Wir wollen unseren Teamleiter nicht Team- und Einzelcoaching im Bereich Finanz- und Rechnungswesen ein Erlebnisbericht

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1 Wir wollen unseren Teamleiter nicht Team- und Einzelcoaching im Bereich Finanz- und Rechnungswesen ein Erlebnisbericht Inhaltsübersicht Seite Einführung 2 Methode 3 Ausgangssituation aus Sicht des Teamleiters 4 Kommentar 5 Auszüge aus dem Gespräch: Teamleiter und Frau Hornig 6 Einzelgespräche mit allen Teammitgliedern 7 Einzelcoaching des Teamleiters 8 Systemaufstellung im Coaching 9 Gespräch mit dem Leiter, Herrn Soms 12 Teamcoaching 13 Teammeeting (Protokoll) 15 Gespräch zwischen dem Berater, dem Auftraggeber und dem Teamleiter 17 Ergebnisse und abschließende Analyse 17 Literatur 19

2 2 Einführung Sie lesen den Erlebnisbericht eines Beraters, der in der Komplexität der realen Wirklichkeit des Coachingprozesses immer wieder seine Strategie und Methoden überprüfen muss. Am Ende kommen gute Ergebnisse für alle raus. Aber andere, als zu Beginn geplant! Also: kein Hochglanz, sondern häufig vorkommende Beratungspraxis! Auftraggeber für den Berater war der Leiter der Bereiche Finanzen und Verwaltung, Soms (1), der gleichzeitig auch als einer von zwei Prokuristen im Unternehmen fungierte (im folgenden kurz Leiter genannt). Herr Müller (1) war in einem technologieorientierten Unternehmen seit gut einem Jahr Teamleiter Finanz- und Rechnungswesen. Bis vor wenigen Monaten war der Prokurist Soms als Vorgesetzter mit seiner fachlichen Leistung zufrieden. Besonders schätzte er, dass Herr Müller durch die vorherige Mitarbeit bei einer großen Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft fachlich über alle Zweifel erhaben sei. Dies sei für ihn im übrigen auch ein Kriterium für die Einstellung gewesen. Die fachlichen Ziele habe er alle erreicht. Allerdings hatte der Prokurist an Herrn Müller auch mangelndes Gespür von für die Bedürfnisse und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter bemängelt. Er befürchtete sogar, dass einige Mitarbeiter das Unternehmen verlassen könnten, wenn sich am Führungsstil von Herrn Müller nichts Gravierendes änderte. Seine Sicht: 1. Es ist die erste Führungsaufgabe für Herrn Müller. 2. Die Vorgängerin von Herrn Müller habe diktatorisch regiert. Allerdings sei das Team runderneuert, 6 neue Mitarbeiter seien dabei, von denen sich 5 Herr Müller selbst ausgesucht habe. 3. Das größte Problem habe Frau Hornig (1), die am längsten dabei war. Im März 2002 moderierte ich als externer Berater ein Gespräch zwischen Frau Hornig und Herrn Müller. Hier traten die grundsätzlichen Unterschiede in Wahrnehmung und Bewertung von Arbeitssituationen zu Tage. Protokollauszüge dazu finden Sie ab Seite 6. Anschließend habe ich Einzelgespräche mit allen Mitarbeitern geführt. Hierzu folgen Protokollauszüge ab Seite 7. Ergebnis: Die Mitarbeiter haben kein Vertrauen in die Führungsfähigkeiten von Herrn Müller. Die Ergebnisse dieser Gespräche wurden von mir aufbereitet und zur Basis eines Teamcoachings gemacht. Hier wurden klare Absprachen zwischen allen Beteiligten getroffen und ein Aktivitätenplan verabschiedet. Protokollauszüge folgen ab Seite 9. Im April schließlich hatte der Leiter in einem Halbtagsmeeting dem ganzen Team seine Erwartungen hinsichtlich der weiteren Zusammenarbeit mitgeteilt. Der aktuelle Status stellte sich zwischenzeitlich so dar, dass der Leiter Herrn Müller im Führungsverhalten beste Absichten unterstellen konnte, allerdings aufgrund von Mitarbeiter- Feedbacks große Zweifel hinsichtlich der Wirkung hatte. So löste Herr Müller scheinbar bei seinen Mitarbeitern keine Glaubwürdigkeit und authentische Wirkung aus, sondern höchste (1) alle Namen geändert

