungen von Kunden erfüllen. Diese sind so formuliert, dass sie für alle Branchen und Unternehmensgrössen anwendbar sind. Von der SAQ zur SQS Doch wie hat sich das Thema Qualitätsmanagement in der Schweiz entwickelt? Hierzulande ist die Ausbildung des Qualitätsmanagements eng mit einem Namen verbunden: Prof. Dr. Hans Dieter Seghezzi, langjähriger Dozent an der Universität St.Gallen (damals noch Hochschule St.Gallen HSG) und Mitverfasser des Standardwerks «Integriertes Qualitätsmanagement». Der umtriebige Dozent gründete im St.Galler Rheintal nicht nur eine neue SAQ-Sektion, sondern war auch treibende Kraft hinter der Verbreitung von systematischem Qualitätsmanagement in Schweizer Firmen. Das Interesse nahm entsprechend zu und führte schliesslich dazu, dass die SAQ 1983 die Auditierung und Zertifizierung «aus Gründen der Neutralität gegenüber den Kunden» in die neu gegründete SQS einbrachte. Zunächst ISO 9001 gab es ja 1983 noch nicht führte die SQS Audits auf Basis der Schweizer Norm durch, aber auch für ausländische Normen. Heute ist die SQS in der Schweiz eine führende Organisation für Audits So berichtete das SAQ-Bulletin 1983 über die Gründung der SQS. auf Basis von ISO-Normen. Weitere Institutionen kamen inzwischen hinzu, denn Auditierungen und Zertifizierungen haben sich bis heute zu einem nicht unbedeutenden Geschäftsfeld entwickelt. ISO 9001:2015: Anregungen für die Praxis In der nächsten Ausgabe starten wir mit einer dreiteiligen Artikelserie rund um die jüngste Revision von ISO Dort werden die Autoren René Wasmer, stv. CEO der SQS und Schweizer Delegierter bei der ISO, und SAQ-Vorstandsmitglied Lothar Natau eine erste Einführung ins Thema geben. Denn ISO 9001:2015 setzt einige neue Akzente, welche die Norm für einen weiteren Kreis von Unternehmen und Organisationen interessant macht. Die Artikelserie hat zum Ziel, praktische Anregungen für die Umsetzung der revidierten Norm zu vermitteln. 6 MQ Management und Qualität 01/2015

7 SZENE CEO Survey aus dem Sektor Energie Richtung Industrie 4.0 CEOs aus dem Energiesektor setzen verstärkt auf digitale Investitionen, Diversität und den Aufbau von dynamischen Partnerschaften, um den heutigen Marktkonditionen optimal zu begegnen. Diese individuellen Lösungsansätze zeigt der CEO Survey, für den 170 CEOs aus dem Energiesektor interviewt wurden. Die steigende Steuerlast bereitet weltweit 83 % der CEOs im Öl- und Gassektor Kopfschmerzen. 89% aller CEOs in der Strom- und Energieversorgung machen sich wegen der regulatorischen Umwälzungen Sorgen. In der Bergbauindustrie glauben nur 16% der CEOs an eine Verbesserung der Konjunkturaussichten in den nächsten zwölf Monaten. Mehr über den Öl- und Gassektor respektive über die Strom- und Energieversorgung ist unter dem vollständigen «18th Annual Global CEO Survey A marketplace without boundaries? Responding to disruption» nachzulesen. Infos: Die stetige Globalisierung und der dadurch wachsende Wettbewerbsdruck sorgt dafür, dass produzierende Unternehmen immer effizienter werden müssen. Gerade mit Blick auf zukünftige Szenarien wie Industrie 4.0 gewinnt der effiziente und flexible Umgang mit Fertigungsressourcen enorm an Bedeutung. Deshalb haben die MES-Experten von MPDV das Zukunftskonzept MES 4.0 (www.mes40.de) entwickelt, das zentrale Anforderungen aus Industrie 4.0 zusammenfasst und praxisnahe Lösungsansätze mit modernen MES-Lösungen vorschlägt. Infos: Salärstudie für die Berufsgruppe HR In ihrer neusten Salärstudie zeigt Careerplus die Gehaltsentwicklung der Fachleute im Personalwesen auf. Die Studie belegt: Ein Masterabschluss oder ein MBA wirken sich positiv auf den Lohn aus. Einfluss auf das Salär hat auch, ob das Unternehmen national oder international ausgerichtet ist. Ausserdem legt die Studie Faktoren der Lohnentwicklung offen hinsichtlich Aus- und Weiterbildung, Fremdsprachenkenntnissen, Arbeitsort, Berufserfahrung, Art des Unternehmens und Führungsspanne. Ein Faktor für höheren Lohn ist stetige Weiterbildung. Ausschlaggebend für den Lohn ist zudem die Ausbildung. So erhält ein HR-Spezialist mit einem Masterabschluss oder einem MBA jährlich bis zu Franken mehr als ein Mitarbeiter mit einem Fachausweis oder einer Weiterbildung. Unabhängig von der Funktion und Branche sind Fremdsprachenkenntnisse sowie Berufserfahrung. Infos: Logistikmarktstudie Schweiz Der Fokus des Bandes 2015 der Logistikmarktstudie Schweiz liegt auf den Trends und Strategien in Supply Chain Management und Logistik. Die bewährten Inhalte der vergangenen Ausgaben wurden parallel dazu weitergeführt sowie aktualisiert und ergänzen die bisherigen Studien mit neuen Sichtweisen. Die Logistikmarktstudien bieten seit dem ersten Erscheinen im Jahr 2008 somit eine spannende Sammlung mit breiter Themenvielfalt und ein wertvolles Nachschlagewerk zu einem der bedeutendsten Wirtschaftssektoren der Schweiz. Oder wussten Sie, dass bis 2020 rund zusätzliche Fachkräfte in Logistik und Supply Chain Management in der Schweiz benötigt werden? 3D-Druck, E-Commerce und Personalmanagement in der Supply Chain: Das sind nur einige der brandaktuellen Themen im neusten Band der Logistikmarktstudie Schweiz. Erhältlich ist die Studie per sofort unter: Infos: Neuer Direktor an der Hochschule für Life Sciences FHNW Der Fachhochschulrat der Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW hat Dr. Falko Schlottig zum neuen Direktor der Hochschule für Life Sciences FHNW in Muttenz gewählt. Er tritt sein Amt am 1. September 2015 an. Dr. Falko Schlottig verfügt über langjährige Erfahrung im Bereich der Life Sciences. Neben verschiedenen Positionen als Leiter von Forschungs- und Entwicklungsabteilungen im Medizinalbereich absolvierte der 47-jährige Chemiker einen EMBA an der Universität St.Gallen. Darüber hinaus berät er junge Unternehmen in den Life Sciences und betätigte sich selbst als Start-up-Gründer. Falko Schlottig 7

8 BUSINESS EXCELLENCE Auf dem Weg der Excellence «Eine Kombination von Lernen und Trainieren» Von Thomas Berner Es gibt viele gute Unternehmen, aber sind sie auch exzellent? Zu oft erkennen Firmen zu wenig, dass sie noch über viel mehr Potenzial verfügen. Managementsysteme und Führungsmodelle wie etwa das EFQM Excellence Modell können helfen, dieses abzurufen. Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence bei der SAQ, warnt aber im folgenden Interview, zu schnell zu viel zu wollen. Menschen, Prozesse, Ergebnisse: Diese drei Elemente gilt es ganzheitlich zu betrachten, wenn man Business Excellence anstreben will. Sie bilden denn auch die zentralen Pfeiler im EFQM Excellence Modell, einem Werkzeug, das Unternehmen auf dem Weg der kontinuierlichen Verbesserung unterstützt. Wenn sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen verschlechtern, sind viele Unternehmen gezwungen, ihre Abläufe zu überdenken. Sind exzellente Unternehmen hierbei besser gerüstet? Herr Schmidt, was soll ein Unternehmen, das sich selber ohnehin für «exzellent» hält unter «echter» Business Excellence verstehen? Siegfried Schmidt: Ein Unternehmen, das sich für exzellent hält, tut dies meist auf der Basis von Kennzahlen. Daran lässt sich erkennen, wie gut man betriebswirtschaftlich unterwegs ist. Das Problem ist allerdings, dass Unternehmen dabei vor allem in einen Rückspiegel schauen und zu wenig nach vorne. Mit anderen Worten: Viele Unternehmen haben eigentlich gar keine Zukunftsstrategie? Eine Vision und eine Strategie schon, doch oft fehlt das gemeinsame Verständnis im Unternehmen dafür. Die Frage, wohin denn die Reise gehen soll, ist ein Thema, bei dem sich Unternehmen vielfach verzetteln. Wachstum, Geld verdienen, «gut sein», den idealen Standort haben, das ist ja schön und gut, aber wo man in drei Jahren konkret stehen will, da fehlt oft die Antwort. Vieles ist geprägt von einer Ad-hoc- Kultur, es mangelt zum Teil aber am Wissen, weshalb man bestimmte Dinge tut und ob dies wirklich zum Erfolg des Unternehmens beiträgt. Da besteht noch viel Potenzial. Worin bestehen denn die Kerninhalte von Business Excellence? Für mich hat Business Excellence zwei Seiten: Einerseits ist da die Kombination von Lernen und Trainieren, um besser zu werden. Das Modell hilft, bestehende Hilfsmittel und Strukturen zu hinterfragen und weiterzukommen. Anderseits geht es um die Berücksichtigung interner und externer Anspruchsgruppen. Bei dem Erfüllen von Kundenbedürfnissen und dem Erreichen von Zielen leisten die Mitarbeitenden einen wertvollen Beitrag. Und mit diesen Mitarbeitenden ein gemeinsames Verständnis für Business Excellence zu entwickeln, auch darum geht es. Also steht und fällt alles mit einer Unternehmenskultur, in der alle am gleichen Strick ziehen? Ja. In diesem Zusammenhang zu erwähnen ist nochmals der kontinuierliche Verbesserungsprozess. Wenn im Unternehmen keine entsprechende Kultur vorhanden ist, nützt dieser Prozess nichts... Siegfried Schmidt: «Die Zahl der Unternehmen, die den Weg der Excellence weitergehen wollen, nimmt zu.» Inwiefern dürfte das Interesse am Thema Business Excellence vor dem Hintergrund von «Frankenkrise», Fachkräftemangel usw. steigen? Wie schätzen Sie die Nachfrage ein? Es mag extrem klingen, aber: Jetzt erst recht! Für viele heisst es ja bei Krisen: Ressourcen optimieren. Das muss aber nicht bedeuten, dass man Stellen abbaut, sondern dass man sich fragt: Was macht eigentlich unseren Erfolg aus? Wo gibt es Möglichkeiten zur Effizienzsteigerung? Das Ursache- Wirkungs-Prinzip ist deshalb auch ein zentraler Erfolgsfaktor des Modells bzw. Excellence-Ansatzes. Wenn man ein Managementsystem bewirtschaftet ich denke, jedes Unternehmen hat eines in irgendeiner Form, ist jetzt der Zeitpunkt zu prüfen, ob die vorhandenen Instrumente auch tatsächlich zum Erfolg beitragen. Um beim Beispiel Frankenstärke zu bleiben: Auch ein an die Zukunft denkender Hotelier steht aktuell vor grossen Herausforderungen, hat aber etwa den Euro-Wechselkurs in seinem Risikomanagement bereits berücksichtigt. Ein Unternehmen muss also externe wie auch interne Risiken, dazu gehört etwa der Fachkräftemangel, nicht nur frühzeitig erkennen, sondern auch darauf reagieren können. Haben Unternehmen, welche etwa das EFQM Excellence Modell anwenden oder auf der Basis von ISO 9001 arbeiten, bessere Karten, Krisen zu überstehen? Managementsysteme und Modelle bieten Mehrwert für die Organisation. Im Rahmen der Norm ISO 9001 gibt es Standards und eine Beschreibung (Prozess), wie die Tätigkeit ausgeübt werden sollte. Im Rahmen des EFQM Excellence Modells geht es darum, zu überprüfen, ob diese Prozesse bzw. Aktivitäten 8

9 BUSINESS EXCELLENCE auch dazu beitragen, das angestrebte Ziel bzw. den Erfolg zu erreichen. Wovor vielleicht viele Unternehmen zurückschrecken, ist auch der Netzwerkgedanke, weil das eigene Interesse im Vordergrund steht. Vielleicht ist es ja gar nicht schlecht, auch vom Mitbewerber zu lernen indem man kooperiert? Kooperationen können sinnvoll sein. Einige Branchen wie Hotellerie und auch das Gesundheitswesen haben dies erkannt. Der Austausch guter Praktiken ist gefragt. Es wird derzeit ja ohnehin sehr viel immer transparenter gemacht. Wir haben die Verbesserungskultur angesprochen. Wo sehen Sie das grösste Verbesserungspotenzial bei Unternehmen auf dem Weg zu Business Excellence? Im Ursache-Wirkungs-Prinzip. Wenn ein Unternehmen in Weiterbildung und Mitarbeiterförderung investiert (Ursache), muss sich dies auch im Unternehmenserfolg (Wirkung) niederschlagen. Der sichtbare «Return on invest» das Ergebnis der Verbesserungsaktivitäten als motivierendes Etappenziel auf dem Weg zur Business Excellence, da besteht sicher noch Potenzial. dem Flipchart. Aber die Priorisierung und der Transfer ins Tagesgeschäft bleiben dann auf der Strecke. Ich stelle immer wieder fest, dass sich ein Unternehmen am liebsten gleich mit allen Kriterien des Modells auseinandersetzen möchte. Mein zentrales Anliegen, wenn sich ein Unternehmen auf den Excellence-Weg begibt, ist jedoch: Was soll sich für das Unternehmen damit ändern? Befassen wir uns doch noch näher mit der Praxis: Was sind denn die ersten Schritte, die ein Unternehmen tun muss, um sein schlummerndes Excellence- Potenzial abzurufen? Der klassische Weg führt über eine Standortbestimmung bzw. über eine Selbstbewertung. Wichtig ist aber, dass dabei die Mitarbeitenden eingebunden werden. Es macht keinen Sinn, dass sich die Geschäftsleitung zurückzieht und ohne die Meinung der Mitarbeitenden etwas «ausheckt». Denn es sind letztlich die Mitarbeitenden, die nahe am Kunden sind. Wenn diese sich ebenfalls einbringen können, erst dann schafft man eine Excellence-Kultur. Es geht auch um Kreativität und Innovation, und da sind alle im Unternehmen gefragt. Welche Voraussetzungen müssen da erfüllt sein? Inwiefern ist das Ganze auch eine Frage der Führung? Die Führung ist sicher gefragt. Hier geht es um Mut zur Transparenz und Vertrauen. Es gibt Aktionäre mit Bedürfnissen; es gibt aber auch Mitarbeitende, die Bedürfnisse haben. Bevor man den Prozess in Gang bringt, sollte man sich überlegen, wer die Anspruchsgruppen sind. Es geht auch da rum, wie man kommuniziert. Kulturelle Voraussetzung bedeutet eben auch eine gemeinsame Sprache. Erfreulicherweise erlebe ich auch viele Unternehmen, bei denen der Excellence Ansatz nicht als Projekt sondern als Hilfsmittel, um besser zu werden, im täglichen Business wahrgenommen und angewendet wird. Anzeige Welche Anreize benötigt ein Unternehmen, um auf den Weg zur Business Excellence zu finden? Sind etwa Awards ein probates Mittel? In der Schweiz sehe ich hierzu eigentlich zwei Punkte: erstens die grosse Labelvielfalt. Es gibt zahlreiche Unternehmenspreise und Branchenauszeichnungen insgesamt fast zu viele. Der Erfolg am Ende eines Bewertungsprozesses, eine Auszeichnung oder Anerkennung und sich einmal mit den Besten zu vergleichen, bedeutet für viele Unternehmen sehr viel. Ein Bewertungsprozess bietet jedoch vor allem wertschöpfendes Feedback und macht Fortschritte sichtbar. Und so ist der Weg vom Daily Business zu Business Excellence ein spannender Entwicklungsprozess. Es wird also zu viel einfach ins Blaue hinaus unternommen, ohne Ressourcengewinn? Ja. Es wird zu wenig an die Mission und an eine nachhaltige Strategie gedacht. Es ist verständlich, dass viele Unternehmen betriebswirtschaftlich gefordert sind. Auf der anderen Seite investieren Unternehmen sehr viel, ohne aber den Kunden zu fragen, ob diese Investition bzw. das Angebot auch dem Bedürfnis entspricht. Weshalb ist das so? Es ist die Verzettelung, es fehlt die Konzentration auf das Wesentliche in der operativen Hektik. Am Schluss einer Standortbestimmung stehen dann vielleicht 50 oder mehr Ideen und Projekte auf Besteht bei Selbstbewertungen nicht die Gefahr, dass Unternehmen zu stark die rosarote Brille aufsetzen? Die Ehrlichkeit ist da, und zwar in dem Sinne, dass einen das Modell bzw. die RADAR-Logik zur Überprüfung und zu Massnahmen zwingt. Wenn ein Unternehmen etwa Handlungsbedarf in der Pflege von Kundenbeziehungen feststellt, kann es ja nicht einfach hingehen und das Finanz-Reporting überarbeiten. Wenn ein Unternehmen die Komponenten des Modells ziel- und stufengerecht anwendet, dann ist der Erfolg gross. Und es geht ja nicht nur darum, besser oder schlechter als andere zu sein, sondern darum, was man mit dem Unternehmen in der Zukunft erreichen will. 9

