FOKUS Umbrüche. 18 arbeitsmarkt. Foto: Simone Gloor. der 4 I 2013

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1 FOKUS Umbrüche Foto: Simone Gloor 18 arbeitsmarkt

2 F OKUS Umbrüche Spurwechsel B iegen Sie links ab», sagt die GPS-Frauenstimme bestimmt. Wir sind unterwegs zu den Plitvice-Wasserfällen in Kroatien. Während Fahrer die Linkskurve einschlägt, sehe ich auf Autobahn das Wasserfallschild mit dem Wegweiser nach rechts. Zu spät. Wir sind eingespurt, verlassen die Autobahn, rollen auf einer Überlandstrasse durch grüne Fel, bis asphaltierte Streifen abrupt endet. Ein kiesiger Feldweg führt in den Wald. Die Frauenstimme ist immer noch sicher. Wir sollen die Spur halten. Die Anzeige leuchtet. Noch zehn Minuten bis zu den Wasserfällen. Wir folgen den Computeranweisungen und geraten immer tiefer in den Wald. Plötzlich sehe ich am Wegrand die Schil mit einem Totenkopf drauf. Augenblicklich wird mir klar: Wir befinden uns in einem mit Minen verseuchten Wald. Und wir können nicht umkehren, Feldweg ist zu eng. Die Angst kriecht hoch. Todesangst. Das Ferienland mutiert zum Kriegsschauplatz. Die Welt sieht auf einmal komplett ans aus. Immer wie geschehen Dinge, die einen vom geplanten Weg abbringen, aus Bahn werfen. Ein Unfall, ein Todesfall, eine Krankheitsdiagnose, eine Kündigung. Dann ist alles nicht mehr so wie vorher. Brüche im Lebenslauf. Eine Spur ist endgültig versperrt, aber eine ane weist uns den Ausweg, eröffnet uns neue Perspektiven, gibt Hoffnung und Mut. Aufgeben ist ein Fremdwort, sagen die zwei in unserem Fokus porträtierten Menschen, die nach ihrem Schicksalsschlag einen Neuanfang wagten und ihren Umbruch erfolgreich meisterten (siehe Seiten 23 und 29). Auch unsere Arbeitswelt ist im Wandel. Umstrukturierungen und darauffolgende Entlassungen beförn Tausende von Mitarbeitenden in eine ungewisse Zukunft. Zwingen sie, sich neu zu orientieren, allein o mit professioneller Hilfe (siehe Seite 32). Sie müssen ihre Employability erhöhen, das heisst ihre Arbeitsmarktfähigkeit optimieren und in ihre Weiterbildung investieren. So werden Arbeitnehmende zu «Arbeitskraftunternehmern», die sich an den dynamischen Arbeitsmarkt anpassen können (siehe Seite 26). Nach einer halbstündigen Irrfahrt im kriegsversehrten Wald die GPS-Frau ist verstummt, auf Landkarte ist Weg nicht eingezeichnet verlassen wir endlich unversehrt das Minenareal. Wir fahren wie auf einer Asphaltstrasse, sehen zerbombte Häuser, die im Wieaufbau sind, und alte Männer, die uns erstaunt nachblicken. Die Fahrt auf dem Feldweg hat mein Ferienidyll gebrochen. Ich bin nicht mehr die unbekümmerte Urlauberin. Ich reise im Bewusstsein weiter, dass ein Krieg auch wenn er längst vorbei ist einen Weg definitiv von Landkarte verschwinden lassen kann und dass die um ihre Liebsten und ihren verlorenen Lebensraum Trauernden trotzdem immer wie von vorne anfangen. Daniela Palumbo arbeitsmarkt 19

3 F O KUS Umbrüche B I O G R A F I E U N D B E R U F «Immer am Ball bleiben» Die Arbeitspsychologin Irene Campi bietet ihren Klienten in Umbruchphasen Hilfe an. Im Interview erzählt sie über die Belastungen in Arbeitswelt und wie die Arbeitnehmenden immer mehr riskieren und investieren, um ihren Job zu behalten. Interview Andy Strässle Foto Simone Gloor Irene Campi, Sie sind als Arbeitspsychologin täglich mit Umbrüchen konfrontiert. Gehören Veränungen einfach zum Leben? Ja, ich höre immer nur von Umbruchsituationen im Lebens-, im Arbeitsbereich und im eigenen Wahrnehmen. Die Menschen kommen zu mir, wenn sie merken, etwas muss sich veränn. Wann kommen die Leute vor allem zu Ihnen, bei biografischen o Karriereproblemen? Zu mir