DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN

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1 ISSN Ausgabe 03 August ,- managerseminare DAS WEITERBILDUNGSMAGAZIN PRAXISWISSEN FÜR DIE PERSONALARBEIT DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN EMPLOYER BRANDING HR_retention Vom richtigen Umgang mit der Generation Y HR_administration Arbeitszeugnisse professionell erstellen

2 seminar:markt Marktplatz für Mitarbeiter- und Führungskräftequalifizierung Hier werden Sie fündig: über Seminare zur Mitarbeiter- und Führungskräftequalifizierung auf seminar:markt Jetzt im neuen Layout: klare Struktur übersichtlich einfach zu bedienen Wir setzen auf Qualität: geprüft Ihr Kontakt: Frau Berit Kujadt Tel: 0228/

3 DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN Employer Branding ist nur etwas für Konzerne. Diesem Irrglauben erliegen viele mittelständische Unternehmen. Sie trauen sich nicht an das Thema heran, da sie glauben, dass es in erster Linie darum geht, als Arbeitgeber bekannter zu werden und möglichst viele Bewerber anzusprechen. Doch Employer Branding ist mehr als Personalmarketing. Ziel dabei ist nämlich, sich ein einzigartiges Profil zu geben und so zur Marke zu werden. Und das ist für mittelständische Unternehmen sogar leichter als für Großunternehmen. Worauf es ankommt, lesen Sie ab S EMPLOYER BRANDING Identität schaffen Image gestalten Petra Walther Redakteurin INHALT DER AUSGABE 04 HR_REPORTS Stiefkind Gesundheitsmanagement Anreize für die Mitarbeiterkapitalbeteiligung 1. Personalmanagementkongress 2010 Employer Branding HR_PERSPECTIVES HR_CAREER HR_RECRUITING DIe Unternehmen müssen ihre Kompetenzmodelle überdenken Prof. Dr. Martin Kersting im Interview Phillip Blomeyer Bereichsleiter Personal bei der Teambank, Nürnberg Das Unternehmen in Position bringen Employer Branding In Ihrem Unternehmen zu arbeiten, muss etwas ganz Besonderes sein. Mitarbeiter wollen sich aus Überzeugung für einen Arbeitgeber entscheiden. 20 HR_ RETENTION Best Practices Employer Branding Feedback statt Befehle Umgang mit der Generation Y Ihre Besonderheit gilt es zu kommunizieren. 24 HR_ ADMINISTRATION Das richtige Gesamtbild geben Arbeitszeugnisse professionell erstellen Wir lenken den Blick darauf. 30 HR_PLANNING Begleitung zum neuen Job Outplacement IMPRESSUM HERAUSGEBER managerseminare Verlags GmbH Bonn ERSCHEINUNGSWEISE vier Mal jährlich 3. Jg ISSN: REDAKTION Nicole Bußmann (verantw.) Petra Walther FREIE AUTOREN Jutta Boenig Constantin Gillies Gunnar Szymaniak ANZEIGEN Michael Haaß (verantw.) Corinna Brodersen DRUCK Dierichs Druck + Media GmbH & Co. KG Kassel Rekrutierung und Personalmarketing

4 4 HR_reports Foto: imagesource Nur wenige Führungskräfte nehmen familienfreundliche Maßnahmen in Anspruch. VORGESETZTE ALS ZIELGRUPPE VERNACHLÄSSIGT FAMILIENFREUNDLICHE PERSONALPOLITIK Familie und Beruf unter einen Hut zu bringen, ist nicht mehr Privatsache der Mitarbeiter. Dass das inzwischen der Großteil der Unternehmen so sieht, zeigt der Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2010, für den das Institut der Deutschen Wirtschaft Köln (IW) im Auftrag des Bundesfamilienministeriums und der Robert Bosch Stiftung rund Geschäftsführer und Personalverantwortliche in Deutschland befragt hat: Annähernd 80 Prozent der Unternehmen finden Familienfreundlichkeit wichtig. Beim ersten Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit 2003 lag dieser Wert noch bei 46 Prozent. Der Untersuchung des IW zufolge haben insbesondere Fördermaßnahmen rund um die Elternzeit stark zugenommen. Zudem spielt das Thema Pflege von Angehörigen in den Unternehmen zunehmend eine Rolle. Den Studienergebnissen zum Trotz scheinen die familienfreundlichen Maßnahmen der Firmen aber nicht auszureichen. So ist im Familienreport 2010, den Bundesfamilienministerin Kristina Schröder am 1. Juni 2010 in Berlin vorgestellt hat, u.a. festgehalten, dass die große Mehrheit der Bevölkerung ein stärkeres Engagement der Arbeitgeber zur besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf fordert. Nur sechs Prozent finden die Bemühungen der Unternehmen ausreichend. Ob der mehrheitliche Eindruck der Bevölkerung darauf zurückzuführen ist, dass Führungskräfte ihrer Schlüsselrolle für die Verankerung einer familienbewussten Unternehmenskultur nicht hinreichend nachkommen können? Laut einer aktuellen Studie der Initiative berufundfamilie ggmbh können die meisten von befragten Führungskräften Möglichkeiten zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie für sich selbst kaum nutzen. Oftmals sind entsprechende Maßnahmen gar nicht erst für sie vorgesehen. So hat die IGS Organisationsberatung in ihrer Studie Fortschritt Familienfreundlichkeit ermittelt, dass sich familienfreundliche Maßnahmen vor allem an Mitarbeiter der unteren Hierarchiegruppen richten. Führungskräfte werden zwar in der Umsetzungsverantwortung, aber nicht als Zielgruppe gesehen, kritisiert IGS-Geschäftsführer Marcus Schmitz. Dabei wäre eine Führungskraft, die für sich die Familienfreundlichkeit in Anspruch nimmt, der beste Multiplikator. pwa STIEFKIND TROTZ TREND GESUNDHEITSMANAGEMENT Zukunftsforscher preisen Gesundheitsmanagement als Trend. Auf der Messe Personal & Weiterbildung der DGFP Mitte Juni 2010 in Wiesbaden war Gesundheitsmanagement einer der Themenschwerpunkte. Die BAD GmbH, Bonn, hat jüngst ein Gesundheitsportal für Firmen gestartet, das das Thema Gesundheit am Arbeitsplatz dauerhaft in den Unternehmen verankern soll. Indizien dafür, dass betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) für Unternehmen mehr sein sollte als nice to have. Doch für viele Unternehmen ist die Gesundheitsförderung ihrer Mitarbeiter längst nicht selbstverständlich. Wie eine Studie der Initiative Gesundheit und Arbeit (iga) zeigt, ist das Thema nur in etwas mehr als der Hälfte der produzierenden Betriebe mit 50 bis 500 Beschäftigten angekommen. Konkret: Lediglich 36 Prozent der insgesamt 500 Befragten haben ein BGM bei sich installiert, fünf Prozent planen es für die kommenden zwölf Monate, 13 Prozent bieten Einzelmaßnahmen an. Als Gründe im betrieblichen Gesundheitsmanagement noch nicht aktiv zu sein, nennen die Firmen zu enge zeitliche, per- sonelle und finanzielle Ressourcen. 88 Prozent der Befragten gaben an, dass das Tagesgeschäft Vorrang hat, jedes zweite Unternehmen sieht zu hohe Kosten auf sich zukommen. Als motivierende Hilfestellung für die Einführung von BGM wünschen sich die Betriebe mehr Infos zum Thema. Insbesondere gute Beispiele aus der Region/Branche sowie Informationen über steuerliche Vorteile betrachten sie als hilfreich. Führen Unternehmen Gesundheitsmanagement ein, sollten sie sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter möglichst früh einbinden. Das zeigt die Studie Gesundheitsmanagement 2010, die das Handelsblatt, TÜV SÜD Life Service und EuPD Research im Rahmen der Ausschreibung ihres Corporate Health Awards durchgeführt haben: Von den 150 befragten Unternehmen erreichen jene die besten Beteiligungsraten an gesundheitsfördernden Maßnahmen, die ihre Führungskräfte frühzeitig sensibilisiert haben und sie an speziellen Gesundheitstagen teilnehmen lassen. pwa manage_hr Heft 03 August 2010