10 BUSINESS EXCELLENCE Die interne Stellenbesetzung als Massstab im Talent Management Kritische Stellen erfolgreich intern besetzen Von Frank Gierschmann, Melanie Wagner und Leon Jacob Vorstellungsschleifen und langen Bearbeitungszeiten. Nachbesetzungen erfolgen häufig mit einem neuen «Auftrag» an den zukünftigen Stelleninhaber. Sofern eine stellenspezifische Nachfolgeplanung existiert, ist diese auf das neue Anforderungsprofil hin zu überprüfen. Erwartungen an die Arbeitsweise und den Führungsstil einer Person dürfen nicht vernachlässigt werden. Sie sind häufig wichtiger als fachliche Anforderungen und gleichzeitig schwieriger zu klären. Die Investitionen in das Talent Management eines Unternehmens zahlen sich dann vollumfänglich aus, wenn interne Potenzialträger auf wichtigen Positionen erfolgreich platziert werden. Um die dazu notwendigen Besetzungsprozesse erfolgreich zu gestalten, müssen Unternehmen neben aktuellen und potenziellen Vakanzen auch das Angebot an internen Kandidaten im Blick haben. Interne Kandidaten bieten bei gleicher Qualifikation entscheidende Vorteile: Sie verkörpern die Kultur des Unternehmens und können auf ihr dortiges Netzwerk zurückgreifen. Dem Unternehmen ist der Kandidat mit seinen Stärken und Schwächen bestens bekannt. Daher haben interne Kandidaten oft einen realistischeren Blick auf Anforderungsprofil und Arbeitsumfeld der zu besetzenden Stelle, können sich leichter auf diese einstellen und legen schon in der Anfangszeit eine höhere Produktivität als externe Kandidaten an den Tag (Martins/ Lima 2006; Bidwell 2011). Wissenschaftliche Studien zeigen zudem, dass interne Kandidaten eine um 40 % höhere Verweilrate besitzen (Zottoli/Wanous 2000) und häufig Grafik zufriedener an ihrer neuen Stelle sind (Moser 2005). Auch die Vergütungskosten sind im Schnitt um 15 % geringer (Bidwell 2011). Allerdings gilt es, auf Grundlage der konkreten Anforderungen einer Stelle zu entscheiden, ob ein interner oder externer Kandidat besser geeignet ist. Externe Kandidaten sind vor allem dann gefragt, wenn spezifisches Know-how notwendig ist oder ein kultureller Wandel gefördert werden soll. Angestrebte Verhältnisse von internen zu externen Besetzungen liegen typischerweise im Bereich von 80:20. Erfolgsfaktor 1: Anforderungen und Erwartungen klären In der Regel sollte der Vorgesetzte als Auftraggeber einer Stellenausschreibung definieren, welcher Kandidatentyp gesucht wird. In enger Zusammenarbeit mit der Personalabteilung sollte dabei geklärt werden, welche Wertigkeit die Stelle besitzt und welche Vergütung angemessen ist. Folgende Punkte sind im Detail zu beachten: Ein persönliches Gespräch mit dem Vorgesetzten der zu besetzenden Position ist unerlässlich. Kommt dieses nicht zustande, resultiert dies in wiederholten Erfolgsfaktor 2: Den gesamten Talent Pool nutzen und erweitern Wer mit internen Kandidaten besetzen will, muss seine Talente kennen. Bestehende Talent- und Performance-Management-Prozesse können zu diesem Zweck beispielsweise um eine Selbstauskunft der Beurteilten erweitert werden. So können Mitarbeiter selbst Informationen über ihre Karrierepräferenzen und Mobilitätsbereitschaft preisgeben. Für die erste Auswahlrunde bei einer Vakanz gilt zunächst die Devise «niemanden übersehen» zum Beispiel durch eine breit angelegte Datenbank-Suche mit vorwiegend objektiven und grundlegenden Kriterien. Die Suche sollte dabei unternehmensweit geschehen. Auch bei höheren Führungspositionen zeichnet sich mittlerweile ein Trend zur Öffnung der Besetzungsprozesse ab: Ablauf eines typischen Besetzungsprozesses im Unternehmen Frank Gierschmann ist Senior Manager, Melanie Wagner Manager und Leon Jacob Consultant bei der auf HR Management spezialisierten internationalen Unternehmensberatung hkp/// group in Zürich und Frankfurt am Main. 10

11 BUSINESS EXCELLENCE Stellen werden konsequent ausgeschrieben und Mitarbeiter können sich bewerben ungeachtet ihrer Potenzialbeurteilung und Einschätzung durch den Vorgesetzten. Dieser alternative Zugangsweg der Selbstnominierung vergrössert den Talent Pool. Er trägt auch dazu bei, dass Mitarbeiter interne Optionen für einen Karriereschritt besser sondieren können, bevor sie ihre Wechselwilligkeit gegenüber Wettbewerbern und Executive-Search- Firmen offenlegen. Erfolgsfaktor 3: Den Prozess professionell begleiten Bei der Wahl der geeigneten Auswahlinstrumente (Interviews, Tests etc.) ist die Anerkennung durch alle Involvierten entscheidend: Sowohl der Kandidat als auch der Auftraggeber und HR sollten die Verwendung des Instruments für sinnvoll halten und auf dessen Urteil vertrauen. (Siehe Grafik) Nach der Entscheidung für den Wunschkandidaten erfolgt die Zusage, die Erstellung des Angebots und nach Ablauf der Haltefrist die Übernahme der neuen Stelle. Typischerweise dauert ein Besetzungsprozess bis zur Übernahme der neuen Stelle vier bis sechs Monate. «Zeitfresser» sind dabei neben Interviews mit den Shortlist-Kandidaten insbesondere Halte- bzw. Freigabefristen. In diesem Kontext ist es Kernaufgabe von HR, den Prozess zu leiten und zu moderieren. Ein Ansatzpunkt dabei ist zum Beispiel die Einrichtung eines unternehmensweiten Talent Brokers. Diese eigenständige HR-Funktion ist zentraler Ansprechpartner für alle Beteiligten im Besetzungsprozess. Das hier gebündelte Wissen über interne Kandidaten aus verschiedensten Quellen und ein hoher Vernetzungsgrad machen sie besonders wertvoll. Talent Broker bereiten Besetzungsprozesse vor und begleiten diese, helfen bei der Evaluation der Kandidaten und unterstützen bei der Auswahl. Erfolgsfaktor 4: Spielregeln definieren und einhalten Besetzungsprozesse funktionieren dann gut, wenn Verantwortlichkeiten klar geregelt sind, respektiert und eingehalten werden. Dies beinhaltet insbesondere: Das Informations- und Berechtigungskonzept: Wer hat Zugriff auf Mitarbeiterdaten? Ansprache: Wer kontaktiert Kandidaten HR oder Vorgesetzte? Kommunikation und Absprachen: Wann erfährt der derzeitige Vorgesetzte von einer Kandidatur seines Mitarbeiters? Die Entscheidungshoheit: Hat der Vorgesetzte ein Vetorecht in kritischen Fällen? Absagen: Wann, wie und durch wen werden abgelehnte Kandidaten informiert? Haltefristen: Typischerweise drei Monate, orientiert an externen Kündigungsfristen Kostenfragen: Zum Beispiel Reisekosten für Interview-Termine Diversity-Aspekte: Zum Beispiel Quotenregelungen Ein oft unterschätzter Punkt ist der Umgang mit abgelehnten internen Kandidaten. Es ist hochkritisch, dass auch diese den gesamten Prozess als transparent und fair empfinden und damit künftigen Besetzungsprozessen offen gegenüberstehen. Erfolgsfaktor 5: Neue Stelleninhaber fit machen Ob eine Besetzung erfolgreich ist, zeigt sich erst danach. Das erste halbe Jahr in der neuen Rolle spielt dabei eine entscheidende Rolle. Insbesondere, wenn Unternehmen interne Talente in neue Aufgaben bringen, sollten sie neuen Stelleninhabern gezielte Weiterbildungsangebote unterbreiten. So unterstützen spezielle Programme Mitarbeiter und Führungskräfte dabei, schnell in ihre neue Rolle zu finden, die gängigen Herausforderungen eines Stellenwechsels sicher zu meistern und an ihren Führungskompetenzen zu arbeiten. Die methodische Ausgestaltung ist dabei flexibel und kann von Einzel-Coachings bis zu Gruppentrainings in Workshops reichen. Ziel ist es, Stelleninhaber für ihre neuen Aufgaben zu sensibilisieren und zu helfen, das eigene Führungsverhalten den neuen Anforderungen anzupassen. Fazit Die Suche und Sichtung interner Kandidaten wie auch bereichsübergreifende Nachbesetzungen sind aufwendig. Sie sind aber dennoch der Königsweg eines erfolgreichen Talent Managements. Kein anderes Instrument hat eine solch direkte Wirkung auf die Bindung von Talenten wie die realistische Aussicht auf Entwicklungschancen. Anzeige Leading to Excellence Seminare Literatur: Bidwell, Matthew (2011): Paying more to get less: The effects of external hiring versus internal mobility. In: Administrative Science Quarterly, Volume 56, Nummer 3. S Martins, Pedro; Lima, Francisco (2006): External recruitments and firm performance. In: Applied Economic Letters. Nummer 13. S Moser, Klaus (2005): Recruitment sources and post-hire outcomes: The mediating role of unmet expectations. In: International Journal of Selection and Assessment. Volume 13, Nummer 3. S Zottoli, Michael A.; Wanous, John P. (2000): Recruitment source research: Current status and future directions. In: Human Resource Management Review, Volume 10, Nummer 4. S Der Weg zu Excellence Operative Excellence für Verwaltungsräte für das Middle- und Lowund Entscheider Management Excellence Leadership Excellence Toolbox-Workshop 2015 für das Top-Management für Führungskräfte und Qualitätsleiter Mitarbeiterbefragungen zur Nutzung und Entwicklung des gesamten Mitarbeiterpotenzials Excellence-Talk in Zusammenarbeit mit BMW (Schweiz) AG Niederlassung Dielsdorf Mittwoch, 10. Juni 2015 Beginn 18 Uhr Dr. Andreas Wendt, Chairman EFQM und Leiter BMW Group, Werk Regensburg Philipp M. Berner, CEO RUAG Aviation Ralph Müller, CEO Schurter-Gruppe und ESPRIX-Winner Tel

12 BUSINESS EXCELLENCE Beispiel Bausparkasse Schwäbisch Hall Erfolgsfaktoren einer zukunftsfähigen Ausbildung Von Stephanie Danhof Die betriebliche Ausbildung leistet einen wichtigen Beitrag zum Bewältigen der Herausforderungen durch den demografischen Wandel und die veränderten Arbeitsanforderungen sofern sie wie bei der Bausparkasse Schwäbisch Hall nachhaltig konzipiert ist und das Konzept strukturiert umgesetzt wird. Unternehmen abseits der Metropolenregionen müssen besonders um die Sicherung ihres Nachwuchses und die Gewinnung neuer Mitarbeiter kämpfen. Denn die sinkende Anzahl qualifizierter Schulabgänger zieht es stärker in städtische Zentren als in ländlich geprägte Regionen. Die Bausparkasse Schwäbisch Hall ist mit rund 3500 Mitarbeitern einer der grössten Arbeitgeber im Nordosten Baden-Württembergs. Sie begann schon vor zehn Jahren, die demografische Entwicklung aktiv zu «managen», um sich für die Zukunft zu wappnen und ihre Personalarbeit «demografiefest» zu machen. Die Personalarbeit berücksichtigt heute alle Phasen des Erwerbslebens vom Ausbildungsstart bis zum Eintritt in den Ruhestand. Stephanie Danhof leitet die Personal- und Führungskräfteentwicklung der Bausparkasse Schwäbisch Hall AG und verantwortete die Einführung des neuen Ausbildungskonzepts bei Schwäbisch Hall. Mehr Eigenverantwortung und Individualität In den letzten Jahren hat Schwäbisch Hall das Ausbildungskonzept entscheidend weiterentwickelt, denn durch G8, Gesamtschulen und Bologna-Prozess divergieren die Kompetenzprofile der (Hoch-) Schulabgänger heute stärker als früher, ebenso die Lerntypen und Lerngeschwindigkeiten. Steigende Anforderungen der Arbeitswelt stehen nicht selten einer mangelnden Ausbildungsreife gegenüber. Die immer kürzere Halbwertszeit des Wissens und hohe Veränderungsgeschwindigkeiten fordern die Berufseinsteiger stärker als früher. Ein Ausbildungskonzept, das darauf abzielt, die jungen Frauen und Männer optimal auf das Berufsleben vorzubereiten, muss sich heute stärker als vor zehn Jahren am Einzelnen orientieren. Ausserdem sollte es die Fähigkeit zu eigenverantwortlicherem Handeln, zur Reflektion des eigenen Verhaltens sowie zur Selbststeuerung bereits in der Ausbildung vermitteln. Das weiterentwickelte Ausbildungskonzept wurde in mehreren Stufen in den vergangenen Jahren bei Schwäbisch Hall umgesetzt. Die Ausbildung orientiert sich konsequent an der Frage, welche Kompetenzen einen erfolgreichen Berufseinstig bei Schwäbisch Hall ermöglichen. Dies ist in einem Kompetenzprofil mit neun fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen zusammengefasst. Dazu zählen etwa «Lern-» sowie «Reflexionsfähigkeit und -bereitschaft» im Bereich «Persönliche Kompetenz» und «Selbstständiges Arbeiten» sowie «Ziel- und Ergebnisorientierung» im Bereich «Methodische Kompetenz». Das neue Lernkonzept stellt also in den einzelnen Ausbildungsabschnitten neben den Fachinhalten konkrete Lernziele etwa in Verhaltensthemen (zum Beispiel Gesprächsverhalten am Telefon, Umgang mit Kollegen im Arbeitsteam oder eigenständige Problemlösung) in den Fokus. Der Ausbilder 2.0: Mehr Coach als Lehrer In einem ersten, dreimonatigen Ausbildungsblock lernen die angehenden Bankkaufleute das erforderliche Basisfachwissen zum Bank- und Bausparwesen. Und schon hier schärfen sie den Blick auf ihre eigenen Kompetenzen und üben sich in der selbstgesteuerten Umsetzung erkannter Lernbedarfe. Während der sich anschliessenden sechs drei- bis sechsmonatige Ausbildungsabschnitte in den Fachabteilungen sollen sie sich die für diese Phase definierten Lernziele weitgehend selbstständig aneignen. Dabei unterstützen sie fünf hauptamtliche Ausbilder im Bankinnendienst und 80 Fachbereichsausbilder als «Lernprozessbegleiter». Deren Rolle und ihr Selbstverständnis haben sich im neuen Konzept entscheidend verändert: Beobachten und Feedback ersetzen Bewerten und Benoten. Die Ausbilder sind eher Coach denn Lehrer. Sie wurden dafür gezielt geschult und trainiert. Viel Freiraum innerhalb klarer Strukturen Das neue Konzept basiert auf Eigenständigkeit und Eigenverant- Lernende im Ausbildungszentrum der Bausparkasse Schwäbisch Hall. Die Ausbilder greifen nur bei Bedarf in den Lernprozess ein. 12

13 BUSINESS EXCELLENCE wortlichkeit der Auszubildenden. Damit das zum Erfolg führt, braucht es Leitplanken. So hat jeder Ausbildungsabschnitt die gleiche Struktur: In einem Einführungsgespräch analysieren Ausbilder und Auszubildender gemeinsam den Status Quo und legen im Rahmen einer Lernvereinbarung den konkreten Lern- und Entwicklungsbedarf fest. Formulare helfen, die nötige Prozessdisziplin zu wahren. Das Lernen erfolgt mithilfe von Wochenaufgaben, die fast immer reale Geschäftsprozesse bei Schwäbisch Hall abbilden und den Azubis helfen, Schritt für Schritt die Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erwerben, die sie im betreffenden Ausbildungsabschnitt entwickeln sollen. Die Lernaufgaben mit Formaten wie «Gruppenpuzzles» und «Hausbegehungen» sind methodisch vielfältig und auf den Bedarf der «Generation Y» und «Z» zugeschnitten. In einem Kompetenztagebuch, das sie während der gesamten Ausbildung begleitet, notieren die Auszubildenden Erfolge und Misserfolge, Fortschritte und Handlungsfelder auf dem Weg zur Erreichung der Lernziele und dokumentieren dabei ihren Kompetenzzuwachs. Lernprozess beobachten und moderieren In seiner definierten Rolle steht der Ausbilder den jungen Mitarbeitern als Ansprechpartner sowie Ratund Impulsgeber zur Seite, wobei es der Initiative der Auszubildenden überlassen bleibt, ihn bei Bedarf um Unterstützung zu bitten. Primär beobachtet der Ausbilder den Prozess, er greift nur bei Bedarf moderierend ein. Die Intensität der Lernprozessbegleitung ist daher individuell sehr unterschiedlich. Zwischengespräche für Feedback und Reflektion läuten eine neue Lernvereinbarung für die zweite Hälfte des Ausbildungsabschnitts ein. Nach diesem Grundkonzept der Kompetenzentwicklung und -feststellung mit den zentralen Elementen der Selbstreflektion und -steuerung verläuft die gesamte Ausbildung. So sollen die Nachwuchskräfte künftig selbst erkennen, wann sie etwa aufgrund veränderter Kundenanforderungen oder Marktbedingungen neue Lösungswege gehen müssen. Ausserdem sollen sie sich selbstständig die hierfür erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse aneignen. Erfolgsfaktoren Aus dem dargestellten Lernprozess ergeben sich wesentliche Erfolgsfaktoren für ein zukunftweisendes Ausbildungskonzept: 1. kompetenzbasierte Lernprozesse mit hohem Selbststeuerungsgrad, 2. eine individuelle Begleitung durch Feedback, Fördern und Fordern und 3. neben- und hauptamtliche Ausbilder, die diese individuelle Begleitung auch umsetzen können und wollen. Um auch weiterhin die richtigen Nachwuchskräfte für Schwäbisch Hall zu finden und zu binden, ist ein zielgerichtetes Ausbildungsmarketing wichtig, das eine frühe Ansprache der Nachwuchskräfte ermöglicht. Und damit die Auszubildenden Schwäbisch Hall von Anfang an als berufliche Heimat empfinden, sollten sie sich schon während ihrer Ausbildungszeit als vollwertige Mitarbeiter fühlen das setzt voraus, dass der Beitrag der Ausbildung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens auch im Unternehmen akzeptiert und geschätzt ist. Ausserdem ist es wichtig, den angehenden Bankkaufleuten eine attraktive Perspektive nach der Ausbildung aufzeigen zu können. Erfahrungen und Fazit Die Einführung des auf Selbstreflektion und -steuerung basierenden neuen Ausbildungskonzepts ist aufwendig und braucht Sponsoren. Die Ausbilder sind dabei die entscheidenden Katalysatoren. Ihr Rollentausch vom «Unterweiser» zum «Lernprozessbegleiter» benötigt Zeit und Training. Die frühzeitige Einbindung der Fachbereiche und des Betriebsrats stellt die nötige Akzeptanz im Unternehmen sicher. Auch die Kultur spielt eine Rolle: Fehler müssen erlaubt sein und als Lernchance gesehen werden. Für die Generationen Y und Z, die in einem Umfeld von Internet und mobiler Kommunikation aufgewachsen sind und beim Lernen einen abwechslungsreichen und praxisnahen Mix an Formaten erwarten, ist Schwäbisch Hall mit diesem Ausbildungskonzept bestens aufgestellt. Das ist wichtig. Denn perspektivisch werden diese Menschen die Unternehmenskultur prägen und damit nicht nur die Art des Lernens, sondern auch des Arbeitens bei Schwäbisch Hall verändern. Anzeige Karriereziel schon erreicht? Bei uns fi nden Sie die passende Weiterbildung, um gut gerüstet Ihre berufl ichen Ziele zu erreichen. Überzeugen Sie sich selbst davon. Infoanlass 27. Mai 2015 fhsg.ch/infoanlass Weiterbildungszentrum FHS St.Gallen den eigenen Weg finden FHO Fachhochschule Ostschweiz 13