kommen Klienten, wenn sie bei Arbeit ihre Position verbessern wollen o aus einem Konflikt nicht mehr alleine herausfinden. Zum Beispiel, weil sich problematische Situationen mit den Kollegen o dem Chef entwickelt haben. Manche Klienten wagen einen Sprung noch nicht. Sie zweifeln beispielsweise, ob sie eine neue Stelle o ein grösseres Projekt annehmen, kündigen, sich selbständig machen sollen, und brauchen ganz allgemein eine Orientierungshilfe. Dann sind da die klassischen biografischen Umbrüche, kritische Lebensereignisse. Zum Beispiel? Während o nach einer privaten Trennungssituation müssen die Beteiligten herausfinden, wie sie ihr Pensum den Bedürfnissen Kin o den neuen finanziellen Gegebenheiten anpassen sollen. Das Gleiche gilt bei einer eigenen Krankheit o einer Krankheit in Familie. Arbeitnehmende trauen sich dann nicht, Änungen mit vorgesetzten Person anzusprechen, aus Angst, nicht mehr als hocheffiziente Mitarbeitende zu gelten. Seltener als früher kommen in meiner Praxis Wünsche nach gänzlichen Neuorientierungen o Weiterbildungsfragen vor. Für Arbeitnehmende ist es heutzutage selbstverständlich, ihre Kompetenzen ständig zu erweitern. Eher steckt jemand in einer Weiterbildung fest, an en Sinn er o sie zweifelt. Gibt es zwischen beruflichen und privaten Umbrüchen eine Wechselwirkung? Das ist eine komplexe Frage. Viele Klienten kommen und sagen, sie hätten berufliche Probleme, und dann stellt sich heraus, das Problem ist nicht beruflicher, sonn privater Natur. Das sind meist Männer, die eine private Belastung gerne verdrängen, aber manchmal auch Frauen. Einige Leute blocken darauf ab und wollen nicht mehr weitermachen. In Burnout-Problematik spielt alles zusammen eine Rolle: das Berufliche, das Private und die eigene Persönlichkeit. Denn bis jemand so weit kommt, dass er o sie diesen Zusammenbruch erlebt, spielen natürlich viele Faktoren eine Rolle. Manche können sich bei schwierigen Situationen am Arbeitsplatz behaupten, aber wenn die privaten Belastungen dann grösser werden, etwa ein Kind schwer krank ist o zu Hause Partnerschaftsprobleme bestehen, dann summiert sich das alles. Warum kommen die Menschen im Moment am meisten zu Ihnen? Ganz allgemein gesagt, wollen sie wissen: Wie weiter bei Arbeit, o wie soll ich mich in einer schwierigen Situation verhalten? Wie kann ich mein Problem dem Chef erklären? Wie akzeptieren die Kollegen eine Veränung? Wie wirken sich neue Führungsstrukturen aus? Oft will sich jemand selbständig machen, ist vielleicht nicht sicher und braucht eine Ermunterung. Womit wir wie bei den Umbrüchen wären. Wie haben sich die Fragestellungen in den letzten Jahren in Ihrer Praxis veränt? Ich sehe kein Muster. Das liegt aber daran, dass ich für die vorher genannten Fragestellungen Kurztherapien anbiete und weniger klassische Langzeittherapien. Meine Praxis spricht jene Leute an, die vor einem Umbruch stehen und sagen: Jetzt möchte ich wissen wie weiter. Wie vertragen sich die Ansprüche Arbeitswelt mit den psychischen Bedürfnissen des Menschen? In früheren Jahren kamen viel mehr Leute mit Stressproblemen zu mir. Jetzt ist die Tendenz so, dass, wer eine Arbeit hat, sehr gut darauf schaut, sie zu behalten. Mindestens so lange, bis er o sie eine neue Stelle gefunden hat. In dem Sinne haben sich die Anfragen wegen Stressbeschwerden und en Folgen reduziert. Diese werden in Arztpraxis behandelt. 20 arbeitsmarkt