3 Skepsis oder gar Misstrauen. Von einer konstruktiven, partnerschaftlichen und professionellen Kommunikation waren er und sein Team weit weg. Daneben schienen auch die Erwartungen des Teams an seine fachliche Kompetenz und die richtigen Schwerpunkte von seinen Handlungen deutlich abzuweichen. Inzwischen hatte der Leiter mit Herrn Müller eine Zielvereinbarung abgeschlossen, die auch diese weichen Faktoren berücksichtigte und wollte die Zielerreichung ebenfalls durch Coaching unterstützen. Dies alles tat er in der festen Überzeugung, dass Herr Müller eine Chance verdient habe. Durch den Coachingprozess sollten aus Sicht von Herrn Soms folgende Ziele erreicht werden: Herr Müller ist in der Lage, authentisch einen partizipativen Führungsstil umzusetzen. Er kann unterschiedliche kommunikative Situationen steuern. Er erreicht einen Informationsfluss in seinem Bereich, der ihn und die Mitarbeiter zufrieden stellt und eine gute Arbeitsbasis darstellt. Er kann Wirkungen seiner Aktionen einschätzen und in Szenarien denken. Er beherrscht wesentliche Führungsinstrumente wie Coaching, Mitarbeitergespräche mit unterschiedlichem Anlass (Feedback, Kritik, Zielvereinbarung, etc.), Fragetechniken, aktives Zuhören, etc. Über allen Zielen: Keiner seiner Mitarbeiter soll mehr wegen seines Führungsstils kündigen! Speziell dieses letzte Ziel brachte übrigens Herrn Soms später noch in einige schwierige Situationen. Denn immer wenn Mitarbeiter von Herrn Müller direkt bei Herrn Soms Termine haben wollten, wurden sie vorgelassen. Dies wurde zunehmend problematischer, als Herr Soms Herrn Müller über die Inhalte dieser Gespräche nicht mehr in Kenntnis setzte, dieser davon aber erfuhr und sich bei seinem Chef beschwerte. Für mich als Berater ergaben sich so während des Prozesses ständig neue Aspekte, die ich mit meinem Auftraggeber besprechen konnte. Herr Soms diskutierte mit mir bald verschiedene Möglichkeiten, die ihm erst während der gemeinsamen Arbeit in den Sinn kamen. So war schon zu einem relativ frühen Zeitpunkt der positive Verlauf des Coachings von Herrn Müller in seinem Bereich nur eine denkbare, sicher die wünschenswerteste Variante. Aber auch Optionen ohne ihn wurden in Szenarien durchgespielt. So gab er mir auch den klaren Auftrag, ihm ein Signal zu geben, wenn ich der Meinung wäre, Herr Müller sollte das Unternehmen lieber verlassen, wenn damit Schaden vom Unternehmen abgewendet werden könne. 3 Methode Das Einzelcoaching mit Herrn Müller basierte auf dem systemischen Ansatz, setzte also auf die potenziell vorhandenen Lösungsmöglichkeiten von Herrn Müller, seinen Teammitgliedern und der Gesamtorganisation, wurden aber in seinem Fall mit klarem Input (Training) angereichert. Basis war stets seine jeweils aktuelle Situation am Arbeitsplatz mit den Auswirkungen der abgesprochenen Änderungsversuche. Wir hatten 10 Coachingtermine. Die Schrittfolge war dabei (in Anlehnung an lösungsorientierte Fragetechnik):

4 1. Problem: Was macht mir (gerade am meisten) Schwierigkeiten? 2. Lösungsansätze: Was haben Sie schon versucht? Wer kommt in Ihrem Umfeld damit gut klar? Wie macht er das? Welche Ideen haben Sie noch, aber noch nicht ausprobiert? 3. Umsetzung: Was will ich (in welcher Reihenfolge) ausprobieren? Wie will ich das machen? Was tue ich alternativ, wenn das nicht klappt? Reflektionsbasis und Ideenquelle für Lösungsansätze war uns beide war das Buch von F. Malik, dass sich Herr Müller gekauft hat. (Malik, F. 2002) Als weitere Methode habe ich bei ihm System-Aufstellungen eingesetzt, die ich später genauer beschreiben werde. 4 Ausgangssituation aus Sicht des Teamleiters Im folgenden lesen Sie Auszüge aus einem 48-seitigen Positionspapier, das der Teamleiter für seinen Vorgesetzten, den Leiter, verfasste, um sich gegen Angriffe aus dem Kreis seiner Mitarbeiter zu verteidigen. Ich setze den zitierten Text in Anführungszeichen, obwohl ich einige Passagen weggelassen habe. Einiges, das besonders gut seine Sicht auf den Konflikt deutlich macht, hebe ich durch Fettdruck hervor. Herr Müller hat mir den Text zu Beginn des Einzelcoachings gegeben. Dies in der Erwartung, dass ich dann erkennen könnte, dass er zu Unrecht angegriffen würde und dass er keine Fehler gemacht hätte. Zusätzlich gab er mir ein deutliches Signal: Er hat von mir, dem Berater, Hilfe erwartet. Seit November 2000 existiert keine Aufgaben- bzw. Anforderungs-beschreibung