14 BUSINESS EXCELLENCE Berufliche Weiterbildung «Lernen unter Freunden» Von Thomas Berner Das Bildungszentrum Wirtschaft Weinfelden im Kanton Thurgau bietet ein reichhaltiges Angebot an Kursen und Lehrgängen in den Bereichen Wirtschaft, Sprachen, Persönlichkeit und Informatik. Zu den Premium-Produkten gehört die Höhere Fachschule für Wirtschaft, die sich an Berufsleute aus Wirtschaft und Verwaltung mit kaufmännischem Hintergrund richtet. Prorektor Roger Peter, Leiter der Weiterbildung, stellte sich unseren Fragen. Die Bildungslandschaft in der Schweiz ist komplex. Die duale Berufsbildung kann als Erfolgsrezept bezeichnet werden, doch auch nach Abschluss der Berufslehre geht das Lernen weiter. Entsprechend breit ist das Angebot an unterschiedlichsten Weiterbildungen. Allein das Bildungszentrum Wirtschaft Weinfelden (BZWW) bietet über 200 Weiterbildungskurse an. Herr Peter, wie wird das Angebot des Bildungszentrums Wirtschaft Weinfelden derzeit genutzt? Roger Peter: Wir führen schon seit vielen Jahren ein sehr breites Angebot, das rege genutzt wird von Jahr zu Jahr intensiver verzeichneten wir erneut einen Teilnehmerrekord: Mit fast 4400 Kursbesuchern überschritten wir erstmals die Grenze von 4000 Teilnehmenden und dies deutlich. Der Zuwachs war noch nie so gross wie von 2013 auf Welche Kurse werden denn besonders gut besucht? Es sind dies vor allem Lehrgänge mit eidgenössischem oder internationalem Abschluss sowie Sprachkurse. Worauf führen Sie die rege Teilnahme an Ihren Weiterbildungskursen zurück? Unser Prinzip «Lernen unter Freunden» trägt einen wesentlichen Teil zum Erfolg bei. Natürlich haben bei uns auch neue Lernformen wie E-Learning, Mixed Learning oder Teleteaching ihren Platz. Nach wie vor geniesst aber das Präsenzlernen in einer Gruppe, in der die Chemie stimmt, die grösste Popularität. Es ist uns ein wichtiges Anliegen, für das Lernen ein Wohlfühlklima zu schaffen. Ein Beispiel dafür ist unsere Bildungslounge: Kurse, in denen sich die Teilnehmenden persönlich öffnen müssen, gehen in einer entsprechend angepassten Lernumgebung deutlich leichter. Sehen Sie auch wirtschaftliche Gründe für den Erfolg Ihres Bildungsinstituts? Wir stellen fest, dass die Kursteilnehmenden stark darauf achten, jene Angebote zu nutzen, die sie wirklich einen Schritt weiterbringen im Beruf oder im Privatleben. Sie stellen Wissensdefizite bei sich fest und wollen diese überwinden, um die Chancen zu erhöhen, dass sie ihre Arbeitsstelle behalten oder sich weiterentwickeln können. Jede Weiterbildung wird in diesem Sinne hinterfragt, denn am Schluss soll sie sich am Arbeitsplatz (auch finanziell) oder im privaten Bereich z.b. bei der Ausübung einer für die Work-Life- Balance wichtigen Tätigkeit positiv auswirken. Mit der «Goldserie» bieten Sie auch spezielle Kurse für Führungskräfte an. Was ist genau die Idee hinter diesen Veranstaltungen? Wir wollen mit dieser Kursreihe exklusive Führungsseminare mit einem attraktiven Preis-Leistungs- Verhältnis bieten. Die Zeit von Kadermitgliedern ist bekanntlich kostbar. Deshalb muss man sie mit Top-Referenten und einem attraktiven Lernumfeld abholen können. Die Seminare finden aus diesem Grund in einem Golf- und Wellnesshotel statt, wo sich ein gutes Lernklima schaffen lässt, die Betreuung stimmt und wo man Angenehmes mit dem Nützlichen bestens verknüpfen kann. Etliche Teilnehmende reisen denn auch einen Tag früher an, um das Wellness-Angebot nutzen zu können. Also fast wie Ferien? Ferienstimmung darf durchaus aufkommen, aber in erster Linie wird Roger Peter, Prorektor des Bildungszentrums Wirtschaft Weinfelden. natürlich gearbeitet. Ein wichtiges Element ist der Praxistransfer. Es geht also nicht darum, dass «nur» Anregungen vermittelt werden. Das Gelernte wird gleich konkret in die Tat umgesetzt. So haben die Teilnehmenden eines Rhetorik-Seminars die Aufgabe, selbst eine Rede für einen «echten» Anlass zu schreiben. Wo sehen Sie die besonderen Stärken Ihres Angebots? Wir evaluieren regelmässig die Bedürfnisse der Teilnehmenden, die mehrheitlich aus dem Kanton Thurgau stammen. Die Kurse bringen Menschen zusammen, die mindestens in einem Bereich die gleichen Interessen haben und aus der gleichen Region stammen: die besten Voraussetzungen für eine Vernetzung unter den Teilnehmenden, aber auch zwischen Teilnehmenden und Dozierenden. Den Community- Gedanken unterstützen wir in vieler Hinsicht. Neben dem bereits erwähnten Wohlfühlklima ist es sicher auch die Flexibilität unseres Kursangebots: Wir reagieren sehr rasch auf Trends und eben auch auf die Bedürfnisse von Arbeitgebern und Kunden. Der hohe Praxisbezug der Kurse und Lehrgänge trägt einen grossen Teil dazu bei, dass wir einen aussergewöhnlich hohen Anteil an langjährigen Stammkunden aufweisen. 14

15 BUSINESS EXCELLENCE Wo sehen Sie Entwicklungspotenzial für die berufliche Weiterbildung? Was müsste bildungspolitisch geschehen? Im Thurgau werden die berufliche Weiterbildung und die höhere Berufsbildung gut gefördert. Schweizweit wird die Diskussion um eine Aufwertung der höheren Berufsbildung gegenüber den akademischen Abschlüssen mit grosser Intensität geführt. Erste Erfolge zeichnen sich ab. Als problematisch sehe ich den Umgang vieler KMU mit der Förderung ihrer Mitarbeitenden an. Da wird oft zu wenig unternommen. Erst wenn Bildungsdefizite erkannt werden, wird gehandelt. Meistens ist es dann zu spät. KMU müssten in Sachen Weiterbildung viel proaktiver agieren und langfristiger denken. Wo sehen Sie die Gründe für diese Situation? In vielen Unternehmen ist es eine Frage von Ressourcen und Zeit bzw. der Priorität, die man diesem Thema zuordnet. Der Wert von Weiterbildung wird unterschätzt. Es müsste mehr getan werden, denn die Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden geht mehr ins Geld als die interne Förderung von Talenten. Was erwarten Sie vom neuen Weiterbildungsgesetz, das derzeit in der Pipeline ist? Prinzipiell stärkt das neue Weiterbildungsgesetz die berufliche Weiterbildung und die höhere Berufsbildung gegenüber den akademischen Bildungsgängen. Dies ist sicher positiv zu werten. Die sog. Bildungslounge erlaubt ein neuartiges Lernerlebnis besonders in Kursen, die besonders viel Aktivität der Teilnehmenden verlangen. Themenwechsel: Das BZWW ist EFQM-Recognised for Excellence. Was merken die Kursbesucher davon und wie wirkt sich das EFQM-Modell bei Ihnen auch wirtschaftlich aus? Wir sind eines der wenigen Bildungsinstitute, die die Auszeichnung «Recognised for Excellence 4 star» erhalten haben. Wir wurden 2014 nach intensiven Vorarbeiten ausgezeichnet. Den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) haben wir uns konsequent auf die Fahne geschrieben. Davon profitieren die Kursteilnehmenden, die aktiv in den Prozess eingebunden sind, in verschiedenster Form. Die Ausrichtung auf Kundenbedürfnisse spielt bei uns eine grosse Rolle. Die Auswirkungen zeigen sich in den vielen positiven Feedbacks. Wir werten die Rückmeldungen regelmässig aus und durften 2014 konstatieren, dass die Teilnehmenden uns im Schnitt mit dem Wert 5,4 von maximal 6 benoteten. Das tolle Ergebnis nehmen wir aber nicht zum Anlass, uns auszuruhen. Wir sehen immer noch Verbesserungspotenzial. Allgemein bietet uns das EFQM-Modell ein gutes Instrumentarium für die Qualitätssicherung. Was sind die nächsten Ziele des BZWW? Welche neuen Weiterbildungsangebote sind geplant bzw. in der Pipeline? Wir werden unser Angebot um weitere Lehrgänge und Kurse erweitern, die international anerkannt sind, wie es etwa der «Projektleiter IPMA» bietet, den wir seit mehreren Jahren im Programm führen. Selbstverständlich nehmen wir immer wieder neue Trends auf, nicht nur in der Informatik, wo die technischen Entwicklungen einen besonders grossen Einfluss haben. Wir sind da durchwegs à jour und bieten entsprechende Aus- und Weiterbildungen an. Wenn es um die jährliche Programmgestaltung geht, lassen wir kaum einen Stein auf dem anderen: In jedem neuen Kursprogramm kommen Dutzende neue Angebote hinzu, während ebenso viele wieder wegfallen. Anzeige Intensivseminar Beschaffungswissen in einer Woche 20. bis 24. April 2015, Ermatingen Referenten von Hochschulen und Spezialisten aus der Wirtschaft vermitteln in fünf Tagen Beschaffungswissen auf strategischem Niveau, für Praktiker mit Erfahrung. Melden Sie sich jetzt an! Fachverband für Einkauf und Supply Management I I 15

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Oktober 2015, Anmeldungen ab sofort UNIVERSITÄRE KURZSTUDIEN UNIVERSITÄRE KURZSTUDIEN Prozess- und Projektmanagement Prozess- und Projektmanagement Dauer: 5 Blockmodule plus E-Learning, Dauer: 19 Präsenztage 5 Blockmodule plus E-Learning, Abschluss: Univ. 19 General Präsenztage Manager/in der Universität Salzburg (Anrechnung auf Abschluss: MBA Univ. möglich) General Manager/in der Universität Salzburg (Anrechnung auf MBA möglich) Projektmanagement Projektmanagement Dauer: 5 Blockmodule, 16 Präsenztage Dauer: 5 Blockmodule, 16 Präsenztage Abschluss: Univ. Projekt-Manager/in der Universität Salzburg (Anrechnung auf Abschluss: Univ. Projekt-Manager/in der Universität Salzburg (Anrechnung auf MBA möglich) MBA möglich) Start jeweils: 29. Oktober 2015, Anmeldungen ab sofort Start jeweils: 29. Oktober 2015, Anmeldungen ab sofort INFORMATION UND UND ANMELDUNG: SMBS SMBS - University - University of Salzburg of Salzburg Business School, Schloss Urstein, A A Puch/Salzburg, Tel: Tel: +43(0) SMBS Video x297 smbs inserat.indd :31 110x297 smbs inserat.indd :31 16

17 Business Excellence Swiss Association for Quality 4 Sterne für die HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich >> «Die HWZ spielt nun in der EFQM-Champions-League mit», sagte Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence der SAQ Swiss Association for Quality bei der Übergabe der R4E 4star Urkunde am 18. Dezember >> Prof. Dr. Jacques F. Bischoff, Rektor der HWZ erhält die EFQM- Urkunde von Siegfried Schmidt, Leiter Business Excellence der SAQ Diese Auszeichnung bestätigt den von der HWZ gewählten Weg im Streben nach höchster Qualität und nachhaltiger Entwicklung. Besonders stolz ist die HWZ darauf, zu den wenigen Unternehmen zu gehören, die vier Sterne gleich in der ersten Bewerbungsrunde erreicht haben. «Das Ergebnis belohnt nicht nur das Engagement aller Mitarbeitenden. Den Nutzen spüren letztlich alle unsere Anspruchsgruppen, allen voran die Studierenden, indem sie von einer hohen Dienstleistungsqualität profitieren», sagt der Rektor der HWZ, Prof. Dr. Jacques F. Bischoff. Mit rund 2200 Studierenden ist die HWZ die grösste rein berufsbegleitende, praxisorientierte Hochschule im Bereich Wirtschaft der Schweiz mit einem Komplettangebot (Bachelor, Master, Doktorat und Zertifikatslehrgänge). In allen Studien - bereichen sind die Fachkompetenzen durch die HWZ-eigenen Institute und Center gewähr - leistet, die für die (angewandte) Forschung und den laufenden Transfer ihrer wissenschaft - lichen Arbeiten in die Lehre sorgen. Zudem bürgen enge Partnerschaften mit renommierten und in ihrem Bereich führenden Unternehmen und Organisati - onen aus der Wirtschaft für die Qualität der Studiengänge. Die Weiterentwicklung von Fachkompetenzen der Mitarbeitenden und Dozierenden zur Steigerung der Qualität des Angebots ist ein zentrales strategisches Anliegen der HWZ. «Wir sind stets bestrebt, unser Angebot mit neuen Weiterbildungsstudiengängen und innovativen Kursen noch attraktiver und viel - seitiger zu gestalten», betont Prof. Dr. Jacques F. Bischoff. So bietet die HWZ beispielsweise nebst dem bewährten Master of Advanced Studies (MAS) in Quality Leadership neu ein breites Studienangebot im Bereich «Digital Business» an, das Fachspezia - listen aus Konzernen und KMU auf die Herausforderungen und das Management der digitalen Transformation vorbereitet. Text: Tina Bühler, HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich Bild: Petra Stolz, telllate >> : SAQ Jubiläum >> Liebe Leserin, lieber Leser Unsere kleine Zeitreise führt uns in dieser Ausgabe zurück in die 70er-Jahre und somit auch zum Start des SAQ-Bulletins, dem Vorgänger von «Management und Qualität». Qualität macht Schule 1970, das fünfte Lebensjahr der SAQ, kann als das Jahr des Kongresses in Lausanne bezeichnet werden. Die noch junge SAQ organisierte sehr erfolgreich den 14. EOQ-Kongress in Lausanne. Der grosse Aufwand mit den 20 Haupt- und 50 Ne ben - referaten wurde mit über 600 Teilnehmern belohnt. Gleichzeitig gelang es der Geschäftsstelle für die bekannten Mess- und Statistikkurse sowie weiteren kleinen Veran - staltungen ihre Gastgeberrolle erfolgreich wahrzunehmen. Im Februar 1971 erschien das erste SAQ-Bulletin mit dem Ziel primär zu informieren. Und dies nicht nur über die SAQinternen Ereignisse und Tätigkeiten, sondern auch über Themen der Quali täts förderung im weitesten Sinne und über aktuelle Fragen. Auf dem Weg der Excellence >> Die SAQ gratuliert folgenden Unternehmen für die erfolg reiche Teilnahme am EFQM Anerkennungs - programm: Durch diese Informationen sollte der Erfahrungsaustausch zwischen Mitgliedern der SAQ gefördert und die Diskussion zu Qualitätsthemen angeregt werden. Das Bulletin forderte die Mitglieder auch dazu auf, ihre Lösungen oder die Einführung neuer Verfahren mitzuteilen. Die Erfahrungen bei der Einführung der Qualitätskostenrechnung oder die Probleme mit der statistischen Toleranzrechnung sollten allen Mitgliedern zu gute kommen. Das SAQ-Bulletin (zu Beginn geheftete Schreib - maschinen seiten) erschien im ersten Jahr nur fünf Mal begann die SAQ die Zusammenarbeit mit verschiedenen Vereinigungen anzustreben, unter anderem mit der Schweizerischen Normenvereinigung, SNV oder dem «Schweizerischen Ursprungszeichen (Armbrust)». EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern Digicomp Academy AG Digicomp Academy Suisse Romande SA MQ Management und Qualität 3/2015 I

18 Sektionen Bern/Ostschweiz/Zentralschweiz/Zürich ISO 9001 und ISO 14001: Was bringen die Neuerungen 2015? >> ISO 9001 und ISO sind die beiden Management - system-normen, die am meisten angewendet und zertifiziert werden. Nun sind sie wieder in Überarbeitung und ihre Publikation ist für Sommer 2015 (ISO 14001) und Herbst 2015 (ISO 9001) vorgesehen. An den Veranstaltungen der Sektionen Bern, Ostschweiz, Zentralschweiz und Zürich vermittelten Referenten der SQS sowie der SwissTS viel Wissenswertes im Zusammenhang mit den beiden sich in Revision befindlichen ISO-Normen 9001 und Welche Änderungen zeichnen sich ab? Mit der Revision wird sich der Anwendungsbereich beider Normen nicht ändern, es sind jedoch Änderungen der Norm zu erwarten insbesondere hinsichtlich Präzisierungen (Klarheit, Anwendbarkeit) und Modernisierung (inhaltliche Anpassungen um dem QMS/UMS- Anspruch an aktualisierte Umfeldfaktoren und zukunftsgerichtete Führungssysteme zu entsprechen und entsprechen- de qualitäts- und umweltbe - zogene Ergebnisse zu erzielen. Eine wesentliche Veränderung wird die Struktur der ISO 9001/ ISO betreffen. Die Re - vi sion wird der sogenannten «High Level Structure» folgen. So soll eine identische Defini - tion und Struktur für alle Management systeme sowie ein ein heitlicher Gebrauch von Kerntexten und Begriffen ge - währleistet werden. Der Normentwurf erhält eine neue Gliederung aufgeteilt in zehn Kapiteln. Nachfolgend die behandelten Themenge - biete am Beispiel der ISO 9001: 2015: Anwendungsbereich Normative Verweisungen Begriffe und Definitionen Analyse des Umfelds des Unternehmens, der Prozesse und dem QM-System Bestimmung von Leadership, Q-Politik und Klärung von Verantwortlichkeiten Planung und Risikobeziehungsweise Chancen - management Unterstützende Prozesse, Ressourcen, Menschen und Informationen Kernprozesse mit Kunden - bezug und Erstellung von Pro - dukten und Dienstleistungen Prozesse der Überprüfung und Messung Verbesserung Die einheitliche Struktur wird für Anwender die Kombination und Integration von QMS und UMS sowie weiterer Managementsysteme wesentlich erleichtern. Die neue ISO 9001 wird sich stärker an den Kunden und «interessierten Parteien» orientieren. Unternehmen befinden sich heute häufig in einem komplexen, dynamischen Umfeld, welches sie vor neue Heraus - forderungen stellt. Auch diese Veränderung wird die ISO 9001:2015 berücksichtigen. Hier spielen Themen wie Risiko - management, Change Management und auch Wissensma - nagement eine bedeutende Rolle. Für ISO 9001 wird der prozessorientierte Ansatz innerhalb der Norm beibehalten und es wird «risikobasiertes Denken» gefordert. Bei der neuen ISO stehen nebst den strukturell bedingten Neuerungen Kontextanforderungen an die Organisation, risikobasiertes Denken, HLS-Struktur) unter anderem der stärkere Einbezug der Produktverwendung und End-of- Life Behandlung (Lebenszyklusbetrachtung und End-of-Life Behandlung) sowie die um - fassenderen Anforderungen an externe Kommunikation im Vordergrund. Risikobasiertes Denken im QMS und im UMS Während das Risiko-Konzept bisher implizit in der ISO-Norm 9001 und enthalten war, fordert die Revision nun, das Thema explizit und integriert es ins Managementsystem, dies ganz besonders im jeweiligen Kapitel 6 Planung. Risikobasiertes Denken ist Teil des prozess - orientierten Ansatzes, es macht Vorbeugemassnahmen zur Routine. Risiko ist oft negativ be - haftet, risikobasiertes Denken hilft jedoch, auch Chancen zu >> Rene Wasmer >> Hubert Rizzi, Lead Auditor SQS >> Rene Barben, Lead Auditor SQS >> Dr. Silvio Leonardi, Leiter Schulung und Umwelt und Mitglied der Geschäftsleitung SQS II MQ Management und Qualität 3/2015