5 5 HR_reports DIE NEUE GENERATION IST PROZESSORIENTIERT HR-SOFTWARE Foto: imagesource So einfach zu bedienen wie ein iphone soll es sein. Die Benutzerfreundlichkeit lag der perbit Software GmbH bei ihrer 4. Softwaregeneration besonders am Herzen. So soll die HRM-Software perbit.insight, die der Spezialist für Human-Resources-Management-Systeme im Mittelstand mit Sitz in Altenberge, in seiner Testversion erstmals auf der Messe Personal Ende April 2010 vorgestellt hat, zwar komplexe Unternehmensprozesse abbilden können, die Komplexität des Systems soll dem Anwender jedoch Usability und Prozessorientierung sind Kennzeichen neuer HR-Software-Anwendungen. verborgen bleiben. Die Software vereint Windows- und Web-Welt: Sie bietet die Funktionstiefe eines Client-Server-Systems sowie ein einfaches Zugreifen auf Informationen via Web, erläutert Marketing-Leiterin Gabriele Hampel. Die personalwirtschaftlichen Anwendungen stehen in einem HR-Solution-Center bereit. Über das Menü gewährt das System den unterschiedlichen Nutzergruppen Einsichten für ihre jeweiligen Aufgaben. Das heißt: Jeder sieht jeweils nur das, was er für seine Arbeit benötigt. Die HRM-Software ist ab Sommer 2010 verfügbar. Noch in Entwicklung ist der Prozessmanager der Lösung. Mit ihm soll es möglich sein, alle HR-Prozesse im Hause abzubilden. Nachgelagerte Workflows werden dann automatisch vom System angestoßen, Prozesse der Vergangenheit können rückverfolgt werden. Ein begleitendes Prozessmonitoring wird auch in die neue HRM-Produktgeneration j-ware+ der Veda GmbH, Alsdorf, integriert. Die Software soll mit einem ersten Modul für den Bereich Weiterbildung noch in 2010 auf den Markt kommen. Neben der Prozessorientierung setzt die Lösung ebenso wie perbit.insight auf Bedienerfreundlichkeit: Die Benutzeroberfläche wurde mithilfe einer externen Usability-Studie gestaltet. Infos zu perbit.insight unter zu j-ware+ unter pwa ANREIZE FÜR DIE FINANZIELLE BETEILIGUNG MITARBEITERKAPITALBETEILIGUNG Foto: MEV Verlag GmbH Kleine und mittelständische Unternehmen mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung sind Wettbewerbern ohne Mitarbeiterbeteiligung deutlich überlegen. Das geht aus der aktuellen Studie Model Growth: Do employee-owned businesses deliver sustainable performance? der Cass Business School hervor. Die Untersuchung, die auf einer Finanzdatenanalyse und einer Umfrage unter Führungskräften in mehr als 250 Unternehmen basiert, zeigt: Unternehmen, die Mitarbeitern eine finanzielle Beteiligung am Betrieb bieten, sind wirtschaftlich stabiler. Sie schaffen bei gleicher Gerade mal fünf Prozent aller deutschen Unternehmen setzen auf die Mitarbeiterkapitalbeteiligung. Ertragskraft schneller neue Arbeitsplätze und erzielen eine bessere Wertschöpfung in puncto Arbeitsleistung pro Mitarbeiter. Auch frühere wissenschaftliche Untersuchungen etwa des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) oder des IFO-Instituts belegen, dass eine finanzielle Beteiligung der Mitarbeiter die Produktivität des Unternehmens steigert und ferner Arbeitsplätze erhalten kann. Einer Unternehmensbefragung der Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e.v. (AGP), Kassel, zufolge empfehlen 88 Prozent der Firmen mit Mitarbeiterkapitalbeteiligung ein Modell wie das ihre weiter. Trotzdem sind es bislang nur wenige Unternehmen, die auf eine finanzielle Beteiligung ihrer Mitarbeiter setzen. Etwa Unternehmen beteiligen ihre Mitarbeiter, schätzt AGP-Geschäftsführer Heinrich Beyer. Das sind etwa fünf Prozent aller deutschen Unternehmen. Die Bundesregierung setzt einiges daran, die Mitarbeiterbeteiligung attraktiver zu machen: Seit Inkrafttreten des Mitarbeiterkapitalbeteiligungsgesetzes (MKBG) Anfang 2009 kann jeder Arbeitgeber seinen Mitarbeitern Unternehmensanteile bis zu einer Höhe von 360 Euro jährlich steuer- und sozialabgabenfrei überlassen. Zudem können bis zu 400 Euro pro Jahr und Mitarbeiter als vermögenswirksame Leistung eingebracht werden. Die Voraussetzung, dass die Überlassung von Unternehmensanteilen nicht mit Lohn- und Gehaltsansprüchen verrechnet werden darf, wurde jüngst aufgehoben. pwa manage_hr Heft 03 August 2010

6 6 HR_reports BEKANNTES UNTER NEUEN VORZEICHEN PERSONALMANAGEMENTKONGRESS 2010 Foto: Moritz Vennemann Tischgruppen im Plenum sollten auf dem Personalmanagementkongress u.a. für informellen Austausch der Besucher dienen. Schönes Wetter, chillige Pausenmusik, zufriedene bisweilen begeisterte Besucher. Die Premiere des Jahreskongresses des neuen Bundesverbandes der Personalmanager (BPM) Anfang Juli 2010 in Berlin kann ohne Zweifel als voller Erfolg bezeichnet werden. Im Vordergrund der Veranstaltung stand für den BPM die Mitglieder- und Profilgewinnung, für die Teilnehmer das Networking und der Austausch über Personaleraufgaben. Joachim Sauer, Präsident des im September 2009 gegündeten Bundesverbandes der Personalmanager (BPM), dürfte das erste Juli-Wochenende in diesem Jahr in vollen Zügen genossen haben. Und das nicht nur ob der sommerlichen Temperaturen und der guten Leistungen der deutschen Fußball-Nationalmannschaft. Hauptgrund zur Freude gab dem Geschäftsführer Personal bei Airbus der erste Jahreskongress des BPM: Vom 1. bis 2. Juli 2010 konnten rund Besucher nach Berlin gelockt werden. Und Sauer hatte vornehmlich positives Feedback zu dem Live-Auftritt seines Verbandes erhalten, wie er stolz am Ende der Veranstaltung berichtete. Gefallen hatte die lockere Atmosphäre des Kongresses mit Lerninputs von gewöhnlicher Seite: etwa von einem Dirigenten und passend zur WM von dem Ex-FIFA-Schiedsrichter Markus Merk. Gelobt wurden auch die zahlreichen Möglichkeiten zum Networking. Dem informellen Austausch hatte der BPM gezielt nachgeholfen: Statt Stuhlreihen im Plenum gab es Tischgruppen. Angelehnt an das bekannte Speed-Dating wurde ein Speed-Networking veranstaltet, bei dem die Personaler innerhalb von 15 Minuten sechs andere Kongressteilnehmer kennen lernen konnten. Und mit einem -Terminal ermöglichte der Veranstalter schnelle Verabredungen vor Ort. Last but not least bot die Nacht der Personaler im Admiralspalast, perfekt organisiert und inszeniert, einen angenehmen Rahmen, um bei hochsommerlichen Temperaturen, einem Glas Wein, Musik und gutem Essen mit Gleichgesinnten ins Gespräch zu kommen. BPM STELLTE BERUFSFELDSTUDIE VOR Inhaltlich setzte der Kongress keine nennenswerten Akzente, vielmehr bildetet er die Bandbreite der Aufgaben und Herausforderungen des Personalmanagements ab vom Talent- Management über familienfreundliche Personalpolitik bis hin zu speziellen Themen wie die anforderungs-, leistungs- und marktgerechte Vergütung in schwierigen Wirtschaftszeiten oder Corporate Social Responsibility im Personalbereich. Kleinster gemeinsamer Nenner der behandelten Themen: Die Aufgaben des Personalmanagements werden strategischer. Dass die Strategiearbeit des Personalbereichs tatsächlich für die meisten Unternehmen immer noch Zukunftsmusik ist, offenbarte der Morgen des zweiten Kongresstages: BPM-Vize- Präsident Stefan Ries und Prof. Dr. Thomas Armbrüster von der Quadriga Hochschule Berlin präsentierten die Ergebnisse ihrer Berufsfeldstudie Deutschlands Personalmanager: Vermessung eines Berufsstands. An der Online-Befragung des BPM, die von der Quadriga Hochschule wissenschaftlich ausgewertet wurde, haben sich mehr als Personalmanager mit Führungsverantwortung beteiligt. Ihren Angaben zufolge sind sie eher operativ und weniger planerisch unterwegs. Abstimmungen und Gespräche mit dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung finden zwar statt, dennoch liegt der Einfluss der Personaler auf die strategische Ausrichtung und Führung der Organisation unter dem Mittelwert. Das alte Thema HR als Business Partner verfolgt die Personalmanager also nach wie vor. So war auch die Diskussion mit dem Titel HR-Business-Partner wohl eine der best besuchten Veranstaltungen außerhalb des Plenums. Die Diskussionsteilnehmer Ulrich Jordan von der Targo-Bank AG & Co. KGaA, Dr. Ursula Schütze-Kreilkamp von der Rewe- Group, Dr. Volker Bonorden vom Senat der Hansestadt Hamburg und Frank Gierschmann von der Deutschen Post DHL waren sich in einem Punkt schnell einig: Das Perso- manage_hr Heft 03 August 2010

7 7 HR_reports Foto: Jesse Benjamin nalmanagement muss sich professionalisieren. Dass die Diskussion um den HR ler als Business Partner immer noch geführt wird, zeigt die Unzulänglichkeit der Personaler, betonte Jordan. Er wünschte sich eine klare Positionierung des Personalmanagements. Die Voraussetzung seiner Meinung nach: Die Personaler müssten sich vor allem damit auseinandersetzen, welchen Beitrag sie überhaupt leisten und wie sie Einfluss nehmen können. Dr. Ursula Schütze-Kreilkamp erhoffte sich indes mehr Selbstbewusstsein von den Personalern. Die meisten Personalmanager sind zu aufgeregt damit beschäftigt, überhaupt wahrgenommen zu werden, sagte sie. Ihrer Meinung nach muss es für Persona- Zahlreiche Kongressbesucher nutzten die Möglichkeit des Speed-Networking. ler zur Selbstverständlichkeit werden, vorausschauend Probleme zu thematisieren und auch Entscheidungen zu fällen. Die Aussagen der Diskussion passten mehr als gut zu dem Ziel des BPM: Seit Gründung des Verbandes im Herbst vergangenen Jahres appelliert BPM-Präsident Sauer an die Personaler, selbstbewusster aufzutreten sowie mehr Rückgrat zu zeigen. KEINE ÖFFENTLICHEN STELLUNGNAHMEN DES BPM AUF DEM KONGRESS Allerdings ist der Appell ans Selbstbewusstsein bislang die einzig deutlich vernehmbare Position des BPM. Auch eine Mitgliederversammlung am Vorabend des Kongresses brachte keine neuen Botschaften. Laut Sauer gewollt: Das Präsidium will zunächst in Diskussion mit seinen Mitgliedern treten, um genau mitzubekommen, wie diese zu strittigen Themen wie etwa der Frauenquote stehen. Auf einer außerordentlichen Mitgliederversammlung am 18. September 2010 sehr zum Ärgernis übrigens einiger dieses Mal angereister Mitglieder sollen dann Beschlüsse gefasst werden. Persönlich hat Sauer seine Meinung zum Thema Frauenquote schon gefunden: Offensichtlich geht es nicht anders, als mit ein bisschen Zwang dafür zu sorgen, dass auch in den Führungspositionen der weibliche Anteil deutlich höher ist, plädierte er in einem Interview mit managerseminare- TV für eine gesetzliche Quote. Obwohl Sauer seine demokratische Gesinnung betonte und bestärkte, den eventuell konträr zu seiner Meinung ausgehenden Mitgliederbeschluss zu vertreten, vermuten kritische Stimmen der Mitglieder wie Branchenbeobachter anderes: zwecks Profilbildung des Verbandes eine absichtliche Gegenpositionierung zu der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) e.v. Die hatte sich nämlich anlässlich ihres Jahreskongresses Anfang Juni 2010 in Wiesbaden gegen eine gesetzliche Regelung ausgesprochen. pwa/nbu Einziger Seminartermin 2010 im deutschsprachigen Europa! «Ranked #1 most influential person in HR worldwide.»by HR Magazine r Prof. Dave Ulrich live Leading HR Transformation, 18./ , Zürich 1. Tag: Good Practice Cases in HR Transformation; 2. Tag: 1-Tagesworkshop mit Dave Ulrich Spezialangebot für managerseminare-leser: EUR anstatt EUR (Angebot gültig bis ) Weitere Informationen und Anmeldung unter: ZfU International Business School Im Park 4 CH-8800 Thalwil Tel manage_hr Heft 03 August 2010