für die Position des Teamleiters Finanz- und Rechnungswesen. Unklar waren daher die gegenseitigen Erwartungen und Vorstellungen über den Umfang der durchzuführenden Arbeiten, Aufgaben und prozessualen Veränderungen. Zwischen dem Leiter Finanzen und dem Teamleiter wurde vereinbart, eine funktionsfähige und wohl strukturierte Abteilung Finanz- und Rechnungswesen aufzubauen, sich in das Aufgaben-gebiet der Vorgängerin einzuarbeiten und die Aussagekraft des Zahlenwerkes deutlich zu erhöhen. Es wurde vereinbart, daß sich der Teamleiter an den laufenden, operativen Buchungsarbeiten der Haupt- und Nebenbuchhaltung beteiligt und als Teamleiter ein Büro mit Mitarbeitern teilt. Die Zeit vor November 2000 (Anm.: Herr Müller hat seine Aufgabe am begonnen) war in der Finanzbuchhaltung geprägt von einer hohen Fluktuation von Mitarbeitern und Teamleitern sowie von permanenter Unzufriedenheit. Gründe hierfür waren u.a. die hohe Arbeitsbelastung, fehlende Aufgabenbeschreibungen und Zuständigkeiten sowie Verantwortlichkeiten. Die Mitarbeiter waren über einen langen Zeitraum mehr als Einzelkämpfer gegeneinander anstelle als Mitglieder eines Team tätig. Es herrschte ein autoritärer Führungsstil durch die vorherige Teamleiterin, der zu negativen Langzeitfolgen innerhalb der Abteilung beitrug. Vor dem Hintergrund der Fluktuation und dem angespannten Arbeitsklima Ende 2000 sollte ein kollegiales Arbeitsklima herbeigeführt und die Mitarbeiter auf die neue Situation eingestellt werden. Die Mitarbeiter hatten zunächst kein Vertrauen in den neuen Teamleiter, und es war schwierig, die Mitarbeiter in diesem Umfeld motivierend auf die gestellten Anforderungen einzustimmen. Trotz der Jahresabschluss-Arbeiten mussten die notwendigen strukturellen Veränderungen herbeigeführt und der interne und externe Informationsfluss deutlich verbessert werden. Ziel war auch das Erreichen unternehmensweiter Akzeptanz der ganzen Abteilung.

5 Die wesentliche Anforderung an den Teamleiter Finanz- und Rechnungs-wesen bestand in dem Aufbau eines aussagekräftigen Finanz- und Rechnungswesens als Basis für die Entscheidungsträger des Unternehmens sowie in der Strukturierung und Bewältigung der anfallenden Buchhaltungs-arbeiten. Das folgende Zitat lässt sich ohne weiteres auf die vorgefundene Ausgangssituation übertragen und stellt fest, dass Vorleistungen zur Zielerreichung zu erbringen sind: Es fallen keine Tore ohne die entsprechenden Vorlagen. (Uwe Seeler) Der Teamleiter wird daher zukünftig dafür eintreten, mit mehr persönlicher Verantwortung des Einzelnen substanzielle Veränderungen zu erreichen und den erreichten Status Quo zukünftig sicher zu stellen. Zur Zeit findet ein konstruktiver Teamentwicklungsprozess statt mit dem Ziel, zukünftig Kontinuität und Verlässlichkeit zu gewährleisten sowie das gegenseitige Verhalten zu optimieren. Hierbei sind Wertschätzungen gegenüber den Mitarbeitern zu zeigen. In der Aufbauphase der Abteilung gab es zwischen den Mitarbeitern und dem Teamleiter wiederholt unterschiedliche Auffassungen über die Beurteilung und Bearbeitung von Prozessen sowie über die Vorgehensweise bei der Arbeitsdurchführung. Aufgrund festgestellter Bearbeitungsfehler und handelsrechtlicher Schwächen einzelner Mitarbeiter wurden die durchgeführten Buchungsarbeiten einer intensiven Analyse und Kontrolle unterzogen sowie prozessuale Veränderungen vorgenommen. An der Herstellung eines vertrauensvollen Arbeitsklimas, in dem der Einzelne zu nachhaltigem Engagement motiviert wird, wird gearbeitet. Die mit den Teammitgliedern vereinbarten Ziele enthalten hierzu entsprechende Hinweise. Entscheidungen werden nur nach vorheriger Absprache im Team getroffen. Die Vorschläge der Mitarbeiter werden ernst genommen und in Diskussionen mit den Teamleiterkollegen eingebracht. Es wurden klare und erreichbare Ziele im Rahmen des Zielvereinbarungssystems vereinbart und Termine festgelegt. Die hohe individuelle Arbeitsbelastung führte in der Vergangenheit zu einer hohen Fluktuation innerhalb der Abteilung. Es existierte kein transparentes