19 Swiss Association for Quality erkennen. Zudem verknüpft die Norm das risikobasierte Denken und Vorgehen mit der strategischen Ausrichtung der Organisation und stärkt somit die Fähigkeiten zur Veränderung und zur längerfristig ausgerichteten Erreichung beabsichtigter Ergebnisse. Das bisherige Konzept der Vorbeugemassnahmen wird durch einen risikobasierten Ansatz ersetzt, der eine Reduktion an vorschreibenden Anforderungen hin zu Aktionen, die auf die Ergebnisse und die Wirkung des Systems ausgerichtet sind. Obwohl Risiken und Chancen bestimmt und adressiert werden müssen, besteht keine Anforderung für ein formelles und umfassendes Risikoma - nagement-system oder einen dokumentierten Risikomanagement-Prozess. Ergebnisfokus Wichtig ist die mit der Revision eingebaute zusätzliche Flexibilität bei der Ausgestaltung eines Managementsystems. Da Unternehmen sehr unterschiedlich sind in ihrer Struktur, Komplexität, den Riskien und Chancen, den zu erfüllenden Anforderungen, usw. braucht es auch eine entsprechende Flexibilität im Ausmass der zu etablierenden Prozesse, deren Ausgestaltung, deren Dokumentation, usw. Die neuen Versionen der Normen ISO 9001 und ISO beinhaltet diese Flexibilität bewusst. Das macht die Anwendung auch bei KMU attraktiv und die Führungssysteme können übersichtlich und wirksam eingerichtet. Die Anwender kann diese Flexibilität zu schlanken Systemen nutzen, er darf dabei die Fähigkeit, beabsichtigte QMS/UMS-Ergebnisse zu erzielen nicht gefährden, das heisst die Wirksamkeitspflicht ist hier das massgebende Kriterium. Beabsichtigte Ergebnisse aus ISO 9001: Kundenanforderungen sowie auf Produkte und Dienst - leistungen zutreffende gesetzliche Anforderungen fortgesetzt erfüllen >> Heinrich A. Bieler, Leiter Bereich Unternehmensmanagement, Swiss TS eigene Qualitätsanforde - rungen (Ziele) erfüllen Kundenzufriedenheit anheben Beabsichtige Ergebnisse aus ISO 14001: Verbesserung der Umwelt - leistung Erfüllung der Compliance- Verpflichtung (gesetzliche Forderungen und relevante Forderungen von relevanten Interessierten Parteien) Erfüllung der gesetzten Umweltziele Zeitplan zur Publikation der neuen Normen Für ISO 9001 ist der Schluss - entwurf (FDIS ISO 9001) im Juli 2015 zu erwarten und im September 2015 soll ISO 9001:2015 dann publiziert werden. Die Übergangsfrist für die Zertifizierung dauert drei Jahre ab Publikationsdatum. Die Publikation von ISO 14001:2015 ist für zirka Oktober 2015 geplant. Vorgehen zur Umstellung Für die Umstellung sind folgende acht Schritte empfehlenswert und zu beachten: ISO 9001:2015 und/oder ISO 14001:2015 konsultieren Geeigneten Zeitpunkt für die Umstellung festlegen (Roadmap) Organisatorische Gaps und Handlungsbedarf identifizieren (der Anpassungsbedarf ist sicher von Unternehmen zu Unternehmen individuell) Implementierungsvorgehen bestimmen Bewusstseinsbildung und nötigenfalls Training (Personal, Management, interne Auditoren, Systemverantwortliche) Aktualisierung des bestehenden QMS und UMS Prüfung der erfolgreichen Implementierung durch interne Audits Allenfalls Vorbereitung der Re-Zertifizierung Text: René Wasmer, Mitglied der Geschäftsleitung und stellvertretender CEO der Schweizerische Vereinigung für Qualitäts- und Management- Systeme (SQS) sowie Experte und Delegierter in den ISO-Normengremien 9001 und MQ Management und Qualität 3/2015 III

20 Agendag >> Anmeldung und weitere Infos unter >> Sektion Aargau/Solothurn Thema Normenrevision ISO Datum 12. März 2015 Ort Forum Swissprinters AG, Zofingen >> Sektion Basel Thema Weniger Normanforderungen ISO 9001:2015 Ein Aufatmen bei der Unternehmensführung? Datum 12. März 2015 Ort Alterszentrum Wesley Haus, Basel Section Valais 20 e anniversaire: Sect et son regard vers l av >> A l occasion de ses vingt ans, la Section Valais de la SAQ a organisé sa rencontre automnale à Sion, chez Provins Valais SA le premier producteur de vins et la cave la plus médaillée de Suisse. >> Section Nord-Romande Sujet L essentiel de la révision 2015 des normes ISO 9001 et ISO Date 12 mars 2015 Lieu Haute Ecole Arc, Neuchâtel >> Sektion Ostschweiz Thema Konfliktmanagement? (Halbtagesworkshop) Datum 15. April 2015 Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs >> Section Vaud Sujet Assemblée Générale Date 26 mars 2015 Lieu Restaurant Tennis, Morges Sujet Voyage Kaizen dans un centre ferroviaire Date 10 avril 2015 Lieu Yverdon >> HENS Health Excellence Netzwerk Schweiz Thema Multi Morbidity Board: Optimierung medizinischer Leistungsprozesse durch Austausch und kontinuierliches Lernen Datum 12. März 2015 Ort Klinik Hirslanden Zürich >> Korrigenda In unserer letzten Ausgabe, MQ 1-2/2015, ist uns auf Seite III ein Fehler unterlaufen. Peter Zwicker ist Leiter QUS Management und Urs Sturzenegger ist Leiter Produktionslogistik. Wir bitten um Entschuldigung. >> Impressum Rina Pitari, Redaktion, SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0) , L ouverture de la manifestation a été marquée par Peter Bieri, directeur SAQ, qui a fait une brève introduction dans l his - toire ainsi que dans les objectifs généraux de l association. Ensuite les discussions ont été coordonnées par Sylvain Jeune - homme, président de la Section Valais de la SAQ, qui à son tour a fait une succincte présentation de la section Valais et une mise à jour sur ses activités, ses objectifes spécifiques et ses nouveaux défis. ARIAQ une raffinerie de la performance ARIAQ est un institut de formation et de conseil en systèmes de management de la performance pour la Suisse romande. En même temps, ARIAQ est une organisation suisse pour défendre et promouvoir la qualité suisse: «En Suisse, on produit cher mais on est obligés de compenser par la qualité et par l excellence, ce qui donne finalement la swissness (l dentité suisse par excellence)», explique Raphaël Granges, directeur de l ARIAQ. ARIAQ forme ses propres formateurs ainsi que plus de 60 formateurs externes dans des domaines divers: qualité, performance, excellence; World Class Manufacturing (WCM); environnement, santé, soins et services; Lean Six Sigma (GB et BB); énergie; Supply Chain (logistique); audits et accompagnement aux certifications ISO, FDA, Swissmedic, etc. Chez ARIAQ l activité de conseil est assurée par des collaborateurs avec plus de 10 ans d expertise et qui connaissent particulièrement bien la culture locale et les exigences suisses en matière de qualité mais «il ne faut, surtout, pas oublier, que le seul endroit où le succès arrive avant le travail, c est dans le dictionnaire», rajoute Raphaël Granges. Provins l excellence médaillé Coopérative fondée en 1930, Provins est aujourd hui le premier producteur de vins qui assure 10% de la production suisse. Son siège principal, administratif et commercial se IV MQ Management und Qualität 3/2015

21 Section Genève Swiss Association for Quality on Valais enir Le développement de qualité: GEothermie 2020 trouve à Sion mais Provins est présent dans tout le Valais à travers quelques sites de réception et de vendanges ainsi qu une centrale d encavage et de vinification. Sa qualité d être la cave la plus médaillée de Suisse Provins la doit à une formidable équipe œnologique, efficace et créative, bien soudée autour de Gérald Carrupt, directeur du département technique. La vedette «Electus» Sans doute, «Electus» représente l expression concrète de l excellence chez Provins. Ce «pur jus valaisan», comme il a été décrit par Nicolas Vivas (professeur à l Université de Bor - deaux et consultant chez Provins), a été élaboré dans le but de rivaliser avec les plus grands vins du monde. Le futur de l économie valaisanne Dans un tour de force impressionnant, Pierre-Alain Grichting, président du Conseil d Adminis - tration de Provins Valais SA, décrit avec pertinence et conviction les défis et les oppor - tunités économiques pour le Valais et pour la Suisse. Selon lui, «Provins est un grand et beau bateau sur un lac trop petit. Par conséquent, le défi c est d aller plus loin et de chercher des grandes opportunités pour montrer au monde entier que Provins est un ambassadeur véritable de la qualité et de l excellence suisses». Texte et photo: Claudiu Badescu >> Pour la Section Genève de la SAQ, le début de l automne a été marqué par un évènement remarquable: présentation détaillée du programme GEothermie 2020, développé et implémenté par SIG (Services Industriels de Genève), hôte impeccable de cette manifestation. La mise en œuvre a été orchestrée par Didier Parreaux, viceprésident de la SAQ Genève, qui a dirigé constamment les discussions générées par cette thématique vers le concept de la qualité, inhérent à un développement durable et soutenable. L excellence chez SIG SIG est une entreprise publique suisse au service de habitants, d entreprises et de collectivités du canton de Genève. Elle fournit à ses clients l eau, le gaz, l électricité et l énergie thermique, traite les eaux usées, valorise les déchets et propose des services innovants dans les domaines de la fibre optique et des services énergétiques. Ses activités visent à promouvoir le moins et mieux consommer en vue d agir concrètement en faveur du développement durable. La géothermie c est quoi? Environ 99% du volume terres - tre présente une température de plus de 1000 C. La géothermie c est l exploitation de cette ressource naturelle d énergie, propre et abondante, qui a un rôle essentiel à jouer dans le mix énergétique du futur. «En effet, la région genevoise dispose de conditions géologiques extrêmement favorables qui laissent penser que la géothermie de moyenne et grande profondeur pourrait couvrir une part importante de nos besoins en chaleur et en électricité», précise Michel Mayer, responsable du Programme GEothermie aux SIG. Stratégie thermique chez SIG Michel Monnard, responsable de la Stratégie thermique aux SIG, mentionne que SIG a une stratégie sur une dizaine d années qui vise l amélioration de la consommation: «jusqu en 2035, un tiers d énergie doit être renouvelable, fait qui représente un objectif assez agressif mais réaliste», rappelle-t-il. Le programme GEothermie 2020 Pour gagner en indépendance énergétique et diminuer sa consommation d énergie fossile (gaz et pétrole), Genève doit valoriser toutes les sources d énergie renouvelables possibles. Dans ce contexte, le Canton de Genève et SIG se sont associés dans un programme intégré de développement Geothermie 2020 qui vise à mener en parallèle divers chantiers techniques et institutionnels pour enfin disposer des conditions permettant un développement de qualité de cette filière. Sismique réflexion Afin de cartographier le sous-sol sans avoir besoin de réaliser de forages, des contrôles de terrain seront effectués par analyse géophysique. La principale méthode utilisée est appelée sismique réflexion. «Elle consiste à envoyer des vibrations dans le terrain avant d en récupérer l écho grâce à des capteurs en surface», explique Michel Mayer. Une opportunité à saisir GEothermie 2020 s appuie sur une démarche progressive, dont chaque phase fournit de nouvelles informations permettant de prévoir la prochaine. Selon M. Mayer «la prospection doit nous permettre de cartographier le sous-sol pour identifier les couches les plus favorables et les positionner en profondeur». Texte et photo: Claudiu Badescu MQ Management und Qualität 3/2015 V

22 News >> Vernetzung von LMS & Seminaradministration SAQ-QUALICON erhält E-Learning Award 2015 >> Die SAQ-QUALICON erhält zusammen mit seinen IT-Partnern, der frentix GmbH in Zürich und der Performa AG in Luzern, den E-Learning Award 2015 in der Kategorie Lernmanagementsysteme (LMS). Der Award wurde am 27. Februar 2015 an der DIDACTA in Hannover übergeben. Die Nutzung eines Lernmanagementsystems ist schon lange ein fester Bestandteil bei den Aus- und Weiterbildungen der SAQ-QUALICON. Mit der Umstellung in 2013 auf das Lern - managementsystem OpenOLAT der Firma frentix GmbH und der Vernetzung mit der Seminarverwaltung PerformX der Performa AG konnte jedoch ein neues Kapitel aufgeschlagen werden. OpenOLAT zählt zu den führenden Lernmanagement - systemen in der Schweiz und bietet eine Vielzahl unterschiedlicher Funktionalitäten, um die Lernprozesse im Rahmen der Aus- und Weiterbildungen noch vielfältiger zu gestalten. Die Anbindung an die ebenfalls sehr leistungsstarke Software Per - formx ermöglicht zudem einen hohen Grad der Automatisierung. Diese schafft eine wesentliche Voraussetzung, den Lehrbetrieb beginnend bei der Planung über die Durchführung der Kurse und Prüfungen bis hin zur Kurs evaluation noch effi - zienter zu managen. Blended Lear n ing Approach Die SAQ-QUALICON verfolgt mit dem Einsatz dieser beiden Systeme einen Blended Lear n - ing Approach, was bei Wikipedia wie folgt umschrieben wird: «Blended Learning oder Integ - prozesses stellt Blended Learn - ing eine dezidiert universelle Lernorganisationsform dar.» Die Definition in Wikipedia umschreibt präzise die Stoss - richtung der SAQ-QUALICON bei der Nutzung des LMS Open - OLAT im Rahmen der Lehr- und Studiengänge sowie in Seminaren und dem QM Insider Forum. Zu Beginn standen hier vor allem die Bereitstellung der Schulungsunterlagen und das Management der Praxisaufgaben inklusive deren Bewertung im Mittelpunkt. In der Zwischen - zeit kamen neue LMS-Bausteine hinzu oder sind in naher Zukunft geplant beziehungsweise in Vorbereitung. Zum Beispiel Bausteine zur Kommunikation und Kollaboration, wie Foren zum direkten Wissensaustausch unter den Lernenden und vir - tuelle Lernräume für Team - arbeiten, oder Bausteine zur Wissensüberprüfung, wie Fragechecklisten zur Repetition des Kursstoffs und Selbsttests zur Einschätzung des eigenen Wissenstandes in Vorbereitung zur Teilnahme an Kursen und Prüfungen. Weitere Bausteine wie Lernvideos (Podcasts), Wissenslinks und Wikis sind zukünftig ebenfalls wichtige Bestandteile riertes Lernen bezeichnet eine Lernform, die eine didaktisch sinnvolle Verknüpfung von traditionellen Präsenzveranstaltungen und modernen Formen von E-Learning anstrebt. Das Konzept verbindet die Effektivität und Flexibilität von elektronischen Lernformen mit den sozialen Aspekten der Face-to- Face-Kommunikation sowie gegebenenfalls dem praktischen Lernen von Tätigkeiten. Bei dieser Lernform werden verschiedene Lernmethoden, Medien sowie lerntheoretische Ausrichtungen miteinander kombiniert. Blended Learning zielt als Lernorganisation darauf ab, durch die geeignete Kombina - tion verschiedener Medien und Methoden deren Vorteile zu verstärken und die Nachteile zu minimieren. Besonders wichtig ist, dass die Präsenzphasen und Online-Phasen funktional aufeinander abgestimmt sind. Durch die vorurteilsfreie Nutzung des optimalen Mediums im jeweiligen Schritt des Lernzur Förderung der Lernprozesse und des Kompetenzaufbaus. Mehrwert für Kunden Mit dem konsequenten Ausbau von OpenOLAT erhalten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer bei den Aus- und Weiter - bildungen der SAQ-QUALICON einen substanziellen Mehrwert. Auch wenn Lernmanagementsysteme an Hochschulen und Universitäten schon lange im Einsatz sind, so ist dies bei kleineren und mittleren Bildungsanbietern noch lange keine Selbstverständlichkeit. Nicht zu - letzt auch deshalb, weil es hierzu grösserer Investitionen in den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung des LMS braucht. Dieser Vorsprung der SAQ- QUALICON kommt auch unseren Kunden im Rahmen der In- House-Schulungen zu Gute. Sie profitieren von einem Bildungsinstitut mit professionellen und zeitgemässen Lehr- und Lernmitteln. Das Ziel ist auch hier ein möglichst grosser Lernerfolg und Kompetenzaufbau mit einer möglichst kurzen Präsenzzeit der Teilnehmenden anzustreben und damit ein optimales Kosten-Nutzen-Verhältnis für unsere Kunden zu erreichen. Ansporn für die Zukunft Der Erhalt des E-Learning- Awards 2015 zusammen mit der frentix GmbH und der Performa AG freut und ehrt uns. Er ist für uns zudem Ansporn, den Einsatz des Lernmanagementsys - tems OpenOLAT für unsere Teilnehmenden auch in Zukunft kontinuierlich auszubauen, um somit das Lernen noch spannender und vielfältiger zu gestalten. Autor: Martin Mechlinski, SAQ-QUALICON VI MQ Management und Qualität 3/2015

23 >> Wir gratulieren Erfolgreiche MASund CAS-Absolventen >> Immer mehr Führungskräfte im Qualitäts- und Prozess - management sowie in der Qualitätssicherung setzen im Rahmen ihrer Karriereplanung auf einen anerkannten Hochschulabschluss. Die SAQ-QUALICON und ihre Hochschulpartner kommen diesem Bedürfnis durch einen kontinuierlichen Ausbau international anerkannter Studiengänge nach. In 2014 wurde dieses Angebot erneut von vielen Führungskräften genutzt. Wir gratulieren an dieser Stelle den Absolventinnen und Absolventen des Stu - diengangs «Master Quality Leadership» oder einen der CAS- Studiengänge zu ihrem erfolgreichen Abschluss recht herzlich. Sie haben damit weise und vorausschauend in ihre beruf - liche Zukunft investiert. Folgende Personen konnten im zweiten Halbjahr 2014 ihr «Master of Advanced Studies» beziehungsweise «Certificate of Advanced Studies» entgegennehmen. MAS «Quality Leadership» Martin Albert Dätwyler Rubber Gion Brandenberger Tiefbauamt Kanton Zürich Andrea Bürgi-Planzer Spital Schwyz Said Djaouat Zimmer GmbH Thomas Fey COMVAT AG Marcel Fischer Strassenverkehrsamt Aargau Jakob Frischknecht Swiss Steel AG Marc Kühne TRUMPF Maschinen AG Patrick Lemann Blutspende SRK Schweiz AG Gabriela Maurer Schweizerisches Rotes Kreuz Markus Moser Burckhardt Compression AG Markus Nydegger Lustenberger & Dürst SA Patrick Regli Siemens Schweiz AG Hansjörg Schneider Hochschule für Technik und Wirtschaft, Chur Josef Steiner Beatrice Wälti Wistar Informatik AG Christian Wüger Burckhardt Compression AG CAS «Continuous Improvement» Martin Affolter Scintilla AG Gianna Arnold Andreas Baumann BEKB Roland Gruber Schweizerische Bundesbahnen SBB Lutz Kirschner Amt für Wirtschaft und Arbeit Jitka Nesporova Inselspital Bern Marco Waser Swiss Tropical and Public Health Institute CAS «Integrated Systems & Compliance» Marco Bart Bühler AG Robert Cunj Swissgrid AG Urs Erhard Siemens Schweiz AG Hansruedi Flückiger Swisslog AG Denise Graf Torsten Hartmann Villiger Entsorgungssysteme AG Iris Lüthold Stadt Zürich Florian Oesch Visana Services AG Gabriella Purecse GWF MessSysteme AG Sylvia Volles Raiffeisen Schweiz André Walder Stadt Zürich Tiefbauamt Dominik Zürcher CSL Behring AG Alexandros Zwahlen Hitachi Zosen Inova AG Peter Zwyssig Aerolite Max Bucher AG >> Tools im Qualitäts- und Prozessmanagement Umfrage IT-Tools >> Das Angebot wie auch die Anforderungen an IT-Tools im Qualitäts- und Prozessmanagement sind in der Vergangenheit kontinuierlich gewachsen. Selbst wenn sich in den letzten Jahren einzelne Anbieter wieder aus dem Markt zurückgezogen haben, so gibt es immer noch eine grosse Vielfalt an IT-Applikationen mit unterschiedlichen Lösungsansätzen. Viele unserer Kunden suchen deshalb nach Möglichkeiten, sich gezielt über aktuelle Trends und Angebote im Markt zu informieren und diese miteinander zu vergleichen. Diesem Bedürfnis möchten wir auf eine neue Art und Weise nachkommen. Gedacht wäre die Durchführung eines Symposiums zusammen mit den Anbietern, welche ihre IT-Tools in diesem Rahmen präsentieren. In Abgrenzung zu bestehenden Messen für Business Software, läge hier jedoch der Fokus auf IT- Tools im Qualitäts- und Prozess - management. Ob es jedoch für ein Symposium dieser Art tatsächlich eine Nachfrage gibt ist offen. Aus diesem Grund möchten wir eine kleine webbasierte Umfrage durchführen, an der sich Fachleute aus dem Qualitäts-, Prozess- und Umweltmanagement beteiligen können. Besuchen Sie hierzu unsere Webseite Hier finden Sie den direkten Zugang zur Umfrage mit ein paar wenigen Fragestellungen zu Ihren Bedürfnissen und Erwartungen. Wir freuen uns auf Ihr Feed - back. MQ Management und Qualität 3/2015 VII