4 F OKUS Umbrüche Irene Campi führt seit 2008 als Geschäftsleiterin die psychologische Fachstelle für Kin und Erwachsene «Beratungplus» in Baden. Die Erwachsenenbildnerin und Arbeits- und Organisationspsychologin ist spezialisiert auf Kurzzeittherapien. Irene Campi hat Psychologie und Philosophie studiert. Sie war Leiterin Personalentwicklung des Schweizer Paraplegiker- Zentrums in Nottwil und ist als Dozentin an verschiedenen Institutionen tätig. «Jetzt sind die Themen vor allem Aufstieg o: Wie halte ich durch?» arbeitsmarkt 21

5 F O KUS Umbrüche Priorität hat heute, den Job zu behalten. Arbeitnehmende sagen nicht mehr: Ich mag nicht mehr. Jetzt sind die Themen vor allem Aufstieg o: Wie halte ich durch? Die Frage auch subjektiv, ob sie genug Zeit für ihre Aufgaben haben o zu viel Arbeit leisten, ist in den Hintergrund getreten. Sie getrauen sich viel weniger, diese Belastungen zu äussern. «Das Individuum steht viel mehr im Mittelpunkt, aber das Individuum bekommt auch die Folgen zu spüren.» Wie wirkt sich das auf Ihre Arbeit aus, wenn eine Veränung angebracht wäre? Ich analysiere mit meinen Klienten zunächst die Situation auf allen Ebenen. Wir versuchen, neue Muster im eigenen Verhalten zu finden. Sie dürfen nicht länger das Gefühl haben, Opfer einer Situation zu sein. Sodass sie wie mehr Wahlmöglichkeiten sehen. Der Mensch muss grundsätzlich das Gefühl haben, dass er neue Optionen, Alternativen anpacken kann. Hilflosigkeit, das Gefühl, ich kann mich nicht entscheiden, ich kann nicht handeln, ist für Menschen das Schlimmste. Die Biografie, das Leben ist eigentlich ein einziger Umbruch, in Arbeitswelt hingegen möchten alle Sicherheit. Warum? Vor einigen Jahren litten die Leute wirklich unter den raschen Veränungen, die Fusionen, Führungswechsel, Übernahmen nach sich ziehen. Die Berater empfahlen damals den Unternehmen, Veränungen klar ans Personal zu kom munizieren. Heute veränt sich alles so rasant, dass sich die Leute reingeschickt haben. Jene, die stabiler und stärker sind, erwähnen heutzutage Veränungen am Arbeitsplatz nur noch mit einem Achselzucken: Alles änt sich doch so schnell. Sie finden sich damit ab. Falls sie nicht krank werden. Die Wirtschaft verkauft den steten Wandel als eine Art Anlage. Ist das aus psychologischer Sicht gut? Für die jungen, die gut ausgebildeten Leute ist das sehr gut. Für alle anen nicht. Ich erinnere mich noch, als ich Arbeitspsychologie studierte und wir diese Themen diskutierten, war ich die Einzige in meiner Klasse, die dieser Flexibilität kritisch gegenüberstand. Die Frage war: Für wen ist das toll? Junge Leute haben den Plausch an steten Veränung. Aber niemand bleibt ewig jung. Unterdessen ist Trend, dass Mitarbeitende zum Selbstunternehmer werden, immer stärker. Sie müssen sich selbst orientieren, sich selber vermarkten und zeigen, wie gut sie sind. Dies ist für einige je länger, je härter. Das klingt, als wäre je Mitarbeiter mittlerweile eine Insel, die vor sich hinschwimmt? Schauen Sie sich nur einmal um. Das Gerede vom Team ist aus allen Seminaren und Weiterbildungen verschwunden. Als ich anfing, war jede zweite Weiterbildung zum Teamverhalten. Heute ist das Gewicht auf Teamarbeit viel geringer. Wie kann ich mich für eine Karriere als Einzelkämpfer wappnen, haben Sie einen Tipp? Immer am Ball bleiben, sich immer weiterbilden ist ein guter Schutzfaktor. Ein extrovertierter und neugieriger Charakter hilft ebenfalls. So ein Charakter ist offener und kann mit Umbrüchen und Wandel viel besser umgehen. Charaktere, die darunter leiden, sind jene, die vielleicht sensibel sind o die einen Schutzraum brauchen, den sie heute überhaupt nicht mehr finden. Ein grosses Unruhepotenzial entsteht beispielsweise auch, wenn die Arbeitsabläufe nicht klar definiert sind. Wie verhalten sich Mitarbeitende am besten inmitten steten Veränung, Umbrüche? Wichtig ist, dass sie ganz direkt die eigenen