System zur individuellen Vergütung von besonderen Leistungen. Vor dem Hintergrund der routinemäßigen 5%-Bonuszahlung (Besitzstandsdenken) wurden MA nicht für besondere Leistungen motiviert. Es ergaben sich teilweise negative Auswirkungen in Bezug auf Arbeitsleistung und das Arbeitsverhalten. Stresssituationen wegen persönlicher Meinungsverschiedenheiten hemmten zusätzlich das Leistungsvermögen einzelner Mitarbeiter. Zusammenfassend herrschte in der Abteilung ein angespanntes Arbeitsklima, aus dem kaum motivierende Impulse erwartet werden konnten. (Ende des Zitats) 5 Kommentar Herr Müller sieht sich als Opfer, da die Ursachen für die Situation in der Zeit seiner Vorgängerin liegen, deren autoritäre Führung er benennt und von der er sich abgrenzt. Gleichzeitig verweist er auf Führungswerkzeuge, die im Unternehmen, aus seiner Sicht, nicht konsequent angewendet werden: Aufgaben-/ Anforderungsbeschreibungen Zuständigkeiten Bonussystem Er formuliert gute Absichten, allerdings in der Nominalsprache eines Zahlenmenschen : Hierbei sind Wertschätzungen gegenüber den Mitarbeitern zu zeigen. An der Herstellung eines vertrauensvollen Arbeitsklimas, in dem der Einzelne zu nachhaltigem Engagement motiviert wird, wird gearbeitet.

6 Die Vorschläge der Mitarbeiter werden ernst genommen... 6 Gleichzeitig verweist er auf seinen Führungsstil, indem er Zielvereinbarungen und Terminsetzungen betont, auch wenn er diese Führungsmittel im Unternehmen, für das er arbeitet, nicht genug ausgeprägt findet. An diesem Widerspruch habe ich mit ihm im folgenden Coachingtermin nachhaltig gearbeitet: Unternehmen sind Kulturen mit einem flexiblen und einem eher festen Bewegungsbereich. Mir war wichtig, dass er versteht, dass seine Auffassung von Führung nicht im Kampf mit dem Unternehmen enden darf. Wenn eine Zusammenarbeit sich traditionell eher basierend auf Vertrauen und Selbstverantwortung entwickelt hat, stoßen seine klaren Forderungen nach Zielsetzungen und Kontrolle möglicherweise auf Ablehnung. Im übrigen war seine Vorgängerin an eben diesem Übermaß an autoritärem Verhalten schon gescheitert. Auch seinen Glauben, sein Chef würde tatsächlich alle 48 Seiten seines Papiers, bei seiner bekannten Arbeitsbelastung, lesen können, habe ich erschüttert. Bei einigen anderen Führungskräften des Hauses hatte ich nämlich schon eine One-Page-Kultur beobachtet. Ich setzte also mit ihm den Vorsicht-Marker und habe verabredet, dass er seine Kollegen Teamleiter einmal informell zum allgemeinen Führungsverständnis, sowie den üblichen Ritualen befragt. Das könne ihm helfen, sich im Unternehmen noch besser zu justieren. Weiterhin haben wir verabredet, dass ein Sondierungstermin mit seiner ärgsten Kritikerin, Frau Hornig, der nächste Schritt sein sollte. Hier ging es mir vorwiegend darum, mit ihm zusammen, aus der Kritik Potenzial für Verbesserungen zu ziehen. Lernziel: Kritik, auf die wir gefasst waren, als Ressource verstehen! Auszüge aus dem Gespräch: Teamleiter und Frau Hornig Frau Hornig hatte sich mehrfach bei der Geschäftsführung über Herrn Müller beschwert. Daher sah auch der Leiter hier den größten Bedarf für ein klärendes Gespräch. Meine Einschätzung des Gesprächs: Ein interessantes Detail vorweg: Die Gesprächspartner ( Feinde?) duzen sich. Herr Müller versucht der für ihn herausfordernden Situation mit autoritären Aussagen zu begegnen. Beispiele: Das siehst Du aber falsch. Letztendlich muss ich als Vorgesetzter entscheiden und ich entscheide dann auch. Meine Mitarbeiter (, die ich alle eingestellt habe und deren Chef ich bin, nicht Du ). Meine Mitarbeiter müssen erfahren, welche Erwartungen ich an Ihre Arbeit habe, das ist nur fair. Frau Hornig zeigt sich widerspenstig: Ich hasse es, wenn mir jemand wie Du in die Arbeit pfuscht oder sagt was ich tun soll. Wenn ich ein Meeting unwichtig finde, gehe ich nicht hin, auch wenn Du das anordnest. Ich hatte 3 Jahre keine Hilfe und musste mich alleine durchschlagen. Ich habe jahrelang 12 Stunden pro Tag gearbeitet, da kein anderer da war. Wertschätzung gab es dafür nicht.