8 8 HR_perspectives UNTERNEHMEN MÜSSEN IHRE KOMPETENZ MODELLE ÜBERDENKEN PROF. DR. MARTIN KERSTING IM INTERVIEW Unternehmen wählen Bewerber nach standardisierten Schemata aus, lassen potenzielle Mitarbeiter-Gruppen links liegen, setzen insgesamt auf eine zu homogene Mannschaft und haben dadurch wirtschaftliche Nachteile. Diese Kritik übte Prof. Dr. Martin Kersting auf dem 12. Deutschen Personalberatertag Anfang Mai in Bonn. Im Interview mit manage_hr erläutert der Recruiting-Experte, warum Unternehmen in Sachen Personalauswahl umdenken und ihre Anforderungsprofile auf den Prüfstand stellen sollten. Herr Kersting, Manager statt MBAs Persönlichkeiten statt Fachkräfte lautete der Titel Ihres Vortrags zur Personalauswahl auf dem Deutschen Personalberatertag. Welche Aussage steckt hinter diesen Worten? Prof. Dr. Martin Kersting: Wir werden in Zukunft einen großen Personalmangel erleiden. Die Personalgewinnung wird zunehmend der Flaschenhals zum Unternehmenserfolg. Die logische Konsequenz ist, dass die Personaler nicht alle in demselben Teich der High Potentials fischen können. Sie müssen auch nach anderen Gruppen Ausschau halten. Welche Personengruppe meinen Sie? Kersting: Es gibt HR-Potenzial, das bislang gar nicht erschlossen ist. So arbeiten rund 70 Prozent der 55- bis 64-Jährigen nicht mehr, obwohl diese Personen zum Teil hervorragend qualifiziert sind. Außerdem sind Frauen in Deutschland seltener in Führungspositionen tätig als im EU-Durchschnitt. Und jene Frauen, die in Führungspositionen sind, sind überdurchschnittlich häufig kinderlos. Aus HR-Perspektive ist das deshalb interessant, weil die größte Zahl der Frauen Kinder hat. Das heißt: Wenn ich die Gruppe der Frauen für Führungstätigkeiten erschließen will, kann ich mich nicht auf die kleine Subgruppe jener Frauen beschränken, die keine Kinder haben. Die dritte vernachlässigte Gruppe sind die rund 15 Millionen Ausländer und Deutsche mit Migrationshintergrund. Sie stellen 19 Prozent der Bevölkerung der Bundesrepublik, kommen in hoch qualifizierten Positionen in Organisationen aber kaum vor. Das klingt danach, dass das Thema Diversity Management in Zukunft noch mehr an Bedeutung gewinnen wird... Kersting: Ja, aber dies nicht zwangsläufig allein aus dem Grund, dass die Unternehmen nicht mehr genügend MBA- Absolventen rekrutieren können. Diversity ist auch aus ökonomischer Perspektive gut für ein Unternehmen. Es besteht nämlich die Gefahr, dass sich die Firmen nicht mehr dem Markt anpassen können, wenn ihre Belegschaft zu homogen ist. Warum z.b. haben die deutschen Premiumhersteller im Automobilmarkt nicht mitbekommen, dass sich die Einstellungen ihrer Kunden gegenüber Autos verändert haben? Warum ist ihnen entgangen, dass Autos nicht mehr ein Statussymbol

9 9 HR_perspectives Prof. Dr. Martin Kersting ist Professor an der Fachschule Bund beim Bildungs- und Wissenschaftszentrum der Bundesfinanzverwaltung. Zuvor war er an der RWTH Aachen sowie als Berater bei der Deutschen Gesellschaft für Personalwesen (DGP) und bei Kienbaum tätig. Als Experte für Personalauswahlverfahren ist er Mitglied des Arbeitskreises Assessment Center, der DIN Kommission sowie des Testkuratoriums. Kontakt: sind und dass schwere Limousinen mit einem hohen Spritverbrauch nicht mehr gefragt sind? Meine These: Die Automobilunternehmen haben eine Belegschaft, die die Gesellschaft nicht widerspiegelt lauter junge Ingenieure mit Benzin im Blut. Die haben alle eine Tankkarte und bekommen einen Dienstwagen, die Tankkosten werden von der Firma übernommen etc. Diese Mitarbeiter sehen gar nicht, was in der Gesellschaft passiert und können daher auch nicht mehr kundenorientiert agieren. Was sollten Unternehmen tun, um solchen Situationen entgegenzuwirken und personelle Vielfalt im Unternehmen zu fördern? Kersting: Die Unternehmen müssen sich breiter aufstellen und ihre Kompetenz- bzw. Anforderungsprofile überdenken. Denn diese Profile fördern bislang die schematische Selektion, der zufolge nur solche Kandidaten gesucht werden, die jung, hoch qualifiziert und nach Möglichkeit männlich sind, die formale Qualifikationen im Bereich Wirtschaft, Finanzen oder Jura mitbringen und bevorzugt einen MBA oder eine Promotion vorweisen können. Menschen, die nicht in dieses Schema passen, die vielleicht Brüche im Lebenslauf haben, werden in der Regel beim Sichten der Bewerbungsunterlagen aussortiert. Dabei kann es durchaus besser sein, eine der Monikas aus Villingen-Schwenningen mit FH-Abschluss einzustellen, als sich von den Simons mit MBA aus Princeton Absagen einzuholen. Allerdings ist eine derart veränderte Personalauswahl auch mit höherem diagnostischem Aufwand verbunden. Denn in diesen anderen Teichen schwimmen nicht nur Goldfische, sondern auch Kandidaten, die nicht passen. Inwiefern muss sich die Diagnostik ändern? Kersting: Die Diagnostik muss besser bzw. reichhaltiger werden. Es reicht nicht aus, sich bei der Personalauswahl auf ein unstrukturiertes Vorstellungsgespräch zu beschränken, bei dem in der Regel lediglich Vorannahmen bestätigt werden und der Personaler nur wenige Informationen über den Kandidaten erhält. Genauso wie ein Arzt eine Diagnose auf Fakten und Informationen stützt etwa durch die Bestimmung des Blutbildes, benötigt man für die Personalauswahl ausreichend Material, um seine Vorannahmen in Frage zu stellen. So sollten verschiedene diagnostische Verfahren zum Einsatz kommen neben dem Vorstellungsgespräch beispielsweise auch Testverfahren wie Leistungstests, Persönlichkeitsfragebogen, Rollenspiele und Gruppendiskussionen. Häufig ist dann Folgendes zu beobachten: Meint man nach dem Vorstellungsinterview noch zu wissen, der Müller ist es, der Meier ist es nicht, dreht sich die Meinung z.b. nach einem Rollenspiel plötzlich komplett um weil etwa deutlich wird, dass der Meier entgegen der ursprünglich stereotypen Vorannahmen durchaus in der Lage ist, ein schwieriges Mitarbeitergespräch zu führen. Ob des Fachkräftemangels können sich qualifizierte Bewerber inzwischen quasi aussuchen, bei welchem Unternehmen sie arbeiten wollen. Besteht nicht die Gefahr, dass diese Kandidaten Unternehmen meiden, bei denen sie aufwendige Selektionsprozesse in Kauf nehmen müssen? Kersting: Die Akzeptanz von Personalbeurteilungen und Personalauswahlverfahren ist in der Tat ein wichtiges Thema. Die Personalauswahl muss daher so gestaltet werden, dass sie auf Augenhöhe stattfindet, dass die Kandidaten Wertschätzung erfahren. Das bedeutet aber nicht, dass man sie nicht auf Herz und Nieren prüfen darf. Die Annahme, dass nur Kuschelverfahren positiv gewertet werden, ist ein Irrglaube. Bewerber wissen sehr wohl zu schätzen, wenn ein Unternehmen objektive Verfahren einsetzt. Untersuchungen zeigen, dass z.b. Tests zur kognitiven Kompetenz von den Bewerbern als kontrollierte Situationen geschätzt und gewürdigt werden. Außerdem suchen leistungsmotivierte Menschen und die wollen die Unternehmen ja haben Herausforderungen. Das Interview führte Petra Walther