Ziele anschauen. Sich fragen: Was will ich im Moment, was will ich in Firma? Dass sie nach vorne schauen: Will ich überhaupt in Firma bleiben, o will ich wechseln? Will ich mich weiterbilden, um dann einen Wechsel zu schaffen? Wer beispielsweise einen Ablauf in Firma nicht versteht, soll bei den Kollegen schauen und versuchen herauszufinden, was en positive Haltung dazu ist, wie sie damit umgehen. Ist Eindruck richtig, dass die Angst gegen den Stress gewonnen hat? (Lacht.) Ja, allerdings steckt eine Entwicklung dahinter: Heutzutage ist die Haltung, die in den Medien und überall vorherrscht, dass, wer sich gestresst fühlt, selbst schuld ist, weil er nicht genug dagegen unternimmt. Zum Beispiel viel mehr Sport treiben, viel gesün essen, sich Wellness und Entspannung gönnen. Die Selbstverantwortung ist viel grösser. Früher war das Unternehmen patriarchalisch organisiert: Der gute Patron schaut schon. Dann kam grosse Hype von Teamstärke: Wir sind eine enge Gemeinschaft. Nachher kam die selbstverantwortliche Teamarbeit, bei die Strukturen diffus sind, bei das Team quasi für alles selbst verantwortlich war. In den sehr fortschrittlichen Firmen ist das noch immer Fall. Welche Arbeitswelt befürworten Sie? Die selbstverantwortliche Teamarbeit ist wohl die beste aller möglichen Welten: also Teams o Abteilungen, die ein Ziel gesetzt bekommen und die Arbeit selbst untereinan abmachen können. Aber Bereich, in dem je selbstverantwortlich ist für das, was in Arbeit passiert, o wie er die Arbeit erträgt o wie er mit den Herausforungen Arbeit umgeht, ist heikel. Das Individuum steht viel mehr im Mittelpunkt, aber das Individuum bekommt auch die Folgen zu spüren und gilt sehr schnell als nicht belastbar. Stellt sich bei so viel Flexibilität nicht auch eine Sinnfrage? Klar. Viele werden krank o schlucken Medikamente, um zu funktionieren. Anerseits nehmen viele die Auswirkungen auch nicht mehr allzu persönlich. Wegen angespannten Konjunkturlage nehmen Arbeitnehmende Kündigungen nicht mehr als Eigenverschulden wahr. Das Gefühl, versagt zu haben, ist gewichen und hat den Chancen Veränung Platz gemacht. 22 arbeitsmarkt

6 Galina Gladkova unterrichtet in ihrer eigenen Ballettschule «Basel Dance Academy» die vier- bis achtjährigen Kin. U N F A L L Fallschritt Einst eine erfolgreiche Ballett - tänzerin, jetzt anerkannte Leiterin ihrer eigenen Ballettschule. Sinnfindung einer starken Frau, nachdem ein tragischer Unfall ihr Leben komplett veränte. Text Linda Osterwal Fotos Simone Gloor K instimmen, aufgeregtes Hin und Her, die Mädchen in rosa Klein, weissen Strümpfen und wollenen Beinwärmern, begleitet von ihren Müttern und vereinzelt auch Vätern. Drei Buben mit schwarzen Hosen und weissem T-Shirt. Sie warten vor verschlossenen Kursraumtüre auf Galina Gladkova und dass die Tanzstunde bald beginnt. Endlich, die Lifttüre öffnet sich, und ihre Ballettlehrerin lenkt geschickt den Rollstuhl bis in die Mitte des Vorraumes. Sie strahlt, auch sie freut sich auf die kommenden Stunden. Einzelne Schüler scharen sich um Galina Gladkova, um den Schlüssel zu ergattern. Fast schon eine Zeremonie, je darf mal den Übungsraum aufschliessen. Dieser ist lang und schmal, an Längsseite mit vielen Fenstern, hell und ansprechend. Galina Gladkova sitzt gefangen in ihrem Rollstuhl, die Fernbedienung Musikanlage balanciert auf ihren Oberschenkeln. Sie mahnt zur Ruhe, ohne jedoch ihre Stimme erheben zu müssen. Die sieben Kin im Alter von vier bis acht Jahren stellen sich in zwei Reihen auf, führen eine Schrittfolge aus, darauf folgt eine Rechtsdrehung, bevor sie das Ganze wieholen. Die Kleinste ist nicht die Einzige, die sich