24 Weiterbildungsangeboteg g Lehr- und Studiengänge Nächste Termine Dauer Qualitäts- // Prozessmanagement Qualitäts- und Prozessmanager bis Tage Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF ab Monate MAS Quality Leadership 2 Jahre > CAS Management & Leadership bis Tage > CAS Business Excellence bis Tage > CAS Integrated Systems & Compliance bis Tage > CAS Consulting & Communication bis Tage > CAS Continuous Improvement 5.6. bis Tage > CAS Quality Assurance bis Tage Audits Externer Auditor bis Tage Qualitätssicherung CAS Quality Assurance bis Tage Selbstprüfer 17. bis Tage Qualitätsprüfer bis Tage Qualitätstechniker bis Tage Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Supplier Quality Management bis Tage Business Excellence CAS Business Excellence bis Tage Journey to Excellence 14. und Tage Leaders for Excellence 27. und Tage EFQM Excellence Assessor bis Tage Interner Excellence Assessor und Tage Risikomanagement // Sicherheit NEU Safety Manager bis Tage Business Continuity Management 9. bis Tage Risikomanager bis Tage Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher 4. bis Tage Umwelt- // Energiemanagement Umweltmanager 7.9. bis Tage Energiemanager 1.9. bis Tage Six Sigma // Kaizen Lean Six Sigma Green Belt bis Tage Lean Six Sigma Black Belt bis Tage Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen NEU CAS FH Qualitätsentwicklung auf Anfrage 10 Monate im Gesundheitswesen NEU Qualitätsentwicklung bis Tage im Gesundheitswesen Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Qualitätsmanager Medizintechnik bis Tage Managementsysteme in der Medizintechnik bis Tage Regulatory Affairs bis Tage Qualitätsmanagement Life Science NEU Qualitätsmanager Pharma bis Tage Seminare Nächste Termine Dauer Qualitäts- // Prozessmanagement Basiswissen Qualitätsmanagement 19. und Tage Strategie und Prozessmanagement 22. und Tage Prozessausrichtung und -gestaltung 5. und Tage Prozessverbesserung Methoden zur 22. und Tage Leistungssteigerung Messung, Kennzahlen, Steuerung Tag Einführung in das Beschwerdemanagement Tag Qualitätsmanager als Coach bis Tage Intervision QM Coach Tage QM in der Automobilindustrie 9. und Tage Einführung in ISO/TS NEU Service-Qualität 17. und Tage NEU Qualitätsmanagement als Partner und Tage des Vertriebs NEU Das Qualitätsmanagementsystem Tag optimieren NEU Ergebnisorientierung und Tag Prozessmanagement Seminare Nächste Termine Dauer Qualitäts- // Prozessmanagement NEU Risiken und Chancen managen Tag NEU Integrierte Managementsysteme Tag NEU Wissenstransfer erfolgreich managen Tag Audits Erfahrungsworkshop Masterklasse Tag Erfahrungsworkshop für interne Auditoren Tag Interner Auditor 11. bis Tage Interner Auditor in der Automobilindustrie 1. bis Tage Lieferantenaudit 1.6. bis Tage Lieferantenaudits bei 15. bis Tage Medizinproduktehersteller Interner Umweltauditor 3. und Tage Qualitätssicherung Grundlagen der Qualitätsprüfung Tag Optimieren der Prüfstrategien Tag Prüfmittelqualifikation 19. und Tage Statistik Grundlagen 1. und Tage Statistische Prozesslenkung 22. und Tage Statistische Prüfmethoden 16. und Tage Stichprobenprüfung nach AQL 30. und Tage Qualitätsentwicklung bei Lieferanten Lieferantenaudit 1.6. bis Tage Lieferantenauswahl und QSV 7. und Tage Bedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung Tag Partnerschaftliche Lieferantenentwicklung 7. und Tage Reklamationsmanagement Tag in der Beschaffung Qualitätsmanagement in der Medizintechnik Abweichungen und Verbesserungen Tag Design Control Tag Dokumentation und Rückverfolgbarkeit Tag Voraussetzungen für das Inverkehrbringen 29. und Tage von Medizinprodukten Herstellung Medizinprodukte 28. und Tage Lieferantenaudits bei 15. bis Tag Medizinprodukteherstellern Lieferantenmanagement Tag und Lieferantenaudit Marktüberwachung Medizinprodukte 11. und Tage Qualifizierung und Validierung Tag Qualitätsmanagement für Tag Medizinprodukte nach ISO Regulatorische Grundlagen 23. und Tage Risikomanagement für Medizinprodukte Tag Risikomanagement // Sicherheit Einführung ISO 27001/ Tag Vertiefung ISO 27001/ und Tage OHSAS Arbeitssicherheit mit System 27. und Tage Umwelt- // Energiemanagement Energiemanagement mit ISO Tag Energietechnik 14. und Tage Energiemanagement in der Praxis 24. und Tage Umweltmanagement: Systemaufbau 7. bis Tage Umweltmanagement: Vertiefung 21. und Tage Umweltgrundlagen: 5. bis Tage Umweltauswirkungen des Unternehmens NEU Das UM-System optimieren Tag Interner Umweltauditor 3. und Tage Qualitätsentwicklung im Gesundheitswesen Qualitätsverantwortliche/r in bis Tage Gesundheitsorganisationen Patientensicherheit 19. und Tage Medizincontrolling und Kennzahlen 23. und Tage Einführung in die EN ,5 Tage NEU Certified Medical Center Basisschulung ,5 Tage NEU Certified Medical Center ,5 Tage Reifegradbestimmung Six Sigma // Kaizen Einführung in Lean Six Sigma 20. und Tage Kaizen Basics 15. und Tage VIII MQ Management und Qualität 3/2015

25 BUSINESS EXCELLENCE Praxisbeispiel EFQM Integriertes Qualitätsmanagement in der Physiotherapie zu erfüllen. Das Qualitätskonzept des Berufsverbandes physioswiss aus dem Jahr 2001 umfasst: Kontinuierliche Verbesserung (KVP-Prozess) Datenbasiertes Qualitätsmanagement Patientenfokussiertes Vorgehen Vermeidung von unnötigen Leistungen Vermeidung von unnötigen Kosten Von Esther Hartmann Das Strategiekonzept des Bundes «Gesundheit2020» bedarf einer vernetzteren Betrachtungsweise innerhalb des Gesundheitswesens, welche zum Ziel hat, ein integriertes Qualitätsmanagement zum Nutzen für Patientinnen und Patienten als Leistungsbeziehende umzusetzen. Es stellt sich die Frage, welche Chancen sich dadurch für die Physiotherapie-Praxisinstitutionen als Leistungserbringende ergeben und welche Anpassungen sinnvoll erscheinen. Kontextfaktoren Bedingt durch die verschiedenen involvierten Fachdisziplinen und dadurch entstehende Schnittstellen in der stationären und ambulanten Patientengrundversorgung, muss die gesamte Behandlungskette von Patientinnen und Patienten berücksichtigt werden. Der Ansatz, die Vernetzung und Abstimmung sämtlicher im Behandlungsprozess Beteiligten zu institutionalisieren,ist nicht neu. Ergänzend braucht es Pilotprojekte, die die Wirksamkeit der Massnahmen durch die Vernetzung zwischen Physiotherapeuten, Ärzten und Medizintechnikern aufzeigen. Abschliessend ist die Effizienz und Wirksamkeit von operativen Verfahren erst nach Abschluss der gesamten Rehabilitationskette beurteilbar. Rahmengesetzgebung Nach Krankenversicherungsgesetz (KVG Art. 58, Art. 77 KW), Unfallversicherungsgesetz (Art. 48 und 54 UVG) und Militärversicherungsgesetz (Art. 25 MVG) sind Leistungserbringende wie beispielsweise Physiotherapeuten verpflichtet, die geforderten Qualitätskriterien Selbstständig tätige Physiotherapeuten verpflichten sich gemäss Q- Konzept zum institutionalisierten Qualitätsmanagement in der Praxisführung, unabhängig vom Praxismodell und unabhängig davon, ob die Praxisleitung eine Physiotherapieausbildung in der Schweiz oder im Ausland durchlaufen hat. Es existieren im Schweizer Gesundheitssystem folgende Praxismodelle: Privatpraxis als Alleinunternehmen Praxisgemeinschaft mit frei praktizierenden Physiotherapeuten Praxis mit angestellten Physiotherapeuten Praxis mit gemischten Teams (angestellt, freiberuflich) Leistungserbringende im Gesundheitswesen haben sich mit Ihren Dienstleistungen und Produkten an die «WZW-Formel» zu halten. «WZW» bedeutet für Leistungserbringende, nach wirtschaftlichen, zweckmässigen und wirksamen Kriterien Leistungen gegenüber Patientinnen und Patienten zu erbringen. Die Strategie des Bundes, «Gesundheit2020», sieht vor, dass die Transparenz und Steuerbarkeit des Gesundheitssystems künftig effizienter umgesetzt werden soll. «Gesundheit2020» fordert Qualität, Patientensicherheit und die angemessene Weiterentwicklung Esther Hartmann Die Autorin ist Absolventin des Nachdiplomstudiums Master of Advanced Studies in Business Excellence an der Hochschule Luzern Wirtschaft von Forschung, Bildung und Vernetzung. Definierte Strategien und Vorgehensweisen bedürfen der Umsetzung mit konsequenter Bewertung und Verbesserung. Gerade Letzteres ist sehr komplex. Ziel 3.1: Die Qualität der Leistungen und der Versorgung fördern Die Qualität der Gesundheitsversorgung wird in der Schweiz weder systematisch erfasst noch einheitlich gemessen. Wichtige Daten werden nicht erhoben oder sind den Behörden nicht zugänglich. So können weder das Verbesserungspotenzial noch die erzielten Verbesserungen erfasst werden. Die Patienten/-innen verfügen bei der Wahl der Leistungserbringer nicht über genügend Informationen. Es fehlt ein echter Qualitätswettbewerb, der sich positiv auf die Behandlungsqualität und die Kosten auswirkt. Die Qualität entwickelt sich durch Messung und Transparenz, aber auch durch neue Leistungen und Prozesse weiter. Die medizinisch-technische Forschung und Entwicklung ist eine wichtige und notwendige Voraussetzung dazu. Die Förderung der Qualität soll zu besseren Behandlungsresultaten führen und die vermeidbaren Folgeleistungen auf ein Minimum reduzieren. Durch die Verbesserung der Qualität können unnötige Kosten eingespart werden. Dazu werden folgende zusätzliche Massnahmen ergriffen: Umsetzung der Qualitätsstrategie, um die Transparenz zu erhöhen und die Qualität in ausgewählten Bereichen zu verbessern. Reduktion von nicht wirksamen und nicht effizienten Leistungen sowie Medikamenten und Verfahren, um die Qualität zu erhöhen und die Kosten zu reduzieren (Stärkung von sogenannten Health Technology Assessments). Sensiblisierung der Bevölkerung für die Anliegen der Patienten/-innen, die auf lebensnotwendige Organtransplantationen warten, damit die Bereitschaft zu Organspenden steigt, sowie Verbesserung der Voraussetzungen für Transplantationen in den Spitälern. Gesundheit2020. Handlungsfeld 3: Versorgungsqualität sichern und erhöhen (Bundesamt für Gesundheit [BAG], 2013) 17

26 BUSINESS EXCELLENCE Praxisgemeinschaft mit verschiedenen Leistungserbringenden Alle sind gefordert, diese Qualitätskriterien hinsichtlich «Gesundheit2020» zu erfüllen. Am Beispiel des Handlungsfeldes 3 «Versorgungsqualität sichern und erhöhen» ist die Absichtserklärung mit der Zielsetzung 3.1 (vgl. Kasten) ersichtlich. Das skizzierte Verbesserungspotenzial in der Leistungserbringung wird politisch, gesellschaftlich und innerhalb der einzelnen Fach- und Berufsgruppen viel diskutiert. Integriertes Qualitätsmanagement in der Physiotherapie-Privatpraxis Die freiberuflichen Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten sind (sofern Mitglied des Berufsverbandes physioswiss) verpflichtet, sich an das Qualitätskonzept und den Leistungsvertrag von physioswiss zu halten. Basierend auf dieser Grundlage ergibt sich die Rechnungsstellung an die Patientinnen und Patienten. Gemäss Krankenversicherungsgesetz (KVG) übernehmen die Krankenkassen anhand des Tarifsystems und des kantonalen Taxpunktwertes die Rückvergütungen. Abhängig vom Ereignis erfolgt die Abrechnung über die Tarife der SUVA, IV oder Militärversicherung. Daher stellt das Qualitätsmanagement besondere Anforderungen an den Behandlungs- und Abrechnungsprozess, unabhängig davon ob die Physiotherapie künftig weiterhin über den Arzt verschrieben wird oder ob der Direktzugang wie beispielsweise in England möglich wird. Die Überprüfung des Prozesswirkungsgrades erfolgt mittels klinischen Verlaufszeichen und Kennzahlen, welche die Effizienz und Effektivität der Behandlungsstrategie und der definierten Zielerreichung dokumentieren. Ein Soll-Ist-Vergleich ist nach jeder Behandlung nötig. Spätestens nach 5 Behandlungen muss die Standortbestimmung hinsichtlich der maximal 9 ärztlich verordneten Behandlungssitzungen erfolgen. Basierend auf dem Resultat wird über eine weitere Behandlungsperiode bestimmt. Die Dokumentation des Diagnostik- und Therapieprozesses ist das zentrale Werkzeug in der Qualitätssicherung sowie im Nachweis der Qualität. Innerhalb der Physiotherapie in Praxisinstitutionen kann die Qualitätsverbesserung durch die Einführung von Assessments erzielt werden. Qualitätsverbesserungen und die Weiterentwicklung sämtlicher am Behandlungsprozess Beteiligter sollten daher über die Berufsgruppen hinausgehend stattfinden. Health Technology Assessment (HAT) Die Forderung lautet dahingehend, sämtliche Stakeholder, Akteure und Interessensgruppen, welche in der Behandlungskette der Patientinnen und Patienten stehen, gezielt und ganzheitlich miteinzubeziehen. Die Diskussionen bezüglich Überwachung, Überprüfung und Regelung anhand eines Kompetenzzentrums im schweizerischen Gesundheitssystem sind diesbezüglich nicht abgeschlossen. Selbstassessment Die Ressourcen für die Selbstprüfung innerhalb der Behandlungskette mit der gezielten Erfassung der Schnittstellen sind heute bereits vorhanden. Diese kämen einem Health Technology Assessment (HAT) nahe. Dieses Potenzial ist heute teilweise ungenutzt. Mehrere öffentliche Spitäler, Privat- und Rehabilitationskliniken verpflichten sich dem nachhaltigen Management gemäss EFQM-Business-Excellence-Modell Praxisbeispiel freiberuflich tätige Physiotherapeuten Für die ambulante Grundversorgung zeigt das Praxisbeispiel Physiotherapie Folgendes: Die Problemstellung in der Umsetzung der WZW-Formel ergibt sich aus den unterschiedlichen Ansprüchen bezüglich wirtschaftlichen, zweckmässigen und wirksamen Dienstleistungen innerhalb der Konstellation von Leistungserbringer, Leistungsbezieher und Leistungsträger. Die ganzheitliche Erfassung bedeutet, dass sämtliche Leistungsprozesse der Dienstleistungen in der Abrechnungssystematik zeitgemäss abgebildet sind. Dies ist für die freiberuflich tätigen Physiotherapeuten nur bedingt gegeben. Das Engagement für die Umsetzung von «Gesundheit2020» bringt Perspektiven und eine neue Ausgangslage in der Weiterentwicklung von Health Technology Assessment in der Schweiz und bereits bestehenden anerkannten Management-Modellen zur Qualitätssicherung. Modelle mit dem Charakter ganzheitlicher Erfassung, wie es beispielsweise das EFQM-Modell 2013 aufzeigt, sind zu verfolgen. Qualität Der Leistungsprozess bezüglich Qualität in der erfolgreichen Patientenbehandlung und Zielerreichung wird zunehmend durch verschiedene Interessen der Anspruchsgruppen beurteilt und bestimmt. Der Patient als Leistungsbezieher und Endkunde sollte künftig bei operativen Massnahmen und deren Zielerreichung bezüglich Zweckmässigkeit und Wirksamkeit verstärkt berücksichtigt Abb. 2 Mission, Vision und Werte Führung Partner Organisation und Mitarbeitende werden. Für die erfolgreiche Zielerreichung und Behandlung der funktionellen Störung ist die Erfassung innerhalb der Behandlungskette zentral. Der erste Kontakt mit der Befundaufnahme im persönlichen Untersuchungsgespräch, dem physischen Untersuch, der evaluierten Behandlungsstrategie mit definierter Behandlungskonzeption stützt sich auf das ICF-Modell der Weltgesundheitsorganisation WHO. Dieses Modell zeigt die Körperstrukturen, Körperfunktionen, Aktivitäten und die Partizipation sowie Interaktionen inklusive der damit verbundenen Kontextfaktoren auf. Der klinische Denk-, Handlungsund Ent-scheidungsprozess wird in der Schweiz auf qualitativ hochstehendem Niveau in der Physiotherapieausbildung auf Tertiärstufe gelehrt. Mit der Bologna-Bildungsreform findet die Ausbildung seit 2006 an den Fachhochschulen statt. Patientenfokus Die Orientierung am Patienten und Leistungsbezieher mit der erfolgreichen Problemlösung der gesundheitlichen Störung und Einschränkung unterscheidet die Dimensionen Indikationsqualität Strukturqualität Prozessqualität Ergebnisqualität Selbstassessment des integrierten Qualitätsmanagements nach EFQM, EFQM/ESPRIX 2013 Prozesse Strategische Herausforderungen Kennzahlen Ständige Verbesserung Produkte Strategie Kunden 18