10 10 HR_career HR_CAREER PHILLIPP BLOMEYER BEREICHSLEITER PERSONAL BEI DER TEAMBANK, NÜRNBERG MEINE BERUFLICHEN STATIONEN WAREN... allesamt spannend! Nach meinem Jura-Studium in Freiburg im Breisgau und in München begann ich meine berufliche Laufbahn im Vertrieb des Gerling Konzerns. Dann zog es mich ins Ausland über den großen Teich zu einer Versicherung in den Nordwesten der USA, wo ich als Vorstandsassistent ein US-amerikanisches Unternehmen kennenlernen durfte. Zurück in Deutschland war ich bei der Treuhandanstalt in Chemnitz verantwortlich für die Reprivatisierung von Unternehmen. Danach wechselte ich zur Schickedanz Gruppe nach Fürth. Zu meinen Verantwortungsbereichen gehörten M&A, Beteiligungen und Gremienarbeit stieg ich bei der TeamBank ein: Erst als Leiter des Bereichs Unternehmensentwicklung und Recht, später übernahm ich im Rahmen der Job-Rotation der TeamBank Nürnberg zusätzlich die Verantwortung für Personal und weitere Themen. DAS MEISTE KNOW-HOW FÜR DIE PERSONALARBEIT HABE ICH ERWORBEN BEI... meinem Auslandsaufenthalt in den USA. Hier habe ich viel über die amerikanischen Führungsprinzipien und die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gelernt. Wichtiges Know-how zu Prinzipien wie Fairness und Verantwortung habe ich mir bei der TeamBank angeeignet. Diese Werte spielen hier eine ganz entscheidende Rolle das gilt nicht nur gegenüber den Mitarbeitern, sondern auch gegenüber den Kunden. BERUFLICH AM STÄRKSTEN GEPRÄGT HAT MICH... das Change-Management in den Organisationen: Bei der TeamBank habe ich zum Beispiel den Wandel von einer Voll- bank mit Filialgeschäften zu einer Spezialbank mit nur einem Produkt dem Konsumentenkredit easycredit miterlebt und mitgestaltet. Mit der Einbindung in den genossenschaftlichen FinanzVerbund ist der genossenschaftliche Wertekanon ein wichtiger Aspekt meines Denkens und Handelns geworden. Eine spannende Erfahrung war zudem die Einführung der Job- Rotation mit der damit einhergehenden exponenziellen Perspektivenerweiterung. Diese Erfahrung habe ich sehr zu schätzen gelernt. Wie bereits erwähnt, konnte ich so Verantwortung für Themen übernehmen, die mir aus meinen bisherigen Tätigkeiten nicht so nahe waren. Mir gefällt unsere einzigartige Unternehmenskultur, insbesondere die konsequente Verwirklichung des Team-Gedankens. Das zeigt sich auch in unserer Unternehmensvision, die wir auf besondere Weise veranschaulichen. Unsere Ziele sind symbolisch im Bild einer Stadt integriert, an der wir Schritt für Schritt bauen: EasyTown. In unserer Zentrale gibt es ein Modell von EasyTown, in dem für jeden Meilenstein, den wir gemeinsam erreichen, ein symbolischer Baustein gelegt wird. So können die Mitarbeiter stets mitverfolgen, wie die Stadt wächst. Dem Modell liegt übrigens unser Wertesystem zugrunde, das wir in der TeamBank ebenfalls gemeinsam erarbeitet haben. MEIN BISLANG GRÖSSTER ERFOLG WAR FÜR MICH... die Auszeichnung der TeamBank als Arbeitgeber des Jahres Dieser Erfolg ist das beste Lob für unser Team und bestätigt einmal mehr, dass wir mit unseren Elementen der Personalarbeit wie Angebote zur Job-Rotation, gezielter Nachwuchsförderung sowie regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen und nicht zuletzt der gemeinsamen Verwirklichung unserer Unternehmensvision im Team auf dem richtigen Weg sind. Das Gleiche gilt für die wertebalancierte Führungs- und Unternehmenskultur, die bei uns im Vordergrund steht.

11 11 HR_career Phillipp Blomeyers Weg ins Human Resources Management ist kein gewöhnlicher gewesen: Der gelernte Jurist ist via Job-Rotation zum Bereichsleiter Personal bei der TeamBank geworden. Keine Frage, dass er das Modell des internen Jobwechsels im Unternehmen weiter forciert und dies mit Erfolg: Mit vorbildlichen Personalkonzepten wie Job-Rotation hat er erreicht, dass die TeamBank im bundesweiten Unternehmensvergleich Top Job zum besten Arbeitgeber 2010 gekürt wurde. MEINE WICHTIGSTEN FÄHIGKEITEN ALS PERSONALER SEHE ICH IN... der Tatsache, die Werte und Kultur im Unternehmen zu prägen und sie als Vorbild tatsächlich vorzuleben. Meine Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass jeder Mitarbeiter an der richtigen Stelle im Unternehmen arbeitet und wir gemeinsam an einem Strang ziehen. Im beruflichen Alltag gehört es dazu, Fairness und Vertrauen gegenüber Mitarbeitern, Kunden und Dienstleistern zu zeigen und ihnen mit Wertschätzung zu begegnen. Vertrauen ist die Basis für Motivation und Erfolg. Dafür möchte ich die Kolleginnen und Kollegen begeistern. FACHLICHEN INPUT SOWIE ANREGUNGEN HOLE ICH MIR... auf unterschiedliche Weise: Gespräche gibt es oft innerhalb des Teams oder mit dem Betriebsrat. Außerdem tausche ich mich regelmäßig mit unserem Vorstandsvorsitzenden aus. Wichtig ist vor allem auch der Diskurs mit externen Experten, die Dinge oft aus einer anderen Perspektive sehen. Hier sind Netzwerke mit anderen Personalleitern, zum Beispiel innerhalb des genossenschaftlichen FinanzVerbunds oder in der Metropolregion Nürnberg, sehr hilfreich. Darüber hinaus profitiere ich von Fachtagungen und interdisziplinären Fachzeitschriften. DEN BESTEN AUSTAUSCH ÜBER BERUFLICHE PROBLEME HABE ICH MEIST MIT... meinen Kollegen oder auch über die Netzwerke des genossenschaftlichen FinanzVerbunds und der Metropolregion Nürnberg. EINE BERUFLICHE HERAUSFORDERUNG IST FÜR MICH... die Stärkung der permanenten Lernkultur, denn Stillstand bedeutet Rückschritt. Eine wichtige Aufgabe ist hier die Fokussierung auf die Prinzipien des Audits berufundfamilie vor allem im Hinblick auf den demografischen Wandel. Wir arbeiten vor allem an der Verbesserung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie und Chancengleichheit am Arbeitsplatz. Letzteres gilt insbesondere für die Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger und die Entdeckung und kontinuierliche Förderung von Talenten sowie für neue Formen des Übergangs vom Beruf in den Ruhestand. Mit diesen und weiteren Maßnahmen soll die Attraktivität der Team- Bank als Arbeitgeber im FinanzVerbund noch weiter gesteigert werden. MEIN MOTTO BEI DER ARBEIT IST... mit Kopf, Herz, Mut und Kraft meine Führungsund Gestaltungsaufgaben wahrzunehmen! ENTSPANNUNG FINDE ICH... im Kreise meiner Familie. Außerdem genieße ich in der freien Zeit Kirchenmusik und Ausflüge in die Natur. Phillipp Blomeyer

12 12 HR_recruiting Foto: istockphoto DAS UNTERNEHMEN IN POSITION BRINGEN EMPLOYER BRANDING

13 13 HR_recruiting Employer Branding ist nur etwas für Konzerne? Ein Irrtum! Mittelständische Unternehmen haben es sogar leichter, ihre Besonderheiten als Arbeitgeber herauszuarbeiten. Wie sie ihre Qualitäten richtig nutzen können, um sich zu einer Arbeitgebermarke zu entwickeln, zeigt manage_hr. PREVIEW _Falsches Verständnis: Warum sich viele mittelständische Unternehmen nicht an Employer Branding herantrauen_floskeln statt Positionierung: Typische Fehler bei der Mitarbeitersuche_Selbstanalyse, Arbeitsmarktanalyse, Zielgruppenanalyse: Wie beim Aufbau der Arbeitgebermarke vorzugehen ist_auf den Zahn gefühlt: Weshalb Employer Branding als Prozess der Organisationsentwicklung verstanden werden muss_querschnittsaufgabe: Wer im Unternehmen bei der Entwicklung der Arbeitgebermarke involviert sein sollte_mitarbeiter als Markenbotschafter: Warum internes Employer Branding so wichtig ist Die IT-Beratung Capgemini sd&m weiß genau, welche Mitarbeiter zum Unternehmen passen: Wer auf das eigene Können vertraut, ehrlich nach dem Besten strebt, Austausch als Bereicherung empfindet und Veränderungen als Chance begrüßt, dessen Herz schlägt bei uns richtig. So formuliert das Mitarbeiter starke Beratungshaus, welche Persönlichkeiten es rekrutieren will. Die Erwartungen von Capgemini sd&m scheinen jedoch einige Bewerber abzuschrecken: Seitdem sich das Unternehmen mit seinen Ansprüchen an seine Mitarbeiter im Rahmen eines Employer-Branding-Prozesses klar positioniert, erhält es weniger Bewerbungen. Aber, wie Julia Andersch, Projektleiterin Employer Branding bei Capgemini sd&m, mitteilt: Der Anteil passgenauer Bewerbungen hat sich erhöht, das Recruiting insgesamt ist effizienter geworden. Für die Deutsche Employer Branding Akademie GmbH (DEBA), Berlin, ist das ein Zeichen, dass das IT-Beratungsunternehmen in Sachen Employer Branding alles richtig gemacht hat. Bei der Entwicklung einer eigenen Arbeitgebermarke ist nicht vorrangig, möglichst viele Bewerber anzulocken, sondern die richtigen Kandidaten zu gewinnen nämlich jene, die genau zur Unternehmenskultur passen, sagt Wolf Reiner Kriegler, Geschäftsführer der DEBA. Landläufig wird unter Employer Branding aber etwas anderes verstanden. Die meisten Unternehmen setzen Employer Branding irrtümlicherweise mit Personalmarketing gleich. Sie glauben, es gehe lediglich darum, als Arbeitgeber bekannter zu werden, beobachtet der DEBA-Geschäftsführer. Das Ziel sei jedoch, sich als Arbeitgeber ein einzigartiges Profil zu geben und so zur Marke zu werden. SERVICE LITERATURTIPPS UND LEITFÄDEN _Andree Martens: Attraktiv als Arbeitgeber. managerseminare 113, Bonn Download unter Ideal, um sich schnell mit den Grundlagen des Employer Brandings vertraut zu machen: Der Artikel bietet auf knapp fünf Seiten das nötige Know-how zum Thema. _Armin Trost (Hrsg.): Employer Branding. Arbeitgeber positionieren und präsentieren. Luchterhand, Köln 2009, 39 Euro. Einsteigern liefert der Sammelband Grundlagenwissen zum Thema Employer Branding. Personalern, die bereits mit dem Thema vertraut sind, bieten insbesondere die elf Unternehmensbeispiele Anregungen für den erfolgreichen Aufbau einer Arbeitgebermarke. _compamedia GmbH/wbpr GmbH (Hrsg.): Leitfaden Employer Branding. Selbstverlag, Überlingen/München Kostenfrei zu bestellen unter Der Leitfaden orientiert sich an der speziellen Situation kleiner und mittlerer Unternehmen und zeigt ihnen, wie sie mit knappen zeitlichen und finanziellen Ressourcen eine Arbeitgebermarke aufbauen können. Mit Praxis-Beispielen. _Waldemar Stolz, Anne Wedel: Employer Branding. Mit Strategie zum bevorzugten Arbeitgeber. Oldenbourg, München 2009, 39,80 Euro. Für alle, die sich auch wissenschaftlich dem Thema nähern wollen: Neben Hinweisen, wie die Erarbeitung einer Arbeitgebermarke strategisch angegangen werden kann und der Erläuterung der einzelnen Umsetzungsschritte wird der aktuelle Forschungsstand von Employer Branding dargestellt. _Herbert Loebe, Eckart Severing: Als Arbeitgeber attraktiv Wie gut sind wir schon? Bertelsmann, Bielefeld 2009, 17,90 Euro. Die Broschüre gibt kleinen und mittleren Unternehmen Handlungshilfen an die Hand, um die eigene Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Via Selbstchecks können Personaler prüfen, ob sie auf dem richtigen Weg sind.