links- statt rechtsherum dreht. Galina Gladkova rollt von einer Seite bis in die Mitte des Übungsraums, um die Kin aus allen Perspektiven gut sehen zu können. Sie gibt kurze Anweisungen o verlangt Wieholungen. Immer wie schauen die Kin sie beifallheischend an, und Galina Gladkova quittiert diese Blicke mit einem anerkennenden Nicken. Die seit einem Unfall querschnittgelähmte Ballettlehrerin unterrichtet an sechs Tagen in Woche. Die Lernenden sind zwischen vier und zwanzig Jahre alt. Einige ihrer Schüler haben inzwischen beachtliche Erfolge erzielt. «Wir sind ein familiärer Betrieb, und ich bin richtig stolz auf meine Kin». Glanzvolle Karriere Galina Gladkova begann zu tanzen, als sie vier Jahre alt war. Das Mädchen liebte die klassische Musik und bewegte sich intuitiv dazu. Ihre Mutter war sehr erfreut und unterstützte arbeitsmarkt 23

7 F O K U S Umbrüche und förte ihre Tochter. Während Sommerferien durfte sie jeweils in ein Tanz-Camp. Das Kind konnte vor Ungeduld kaum schlafen, so gross war die Freude, endlich in die Tanzferien fahren zu dürfen. Während Galina Gladkova aus Vergangenheit erzählt, wirkt sie lebhaft und gelöst. «Ich hatte eine tolle Kindheit.» Sie kam in Toronto zur Welt. Ihre Eltern waren von Russland nach Kanada ausgewant. «Wir lebten im multikulturellen Stadtteil in Little Europe. Eigentlich fühlte ich mich nie richtig als Kanadierin.» Nach ihren Maturitätsprüfungen absolvierte sie die sechswöchige Ballettausbildung an Harkness School of Ballet und School of American Ballet in New York. Die Besten bekamen ein Stipendium für das zweijährige Studium an gleichen Schule. «Ich strengte mich an, oft bis zum Umfallen, ich musste und wollte das Stipendium erhalten.» Sie lehnt sich etwas zurück, schaut triumphierend und schmunzelt. «Ich bekam das Stipendium. Ich musste nur für Kost und Logis aufkommen. Der Rest war bezahlt.» Mit ihrem geliebten Kontrabass auf dem Beifahrersitz machte sie sich in ihrem Honda auf, um definitiv nach New York zu ziehen und die Welt des Tanzes zu erobern kam sie ans Theater Basel. Heinz Spoerli, Choreograf und Ballettdirektor mit einem weltweit hervorragenden Ruf, hatte sie aus knapp hunt Bewerberinnen erkoren. Viele internationale Auftritte mit dem Basler Ensemble folgten. Eine glanzvolle, aber für die Balletttänzerin auch anstrengende Zeit. Trotzdem besass sie genug Willen und Talent, ihr Kontrabass-Musikstudium am Lausanner Konservatorium erfolgreich abzuschliessen. «Wir sind ein familiärer Betrieb.» Schwerwiegen Unfall Dann geschah das Unerwartete erfüllte sie sich mit ihrem Partner, den sie in Basel kennengelernt und geheiratet hatte, einen Traum. Sie kauften eine Immobilie in Frankreich. Beide liebten das Haus mit dem grossen Garten und den Pferden, ihren Lieblingstieren. Wenn möglich unternahm sie jeden Tag lange Ausflüge, hoch zu Ross. Alleine, auf einem jungen Pferd ritt sie im Sommer 1995 aus. Plötzlich scheute es und warf Galina Gladkova ab. Ein schwerer Sturz, sie war nicht fähig aufzustehen. Das Einzige, was sie noch tun konnte, war, die Handgelenke zu drehen. Sie wusste sofort: Ihr Leben hing am seidenen Faden. Da lag sie nun im hohen Gras, neben einem Fluss mit seinen sprudelnden Geräuschen. Schreien und Rufen würden nicht weiterhelfen, niemand würde sie hören. Nach etwa 20 Minuten fanden sie glücklicherweise Passanten, die das herrenlose Pferd bemerkt hatten. Die Ambulanz fuhr sie in die Klinik nach Besançon. «Im Spital diagnostizierten die Ärzte fünf Frakturen im Halsund Brustwirbelbereich. Sie rieten dringend zur Operation. Mein Zustand war lebensgefährlich.» Während sie darüber spricht, wird ihre Stimme ernst und traurig. Ihr Mann wollte sie mit Rega in die Schweiz fliegen lassen, aber dazu fehlte ihr die Kraft. Sie wurde in gleichen Nacht operiert. Eine Woche später überführte die Rega sie nach Nottwil ins Schweizer Paraplegiker-Zentrum. 24 arbeitsmarkt