27 BUSINESS EXCELLENCE Die Dokumentation und Kommunikation innerhalb der Qualitätsdimensionen sind Faktoren, welche die Zweckmässigkeit und Wirksamkeit aufzeigen. Diese sind für die Beurteilung der wirtschaftlichen Leistung der Praxistätigkeit heranzuziehen als Key Performance Indicators, damit die Qualität gezielt gesteuert wird und die Lenkung der Geschäftstätigkeit im Sinne des Leistungsauftrages gemäss KVG geleistet wird. Die Qualitätssteigerung durch die Anwendung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses, (KVP) orientiert sich an dem ganzheitlichen Management-Modell EFQM Somit können die aufgezeigten Lücken und Schnittstellen in der effizienten Patientenbehandlung beseitigt werden. Die Ursachen- und Wirkungszusammenhänge gilt es zu erkennen und zu erschliessen. Sie lassen sich nicht alleine innerhalb von einzelnen Fachdisziplinen und Gremien bestimmen. Für komplexe Systeme und Problemstellungen braucht es in der Lösung ganzheitliche Betrachtungs- und Managementmodelle, die Verständnis zwischen den Anspruchsgruppen fördern. Ganzheitliche Management-Modelle schaffen Transparenz und sind für sämtliche Anspruchsgruppen und die unterschiedlichen Leistungserbringer im Gesundheitssystem geeignet. Ganzheitlich bedeutet, den Blickwinkel zu öffnen, und bedingt, dass herkömmliche klinische, technische, kulturelle und psychologische Denk- und Handlungsmuster aufgelöst werden. Fortschritt verlangt in der Praxis nach konsequenter Umsetzung mit konkreten Handlungsschritten, die über eine Absichtserklärung hinausgehen. Nachhaltige Qualitätsverbesserung findet nicht auf dem Papier statt und ist nur dann nachhaltig, wenn diese regelmässig überprüft und daraus Konsequenzen in Form von Handlungsschritten folgen. Qualität beurteilen Die Qualitätsprüfung im Soll-Ist Vergleich ist mit dem ganzheitlichen Management-Modell EFQM-2013 und dem Assessment möglich. Physiotherapie Praxisinstitutionen können anhand des ganzheitlichen Management-Modells EFQM-2013 in der Selbstprüfung den Reifegrad der Leistungsqualität unabhängig von gewählten Praxismodell, beurteilen. Es gilt die Qualität zu beurteilen und aus Fehlern zu lernen, sei es im Umgang mit Produkten, Prozessen oder Systemen. Dazu gehört die sorgfältige Planung und Anwendung von Methoden und Massnahmen, welche als Qualitätstechniken innerhalb und ausserhalb der Praxisinstitution verbessert und vertieft werden. Die praxisinterne systematische Überprüfung ist nicht ausnahmslos abgedeckt. Neben der Grundausbildung der Physiotherapeutinnen und Physiotherapeuten ist die Weiterbildung verpflichtend und das Engagement in Qualitätszirkeln vorgesehen. Über die Umsetzung in der Praxis existieren keine Zahlen. Selbstassessment Die Selbstprüfung für freiberufliche Physiotherapeuten anhand des EFQM-Modells 2013 bedeutet, dass das Assessment entlang des gesamten Behandlungsprozesses durchgeführt wird. Dieser Anspruch kann, Modellkenntnis vorausgesetzt, bereits heute in allen Praxisinstitutionen angewendet werden. Mit dem Assessment nach dem EFQM Modell 2013 werden sämtliche Aktivitäten und deren Ergebnisse analysiert und bezüglich Stärken und Verbesserungspotenzial beurteilt. Das EFQM-Modell 2013 (EFQM, EFQM-Modell 2013, 2012) beinhaltet 9 Teilkriterien, die sich wie folgt zusammensetzen. 5 «Befähiger-Kriterien» Führung Strategie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Partner & Ressourcen Produkte, Prozesse & Dienstleistungen 4 «Ergebniskriterien» Kundenbezogene Ergebnisse Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Schlüsselergebnisse Potenzial integriertes Qualitätsmanagement- Modell Hinterfragen sich Physiotherapeuten und ihre Praxisinstitutionen nach diesem Modell, treffen sie beim Management mit Partnern und Ressourcen auf zu wenig genutzte Synergien. Führen Ärzte (Chirurgen, Orthopäden, Hausärzte) und Medizintechnik ihrerseits ein EFQM-Assessment durch, ergibt sich ein ähnliches Bild. Somit kann zur Verständnisförderung innerhalb der verschiedenen Anspruchsgruppen, welche als Kundenfokus den Patienten als Zielgruppe haben, EFQM-2013 als Motor für nachhaltige Unternehmensentwicklung und für die Weiterentwicklung des Gesundheitssystems angewendet werden. Für das Praxisbeispiel Physiotherapie ist die Strategie des Bundes mit «Gesundheit2020» an neue Handlungsfelder gebunden. Qualitätszirkel Praxisinterne Qualitätszirkel Praxisexterne Qualitätszirkel Interdisziplinäre Qualitätszirkel zwischen verschiedenen Leistungserbringenden Qualitätszirkel in der Physiotherapie sind heute nicht flächendeckend aktiv. Die Streubreite der für den Patienten wahrnehmbaren Qualität in der Physiotherapie besteht. Insbesondere der Dialog zwischen den an den Behandlungspfaden Beteiligten sowohl in der stationären wie auch ambulanten Grundversorgung sollte zum Nutzen der Patientinnen und Patienten gewährleistet sein. Investitionen in das Potenzial und die Wertigkeit der freiberuflichen Physiotherapeuten verursachen keine zusätzlichen Kosten. Qualitätsprojekte und eine neue Form von Qualitätszirkeln sind gefragt, die gezielt die Schnittstellen in der Patientenbehandlung erfassen und weiterentwickeln. Schnittstellenmanagement bedarf einer hohen Kompetenz der Praxisinstitutionen und deren Führung. Die Abstimmung des Qualitätsund Risikomanagements in der Patientenbehandlung ist für die Weiterentwicklung des schweizerischen Gesundheitssystems und der Physiotherapie sinnvoll. Qualitätszirkel und Round-Tables zwischen Physiotherapie, Medizintechnik, Chirurgen, Orthopäden und Hausärzten sowie weiteren Interessierten sind zu fördern: Pilotprojekt 1 Schnittstellen und Qualität im Gesundheitssystem evaluieren und zielgerichtet managen Pilotprojekt 2 Wissen gezielt managen im klinischen Denk-, Handlungs- und Entscheidungsprozess Round-Table Qualitätszirkel fachdisziplinenübergreifend Pilotprojekt 3 Assessment nach EFQM-2013 in der Physiotherapie-Praxisinstitution Mit diesen Massnahmen ist ein weiterer Schritt zu einem umfassenden Partner- und Ressourcenmanagement möglich. Literaturverzeichnis Bundesamt für Gesundheit (BAG). (2013). Die gesundheitspolitischen Prioritäten des Bundesrates. Gesundheit2020. Bern: BAG. EFQM. (2012). EFQM-Modell Brüssel: EFQM. EFQM. (2013). EFQM «Reise zu Excellence». Workbook. Brüssel: EFQM. EFQM. (2013). EFQM/ESPRIX Affoltern a. Albis: Stiftung ESPRIX. physioswiss. (2001). Qualitätskonzept. Sursee: physioswiss. 19

28 BUSINESS EXCELLENCE Ethik in der geriatrischen Langzeitpflege, Teil 2 Lässt sich Ethik managen? Von Marcel Maier und Sandra Kälin Bei der Einführung der Ethikorganisation in den Pflegezentren Mattenhof und Irchelpark (Pflegezentren der Stadt Zürich) wurde schnell deutlich, dass die regelmässige Abhandlung von ethischen Fragestellungen auch eine hohe Qualität an die Prozessbeschreibung, die Konzeptualisierung, die Kommunikation und Dokumentation sowie die Evaluation nebst geeigneten Qualitätsmanagementsystemen erfordert. In Teil 2 dieses Beitrags geht es um die Umsetzung in die Praxis. Um die Abläufe innerhalb und zwischen den Ethikgremien sowie die der bestehenden Organisation der Pflegezentren (siehe Box) zu definieren und zu standardisieren, entschied die Leitung gemeinsam mit dem Qualitätsmanagement, diese im Prozess «Kernkompetenzen» einzubinden. Im Anschluss wurden die Einzelabläufe innerhalb der Ethikorganisation untersucht und deren Schnittstellen zu anderen Prozessen eruiert. Unmittelbar nach der Schnittstellenklärung wurde definiert, welche Dokumentationen benötigt werden. Dies waren unter anderem Folgende: Dr. phil. Marcel Maier ist Beauftragter für Organisations- und Qualitätsentwicklung der Pflegezentren Mattenhof und Irchelpark in Zürich. Sandra Kälin ist Mitarbeiterin bei der Organisationsund Qualitätsentwicklung ebendort. Die Pflegezentren Mattenhof und Irchelpark gehören zu den Pflegezentren der Stadt Zürich (PZZ) und beschäftigen rund 450 Mitarbeitende. An zwei Standorten, die unter einer Leitung stehen, werden über 300 vorwiegend hochbetagte Bewohnerinnen und Bewohner betreut und gepflegt. Checkliste Umgang mit ethischen Fragestellungen: In dieser Checkliste wird der gesamte Ablauf des Umgangs mit ethischen Fragestellungen chronologisch aufgeführt. Es ist eine komplette Beschreibung aller einzelnen Arbeitsschritte (auf Ebene des Prozesses/ohne ethische Urteilsbildung) vom Auftreten der Fragestellung bis zur Implementierung einer möglichen ethischen Leitlinie. Reglement Fallreflexion bei ethischen Problemen: Dieses Dokument regelt den Weg der ethischen Urteilsbildung und dient vorzugsweise den Mitgliedern des Ethikforums als Grundlage zur strukturierten Fallbearbeitung. Nach der ausführlichen Präsentation der Situation durch den Antragsteller haben alle Beteiligten die Möglichkeit, ergänzende Fragen zu stellen. Das Ethikforum prüft dann in erster Instanz, ob es sich tatsächlich um ein moralisches Problem handelt. Falls nicht, gibt das Ethikforum Empfehlungen für das weitere Vorgehen ab. Liegt ein ethisches Problem vor, erfolgt die Fallreflexion anhand der drei Schritte zur ethischen Urteilsbildung nach Rippe (2012): 1. Schritt: Wer hat das letzte Wort? hier wird überprüft, bei wem in der beschriebenen Situation schliesslich die Entscheidungsgewalt liegt. Dies kann der betreute Mensch sein, seine Angehörigen, eine einzelne Pflegende, das Pflegeteam, der Arztdienst usw. 2. Schritt: Stehen Rechte anderer auf dem Spiel? Egal, wer das letzte Wort hat, es dürfen keine Rechte Dritter missachtet werden. Es muss stets überprüft werden, welche weiteren Beteiligten hier involviert und von der Fragestellung tangiert werden. 3. Schritt: Ethische Güterabwägung dieser dritte Schritt muss nur unternommen werden, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind: Zum einen muss das letzte Wort beim Betreuungsteam sein. Zum anderen muss die diskutierte Massnahme auf den ersten Blick moralisch fragwürdig erscheinen wie etwa Zwangsmassnahmen oder Freiheitsbeschränkungen. Dieser letzte Schritt erfolgt in vier weiteren Teilschritten: 1. Handelt es sich wirklich um ein geeignetes Mittel? 2. Ist die Massnahme unerlässlich? 3. Vor- und Nachteile gegeneinander abwägen 4. Suche die Nachteile abzuschwächen Nach der Entscheidungsfindung einigt sich das Forum auf eine gemeinsame Empfehlung. Es werden zudem Überlegungen angestrengt, ob es sich um einen Einzelfall handelt oder ob der besprochene Fall generalisiert werden kann, um möglicherweise eine ethische Leitlinie zu erstellen. Die Empfehlung wird ausformuliert und schriftlich dokumentiert. Bei einem generalisierbaren Fall wird der Textvorschlag für eine ethische Leitlinie erarbeitet. Partizipation der Mitarbeitenden Die Partizipation des Personals ergibt sich in vielerlei Weise. Zum einen können alle Mitarbeitenden an den Ethik-Cafés teilnehmen. Aufgrund der QM-Struktur ist es ihnen möglich, auf niederschwelligem Weg mittels der Fallvignetten ihre ethischen Fragestellungen einzureichen. Und Mitarbeitende aus allen Unternehmensbereichen stellen Mitglieder für das Ethikforum die Mitgliedschaft ist nicht nur den Führungskräften vorenthalten. Für das QMS wiederum bleibt sichergestellt, dass mit einer Ethikorganisation kein Paralleluniversum aufgebaut wird. Sowohl Mikrostruktur (z. B. Ablauf der Entscheidungsfindung) als auch der Gesamtaufbau der Ethikorganisation sind in ein festes Gefüge implementiert. Ethische Entscheide fliessen unmittelbar in das Gesamtsystem also auch in den Verbesserungskreislauf des Betriebs mit ein. Es ist sichergestellt, dass alle Mitarbeitenden Zugang zum System «Ethik» erhalten. Dadurch wird ausgeschlossen, dass hier ein elitäres Hinweis Teil 1 dieses Beitrags erschien in Management und Qualität, Ausgabe 1-2/2015. Er befasste sich mit den Grundsatzfragen, wie sich Ethik und Qualitätsmanagementsysteme vereinbaren lassen. 20

29 Anzeige System aufgebaut wird, welches abgekoppelt von der Basis agiert. Mitarbeitende erhalten ferner Zugang zu den getroffenen Entscheidungen. Durch die Dokumentation und Kommunikation der Entscheidungsfindung wird Transparenz und Nachvollziehbarkeit gewährt was nicht zuletzt die Identifikation mit den Entscheidungen erhöht, und im Weiteren auch einen wichtigen Faktor für die Mitarbeitermotivation und die Personalanbindung darstellt. Ethische Entscheide fliessen unmittelbar in das Gesamtsystem mit ein. Standardisierte Abläufe Alle Abläufe sind standardisiert, was wiederum den Vorgaben eines zertifizierten QMS entspricht. Dennoch erhalten die Ethiker die nötigen Freiräume, die für einen fruchtbaren Diskurs benötigt werden. Ebenso sind entsprechende Schnittstellen und andere Beteiligte berücksichtigt und in den Ablauf integriert. Der Kommunikations-/ und Informationsfluss bleibt sichergestellt. Hierzu stellt das QMS alle notwendigen Instrumente in Form von Dokumenten, Checklisten und Formularen zur Verfügung. Und dies, ohne eine überbordende Bürokratie aufzubauen. Alle ethischen Entscheide werden «archiviert» und müssen regelmässig auf ihre Gültigkeit überprüft werden. Dadurch wird es vermieden, dass die Ethik zur Etikette oder zum noblen Aushängeschild des Systems verkommt. Herausforderungen Organisierte Ethik, die nur auf Papieren existiert und nicht in Managementprozessen überprüfbar und messbar umgesetzt wird, besitzt keine Wirkung. Die Implementierung erfordert sowohl eine Personalentwicklung als auch eine Organisationsentwicklung und die Entschlossenheit der Unternehmensführung, diesen Prozess anzustossen, ihn auf Dauer zu fördern und konsequent an den Widerständen und Hindernissen zu arbeiten. Organisationen sind im Allgemeinen sehr erfindungsreich, sich gegen Veränderungsprozesse zu wehren. Davon bleibt die Einführung einer Ethikorganisation nicht ausgenommen. Eine solide Positionierung der Ethik in die strategische Planung eines Unternehmens ist aber eine wichtige Voraussetzung, um sie in der Organisation (und somit auch in das QMS) zu implementieren und um die Organisation zu durchdringen. Eine derart enge Verzahnung wie in diesem Praxisbeispiel beschrieben, benötigt Ressourcen abgesehen davon, dass der Unterhalt eines QMS und einer Ethikorganisation für sich selbst bereits sehr ressourcenintensive Unterfangen sind. Für die Akteure im QM bedeutet diese Verbindung einen zusätzlich hohen Aufwand. Beispielsweise muss bei jeder neuen Fallvignette die relevante Dokumentation durch das QM angepasst werden. Neben der reinen Anpassung des Dokuments muss jede Mutation registriert und historisiert werden. Auch muss sichergestellt werden, dass die Abläufe und Kommunikationswege eingehalten werden. Gerade der Kommunikations- und Überwachungsaufwand (Qualitätssicherung) war in der Einführungsphase nicht unerheblich. Trotz des hohen Aufwands erscheint das beschriebene Vorgehen lohnenswert. Aus beiden Systemen kann das Optimum geschöpft werden. Paralleluniversen wurden vermieden stattdessen erfolgte eine fruchtbare Symbiose zweier Systeme. Managementsystem- Einführung und die nötigen technischen Arbeiten ISO Umweltmanagement ISO Energiemanagement OHSAS Arbeitsschutzmanagement ISO Risikomanagement IQNet SR 10 Gesellschaftliche Verantwortung (ISO 26000) Neosys AG Privatstrasse 10 CH-4563 Gerlafingen T: + 41 (0) persönlich kompetent nachhaltig 21

30 RISIKEN MANAGEN Umgang mit Gefahrstoffen REACH und die schweizerische Chemikaliengesetzgebung Von Hans Giacobbo Das EU-Parlament will mit der REACH-Verordnung die optimale Sicherheit für Mensch und Umwelt bei der Herstellung und bei der Verwendung der Chemikalien erreichen. Hersteller und Importeure von Chemikalien im EWR sind angehalten, die inhärenten Gefährdungseigenschaften der Stoffe und die bei deren Verwendung bestehenden Risiken zu ermitteln, zu beachten und korrekt zu kommunizieren. Der Begriff «Verordnung» hat in der EU einen anderen Stellenwert als in der Schweiz. In der EU ist eine Verordnung (englisch: regulation) ein Gesetz. Eine schweizerische Verordnung (englisch: ordinance) ist dagegen einem Gesetz unterstellt, wie die Chemikalienverordnung dem Chemikaliengesetz unterstellt ist. Dr. sc. techn. Hans Giacobbo, dipl. Ingenieurchemiker ETH, ist Arbeitshygieniker und Sicherheitsingenieur. Er berät und unterstützt chemisch tätige Betriebe bei der Umsetzung der Chemikaliengesetzgebung bis hin zu «Nothilfe» für Betriebe, deren Kunden oder Niederlassungen in der EU in eine REACH- Umsetzungskontrolle geraten. Die REACH- und die CLP- (Classification, Labelling und Packaging) Verordnung sind also zusammen mit der Biozidprodukteverordnung das Chemikaliengesetz der EU. Sie decken die wesentlichen Zuständigkeitsbereiche ab, die etwa denen des schweizerischen Chemikaliengesetzes entsprechen. Sie sind für alle Staaten des EWR als Gesetz im Wortlaut gültig. Aus handelspolitischen Die Schweiz übernimmt viele Vorgaben der REACH-Verordnung. Gründen übernimmt die Schweiz viele Vorgaben und Weiterentwicklungen der REACH-Verordnung und der CLP-Verordnung. Dass die Schweiz in den nächsten Jahren die Anforderungen der REACH-Verordnung vollständig übernimmt, ist jedoch nicht zu erwarten, weil dazu unser Chemikaliengesetz geändert werden müsste. Deshalb werden nur die flexibler veränderbaren schweizerischen Verordnungen zum Chemikaliengesetz an die sich rasch weiterentwickelnde europäische Chemikaliengesetzgebung laufend angepasst. Hier setzt unser unverändert bleibendes Chemikaliengesetz allerdings Grenzen. Die wichtigsten Elemente/ Anforderungen von REACH: (die nachfolgend mit Anführungszeichen versehenen Begriffe sind Google-Suchworte zum Auffinden der entsprechenden Texte auf der ECHA-Website). Registrieren: Im Rahmen der Stoffrichtlinie der damaligen EG wurde 1981 die Pflicht zur Ermittlung des Gefährdungspotentials der neu auf den Markt kommenden Stoffe eingeführt. Als Resultat dieser Ermittlungen wurde ein umfangreiches Dossier mit Toxizitätsdaten, Ökotoxizitätsdaten und Daten über die physikalischen Eigenschaften verlangt. Das Einreichen dieses Dossiers wurde als Anmelden des Stoffs bezeichnet. Befreit davon waren Stoffe, die sich 1981 schon auf dem Markt befanden. Etwa Stoffe wurden als Altstoffe bezeichnet. Unter REACH spricht man nun anstelle von anmelden von registrieren. Die Pflicht zum Registrieren betrifft nicht mehr nur die neu auf den Markt gelangenden Stoffe, sondern alle Stoffe, welche in einer Menge von mehr als 1000 kg pro Jahr von einem Hersteller im EWR hergestellt oder von einem Importeur in den EWR importiert werden. Jeder dieser Hersteller oder Importeure ist zum Registrieren verpflichtet. «Phase-in-Stoffe» vorregistrieren: Weil die Vorbereitung und Durchführung der Registrierung der Altstoffe eine gewaltige Aufgabe darstellt, wurden dafür einige Jahre Zeit eingeräumt, und zwar bis zum 31. Mai Die betroffenen Firmen konnten die von ihnen hergestellten oder impor- Bei Erzeugnissen/Gegenständen, welche mehr als 0.1 Prozent eines Stoffs der Kandidatenliste enthalten, ergeben sich Informationspflichten gegenüber den Kunden, unabhängig von der Menge dieses Stoffs. 22