14 14 HR_recruiting EMPLOYER BRANDING RICHTIG MACHEN! PROJEKT-SETUP Bevor es los geht mit der Entwicklung der Arbeitgebermarke, müssen die Weichen richtig gestellt werden: 1) Employer Branding ist eng auf die Unternehmens- und Personalstrategie abzustimmen. Denn die Arbeitgebermarke ist nicht als zweite Marke im Unternehmen zu betrachten, sondern dockt an die Corporate Brand an. 2) Employer Branding ist eine Querschnittsaufgabe. Sowohl der HR-Bereich, die Kommunikations- und Marketingabteilung als auch die Geschäftsführung müssen in die Entwicklung der Arbeitgebermarke involviert sein. ANALYSE Damit eine Arbeitgeber-Positionierung überhaupt möglich ist, sind eine Reihe von Analysen nötig. So sollte das Umfeld, in dem sich das Unternehmen bewegt, erkundet werden. Zwar kann ein Blick auf die Zielgruppen, den Arbeitsmarkt und die Konkurrenzunternehmen nicht schaden erfolgsentscheidend ist aber immer, die eigenen Mitarbeiter, die Arbeitswelt, HR- Angebote sowie die Unternehmenskultur auf positionierungstaugliche Aspekte hin zu durchforsten. REFLEXION DER ANALYSE-ERGEBNISSE Aus den Analyse-Ergebnissen heraus erfolgt die Ableitung der Arbeitgeberpositionierung. Zuvor muss sich das Unternehmen jedoch einer kritischen Reflexion unterziehen und checken, wie zukunftstauglich und vor allem wie glaubwürdig die gewünschte Positionierung ist. Für Letzteres ist u.a. zu prüfen, ob Selbstund Fremdbild tatsächlich übereinstimmen. DEFINITION DER ARBEITGEBERPOSITIONIERUNG Die Definition der Arbeitgeberpositionierung sollte drei Aspekte umfassen: Wofür steht das Unternehmen als Arbeitgeber? Was hebt das Unternehmen als Arbeitgeber besonders hervor? Und welche Persönlichkeiten passen kulturell am besten zum Unternehmen? ENTWICKLUNG EINES KOMMUNIKATIONS- UND KREATIV- KONZEPTS Mit der Entwicklung eines Kreativkonzeptes soll die Strategie zum Leben erweckt werden. Es gilt, Kernbotschaften, Wording und Tonalität festzulegen und die Maßnahmen zu bestimmen. DEN ARBEITGEBERAUFTRITT AKTIV MANAGEN Employer Branding ist ein Wertschöpfungsprozess und bedarf einer entsprechenden Steuerung. Das heißt: Erfolgsindikatoren und Kennziffern für die Evaluation einzelner Marketingmaßnahmen sowie des Gesamtprozesses sind zu definieren. EXTERNES EMPLOYER BRANDING Mit dem Arbeitgeberprofil und der Positionierung lassen sich nun die operativen Maßnahmen für den Recruiting-Prozess gestalten. INTERNES EMPLOYER BRANDING Die Arbeitgebermarke muss auch gegenüber den eigenen Mitarbeitern erlebbar sein. Die interne Kommunikation, HR-Strukturen und -Prozesse, die Führungskultur sowie das Arbeitsumfeld sollten zur definierten Employer-Branding- Strategie passen. Quelle: Deutsche Employer Branding Akademie (DEBA), Berlin Das falsche Verständnis von Employer Branding erklärt u.a., warum sich zahlreiche Mittelständler bei dem Thema noch zurückhalten: Die Unternehmen denken, sie müssten große Werbekampagnen inszenieren und Unsummen an Euro investieren, um zur Arbeitgebermarke zu werden, so Kriegler. Die Auffassung erklärt aber auch, warum der Großteil jener Unternehmen, die in Sachen Employer Branding aktiv sind, am falschen Hebel ansetzen: In der Regel versuchen die Firmen durch die Art der Darstellung auf sich aufmerksam zu machen und nicht durch die Botschaft. Diese ist aber entscheidend. Die Unternehmen müssen sich darüber klar werden, was sie als Arbeitgeber wollen, wofür das Unternehmen als Arbeitgeber steht und wodurch es sich von anderen Firmen unterscheidet, erläutert Kriegler. DIE MEISTEN FIRMEN WERBEN MIT AUSTAUSCHBAREN FLOSKELN Bislang können nur wenige Unternehmen eine klare und unterscheidbare Positionierung als Arbeitgeber vorweisen. Stellenanzeigen ähneln sich, und es wird mit austauschbaren Floskeln geworben wie Wir bieten hohe Gestaltungsräume, Sie übernehmen schnell Verantwortung und Wir sind ein internationales Unternehmen. Mit ihren Anforderungen an die zu besetzenden Stellen sind die Firmen ebenfalls wenig konkret. Die meisten Unternehmen fordern die gleichen Kompetenzen z.b. Teamfähigkeit, Flexibilität, Kommunikationsfähigkeit und Belastbarkeit. Das jedenfalls zeigt eine Untersuchung der Fachhochschule Koblenz. Prof. Christoph Beck vom Fachbereich Betriebswirtschaft hat rund Stellenanzeigen analysiert und festgestellt, dass in den Anzeigen eher Plattitüden denn die jeweils nötigen Fachkompetenzen aufgeführt werden. Selbst die Lufthansa, die hinsichtlich ihrer Rekrutierung als vorbildlich gilt, wirbt für sich als Arbeitgeber ausschließlich mit Schlagworten, die für eine Vielzahl anderer Unternehmen auch zutreffen, sagt Reiner Kriegler. Kleine und mittelgroße Unternehmen dürfte dies freilich beruhigen, zeigt das Beispiel Lufthansa doch, dass die Markenbekanntheit eines Unternehmens nicht zwangsläufig eine aussagekräftige Employer Brand nach sich zieht. Laut Kriegler haben kleine und mittlere Unternehmen bei der Positionierung als Arbeitgeber sogar Vorteile. Der Grund: Sie haben in der Regel mehr Eigenheiten und Merkmale, die sie von anderen Unternehmen unterscheidbar machen. Allerdings verstehen es nur wenige Mittelständler, diesen Vorteil auch zu nutzen. Dies jedenfalls ist aus einer Studie der compamedia GmbH mit Sitz in Überlingen zu schließen, die jedes Jahr den Arbeitgeberwettbewerb Top Job durchführt: Nur knapp über ein Viertel der 120 befragten kleinen und mittelständischen Unternehmen gaben an, einen aussagekräftigen Arbeitgeberslogan zu haben. Zwei Drittel formulieren nicht, was sie konkret als Arbeitgeber ausmacht. Die meisten Firmen missachten die Grundlagen für den Aufbau einer Arbeitgebermarke, fasst compamedia-geschäftsführerin Silke Masurat die Ergebnisse zusammen. So würden auch viele Personalabteilungen in Sachen Employer Branding nicht mit den hierfür relevanten Abteilungen wie Unternehmenskommunikation oder Marketing zusammenarbeiten. Masurat vermutet, dass es den Mittelständlern schlicht am nötigen Know-how fehlt was den Unternehmen selbst je-