7 Meinen Bereich kann keiner so gut wie ich und ich kann am besten einschätzen was sinnvoll ist und was nicht. Einen Vorgesetzten brauche ich eigentlich nicht und Dich schon gar nicht. Konsens, auf den wir uns einigen konnten: Wir haben zu wenig Kommunikation, zu zweit und im Team Dringend notwendig ist ein regelmäßiges Teammeeting. Meine Rolle: Ich habe mich in dem Gespräch vorwiegend auf klärendes oder de-eskalierendes Fragen beschränkt. Beispiele: Meinen Sie wirklich immer? Gab es auch andere Situationen? Wie liefen denn gute Treffen ab? (Anmerkung: Die gab es nach Ansicht von Frau Hornig nicht, nach Ansicht von Herrn Müller schon; mit Beispielen, die Frau Hornig nicht akzeptieren konnte!). Herr Müller hatte zu Beginn des Gesprächs erläutert, dass ich sein Coach sei, der ihm helfen solle, die Probleme, die sich derzeit in der Abteilung auftun, zu lösen. Frau Hornig hat sich mir gegenüber eher so verhalten, als ob ich ein Vertreter der Geschäftsführung sei. Dass ich als Berater unparteiisch bin und an der Lösung eines Konflikts interessiert bin, nicht aber an der Entscheidung, wer Recht hat, war ihr schwer zu vermitteln. 7 Wir haben uns mit der Verabredung verabschiedet, in einem gemeinsamem Teammeeting zu versuchen, alle Aspekte auch mit den anderen Teammitgliedern auszutauschen, um vielleicht Lösungswege zu finden. Die Erwartungen an dieses Meeting waren allerdings unterschiedlich. Herr Müller rechnete mit Unterstützung seiner Position, Frau Hornig damit, dass alle anderen eher noch härter in ihrer Einschätzung wären. Einzelgespräche mit allen Teammitgliedern und dem Teamleiter Die Einzelgespräche mit allen Teammitgliedern und dem Teamleiter vor dem geplanten Workshop dienten dazu, authentische Aussagen von allen Mitarbeitern zu erhalten. Diese sollten von mir dann ohne Nennung der Namen als Basis für den Workshop zusammengestellt und präsentiert werden. Klar wurde in den Gesprächen: Herr Müller hat bei seiner gesamten Mannschaft weder Akzeptanz noch Respekt. Unklar ist allen, ob und wie sich dies herstellen ließe. Gründe für die mangelnde Akzeptanz: Herr Müller sei kein kompetenter Ansprechpartner für inhaltliche Fragen kümmerte sich nicht um notwendige Verbesserungen der Prozesse kümmerte sich um Details wie Buchrückenfarbe, Zimmerbelegung und Freizeitausgleich vertraute keinem, spioniert nach, demotiviert Mitarbeiter trete arrogant und autoritär auf, trete nach allen Seiten und mache permanent Druck.