31 RISIKEN MANAGEN Komplexe Verordnung: Eine Verpackung, deren Material einen Stoff der Kandidatenliste (z.b. einen solchen Weichmacher) zu mehr als 0.1 % enthält, gilt als separates Erzeugnis, das wiederum gesondert zu beurteilen ist. tierten Altstoffe durch eine einfache Online-Meldung der Stoffidentität bis zum 1. Dezember 2008 bei der Europäischen Chemikalienagentur ECHA vorregistrieren. Seit 1981 sind aber noch weitere Stoffe als Altstoffe hinzugekommen, teils weil die massgebende Definition, was ein Stoff ist, geändert hat, teils weil zusätzliche «Altstoffe» der nach 1981 neu in die EG resp. die EU aufgenommenen Staaten ebenfalls zu berücksichtigen sind. Um klarzustellen, welche Altstoffe unter REACH gemeint sind, hat man für die Gesamtheit all dieser «Altstoffe» den Begriff «Phase-in-Stoffe» eingeführt. «Alte» Stoffe, welche nicht als Phase-in-Stoffe anerkannt sind, dürfen im EWR nur in Mengen von mehr als 1000 kg pro Jahr hergestellt oder importiert werden, wenn ihre Registrierung abgeschlossen ist. Verwendungsbeschränkungen: Verwendungsbeschränkungen für Stoffe hat es schon unter der früheren Stoffrichtlinie der EG gegeben. Diese sind in den Anhang XVII der REACH-Verordnung übernommen und inzwischen durch neuere Einträge ergänzt worden. Die im Anhang XVII aufgelisteten Chemikalien dürfen nur fabriziert, importiert, in Verkehr gebracht oder verwendet werden, wenn dabei die im Anhang XVII angegebenen Beschränkungsbedingungen erfüllt werden. Diese Bedingungen betreffen normalerweise bestimmte nicht zulässige Verwendungen, Verwendungsarten oder vorgeschriebene Schutzmassnahmen und/oder einen ausgeschlossenen Verwenderkreis (z.b. die breite Öffentlichkeit). Alle im Anhang XVII nicht explizit beschränkten Verwendungen eines darin aufgeführten Stoffs sind erlaubt. Seit 2009 gilt nicht mehr der Anhang XVII der ursprünglichen REACH-Verordnung über die Verwendungsbeschränkungen, sondern der Anhang der Änderungsverordnung (EG) Nr. 552/2009, ergänzt durch weitere später erschienene Änderungsverordnungen. Identifizierte Verwendungen von Stoffen: Für jeden Stoff müssen bei der Registrierung seine sogenannten identifizierten Verwendungen angegeben werden. Nur wenn eine bestimmte Verwendung bei der Registrierung eines Stoffs genannt (= identifiziert) wurde, darf dieser Stoff im EWR dafür verwendet werden. Die identifizierten Verwendungen müssen im Sicherheitsdatenblatt des Herstellers verzeichnet sein. Verwendungen von Stoffen, die nicht in ihrem Sicherheitsdatenblatt aufgelistet sind, sind im EWR nur zulässig, wenn der nachgeschaltete Anwender diese Verwendungen selbst bei der ECHA registrieren lässt. Das System der identifizierten Verwendungen führt dazu, dass im EWR chemische Stoffe nur noch für Anwendungen eingesetzt werden dürfen, welche im Sicherheitsdatenblatt explizit als identifizierte Verwendungen angegeben sind. Zudem müssen die im Sicherheitsdatenblatt geforderten Sicherheits- und Schutzmassnahmen angewendet werden. Besonders besorgniserregende Stoffe: Unter «Besonders besorgniserregende Stoffe» (SVHC: Substances of Very High Concern) versteht man Stoffe, welche die Auswahlkriterien des REACH-Artikels 57 erfüllen und nach Artikel 59 ermittelt wurden. Solche Stoffe werden in der sogenannten «Kandidatenliste» aufgelistet. Dies können KMR-Stoffe der Kategorien 1A, 1B und 2 (krebserzeugende, mutagene und/oder reproduktionstoxische Stoffe), PBT- Stoffe und vpvb-stoffe sein sowie Stoffe, die das endokrine System (die Organe, welche z.b. Hormone, in den Blutkreislauf abgeben) beeinträchtigen. Hinzu können Stoffe kommen, welche aus anderen Gründen ähnlich besorgniserregende Eigenschaften haben. Man findet die jeweils aktuelle Version der Kandidatenliste auf der ECHA-Website. Bei einem auf die Kandidatenliste gesetzten Stoff ist damit zu rechnen, dass sich die Behörden näher damit beschäftigen und die eine oder andere Verwendungsbeschränkung beschliessen werden. Potentiell besorgniserregende Stoffe: Die EU-Chemikalienagentur ECHA will sich in den nächsten Jahren Klarheit darüber verschaffen, welche potentiell besorgniserregenden Stoffe bis 2020 zusätzlich in die Kandidatenliste aufgenommen werden sollen. Das dafür vorgesehene Vorgehen ist in der ECHA-Website unter «Potentiell besorgniserregende Stoffe» beschrieben. Im Rahmen der sogenannten «SVHC-Roadmap to 2020» werden vier Arbeitsgruppen mögliche Kandidaten für die Kandidatenliste evaluieren. Auch einzelne NGOs publizieren Listen von Stoffen mit besorgniserregenden Eigenschaften. Darunter ist vor allem die sogenannte SIN-Liste («Substitute It Now») der von Schweden aus wirkenden NGO «Chemsec: The International Chemical Secretariat» mit aktuell 830 «besorgniserregenden» Stoffen zu beachten. PBT und vpvb-stoffe: Die PBT-Stoffe haben PBT-Eigenschaften, d.h. sie sind persistent REACH: Was sich in der Schweiz vorläufig nicht ändert Weil das unverändert bleibende Schweizer Chemikaliengesetz den Anpassungen an die Chemikaliengesetzgebung der EU Grenzen setzt, gilt auch für die nächsten Jahre, dass unser Chemikaliengesetz weiterhin erst ab dem Inverkehrbringen von Stoffen und Zubereitungen gilt und nicht wie im EWR schon bei deren Herstellung, dass die als Zwischenprodukte verwendeten Stoffe von der Chemikaliengesetzgebung weiterhin kaum betroffen sind, dass die Beschränkungen auf identifizierte Verwendungen bei uns nicht beachtet werden müssen, dass die etwas über anerkannten Phase-in-Stoffe in der Schweiz nicht registriert/angemeldet werden müssen, und dass die Abnehmer ihre Lieferanten weiterhin nicht über festgestellte Gefährdungseigenschaften von gelieferten Stoffen oder Gemischen informieren müssen, wenn diese im Sicherheitsdatenblatt des Lieferanten nicht erwähnt sind. 23

32 RISIKEN MANAGEN Die REACH-Verordnung Die eigentliche REACH-Verordnung ist sehr knapp abgefasst. Jedes Wort und jedes fehlende Wort muss genau bewertet werden, um Fehlinterpretationen auszuschliessen. Dazu sind die vielen Anhänge und Leitlinien, die jeweils einzelne Anwendungsbereiche der REACH-Verordnung vertiefen und erläutern, sehr wichtig. Gleichwohl existieren unter den zuständigen Spezialisten der verschiedenen Behörden/Mitgliedsländer noch Meinungsverschiedenheiten über die Aussagen der Leitlinien zur Interpretation einzelner Artikel der REACH-Verordnung. Näheres über diese Leitlinien sowie Links zu deren Bezugsquelle finden Sie unter unter «REACH/CLP-Leitlinien». (schwer bioabbaubar), bioakkumulierbar und toxisch. Die vpvb- Stoffe sind sehr persistent und sehr bioakkumulierbar. Die Kriterien, nach welchen Stoffe auf PBT- oder vpvb-eigenschaften zu prüfen und einzustufen sind, sind im Anhang XIII der REACH-Verordnung beschrieben. Stoffe mit solchen Eigenschaften gelten ebenfalls als besonders besorgniserregend. Ohne ein Abkommen mit der EU steht eine Vollübernahme von REACH nicht zur Diskussion. Zulassungspflichtige Stoffe: Für Stoffe der Kandidatenliste mit als besonders hoch eingeschätztem Schädigungspotential wurde unter REACH eine Zulassungspflicht eingeführt. Die Kandidatenliste heisst so, weil aus dieser Liste die zulassungspflichtigen Stoffe in einem aufwendigen Verfahren ausgewählt werden. Auf der ECHA-Website findet man die aktuelle Liste der zulassungspflichtigen Stoffe unter «Authorisation List». Darin hat jeder Stoff ein «latest application date», nach welchem keine Zulassung mehr beantragt werden kann, und ein «sunset date», nach welchem der betreffende Stoff nicht mehr ohne gültige Zulassung im EWR hergestellt oder importiert werden darf. Will man einen solchen Stoff nach dem «sunset date» weiter verwenden, so muss man rechtzeitig für die vorgesehene Verwendung eine Zulassung beantragen. Eine Zulassung gilt im EWR nur für den Stoff desjenigen Herstellers/Importeurs, welcher um die Zulassung ersucht hatte. Die Kunden des Zulassungsinhabers, d.h. seine «nachgeschalteten Anwender», müssen ihre Anwendung des zugelassenen Stoffs der ECHA melden. Die ECHA trägt sie in ein Anwender-Register ein und gibt ihnen eine Nummer. Diese Zulassungsnummer muss auf der Etikette des Produkts angegeben werden. Nicht zugelassene Verwendungen zulassungspflichtiger Stoffe sind im EWR verboten. Was gilt davon in der Schweiz? Kandidatenliste: In der Schweiz wurde die Kandidatenliste der EU als Anhang 7 in die Chemikalienverordnung übernommen, jedoch nicht alle damit verbundenen Sorgfaltspflichten. Auch in der Schweiz sind die Abnehmer von Erzeugnissen (bei uns «Gegenstände» genannt) sofort darüber zu informieren, wenn bekannt wird, dass diese einen auf die Kandidatenliste gesetzten Stoff in einer Konzentration von mehr als 0.1 % enthalten. Abgeschwächte Zulassungspflicht: Die Schweiz hat mit der Aktualisierung der Chemikalien- Risikoreduktions-Verordnung von 2012 (im Anhang 1.17) ebenfalls eine Zulassungspflicht für die im EWR zulassungspflichtigen Stoffe eingeführt. Im EWR erteilte Zulassungen werden von der Schweiz anerkannt. Die Schweizer Ausführungsbestimmungen zur Zulassungspflicht sind jedoch stark abgeschwächt. Während im EWR eine Zulassung nur für die Antragstellerin und ihre Kunden gilt, kann in der Schweiz jeder Anwender einer zugelassenen Verwendung davon profitieren. Verwendungsbeschränkungen: Auch die Schweiz kennt schon seit Jahren Verwendungsbeschränkungen. Diese werden ebenfalls durch die Chemikalien-Risikoreduktions-Verordnung (ChemRRV) geregelt. Beschränkungen für Stoffe, die neu in den Anhang XVII der REACH- Verordnung aufgenommen worden sind, werden periodisch in die ChemRRV übernommen. Weitere Schweizer Anpassungen an REACH und CLP: Die weiteren Schweizer Anpassungen an die Chemikaliengesetzgebung der EU betreffen vor allem die in der CLP-Verordnung festgelegten Vorschriften zur Einstufung von Stoffen und Gemischen sowie deren Kennzeichnung und Verpackung. Diese wurden praktisch 1:1 übernommen. Auch die im Anhang VI der CLP-Verordnung vorgeschriebenen, sogenannten «Harmonisierten Einstufungen» von Stoffen sind bei uns verbindlich anzuwenden. Zudem wurden die in der Verordnung (EU) Nr. 453/2010 festgelegten Vorschriften zur Erstellung von Sicherheitsdatenblättern übernommen. Ebenso die Verpflichtung, Expositionsszenarien für Stoffe mit mehr als 10 t Umsatz pro Jahr als Anhang in das Sicherheitsdatenblatt aufzunehmen. Indirekte Einflüsse auf die Schweizer Rechtsanwendung: Die im Artikel 7 unserer Chemikalienverordnung festgeschriebene Sorgfaltspflicht beim Umgang mit Chemikalien setzt die Einhaltung des dafür geltenden Stands der Technik voraus. Dadurch, dass Schweizer Behörden oder Gerichte Konsequenzen der Vorgaben der REACH-Verordnung als Stand der Technik definieren, sind diese deshalb auch in der Schweiz zu erfüllen, auch wenn sie nicht explizit ins Schweizer Recht übernommen wurden. Dies kann z.b. kostspielige Vorsichts- und Schutzmassnahmen betreffen, welche als Folge der REACH-Vorschriften im EWR Stand der Technik geworden sind. CH-Rechtsanpassungen an REACH Ausgangslage: Ohne ein Abkommen mit der EU steht eine Vollübernahme von REACH nicht zur Diskussion: keine eigenen, doppelten Registrierungen, keine duplizierten Bewertungen, keine eigenen SVHC-Stoffe usw. Die Einführung bestimmter wichtiger REACH-Grundsätze erfordert Änderungen des Chemikalien- und Umweltschutzgesetzes (Zeithorizont mindestens 5 Jahre). Ziele (des Bundesrates): Schritthalten mit dem in der EU unter REACH ansteigenden Schutzniveau für Gesundheit, Umwelt und Arbeitnehmer. Insbesondere gilt es zu vermeiden, dass in der EU nicht zugelassene Stoffe in der Schweiz weiterhin marktfähig sind. Ferner: Weitere Erleichterungen des Warenverkehrs mit den EU-/EWR-Staaten (Bundesratsbeschlüsse, Umsetzung Bundesgesetz über technische Handelshemmnisse, THG), Anpassungen auf Verordnungsstufe ausschöpfen, ggf. Gesetzesanpassungen als mittelfristiges Ziel. (Quelle: chem.info.ch/bag.admin.ch) 24

33 das Projekt für die Optimierung der Geschäftsprozesse hier begonnen. Das Ziel war, anderen Bereichen anhand konkreter Beispiele zu zeigen, wie man mit der gewählten Vorgezeigt, profitierten von der Erfahrung von Axon.ivy, mussten aber dennoch selbst an der Definition der Wertschöpfung und Geschäftsprozesse arbeiten und konnten diese in die Wege leiten zu können, braucht es eine strategiekonforme Zielsetzung und ein Commitment der Konzernleitung schliesslich werden die Aufnahme und die Mo- MARKETPLACE Qualitätsberatung Zertifizierungen Aus-/Weiterbildung Qualitätsmanagement Managementsysteme mit Microsoft SharePoint St. Georg-Strasse 2a, CH-6210 Sursee Corporate Quality Akademie Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit QB,QM Aus-/Weiterbildung Qualitätsmanagement Managementsysteme mit Microsoft SharePoint St. Georg-Strasse 2a, CH-6210 Sursee Corporate Quality Akademie Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit QB,QM Beratungsunternehmen Auf dieser Seite stellen sich Spezialisten vor. Beratung ISO-Zertifizierungen Organisationsoptimierungen Management-Systeme EKAS-Richtlinien Nutzen auch Sie diese interessante Werbeplattform für eine Präsentation Ihres Unternehmens! fl consulting T Fredy Lüchinger F Unterlettenstrasse 14 CH-9443 Widnau Für weitere Informationen: galledia verlag ag T +41 (0) MQ Management und Qualität 12/ Anzeigen 10. PRINCE2-Tag Deutschland 2015 begeht der PRINCE2 -Tag Deutschland bereits sein 10. Jubiläum und ist damit ein fester Bestandteil innerhalb der Projektmanagement-Branche. Bei der nun anstehenden Jubiläums-Veranstaltung wird erneut der Fokus auf aktuellste Entwicklungen und innovative Ansätze im Bereich der Best Practice Management-Methoden gelegt. Das Motto der diesjährigen Veranstaltung lautet: Ein Managementsystem namens PRINCE2 Integration des Projektmanagements in die Organisation Ort: Früh Lounge, Köln Datum: 23. April 2015 Der Eintritt für Kunden der QRP M.M.I. GmbH ist frei! PRINCE2 ist ein eingetragenes Warenzeichen der AXELOS Limited. Weitere Informationen und Anmeldung zum 10. PRINCE2 -Tag unter QRP M.M.I. GmbH Auf dem Rothenberg Köln Das Führungssystem als Softwarelösung. ProzeSSe leben, Qualität Steigern einfach und Schnell. kontinuierliche Verbesserung, konsequent und effizient. Risiken im Griff, lückenlos und revisionssicher. unternehmerischer Durchblick, übersichtlich und strukturiert Lunch Session in Dübendorf CeBIT in Hannover IMS Integrierte Managementsysteme. Root (CH). Dübendorf (CH). Frankfurt (DE). Linz (AT) Kennzahlen risiko Verbesserung Prozesse organisation Projekte 25