15 15 HR_recruiting doch gar nicht bewusst zu sein scheint. 57 Prozent der Befragten gaben nämlich an, eine Employer-Branding-Strategie zu verfolgen. DAS EMPLOYER BRANDING MIT EINER SELBSTANALYSE STARTEN Klein- und mittelständische Unternehmen, die zur Arbeitgebermarke werden wollen, sollen mit einer Selbstanalyse beginnen. Die Fragen, denen dabei mit Mitarbeiterbefragungen und Management-Audits u.a. auf den Grund gegangen werden soll: Wie erleben die eigenen Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz? Was macht das Arbeiten in dem Unternehmen für sie besonders? Und was demotiviert sie bei ihrer Arbeit? Laut Armin Trost, Professor für Human Resource Management an der Hochschule Furtwangen und Partner der Unternehmensberatung Promerit AG mit Hauptsitz in Frankfurt/M., leitet sich die Arbeitgeberattraktivität aus den Arbeitgebereigenschaften ab, die es im Rahmen des Employer-Branding-Prozesses zu ergründen und zu optimieren gilt. Hierzu zählen u.a. Angebote des Unternehmens wie Karrieremöglichkeiten und Work-Life-Balance-Maßnahmen, aber auch Faktoren wie das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter sowie Werte wie Vertrauen oder das Führungsleitbild. Die Arbeitgebermarke muss sich an den realen Arbeitgebereigenschaften orientieren. Sonst stehen die späteren Marketinginhalte mit dem, wie die Mitarbeiter die Arbeitswelt im Unternehmen erleben, in starkem Widerspruch. Und das würde die Glaubwürdigkeit des Arbeitgebers gefährden, sagt Trost. Die Unternehmen sollten ihre Stärken als Arbeitgeber im Vergleich zur Konkurrenz betrachten. Es geht darum, sich als Arbeitgeber hervorzuheben. Für die Positionierung ist es daher wichtig, die aktuelle Position im Wettbewerb zu verstehen, erklärt Employer-Branding- Experte Trost. Dazu muss das Unternehmen zur Seite blicken: Wie präsentieren sich die Wettbewerber im Arbeitsmarkt? Welche Arbeitgeberleistungen zeichnen sie aus? Möglich ist eine Analyse laut compamedia-geschäftsführerin Silke Masurat, indem z.b. die Karriereseiten der Mitbewerber unter die Lupe genommen, Informationsstände der Firmen auf Hochschulmessen besucht oder neue Mitarbeiter zu den Angeboten ihres vorherigen Arbeitgebers befragt werden. SICH NICHT ZU WEIT VOM AKTUELLEN ARBEITGEBERIMAGE ENTFERNEN Zu berücksichtigen ist auch das aktuelle Arbeitgeberimage. Gilt der Ruf des Unternehmens als konservativ, als unkonventionell, als verantwortungsbewusst etc.? Laut Armin Trost sollte sich das Unternehmen mit seiner Positionierung als Arbeitgeber nicht zu weit vom aktuellen Arbeitgeberimage entfernen, da sich dies ebenfalls negativ auf die Glaubwürdigkeit auswirken kann. Zudem können Facetten des aktuellen Arbeitgeberimages Bestandteil der Arbeitgebermarke werden, sofern sich diese vom Wettbewerb abheben und zugleich von der Zielgruppe als attraktiv empfunden werden. Die Präferenzen der anzusprechenden Zielgruppen müssen daher ebenfalls unter die Lupe genommen werden. Informationen darüber, welche Erwartungen und Bedürfnisse die Wunschkandidaten haben, können z.b. durch die Befragung neuer Mitarbeiter und durch Gespräche mit Absolventen auf Hochschulmessen eingeholt werden, sagt Silke Masurat. Sie rät, hier aktiv in die Zukunft zu denken: Das Unternehmen sollte sich nicht allein darüber Gedanken machen, welche Leute es aktuell benötigt. Zu überlegen ist auch, wo sich die Firma hinentwickeln will und was für Mitarbeiter in Zukunft gebraucht werden. Bewerberansprache à la Draußen nur Kännchen war gestern. KMU schneiden in Sachen Arbeitgeberattraktivität übrigens nicht generell schlechter ab als große Unternehmen. Wie das Coporate Leadership-Council mit einer 2007 durchgeführten Umfrage unter Mitarbeitern aus 90 Firmen weltweit herausgefunden hat, korreliert die Arbeitgeberattraktivität nicht mit Faktoren, die mit der Unternehmensgröße zusammenhängen, also etwa einem hohen Gehalt. Unternehmen können laut der Studie Attracting und Retaining Critical Talent Segments vielmehr punkten, wenn sie ihren Mitwww.milchundzucker.de

16 16 HR_recruiting arbeitern Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten bieten sowie ihnen Respekt entgegenbringen. Insbesondere durch Letzteres können sich Unternehmen von anderen abheben. Denn wie der Engagement-Index des internationalen Beratungsunternehmens Gallup immer wieder aufs Neue zeigt, erhalten viele Mitarbeiter von ihrem Arbeitgeber nicht die Anerkennung, die sie sich wünschen. EMPLOYER BRANDING IST EIN CHANGE-PROZESS Doch freilich kann sich ein Unternehmen nicht einfach jene Arbeitgebereigenschaften überstülpen, die vom Mitarbeiter bzw. Bewerber gewünscht werden. Es kann sich aber seiner Schwächen bewusst werden und versuchen, daran zu arbeiten. Die Entwicklung einer Arbeitgebermarke ist ein Prozess der Organisationsentwicklung bzw. des Change- Managements, stellt DEBA-Chef Reiner Kriegler klar. Mitunter werde die Unternehmenskultur in Frage gestellt und viel Staub aufgewirbelt. Die Unternehmen müssen die Bereitschaft mitbringen, sich ehrlich auf den Zahn zu fühlen, so Kriegler. Die Analyse-Phase erfordert daher vor allem eine eingehende Auseinandersetzung mit der eigenen Identität als Arbeitgeber und der Unternehmenskultur. Der Change-Charakter eines Employer- Branding-Projektes macht es zudem nötig, unternehmenspolitische Grundlagen vor dem Projektstart zu klären. Auf jeden Fall sollte das Employer Branding laut Markenexperte Kriegler eng auf die Unternehmensziele, die Geschäftsstrategie, die Strategie der Unternehmensmarke und die Personalstrategie abgestimmt sein. Zudem muss das Top-Management von Anfang an in das Projekt involviert sein. Es reicht nicht, sich vom Top- Management ein Go für das Projekt abzuholen. Vielmehr sollten der Geschäftsführung regelmäßig Teilergebnisse kommuniziert werden, damit die Unterstützung durch die Geschäftsführung sichergestellt bleibt, erläutert Kriegler. Neben dem Topmanagement sind weitere Akteure in das Projekt einzubeziehen. Employer Branding ist eine Querschnittsaufgabe ähnlich dem Thema Innovation, sagt Jannis Tsalikis, der bei der Agentur Scholz & Friends als Consultant für den Bereich Employer Branding arbeitet. Gefragt seien die Kompetenzen des Human Resources, der Marketing-Abteilung und der Unternehmenskommunikation. Bei der Personalabteilung liegt die Kommunikation mit den Mitarbeitern und Bewerbern, das Marketing hat das Know-how zum Thema Markenbildung und Kommunikation, und die Unternehmenskommunikation ist für die Außendarstellung des Unternehmens verantwortlich, erläutert Tsalikis, warum diese Ressorts zusammenarbeiten sollten. EIN SET AN DEFINITIONEN ALS RICHTSCHNUR FÜR MASSNAHMEN Meist empfiehlt sich, zur Arbeitgeberpositionierung eine auf Employer Branding spezialisierte Agentur einzuschalten. Diese erarbeitet gemeinsam mit dem Unternehmen nicht nur die Marke, sondern auch eine Art Richtschnur für die operativen Maßnahmen des Employer Brandings. Wichtig: Der Brand sollte nicht nur bei Rekrutierungsmaßnahmen, Empfehlungsprogrammen und sonstigen nach außen gerichteten Aktivitäten zum Tragen kommen. Die Positionierungsstrategie muss auch intern spürbar sein und sich auf die täglich erlebbare Arbeitgeberqualität niederschlagen, erläutert Reiner Kriegler. Nur so schaffe das Unternehmen die Voraussetzung, um positive Botschaften über sich als Arbeitgeber über den wahrscheinlich erfolgversprechendsten Weg nach außen zu transportieren: über die eigenen Mitarbeiter. Petra Walther DAS UNTERNEHMEN UNTER DER LUPE Was zeichnet das eigene Unternehmen als Arbeitgeber aus? Damit Unternehmer, Führungskräfte und Personaler diese Frage beantworten können, ist eine Analyse des Images und des Leistungsangebotes des Unternehmens, aber auch der Wünsche der Zielgruppe und der Arbeitgeberstärken der Wettbewerber nötig. manage_hr zeigt die Eckpunkte einer professionellen Analyse: WELCHE EIGENSCHAFTEN HAT DAS UNTERNEHMEN ALS ARBEITGEBER? _Wie wird der eigene Ruf als Arbeitgeber eingeschätzt (z.b. fair, unkonventionell, konservativ, verantwortungsbewusst etc.)? _Welche Werte vertritt das Unternehmen? (z.b. innovativ, verlässlich, familiäres Miteinander etc.)? _Wie werden Betriebsklima und Strukturen im Unternehmen beurteilt (z.b. locker und flexibel, seriös und klar strukturiert etc.)? WAS KANN BEWERBERN GEBOTEN WERDEN? _Was für Standortvorteile hat das Unternehmen (z.b. Familienfreundlichkeit auf dem Land, niedriger Mietspiegel, multikulturelles Flair in der Stadt etc.)? _Welche Weiterbildungsmöglichkeiten werden geboten? _Wie sehen die Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter aus? _Welche Work-Life-Balance-Maßnahmen gibt es im Unternehmen (z.b. Homeoffice, flexible Arbeitszeiten, Kinderbetreuungsplätze etc.)? WELCHE ERWARTUNGEN UND BEDÜRFNISSE HABEN DIE WUNSCHKANDIDATEN? Informationen können z.b. eingeholt werden durch die Befragung neuer Mitarbeiter und durch Gespräche mit Absolventen auf Hochschulkongressen. WAS BIETET DIE KONKURRENZ? Eine Analyse der Arbeitgeberleistungen von Wettbewerbern ist möglich, indem z.b. die Karriereseiten der entsprechenden Unternehmen unter die Lupe genommen werden, Informationsstände der Firmen auf Hochschulmessen besucht werden oder neue Mitarbeiter zu den Angeboten ihres vorherigen Arbeitgebers befragt werden. Quelle: In Anlehnung an compamedia GmbH/wbpr GmbH (Hrsg.): Leitfaden Employer Branding.