8 8 Ansätze für Verbesserungen aus Sicht der Mitarbeiter: Offener Dialog durch Herrn Müller, d.h. Fehler eingestehen, Umkehrbarkeit im Verhalten, Nachfragen, Paraphrase, offene Körpersprache, Eingehen auf MA, Umsetzen von MA Vorschlägen, regelmäßige Teambesprechungen, weitgehende Information, etc. Prozesse optimieren. Einführen eines permanenten Optimierungsprozesses. Vertrauenskultur einführen (und die Firmenkultur damit umsetzen) Mitarbeitern Raum für Entwicklung geben, Entwicklung unterstützen Wertschätzende Grundhaltung üben und pflegen ( In der Sache klar, aber wertschätzend zum Menschen) Frage plausibel beantworten können: Was haben die Mitarbeiter von mir? Herr Müller hat dagegen noch mal seine sehr ambitionierte Absichten hinsichtlich der Verbesserung der Leistung des gesamten Bereichs, jedes einzelnen Mitarbeiters und auch seiner Rolle als Führungskraft geäußert und sich über Leistungs- und Verhaltensprobleme einzelner Mitarbeiter beschwert. Seine Beschwerden sind z.b.: Missachtung von klaren Vorgaben durch den Vorgesetzten, teilweise Arbeitsverweigerung Besitzstandsdenken zur Absicherung der gewohnten Position/Funktion Fehlende Teamarbeit Fehlende Transparenz des Arbeitsplatzes (Unordnung, fehlende Systematik, keine ordentliche Ablage von Buchungs- bzw. Umbuchungsbelegen) Seine Verbesserungsziele sind z.b.: Aufbau einer Struktur innerhalb der Finanzbuchhaltung Herstellen von Vertrauen bei den Mitarbeitern zum Vorgesetzten, indem Mitarbeitermotivation verbessern Entwicklung eines Verständnisses von gegenseitiger Unterstützung Verbesserung der Prozesse für den Rechnungsdurchlauf und die Rechnungsbearbeitung Meine Anforderungen an Mitarbeiter deutlich machen Es wurde mit allen Mitarbeitern einzeln verabredet, in einem oder zwei kurzen (ein halber Tag) Teamworkshops nach Lösungen zu suchen. Dabei habe ich mich versichert, dass alle konstruktiv an einer Lösung mitwirken würden. Einzelcoaching des Teamleiters Auch diese Auswertung habe ich mit Herrn Müller besprochen. Mein Ziel war es, mit ihm zusammen Verhaltensalternativen zu finden, die er im Teamcoaching zur Verfügung haben soll (Flexibilität erhöhen). Seine Grundhaltung war anfangs, dass die Rahmenbedingungen ein professionelles Arbeiten, so wie es ihm vorschwebte, nicht möglich machen. Wir haben uns geeinigt, dass er dann einen Zielvereinbarungsprozess mit seinen Mitarbeitern starten könne, wenn sein Chef ihn dabei unterstützt, auch wenn im Gesamtunternehmen diese Kultur noch nicht verbreitet sei. Dies wollte er sich als sachlichen Punkt für den Workshop mit den Mitarbeitern vornehmen.

9 Im unsachlichen, emotionalen Bereich, in dem sich Herr Müller nicht so wohl fühlte, habe ich mit ihm einige konfliktreduzierende Übungen durchgespielt. Die Basis dafür: Das Harvard Konzept (Fisher, R./Uri, W., 1986). Wichtig war mir dabei, dass er lernt, die Sichtweisen seiner Mitarbeiter zu verstehen und wertzuschätzen. Mitarbeiter haben nicht gleichzeitig zu ihrer konkreten Aufgabe die Sicht auf den Gesamtprozess, verstehen oft nicht die zusätzlichen Erwartungen der Geschäftsführung, da diese ihnen verschlossen bleiben. Einer meiner Vorschläge war daher, dass Herr Müller den Mitarbeitern im gemeinsamen Workshop einige dieser Rahmenbedingungen und seine eigenen Zielvereinbarungen mit seinem Chef erläutert. In weiteren Coachingsitzungen führte ich mit ihm die Methode der Systemaufstellung ein, um ihm ein breiteres Verständnis über Zusammenhänge zu vermitteln. 9 Systemaufstellung im Coaching Ich beschreibe die Methode hier nur kurz. Zur Vertiefung empfehle ich die angegebene Literatur (Erb, K., 2001; Sparrer, I., 2002.; Weber, G., 2002) Systemaufstellungen helfen dabei, komplexe Fragen durch Erfahrungen mit dem Körper zu verstehen und dabei Antworten und Verhaltensoptionen zu bekommen. Dies wird dadurch erleichtert, dass durch Aufstellungen die Neugier und Experimentierfreude der Teilnehmer geweckt werden. Aufstellungen können sowohl im Team als auch in der Einzelarbeit eingesetzt werden. Sie können sowohl Life, also mit konkreten Menschen, als auch mit Hilfe von Figuren erfolgen. Was passiert bei einer systemischen Aufstellung? Bei Aufstellungen mit Gegenständen platziert der Klient z.b. Moderationskarten, Figuren, Klötze, für bestimmte Teile seines Systems (Personen, Funktionen, Rollen, Strukturen, Abteilungen) im Raum. Die Aufstellung geschieht nach einer bestimmten Fragestellung, für die der Klient sowohl die Zusammenhänge erkennen, als auch Lösungsmöglichkeiten entwickeln möchte. Allein die Art und Weise und in welchen Abständen der Klient den Ist- Zustand der Beteiligten mit Hilfe von Gegenständen platziert, lässt ihn seine eigene Rolle, seine Befindlichkeit und die Zusammenhänge deutlich erkennen. Anschließend ist es sinnvoll, die Lösungsmöglichkeiten zu stellen und dabei zu überprüfen, ob diese für den Beteiligten auch wirklich positive Veränderungen bringen. Damit entstehen dann Optionen für Veränderungen, neue Möglichkeiten, die möglicherweise auch im richtigen Leben ausprobiert werden können. Darauf achtet der Coach: 1. Der Körper wird als Hauptsensor eingesetzt, d.h.: Die Wahrnehmung für die Zusammenhänge im räumlich-symbolisch aufgestellten System geschieht primär über Körperempfindungen. 2. Langsamkeit einführen: Die Wahrnehmungsfähigkeit steigt, wenn die normale Alltagsdenk- und Redegeschwindigkeit vermindert wird. 3. Dem Klienten folgen: Der Klient ist Experte für sein eigenes Erleben. Der Coach ist neugierig, offen und einfühlsam. 4. Auf Stimmigkeit achten und Druck herausnehmen. Manchmal ist es auch einfach das beste festzustellen, dass jetzt keine Lösung zu finden ist und herauszufinden, was das bedeuten könnte.