8 «Aufgeben kann ich nicht. Ich weiss nicht, wie man das macht.» Diagnose: Tetraplegie, Querschnittlähmung ab Brusthöhe. Auch nach dem sechswöchigen Spinalschock blieb ihr Zustand unveränt, und die Hoffnungen begannen langsam zu schwinden. «Ich hatte Mühe, all die kleinen Dinge wie lernen zu müssen.» Handgriffe, die für sie vorher normal waren, konnte sie jetzt nicht mehr ausführen o nur mit grösster Anstrengung. Im August, einen Monat nach ihrem Unfall, sollte sie ihre Eltern in Kanada besuchen, diese feierten ihren 50. Hochzeitstag. Mit Ausrede, sie habe einen Beinbruch, verschob sie die Reise. Ihre Mutter, zu sie eine sehr tiefe Verbindung hat, spürte, dass etwas nicht stimmte. Eines Abends fragte die Mutter am Telefon: «Galina, hast du so etwas wie Christopher Reeve?» Was sollte sie ihr da antworten? Der US-amerikanische Schauspieler war sechs Wochen vor ihr verunglückt und seither querschnittgelähmt. Sie musste ihr die Wahrheit sagen, schwächte allerdings die Diagnose ab. Zwei Jahre vergingen. In dieser Zeit war Wunsch auf Heilung, auf den medizinischen Durchbruch das Einzige, was sie beschäftigte und interessierte. Ansonsten nahm sie keinen aktiven Anteil am Leben, bis ihre Freundin ihr eine Herausforung anbot. Die Violinistin Mariann Häberli, Grünin des Euler-Quartetts, bat sie um Hilfe und ermunterte sie, ihnen zu neuen Engagements zu verhelfen, damit sie in Musikszene noch bekannter würden. Galina Gladkova organisierte bald Konzerte und Anlässe für das Quartett, verhandelte international, benutzte ihre Kontakte. Somit fand sie den Weg zurück in das berufliche Leben. Ihr Dasein bekam für sie wie einen Sinn. Das Ferienhaus in Frankreich hingegen, einst ihre Oase und ihr Paradies, wurde immer mehr zum Trauma. Der katastrophale Unfall, sie ihre Karriere kostete, sie mehr o weniger unselbständig machte, wog schwer. Jedes Mal, wenn sie mit ihrem Mann nach Frankreich in ihr Haus fuhr, schwanden Genuss und Freude. Ungebrochene Tanzleidenschaft Da kam ihr eine erlösende Idee. Warum nicht ein Sommer- Tanz-Camp aufbauen, wie das aus ihrer Jugend? 1999 gründete sie die Mudance-Sommerakademie in Frankreich. Der Name war viel schneller gefunden als das Lokal. «Meine Welt besteht aus Musik und Tanz, was liegt näher, als eine Verbindung dieser zwei Wörter zu machen», so Galina Gladkova. Nach mehreren Besichtigungen kam ihr das Schloss Château de Villersexel in den Sinn, das nicht mal eine halbe Stunde von ihrem Haus entfernt lag. Sie vereinbarte einen Termin mit dem Schlossherrn, um sich das Gebäude genauer anzuschauen. Da lag er vor ihr richtige Raum. «Ich habe mich sowohl in das Gebäude wie in den Raum, La Cuverie genannt, verliebt.» Um 1860 erbaut, 450 Quadratmeter gross, drei Stockwerke hoch und mit grossen Seitenfenstern. Der Raum war überfüllt mit alten Möbeln, Traktoren, altem Geschirr, und dazu war Betonboden mit Öl verschmiert. Trotzdem war sie überzeugt. Sie zeichnete Pläne und liess einen Holzboden von 11 auf 15 Meter anfertigen und verlegen. Der erste Kurs fand im Juli desselben Jahres statt und wird seither ohne Unterbruch durchgeführt. Viele Schüler benutzen die Gelegenheit, in kurzer Zeit viel zu lernen. Auch Lehrer von früher, die noch einigermassen jung sind, lädt sie zur Unterstützung ein. Nicht genug für Galina Gladkova sah sie die Ausschreibung MAS Kulturmanagement an Universität Basel. Die eigene berufliche Praxis mit