17 17 HR_recruiting EMPLOYER BRANDING ALS CHANGE-PROJEKT BEGRIFFEN GIRA GIERSIEPEN GMBH & CO. KG Foto: imagesource Eingebettet in ein umfangreiches Change-Projekt ist das Employer Branding bei der Gira Giersiepen GmbH & Co. KG. Von der Vision getrieben, einer der attraktivsten Arbeitgeber in seiner Branche zu werden, hat sich der Spezialist für Gebäudetechnik intensiv mit seinen Unternehmenswerten auseinandergesetzt. Über umfangreiche Analysen und Beschreibungen seiner Charakteristika hat der Mittelständler seine Positionierung gefunden. Führung neu definiert, Vision neu definiert, Mission neu definiert. Ein groß angelegtes Change-Projekt hat die Gira Giersiepen GmbH & Co. KG zum Employer-Branding-Projekt geführt. Ausgangspunkt waren laut Martin Brochhaus, Personalleiter bei Gira, gravierende Veränderungen in dem rund 900-köpfigen Unternehmen aus Radevormwald. Ursprünglich hat Gira Schalter und Steckdosen produziert, jetzt stellen wir zudem komplexe Systeme zur intelligenten Steuerung der kompletten Gebäudetechnik her, berichtet Brochhaus. Durch die technisch anspruchsvolleren Produkte benötigt Gira mehr Ingenieure als früher und sieht sich fortan mit einem hart umkämpften Bewerbermarkt konfrontiert. Neben dem deutlich komplexeren Sortiment haben organisatorische Veränderungen und eine zunehmende Wettbewerbsintensität zu einer Veränderung des Führungssystems geführt: Bis vor gut drei Jahren hatte jede Führungskraft ihr eigenes Führungsverständnis. Heute existieren unternehmensweite Festlegungen für alle Führungskräfte: Ihre zentrale Aufgabe besteht u.a. darin, die Mitarbeiter erfolgreich zu machen. Darüber hinaus ist das Führungsverständnis von einer Vision getrieben: Der Entwickler von Gebäudetechnik will in seinen Geschäftsfeldern zu einem der attraktivsten Arbeitgeber auf dem Markt werden. Um dies zu erreichen, hat Gira verschiedene Ziele definiert, die innerhalb von fünf Jahren erreicht werden sollen. Eines davon: sich darüber klar zu werden, was die Attraktivität des Unternehmens ausmacht und welche Persönlichkeiten zur Firma passen. INTENSIVE AUSEINANDERSETZUNG MIT DEN UNTERNEHMENSWERTEN Um diese Fragen beantworten zu können, hat sich Gira intensiv mit seinen Unternehmenswerten auseinandergesetzt. Wir haben das Employer-Branding-Projekt zum Anlass genommen, die vier Werte unserer Unternehmenskultur Verantwortung, Verbindlichkeit, Veränderungswille und Respekt zu hinterfragen, erläutert Brochhaus. Wie werden die Werte von den Mitarbeitern empfunden? Wie weit werden sie gelebt? Zudem wurde überprüft, ob Gira bestimmte Eigenschaften, die das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv machen, noch nicht im Blick hat. Insgesamt 70 Mitarbeiter waren als Querschnitt in die Analysen involviert. Um die Ergebnisse nach Mitarbeiterbereichen auswerten zu können, wurden verschiedene Gruppen gebildet: Füh- rungskräfte, Geschäftsführung, Produktion, Innovatoren und New Hires. Die Auswertungen zeigen u.a., dass die Geschäftsführung mit ihren Bewertungen des Unternehmens meist nah an den Bewertungen der Mitarbeitergruppen lag. Weitere Erkenntnisse aus den Befragungen der Mitarbeiter und Führungskräfte: Die vier Unternehmenswerte werden als wichtig angesehen. Die Werte Respekt, Verbindlichkeit und Veränderungswille werden außerdem als weitgehend umgesetzt betrachtet. Das bedeutet: Das Fundament für eine Arbeitgeberpositionierung ist gegeben. UNTERNEHMENSEIGENSCHAFTEN AUF DEN GRUND GEHEN Sich seiner Positionierung konkreter angenähert hat sich Gira, indem es sich eingehend mit den von den Mitarbeitern genannten Unternehmenscharakteristika beschäftigt hat. Inwiefern stehen die Eigenschaften mit den vier Kulturwerten in Verbindung? Was sagen sie konkret aus? Und welche Aspekte verdienen es, bei der Arbeitgeber-Positionierung betont zu werden? Die Aussagen, die so zu Gira als Arbeitgeber und den dort arbeitenden Menschen entwickelt wurden, beschreiben u.a. den Cultural Fit. Dabei handelt es sich um ein Instrument, mit dem festgestellt werden kann, ob ein Bewerber zum Unternehmen passt. Ist der Kandidat frei von Allüren? Zieht er neues Terrain bekannten Wegen vor? Und lässt er auf Worte auch Taten folgen? Das sind u.a. die Aspekte, an denen sich Gira bei der Mitarbeiterauswahl fortan orientiert. pwa

18 18 HR_recruiting MITARBEITER WERDEN ZU MARKENBOTSCHAFTERN ORTHOMOL Foto: Orthomol Die Firma Orthomol setzt auf internes Employer Branding. Sie will, dass sich ihre Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren, die Firmenkultur leben und diese nach außen transportieren und ist auf gutem Wege zu ihrem Ziel. Das zeigt sich nicht zuletzt daran, dass sich die Mitarbeiter des Familienunternehmens selbst als Orthomolisten bezeichnen. Gesche Hugger zeichnet bei Orthomol für das Employer Branding verantwortlich. Sie ist Leiterin Personal und Unternehmenskultur bei dem Familienunternehmen. Eine Position, die eher selten bei KMU anzutreffen ist. Dass der Zusatz Unternehmenskultur in ihrer Stellenbezeichnung betont wird, zeigt: Der Hersteller von Mikronährstoffen mit Sitz in Langenfeld bei Düsseldorf legt viel Wert darauf, dass seine Unternehmenskultur gelebt wird und dass sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Dieses Ziel prägt auch das Employer Branding bei Orthomol: Internes Employer Branding spielt im Prozess der Entwicklung der Arbeitgebermarke des Unternehmens eine große Rolle. Uns ist es wichtig, dass Mitarbeiter und Brand zusammenpassen und unsere Positionierung als Arbeitgeber die Unternehmenskultur spiegelt, erklärt Gesche Hugger. Dass dies nur gelingen kann, wenn die Unternehmenskultur wiederum als Ausgangspunkt für die Arbeitgeber-Positionierung genommen wird, ist Hugger bewusst. So hat der Employer-Branding-Prozess bei Orthomol dazu geführt, dass die bislang unausgesprochene Unternehmenskultur der Firma zum ersten Mal in Worte gefasst bzw. niedergeschrieben wurde. Demnach sind Tatendrang, Zuversicht, Gelassenheit und vor allem Überzeugung jene Gemeinsamkeiten, die das Arbeiten bei Orthomol prägen und die das Unternehmen entsprechend auch für sich als Positionierungsinhalte festgelegt hat. LEITLINIEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE ERARBEITET Damit die Unternehmenswerte auch neuen Mitarbeitern vermittelbar sind, hat Orthomol gemeinsam mit den Führungskräften eine Art Wegweiser erarbeitet, der neuen Führungskräften u.a. erläutert, wofür Orthomol steht, welches die Unternehmensziele sind und was es heißt, Führungskraft bei Orthomol zu sein. Zudem sind Bereiche und Abläufe des Unternehmens beschrieben, und es wird ihnen ein Organigramm der ersten und zweiten Führungsebene an die Hand gegeben. Darüber hinaus wird neuen Führungskräften während ihrer ersten sechs Monate in der Firma ein Mentor an die Seite gestellt, damit sie sich bestmöglich in die Unternehmenskultur einfinden können. Dieser macht die Manager mit ungeschriebenen Gesetzen vertraut, unterstützt bei der Kontaktaufnahme zu Schnittschnellen und Schlüsselpositionen und hilft bei persönlichen Problemen. Ein vergleichbares Patensystem gibt es auch für Außendienstmitarbeiter. MITARBEITER BEZEICHNEN SICH ALS ORTHOMOLISTEN Laut Gesche Hugger war das Employer-Branding-Projekt Initialzündung für eine Vielzahl von Maßnahmen, die verstärken sollen, dass sich die Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen identifizieren. So gibt es monatlich einen Breakfast Club, wo sich die Mitarbeiter bei kostenlosem Frühstück über Geschäftliches und Privates austauschen können. In 2010 soll außerdem erstmals ein Innovationsworkshop mit Mitarbeitern aus allen Abteilungen durchgeführt werden: Ziel ist es, gemeinsam Maßnahmen zu erarbeiten, die das Kerngeschäft von Orthomol positiv beeinflussen. Last but not least wurde im Rahmen der internen Kampagne der Begriff des Orthomolisten geprägt, T-Shirts sowie Giveaways damit bedruckt und an die Mitarbeiter verteilt. Orthomol will damit den zentralen Wert Überzeugung zum Ausdruck bringen. Schließlich ist die Begeisterung für das Thema orthomolekulare Medizin Kern der Arbeitgebermarke. Dass sich die Mitarbeiter im Produktionsbereich öfter in den Orthomolisten- T-Shirts zeigen, wertet Gesche Hugger als positives Feedback. Die Mitarbeiter mit ihrem Selbstverständnis als Orthomolisten sind Markenbotschafter nach außen. Dass sie die Marke aktiv vertreten, wird durch Anreize gestärkt: Mitarbeiter, die neue Mitarbeiter erfolgreich werben, erhalten eine Prämie. pwa