34 RISIKEN MANAGEN Kosten senken mit Hilfe von Profis Sparen als Wissenschaft Von Bernd Bieler Wenn Ereignisse wie die Aufhebung des Mindestkurses für den Euro eintreffen, kommen auch Schweizer Manager unter Druck. Plötzlich eintreffende Währungsunterschiede bringen Sparmassnahmen mit sich doch nicht immer kennen führende Manager die besten Sparverfahren. «Es ist mir unklar, wieso Unternehmen immer noch versuchen, in Eigenregie Sparpotenziale zu bergen, wenn es Experten dafür gibt», sagt Alexander Stamm, Werksleiter Rüti von Weidplas, früher Teil der Automative Division von Wicor, der Unternehmensgruppe in Rapperswil SG. Wie viele andere export-orientierte Unternehmen muss Weidplas unter anderem als Zulieferer für die Autoindustrie die Kosten stets im Auge behalten. Der Einkauf ist dort in drei Gruppen unterteilt: Strategischer Einkauf Projektbezogener Einkauf Werkseinkauf Die strategischen Kosten werden jährlich geprüft, die anderen Kosten alle zwei Jahre. Sie werden meist vom Werkseinkauf getätigt. Umfassende Ist-Analyse Auf Empfehlung eines Wicor- Werksleiters aus Deutschland engagierte Stamm die Berater von Expense Reduction Analysts (ERA). ERA ist ein europaweites Netzwerk von eigenständigen Beratern, die im lokalen Markt verwurzelt sind. Jeder Berater verfügt über vertieftes Wissen in spezifischen Bereichen, vor allem bei den Kosten, die in jedem Betrieb anfallen. Also zum Beispiel Reinigungskosten, IT-Ausgaben usw. Alexander Stamm: «Mit ERA konnten wir uns Kompetenz und Kapazität einkaufen.» Von zunächst vier Bereichen schieden schnell die zwei Bereiche Logistik und Energie aus, «weil die Rahmenbedingungen nicht so waren, dass wesentliche Erfolge realisierbar gewesen wären», sagt Stamm. Bei Reinigungen und Verpackungen ging der Prozess, «der immer transparent war», weiter: «Bei ERA arbeitete ein Experte, der sofort auf einem ganz anderen Fachlevel mit den Dienstleistern sprechen konnte», stellte der Werksleiter sofort fest. Der Prozess forderte intern etwas Aufwand, zum Beispiel, um Daten für die Ist-Analyse zusammenzutragen. Zudem wurde intern ein Projektleiter bestimmt. Stamm: «Ich denke, dass es für den Projektablauf sehr wichtig ist, auch auf Kundenseite eine zuständige Person zu haben.» Das Resultat lässt sich sehen: «Bei Verpackungen haben wir 30 Prozent, bei der Reinigung 38 Prozent Einsparungen erreicht. Bei beiden Kategorien waren wir sehr angetan vom Fachwissen der Experten», sagt Stamm. Das ERA-Netzwerk «Oft können die Entscheider gar nicht sehen und beurteilen, ob spezifische Kosten gerechtfertigt sind oder nicht», sagt Andreas Bünter, einer der Schweizer Berater von ERA. Roman Rosenstein, seit über 35 Jahren in der Beratung tätig, ergänzt: «Sparen ist eine Wissenschaft, eine eigenständige Disziplin. Die Führungskräfte müssen Das ERA-Modell basiert auf verteiltem Fachwissen, heute würde man «Schwarm-Wissen» sagen. sich mit vielen anderen Fragen auseinandersetzen. Sie können gar nicht das Fachwissen in jeder einzelnen Ausgabeposition haben.» Im Unterschied zu den grossen Beratungsfirmen setzen sich die Expense Reduction-Analysten nicht aus ein paar alten Hasen und vielen Jung-Akademikern frisch ab der Uni zusammen. Es sind alles gestandene Manager mit viel Berufserfahrung. Zu jeder Frage, zu jedem Ausgabeposten gibt es einen Spezialisten im Europa-Netzwerk. «Wir sagen nicht: Jeder von uns weiss alles», erklärt Roman Rosenstein. «Sondern wir alle wissen etwas, das irgendwo im Netzwerk zu einem spezifischen Zeitpunkt gebraucht werden kann.» Bernd Bieler ist langjähriger Wirtschaftsjournalist. Saubere Filiale: Sprüngli am weltbekannten Paradeplatz. Bild: zvg. 26

35 Reinigungskosten um einen Drittel gesenkt Die ERA-Kundenliste in der Schweiz ist prominent besetzt. Die Luxemburgerli von Sprüngli: Nein, nicht von Rosenstein & Co. gebacken, doch die ERA-Experten sorgten dafür, dass die Produktionsstätten und Filialen von Sprüngli sauber und Lebensmittel-konform sind und die Arbeiten dafür trotzdem viel weniger kosten als früher: «Wir wollten den Gemeinkostenblock schon seit Längerem unter die Lupe nehmen und sind mit der Wahl von Expense Reduction Analysts sehr zufrieden», sagt Milan Prenosil, Präsident des Verwaltungsrates von Sprüngli. Insgesamt kamen so 8 Manntage zusammen eigentlich wenig für so einen Prozess. Kosten von Kostenjägern Was kosten denn die Kostenjäger selber? Oft ist es ja so, dass sogenannte Einsparungen gar nicht realisiert werden können. Den Unternehmen bleibt dann oft die meist hohe Rechnung der externen Experten; und der schon bestehende und nun trotzdem kaum reduzierte Kostenblock ist immer noch da. «Wir wissen um diese Problematik», sagt ERA-Rosenstein. «Weil wir aber an unser Modell glauben, lassen wir MEETINGPOINT uns auf Erfolgsbasis entschädigen.» Heisst: Abgesehen von kleineren Initialkosten werden die Berater durch die Beteiligung an den Einsparungen beteiligt, die wirklich entstanden sind. «Damit ist das Risiko für den Auftraggeber minim», so Rosenstein. Dynamische Prozesse Aber was ist, wenn nun ein Unternehmen in grosse Schwierigkeiten gerät durch den starken Franken und nicht Zeit hat, einen Riesenprozess auf die Beine zu stellen und auf Resultate in zwei Jahren zu warten? Roman Rosenstein: «Das ist ja der Clou bei uns: Wir können innert 90 Tagen handfeste Resultate liefern, die oft sofort umgesetzt werden können. Wie? Weil wir uns nicht in ein für uns neues Thema einarbeiten müssen, sondern sofort auf die Expertise in unserem Netzwerk zurückgreifen können.» Der Experte abschliessend: «Sparen ist eine Wissenschaft zumindest Wissen, wie man es schafft.» PRODUKTENEWS Kavitäten-Manager Um die Prozessstabilität und -sicherheit von Spritzgusssystemen in chen, hat die Guardus Solutions AG die Funktion Kavitäten-Manage Status eines Werkzeugs sowohl aus technologischer Sicht (exak auch aus Qualitätssicht (Nestbezeichnung) online über alle Kavität hinweg anzeigt. Der neue Kavitäten-Manager bietet vollständige Transparenz über aller Werkzeugnester eines Spritzgusssystems. Je nach Aufgaben ders Qualitätsmanagement, Schichtleitung oder Maschinentechn Funktion farblich visualisierte Informationen und Warnmeldungen z nest. Dazu gehört die Anzeige aller anstehenden Prüfungen inklu log für die entsprechenden Qualitätsdaten pro Nest. Hinzu komme MEETINGPOINT M S Warum Prenosil zufrieden ist? Vor der Analyse gab Sprüngli rund eine Million Franken für die Reinigung der Produktionsstätte, der Filialen und des Firmensitzes aus. Bis zu acht Reinigungsunternehmen wurden beschäftigt. Mit den Spezialisten wurde eine neue und fachgerechte Ausschreibung erstellt mit einem detaillierten Leistungsverzeichnis das nur dank der Expertise von ERA möglich war und an fünf Anbieter verschickt. Nach der Auswertung der Ergebnisse, den Präsentationen der Anwärter und vertieften Gesprächen mit ihnen schlugen die Experten vor, die Arbeiten auf zwei Anbieter zu verteilen: einen für die Zentrale und Produktion, einen für die Filialen. Das Resultat des Prozesses: In der Zentrale wurden 45 Prozent gespart, bei den Filialen 35 Prozent und in der Produktionsstätte 30 Prozent. Das Total an weniger Kosten: Franken. ess aus 27 Bi Be Ar

36 QUALITÄT SICHERN Qualitätskontrolle im Gotthard-Basistunnel (Teil 2) Der «Faktor Mensch» und sein Einfluss auf die Qualität Von Michael Meissner Im zweiten Teil dieses Beitrags wird der Erfolgsfaktor «Mensch» beschrieben, mit welchem das Projektteam der ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard (AFTTG), Sub-Arge von Transtec Gotthard für das Gewerk Fahrbahn, diese erste Etappe der Projektrealisierung der Festen Fahrbahn im Gotthard- Basistunnel erfolgreich umgesetzt hat. Das Gotthard-Basistunnel-Projekt, mit 2 Tunnelröhren je 57 Kilometern Länge einschliesslich der Zulaufstrecken Nord und Süd mit einer Gesamtlänge von 35 Kilometern, ist das zentrale Bauvorhaben innerhalb der NEAT, der neuen Eisenbahn-Alpentransversale. Für die Planung, Realisierung und Inbetriebsetzung der Bahntechnik ist die Transtec Gotthard (TTG) verantwortlich. Innerhalb der TTG verantwortlich für die Erfüllung aller werkvertraglich zu erbringenden Leistungen für das Gewerk Fahrbahn ist die AFTTG. Sie wurde von den beiden Gesellschaftern Balfour Beatty Rail und Renaissance Construction gegründet. Projektorganisation ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard Die Projektleitung hat zur Umsetzung der Projektaufgabe in ihrer Aufbauorganisation (Abb. 1) zwei Führungsebenen installiert. Die erste Führungsebene stellt das übergeordnete Projektmanagement dar. Das Projekt wird auf der Managementebene über alle Projektphasen und über die gesamte Projektdauer geleitet. Die zweite Führungsebene stellt die drei Linien Technik (Logistik), Bauausführung und Qualitätskontrolle/ Bauüberwachung dar. Auf dieser Ebene wird das Projekt operativ in der Ausführungsphase geleitet. Alle aufgeführten Fachleitungen (Stab und Linie) sind erforderlich, um sämtliche werkvertraglichen Anforderungen gegenüber dem Bauherrn ATG in allen Projektphasen zu erfüllen. Sie sind werkvertraglich mit dem Kunden vereinbart. Eine Besonderheit stellt hierbei die Ressourcenverteilung der Kadermitarbeiter auf Ebene Projektmanagement dar. Das Projektteam ist bewusst von der Leitung «schlank» installiert worden, um Informationsverlusten entgegenzuwirken. Mehrere Schlüsselrollen auf einen Mitarbeiter zu verteilen, soll das Wissen des Einzelnen im Team multiplizieren. Es dient auch der Förderung von Verantwortungsübernahme und Motivation. Implementierung von Managementsystemen Die AFTTG hat in 2010 ein zertifiziertes Managementsystem nach ISO 9001:2008 eingeführt. Sämtliche Aktivitäten sind in Prozessbeschreibungen dokumentiert. Alle Mitarbeiter von AFTTG sind von den Prozesseignern unter Anleitung des Qualitätsmanagers geschult worden. Die Schulungstiefe geht bis auf Ebene gewerbliche Mitarbeiter der Produktion. Die Abb. 1 Kontrollorgan Führungskader Projektmanagement Fachleitung (Stab) Termine- Planung- Steuerung- Controlling Fachleitung (Stab) Ausführungsplanung Fachleitung (Stab) Inbetriebsetzung Führungskader Produktion Erw. Führungskader Produktion Mitarbeiter Produktion Fachleitung (Stab) Dokumentenmanagement Fachleitung (Stab) Riquirement- Tracing- System Fachleitung (Stab) Instandhaltung/FRACAS Prozesse sind in einer Prozesslandschaft zusammengefasst (Abb. 2). Darüber hinaus hat sich AFTTG in 2011 zu einer weiteren externen Überprüfung ihrer operativen Aktivitäten formell verpflichtet. Mit der Einführung der werkseigenen Produktionskontrolle der Betonherstellung nach SN EN 206-1:2000 durch die Schweizerische Zertifizierungsstelle für Bauprodukte S-CERT garantiert AFTTG dem Kunden einen nach geltenden Normen produzierten Frischbeton. Die Zertifizierung der Betonproduktion auf Bauunternehmerseite stellt bis heute in der Schweiz ein Novum dar. Methoden und Instrumente der Projektführung Die Projektleitung der AFTTG setzt als Führungsinstrument sowohl den «Top Down»- als auch den «Bottom Up»-Ansatz ein. Während die Führung für die Effektivität der Umsetzung dieser Strategie verantwortlich ist, sind die Kadermitarbeiter für die Effizienz dieser Ausrichtung verantwortlich. Im Zusammenspiel beider Ansätze entsteht eine kooperative und auf Aufbauorganisation ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard (AFTTG), Führungsebenen und Ressourcen Fachleitung (Linie) Technik (Logistik) Logistik - Maschinen Werkstattmeister Logistik - Material Verlademeister Mitarbeiter Technik (19 MA) Baukommission Transtec Gotthard- Gewerk Fahrbahn Repräsentanten der Gesellschafter Balfour Beatty Rail (50%) Renaissance Construction (50%) Projektleitung Transtec Gotthard- Gewerk Fahrbahn Balfour Beatty Rail (Lead, technische Führung) Renaissance Construction (kommerzielle Führung) Fachleitung (Stab) Nahtstellen Fachleitung (Stab) RAMS Fachleitung (Stab) Validierung Fachleitung (Linie) Bauausführung Fachbauleitung Schotterfahrbahn (LP30/31) Fachbauleitung Schotterlose Fahrbahn (LP32) Fachbauleitung Weichen LP33 Mitarbeiter Produktion (83 MA) Administration AFTTG Sekretariat/Berichtswesen Fachleitung (Stab) Qualitätsmanagement Fachleitung (Stab) Sicherheits- und Umweltmanagement Fachleitung (Stab) Schulung Administration AFTTG Sekretariat/Personalbüro Fachleitung (Stab) Vertragsmanagement Fachleitung (Stab) Claimsmanagement Fachleitung (Stab) Änderungswesen Fachleitung (Linie) Qualitätskontrolle/Bauüberwachung Teamleitung Qualität Qualitätskontrolle/BÜ Qualitätsinspektion Gleismontage (2 MA) Qualitätsinspektion Betoneinbau (2 MA) 20 Funktionen/Rollen Ressourcen: 7 Kadermitarbeiter 3 Mitarbeiter Fachleitung (Stab) Risikomanagement Fachleitung (Stab) Einkauf (Beschaffung) Fachleitung (Stab) Finanz- und Rechnungswesen 4 Funktionen/Rollen Ressourcen: 3 Kadermitarbeiter 1 Mitarbeiter 6 Funktionen/Rollen 6 Erw. Kadermitarbeiter 30 Funktionen/Rollen 106 Mitarbeiter 28

37 QUALITÄT SICHERN gegenseitigem Vertrauen basierende Zusammenarbeit aller Beteiligten Mitarbeiter im Projektteam. Das Schlüsselelement für die Erreichung der exzellenten Ergebnisse bildet die Kommunikation. Diese wird auf allen Ebenen sowohl innerhalb als auch ausserhalb von AFTTG gleichermassen geführt. Durch die regelmässige Projektbesprechung im Führungsteam auf Ebene Projektmanagement zwischen Projektleitung und Kadermitarbeitern ist ein ständiger Austausch von Informationen über alle Fachleitungen von oben (Up) nach unten (Bottom) und umgekehrt sichergestellt. Dieses Prinzip wird auf der Führungsebene Produktion ebenfalls angewendet. In den regelmässig stattfindenden Projektbesprechungen auf Ebene Produktion werden alle Informationen zwischen den Linienleitern und deren Mitarbeitern ausgetauscht. Die Linienleiter sind Kadermitarbeiter im Führungsteam und transferieren die Informationen aus ihren Teams in die Projektbesprechung auf Ebene Projektmanagement. Neben den Projektbesprechungen werden in periodischen Abständen Managementreviews zum Qualitätsmanagementsystem durchgeführt. Hier werden u.a. die übergeordnete Zielerreichung überprüft, die Wirksamkeit der Prozesse betrachtet und Korrekturen der Zielvorgaben und Prozesse eingeleitet. Nach Abschluss von bedeutenden Ereignissen, wie beispielsweise dem Abschluss des ersten Teilprojekts, der «Versuchsstrecke Faido Bodio West», dem ersten Weicheneinbau und nach Einführung neuer Technologien, wurden konsequent Lessons Learned Workshops durchgeführt. den Projektzielen als auch an den persönlichen Zielen (Management by Objectives MbO) der Mitarbeiter. Durch die Verknüpfung von Projektzielen und persönlichen Zielen entsteht ein persönlicher Nutzen jedes Mitarbeiters im Führungsteam, was wiederum die Sinnhaftigkeit allen Tuns effektiv fördert. Die Kadermitarbeiter, die mit ihren Teams für die Zielerreichung verantwortlich sind, werden zusammen mit ihren vereinbarten persönlichen Zielen somit direkt am Erfolg gemessen und beteiligt. Die Kommunikation auf allen Ebenen führt zu einem ständigen Abgleich und Austausch von Informationen. Frühzeitige Korrekturen von Zielabweichungen sichern somit zu jedem Zeitpunkt die hundertprozentige Zielerreichung. Abb. 2 Kunde - Alptransit Gotthard ATG UQM Auftraggeber Transtec Gotthard Werkvertrag mit Transtec Gotthard "back-to-back" [G0 Angebot] RAMS Phasen 1-4 Der Mensch als Erfolgsfaktor Neben einer strukturierten, schlanken und prozessorientierten Organisation mit eindeutigen, messbaren und realistisch erreichbaren Zielen kommt es vor allem auf jeden einzelnen Mitarbeiter an, der sich sowohl mit Leidenschaft als auch mit seinem persönlichen und fachlichen Know-how mit dem Projekt identifizieren kann. Erfahrene Mitarbeiter mit der Fähigkeit zur respektvollen Teamarbeit und fachübergreifendem Denken und Handeln zeichnen diesen Typus von Mitarbeiter besonders aus. Dies gilt sowohl ihm Führungsteam als auch auf Ebene Produktion. Die Führung hat dabei die nicht zu unterschätzende Aufgabe, den Mitarbeitern eine eindeutige Rolle im Projekt zuzuordnen. Sie muss ebenso ein Umfeld von kreativem Denken und Handeln mit einem hohem Freiheitsgrad schaffen, sodass sich die Potenziale der Mitarbeiter entfalten und gegenseitig ergänzen können. Zudem muss die Führung neben der Bedeutung der Projektaufgabe in wirtschaftlicher Hinsicht vor allem die Vermittlung von Wissen und Verständnis der komplexen Projektaufgabe schaffen, damit die Mitarbeiter diese Aufgabe erfolgreich und nachhaltig meistern können. Eine durchgängige Projektstruktur sowie die Verwendung und Beherrschung professioneller Tools, wie beispielsweise Projektmanagementsoftware und Informationsmanagementsysteme, bilden einen weiteren Grundstein zur Abwicklung erfolgreicher Projekte. Die Förderung und Forderung einer offenen und sachlichen Kommunikation in der täglichen Arbeit sind dafür genauso essentiell wie die Durchführung von Schulungen und das Ermöglichen von individuellen Weiterbildungen für die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter. Nicht zuletzt ist eine kooperative, offene und partnerschaftliche Zusammenarbeit sowohl im Projektteam als auch mit allen Stakeholdern wie Kunden (extern und intern), Behörden, Partnern, Gesellschaftern, Lieferanten und Dienstleistern ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor. Prozesslandschaft von ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard (AFTTG) M0 - Unternehmens Qualitätsmanagement (UQM) der ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard Managementprozesse M1 Organisation M5 Risikomanagement Realisierungsprozesse / Geschäftsprozesse G1 Ausführungsplanung G1.1 Planänderungen M2 Kommunikation M6 Sicherheits- u. Umweltmanagement G2 Realisierung M3 Personal M7 Ereignisse M9 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) G2.1 Technik G2.2 Bauausführung G2.3 Qualitätskontrolle/Bauüberwachung M8 Audits & Inspektionen G3 Inbetriebsetzung RAMS Phasen 1-6 RAMS Phasen 7-8 RAMS Phasen 9-10 Kunde - Alptransit Gotthard ATG Betreiber - Schweizerische Bundesbahn SBB SBB Betriebskonzept Probebetrieb RAMS Phas Um die komplexen Anforderungen in ein werkvertragskonformes Ergebnis zu wandeln, hat die Projektleitung auf jeder Führungsebene Zielvorgaben mit allen Kadermitarbeitern vereinbart. Die Ziele orientieren sich sowohl an S1 Vertragswesen S5 Beschaffungswesen S9 Ausgeglied. Prozesse S2 Finanz- und Rechnungswesen S6 Dokumentenwesen Supportprozesse / Unterstützungsprozesse S3 Termin- Planung, Steuerung, Reporting S7 Versicherungswesen S10 Lenkung von Überwachungs- und Messmitteln S4 Änderungswesen S8 Nahtstellenmanagt. S11 Claimmanagement 29

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