10 Wir haben mit Figuren gearbeitet, die außer der Möglichkeit, Nähe und Distanz zu zeigen auch eine Zuschreibung von Rollen und Beziehungen ermöglichten. Beim Stellen des ersten Bildes hat sich Herr Müller die Frage beantwortet, wie er die derzeitige Situation empfindet. Mit den zunehmenden Veränderungen der Stellungen der Figuren haben wir nach Lösungen gesucht. Sie sehen das erste und das letzte Bild! 10 Abbildung 1: Ausgangssituation beim Systemstellen Im ersten Bild hat sich Herr Müller als Clown gestellt, zwei seiner Mitarbeiter ihm gegenüber mit erhobener Hand, zwei Mitarbeiter in seiner Nähe, alle anderen Mitarbeiter hinter den ihn bedrohenden Mitarbeitern, und sein Chef, Herr Soms, steht als König hinter den meisten Mitarbeitern. Dieses Bild reflektiert auf die zunehmend klarer werdende Erkenntnis von Herrn Müller, dass sein Chef, an sich, eher hinter den Mitarbeitern stehe, als hinter ihm. Zwei Mitarbeiter griffen ihn häufig an. Bei den Mitarbeitern, die er neben seine Figur gestellt hatte, glaube er, dass sie ihm gewogen und allerhöchstens Mitläufer seien. Allerdings scheine niemand seine Beiträge ernst zu nehmen, daher hätte er den Clown als Figur für sich gewählt; etwas selbstironisch, wie er meinte. Ihm ginge es körperlich gut, hat er bei der Betrachtung des Bildes behauptet. Auf meine Nachfrage hin (weil ich weiß, dass nicht jeder Mensch einen direkten Zugang zu seinen Emotionen hat) war der Brustraum etwas enger geworden und die Stirn in Falten gelegt. Insgesamt ärgere ihn diese Situation, meinte er. Im zweiten Bild, in dem es um den gewünschten Zustand geht, ist Herr Müller ein Zauberer, sein Chef steht an seiner Seite, alle Mitarbeiter ihnen gegenüber, aber näher als vorher und die erhobenen Hände sind weg. Dies entspricht voll seinem Wunsch, seine Mitarbeiter klar, zielorientiert und konsequent, in seiner Art, zu Bestleistungen zu bringen. Dies ignoriert allerdings das Bedürfnis aller seiner Mitarbeiter, dass der Teamleiter ein Teil des Teams sein soll, ein Spielertrainer, der eben auch mitarbeitet, mitspielt. Dies ignoriert auch die Haltungen und Äußerungen von

11 Herrn Soms, der immer wieder betont, dass er mit den Leistungen der Teammitglieder zufrieden sei und auf gar keinen Fall wolle, dass noch einer kündige. 11 Abbildung 2: Wunsch-/ Zielbild beim Systemstellen Als wir darüber sprachen, kamen ihm noch mal die Zusammenhänge von eigener Führungskultur und der Unternehmenskultur in den Sinn. Ihm wurde klarer, dass sein Wunschbild in diesem Unternehmen schwer umzusetzen sein würde. Wieso der Zauberer? Herr Müller glaubte, dass es schon dieser Fähigkeiten bedürfe, wenn er diese Arbeitssituation erreichen wolle und erste Recht, wenn er dauerhaft daraus ein effektiv und gut zusammenarbeitendes Team formen wolle. Wesentlich sei für ihn, dass sein Chef ihn unterstütze, wenn er das hier so sähe. Welche Eigenschaften muss der Zauberer denn haben, damit er diesen guten Zustand erzeugen kann? Wir sind auf folgende, zu entwickelnde, Fähigkeiten gekommen: Kurze Feedbackschleifen zum Chef aufbauen Eindeutig wissen, welche Unterstützung dieser sich von ihm wünscht Diese Unterstützung liefern (und verkaufen, also deutlich machen) Klare Zielsetzungen gegenüber den Mitarbeitern, aber Mit Ruhe, Vertrauen und Gelassenheit agieren Den Mitarbeitern Raum zur Selbstentfaltung geben Und die Signale des Körpers? Das Bild führte zu entspannten Gesichtszügen und Bauchatmung. Die Verengung im Brustraum hatte sich wieder aufgelöst. So etwa müsste für ihn dann wohl eine Führungssituation gestaltet sein, damit er sich darin wohl fühlte und erfolgreich sein könnte. Und wenn das in diesem Unternehmen nicht zu erreichen sei? Dann wolle er, ohne Hast, nach einer neuen Aufgabe suchen, sagte Herr Müller. Ihm war durch diese Aufstellungen klar geworden, dass sein Ärger gegen die Anderen nicht wirklich hilfreich sei. Auch die Mitarbeiter und Herr Soms hätten Bedürfnisse und Ziele, die er durchaus nachvollziehen könne. Daher wolle er in den nun folgenden Terminen