19 19 HR_recruiting REGIONAL BRANDING DEM EMPLOYER BRANDING VORGESCHALTET SCHÜCO INTERNATIONAL KG Foto: imagesource Die Schüco International KG hat eindeutig einen Standortnachteil: Das Unternehmen liegt in Ostwestfalen eine Gegend, die viele Bewerber für sich nicht in Betracht ziehen. Seiner Positionierung als Arbeitgeber schickt der Spezialist für Fenster-, Fassaden- und Solarsysteme daher eine Art Regional Branding voraus: Gemeinsam mit anderen Firmen aus der Region versucht Schüco potenziellen Mitarbeitern die Gegend um den Teutoburger Wald schmackhaft zu machen. Ein Job in Bielefeld? Ach nein, was soll ich denn in Bielefeld?... Dass die Region Ostwestfalen-Lippe Bewerber nicht gerade anzieht, hat die Schüco International KG vor zwei Jahren massiv zu spüren bekommen. Aufgrund neuer Geschäftsfelder und einem stetigen Wachstum waren bei dem Anbieter von Fenster-, Fassaden- und Solarsystemen 2008 rund 200 neue Positionen zu besetzen. Und das war alles andere als einfach, wie Stefan-Oliver Strate, Leiter Personalbetreuung bei Schüco, mitteilt. Wir kamen an unsere Wachstumsgrenzen, da wir enorme Schwierigkeiten hatten, überregional Leute zu rekrutieren, berichtet er. Die massiven Einstellungsprobleme ob des wenig attraktiven Unternehmensstandortes haben Schüco International dazu veranlasst, seinem Employer Branding eine Art Regional Branding vorzuschalten. Die Idee: die Region Ostwestfalen-Lippe als Arbeits- und Wohnort für qualifizierte Nachwuchskräfte und für Fach- und Führungskräfte zu promoten, um die Chance zu steigern, als Arbeitgeber überhaupt in Betracht gezogen zu werden. Gemeinsam mit zwei anderen mittelständischen Unternehmen aus Bielefeld und Umgebung, die wie Schüco zwar nationale und internationale Bedeutung in ihrem Marktsegment haben und interessante berufliche Perspektiven bieten, für die es aber ebenfalls schwierig ist, Mitarbeiter zu rekrutieren, hat Schüco die Initiative Powerbrands OWL ins Leben gerufen. Vereint unter dieser Art Dachmarke werben die Firmen, zu denen neben Schüco auch die vielfach ausgezeichnete Phoenix Contact GmbH und der SAP-Dienstleister intelligence gehören, für die Vorzüge der Region Ostwestfalen-Lippe. Die Botschaft der Powerbrands OWL : Die Entscheidung für Bielefeld, Blomberg oder einer anderen Stadt ist nicht der Weg in eine rückständige und verschlafene Region, sondern in eine, in der viel in Bewegung ist. Sie ist die Heimat von auf dem Weltmarkt führender Unternehmen wie Miele, Oetker, Phoenix Contact und Schüco. Gleichzeitig bietet die Region ein ideales Lebensumfeld für Familien mit günstigen Lebenshaltungskosten. MULTIPLIKATOREN FÜR OSTWESTFALEN-LIPPE GEWINNEN Vermittelt wird die Botschaft u.a. mit dem Internetauftritt der Initiative unter Zudem wollen Schüco und Co. dafür sorgen, dass potenzielle Bewerber die Region Ostwestfalen-Lippe kennenlernen können. So wurde als Auftaktveranstaltung der Powerbrands OWL ein zweitägiges Event für Hochschulabsolventen und Professionals samt Familienangehörigen durchgeführt. Neben Vorträgen zur Region und zu den ansässigen Unternehmen erlebten die ca. 50 Teilnehmer das Gebiet am Teutoburger Wald hautnah durch Firmenexkursionen, Stadtführungen und Besuche von Lokalitäten. Mit solchen Aktionen hoffen die Powerbrands OWL auf eine nachhaltige Wirkung: Wir messen den Erfolg unserer Veranstaltungen nicht am direkten Recruiting von Kandidaten. Unser Ziel ist vielmehr, Multiplikatoren zu gewinnen, die über Ostwestfalen aufklären, bzw. die Region bei Freunden, Bekannten und Kollegen als mögliches Arbeits- und Lebensumfeld überhaupt ins Gedächtnis bringen, sagt Strate. MUT ZUM OFFENEN WETTBEWERB Um Mitarbeiter in die Region zu ziehen, ziehen die Powerbrands zwar an einem Strang, führen aber gleichzeitig einen offenen Wettbewerb. So konkurrieren sie z.b. beim sogenannten Tripple Praktikum um Hochschulabsolventen. Diese arbeiten während des Praktikums nämlich sowohl bei Schüco als auch bei Phoenix Contact und bei intelligence. Wir geben damit nicht nur den Praktikanten die Chance, herauszufinden, bei welchem Unternehmen sie am liebsten arbeiten würden. Das dreigeteilte Praktikum ist auch eine Chance für uns, die Absolventen zu rekrutieren, die aus Überzeugung zu uns kommen wollen, sagt Strate. Bei Schüco würden viele Überzeugungstäter arbeiten, die von der Unternehmensvision getrieben seien, durch ihre Arbeit etwas zum Umweltschutz beizutragen. Wir suchen daher Leute, die sich dafür begeistern und an dieser Vision mitarbeiten wollen, so Strate. pwa

20 20 HR_retention Foto: imagesource FEEDBACK STATT BEFEHLE UMGANG MIT DER GENERATION Y PREVIEW _Schnelle Abwanderung: Warum sich Unternehmen an die Ansprüche der Generation Y anpassen müssen_erklären statt kommandieren: Auf was es bei der Führung der Digital Natives ankommt_süchtig nach Bewertung: Warum die Feedbackkultur in Unternehmen künftig wichtiger werden muss_vermischung von Job und Privatem: Wie die Generation Y ihre Arbeit organisiert_ Suche nach Sinn: Inwiefern Talent-Management und das gesellschaftliche Engagement von Firmen in Zukunft in Verbindung stehen sollten_unterstützung bei den Prozessen: Was Unternehmen tun können, um Schwächen und Defizite der jungen Wilden aufzufangen_tipps als grobe Anhaltspunkte: Warum sich das Verhalten der Generation Y im Job letztlich schwer voraussagen lässt Kann mir das mal jemand schnell kopieren? Mit Schweißperlen auf der Stirn stürmt der Chef aus seinem Büro und stößt auf dem Flur mit dem neuen Praktikanten zusammen. Wortlos drückt er dem jungen Mann einen Papierstapel in die Hand. Doch der macht keine Anstalten, die Unterlagen an sich zu nehmen, sondern erwidert: Warum? Können Sie das nicht selbst? Dem Chef stockt der Atem. Dann schiebt der Praktikant noch freundlich hinterher: Ich kann Ihnen gerne zeigen, wie man den Kopierer bedient. Ist das eine Frechheit? Aus der Sicht des Praktikanten vermutlich nicht. Denn er gehört zur sogenannten Generation Y jener Altersgruppe, die in den Achtzigerjahren geboren wurde und nun mit Macht in die Unternehmen drängt. Glaubt man Experten und Zukunftsforschern, erobert mit ihnen ein völlig neuer Menschentyp die Arbeitswelt: flexibel, feedbacksüchtig, perfekt vernetzt und versiert im Umgang mit der Technik (siehe Kasten, S. 22). Fast monatlich erscheinen neue Studien, die die Andersartigkeit der Generation Y belegen wollen. Dass die Jungen so wie der erwähnte Praktikant das Altersprinzip ignorieren und jedermann wie ihresgleichen behandeln, sind nur zwei von vielen Unterschieden, die in den Untersuchungen genannt werden. DEN FIRMEN LÄUFT DER NACHWUCHS DAVON Das Thema ist aber nicht nur Trendgemunkel, sondern hat einen handfesten Kern: Ein Viertel aller Firmen verzeichnet unter jungen Mitarbeitern eine Abwanderungsquote von mehr als 30 Prozent, ergab eine Umfrage der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG. Der Nachwuchs scheint vielen Firmen geradezu davonzulaufen und das in Zeiten eines ständig schrumpfenden Fachkräftepools. Organisationen werden also nicht umhin können, sich in den kommenden Jahren an die Ansprüche der Generation Y anzupassen, um diese Abwanderung zu stoppen. Keine leichte Aufgabe: Viele Abteilungsleiter packen den Nachwuchs völlig falsch an, beobachtet Karina Albers. Ihre Firma Algeny mit Sitz in Hamburg ist darauf spezialisiert, Manager im Umgang mit der Generation Y zu schulen. Um ihren Kunden zu zeigen, wie sie ihren Führungsstil verbessern können, verwendet Albers Szenarien wie das eingangs geschilderte vom kopierunwilligen Praktikanten. Hier treffen buchstäblich Welten aufeinander: Auf der einen Seite die Führungskraft in den 40ern ein Mitglied der sogenannten Generation X, die Respekt vor Älteren erwartet. Auf der anderen Seite der Student oder Schüler, der allen Menschen ohne Rücksicht auf Länge der Betriebszugehörigkeit zunächst auf Augenhöhe begegnet. Wie sollte der Chef auf den vermeintlichen Affront reagieren? Für die Generation Y ist es zunächst einmal wichtig, bei jedem Arbeitsschritt das Gesamtbild zu kennen, erklärt Albers. Konkret bedeutet das: Anstatt einfach zu kommandieren, hätte der Vorgesetzte erklären müssen, dass in einer halben Stunde ein wichtiger Kunde kommt, er sich noch vorbereiten muss und deshalb keine Kapazitäten hat, die Papiere selbst zu kopieren. Aber haben Chefs für solche Überzeugungsarbeit überhaupt Zeit? Die sollten sie sich nehmen, meint Albers, denn einfach nur Befehle auszuteilen führt bei diesen Mitarbeitern zu Reibereien, die letztlich viel Energie kosten.

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