theoretischen Ansätzen zu verbinden, das fehlte ihr noch. Zwei Jahre später schloss sie das Studium erfolgreich ab. «Vielleicht habe ich mir da etwas viel zugemutet. Aufgeben kann ich nicht. Ich weiss nicht, wie man das macht.» Aufgrund des Sommer-Tanz-Camps wuchsen die Anfragen, wo die Schüler den Rest des Jahres trainieren könnten. So eröffnete sie 2006 ihre eigene Schule in Basel in einem Kurslokal, einen Steinwurf von ihrer Wohnung entfernt, rollstuhlgängig, mit grossem Lift für das Piano, in einem Industriegebäude. Inzwischen sind aus den ersten vier Schülern 80 geworden. «So Kin, jetzt, zum Schluss Stunde, machen wir noch etwas freies Tanzen.» Sie legt eine ane CD ein, und die Schüler bewegen sich zu monen Klängen fast genauso anmutig wie zur klassischen Musik. Galina Gladkova macht den Kinn am Schluss vor, wie sie sich mit den Armen und Händen über dem Kopf bewegen können. Schönes Bild, wie die im Rollstuhl sitzende Balletttänzerin mit Energie und Temperament ihre gestreckten Arme grazil dem Rhythmus folgend in Luft schwenkt. A U S G E W Ä H L T Balletttänzerin ANFORDERUNGEN Die Anforungen und Erwartungen an Tänzer und Tänzerinnen sind sehr hoch. Der Körperbau muss schlank und grazil sein, die Beine und Sprunggelenke stark. Der Körper veränt sich nochmals massgeblich zwischen dem 14. und 16. Altersjahr. Zudem braucht es Willen, eine sehr schnelle Auffassungsgabe und Talent. AUSBI LDUN G Durchschnittlich dauert eine Ausbildung zwischen acht und zehn Jahren. Danse Suisse, Berufsverband Schweizer Tanzschaffenden, bietet Informationen und Kontaktadressen schweizweit an: Daneben empfiehlt sich eine gute Schulbildung, wenn möglich mit Abschluss Matur. Die Konkurrenz schläft nicht, und gute Festanstellungen sind nicht leicht zu finden und zu behalten. ARBEITSBEDINGUNGEN Wer eine Festanstellung an einem Theater bekommt, muss viel Einsatz bringen. Während einer Saison mit Tournee sind bis zu 130 Vorstellungen pro Jahr üblich. Meistens ist die Karriere als Tänzer o Tänzerin um die 36 beendet, da die Tanzenden später die Elastizität und Sprungkraft in den Gelenken nicht mehr besitzen. Ihr Körper wird so sehr strapaziert, dass sich Knie und Füsse abnützen und oft auch Rücken Schaden nimmt. arbeitsmarkt 25

9 FOKUS Umbrüche E N T L A S S U N G S W E L L E N Überlebensstress Die Arbeitswelt ist im Umbruch. Davon zeugen die manchmal laut angekündigten Massenentlassungen und die oft kleineren, von Öffentlichkeit kaum wahrgenommenen Kündigungswellen. Während die Konzerne dadurch ihre Gewinne optimieren, tragen die Arbeitnehmenden die Belastung und Staat die Kosten. Text Melinda Melcher Fotos Simone Gloor D er Six-Mitarbeiter Simon Berger (Name geänt) schläft seit längerem schlecht. Seit einigen Jahren entlässt Finanz infrastrukturanbieter kontinuierlich Leute. «Nicht nur ich fühle mich unsicher und verängstigt.» Simon Berger vergleicht Six mit einem sinkenden Schiff analog «Titanic». Je versuche, sich noch einen Platz im Rettungsbot zu ergattern. Dieser Umstand übe grossen Druck auf die Ver bleibenden aus, und das Arbeitsklima leide darunter. Viele Mitarbeitende wählen aus Unsicherheit den Konkurrenzkampf mit allen Mitteln. Für das Jahr 2013 sieht er kein Licht am Ende des Tunnels. Das Unternehmen ist mit hohem Preisdruck vonseiten neuen Konkurrenz konfrontiert, da die Six ihre Monopolstellung auf dem Schweizer Finanzplatz verloren hat. Eine externe Beratungsfirma hat innerhalb Six Einzug gehalten und sich intensiv mit Verbesserung von Abläufen und «Die unaufhörlichen Restrukturierungen wiegen schwer auf dem Personal.» Robert Métrailler, Leiter Branche Kommunikation bei Gewerkschaft