12 noch mal sein Bestes geben. Vielleicht klappe es ja doch und das wäre dann ein besonderer Erfolg für ihn. 12 Gespräch mit dem Leiter, Herrn Soms Zwischen mir und Herrn Soms fand ein weiteres Vorgespräch statt, in dem er zwischenresumieren wollte. Aufgrund einiger Rückmeldungen aus dem Mitarbeiterkreis war er skeptisch geworden war, ob der Coachingprozess wirklich eine Chance haben könne. Einige Mitarbeiter seien in seinem Büro gewesen und hätten ihm ihre gleichbleibend kritische Haltung zu Herrn Müller mitgeteilt. Dies würde ihn doch zunehmend verunsichern. Auf meine Nachfrage räumte er ein, auch einzelne Mitarbeiter, an Herrn Müller vorbei, zu konkreten Sachfragen direkt anzusprechen. Dies täte er natürlich nicht, um den Spalt zu vertiefen, der sich schon sichtbar auftun würde, sondern nur, damit die Arbeit getan würde. Ich wies darauf hin, dass er Herrn Müller die Arbeit damit weiter erschwere. Alle Lösungsansätze, die Herr Müller entwickeln könne, hätten alle als Basis den Schulterschluss mit ihm. Da er selber den Teamleiter eingestellt hatte und dessen Fachkompetenz im Prinzip ja hoch schätzte, aber auch weil er keine Irritationen im Unternehmen beim nahenden Jahresabschluss haben wolle (!), verabredeten wir, den Prozess in jedem Fall über das Teamcoaching hinaus weiter zu führen. Vielleicht würde ja durch Dranbleiben und Zeitablauf einiges an Entspannung entstehen, so seine Hoffnung. So stimmte er einem weiteren Dreiertermin, zusammen mit Herrn Müller, zu. Dies sollte nach dem Teamcoaching stattfinden. Teamcoaching Im Teamcoaching habe ich nach der Darstellung der Ergebnisse aller meiner Einzel- Gespräche mit den Mitarbeitern vorab einige wenige Erklärungen gegeben. Die erste:

13 13 Abbildung 3: Schaubild Gute Absicht-gute Wirkung Dieses Schaubild war vorwiegend zur Stützung des Teamleiters gedacht. Er sollte den Mitarbeitern helfen, hinter all seinen bemängelten Verhaltensweisen gute Absichten zu erkennen. Dies ist, nach meiner Erfahrung, eine sehr wirkungsvolle Basis, auf der man weiter verhandeln kann. Wenn wir unterstellen, dass jeder, also auch der abgelehnte Teamleiter, mit seinen Aktivitäten eine gute Absicht verfolgt, fällt es leichter die Frage zu beantworten, wie er es anstellen kann, die beabsichtigte Wirkung zu erreichen: Seine Mitarbeiter zu motivieren! Das Ziel ist dabei: Beide gewinnen, oder, wie im Seminar mit realistischer, vorsichtiger Tendenz formuliert wurde: Beide büßen kaum etwas ein und können damit leben (im Gegensatz zu heute). Gefunden und akzeptiert wurden die folgenden positive Absichten des Teamleiters: Freundlich, menschlich sein Buchhaltung qualitativ verbessern und im Unternehmen ein hohes Ansehen schaffen Fehlerminimierung Prozesse beschleunigen Mitarbeiter-Entwicklung Team (jeder Einzelne) soll im Unternehmen professionellen Eindruck hinterlassen Gute Kommunikation im Team Informationsaustausch (transparent, gut) Arbeitsbelastung für Mitarbeiter reduzieren Bei seinen Mitarbeitern identifizierte der Teamleiter als positive Absicht: Sorgfältiges Arbeiten Information des Vorgesetzten

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