Transfair möglichen Kosteneinsparungen beschäftigt. Simon Berger glaubt, dass dies zu weiteren Entlassungen o gar zur Auflösung von Abteilungen führen kann. «Die tägliche Ungewissheit, die wir bewusst o unbewusst aushalten müssen, belastet ungemein.» Der Druck steigt Nicht nur Finanzinfrastrukturanbieter Six, sonn auch Firmen wie UBS, Lonza und Swisscom gaben im Jahr 2012 Massenentlassungen bekannt. Dies zeigt, dass nicht nur durchgeschüttelte Finanzsektor betroffen ist, sonn Betriebe aus verschiedenen Branchen Stellen streichen müssen. Das Zürcher Amt für Wirtschaft und Arbeit (AWA) veröffentlichte für 2012 Zahlen (siehe Grafik) und sprach von einem schwarzen Oktober. Auch die im Januar kommunizierten Massenentlassungen beim Solarkonzern Meyer Burger notabene ein Unternehmen aus dem aufstrebenden Cleantech-Bereich lassen ahnen, dass am Schweizer Arbeitsmarkt tatsächlich dunklere Wolken aufziehen. Stellenabbau anhand von Massenentlassungen ist unbestritten eine augenscheinliche Massnahme. Sie ist aber dennoch nur eine unter vielen. Bei einem Strukturwandel beziehungsweise einer Strukturbereinigung innerhalb einer Branche o eines Unternehmens gibt es verschiedene Fluktuationen. Informationen über effektiv gestrichene Stellen gelangen in den seltensten Fällen anhand von genauen Zahlen an die Öffentlichkeit. In diesem Zusammenhang sprechen Experten von tröpfchenweisen Entlassungen o unauffälligen Entlassungen. Diese geschehen hinter den Kulissen und verschlossenen Türen. Verhandlungen und Einigungen im Sinne Gewährung von Mitspracherecht mit Gewerkschaften und Arbeitnehmerverbänden werden damit umgangen. Diese Entlassungen basieren auf individuellen Abmachungen und Bedingungen und werden an Stillschweigen geknüpft. In diesen Fällen profitieren Mitarbeitende auch nicht im gleichen Ausmass von Beratungsangeboten, wie einem Outplacement (siehe Seite 31) o Unterstützungsmassnahmen wie einem Sozialplan, den Unternehmen in 26 arbeitsmarkt

10 F OKUS Umbrüche Schweiz bei Massenentlassungen meist anbieten. Diese sind jedoch gemäss Gesetz nicht gezwungen, einen Sozialplan auszuarbeiten. Auch ane Unterstützungsmassnahmen wie Beteiligung an Weiterbildungskosten o unterstützende psychologische Beratungen basieren auf reinem Goodwill. Die Stimmung ist getrübt Im angeschlagenen Bankensektor, zeit stark vom Stellenabbau betroffen ist, umgehen Banken vermehrt Massenkündigungen. «Die Entlassungen finden bei Grossbanken sowie bei kleineren Banken tröpfchenweise statt», sagt Denise Chervet, Zentralsekretärin des Schweizerischen Bankpersonalverbands. «Dies erschwert uns, die getroffenen Massnahmen zu prüfen beziehungsweise davon mehr zu erfahren.» Auch sie gibt keine guten Prognosen für das Jahr 2013 ab. «Die Stimmung beim Bankpersonal ist schlecht», sagt sie klar. «Es herrscht ein Klima, dass alle sich bewähren müssen.» Bankangestellte stünden in starkem Konkurrenzkampf zueinan, denn wenn jemand seine Stelle verliere, bekomme er schwerlich wie eine neue und adäquate Stelle. Strukturwandel und Bereinigungen finden auch verstärkt in Technologiebranchen statt. So ist die Telekombranche ein Spitzenreiter bei Entlassungen. «Die unaufhörlichen Restrukturierungen wiegen schwer auf dem Personal», sagt Robert Métrailler, Leiter Branche Kommunikation bei Gewerkschaft Transfair. «Vor allem die Mitarbeitenden im Bereich Swisscom IT Services sind von Jan. Feb. März April Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez. Baugewerbe Banken Detailhandel Verkehr, Information und Kommunikation Wirtschaftliche Dienstleistungen Persönliche Dienstleistungen Massenentlassungen Gastgewerbe Grosshandel Industrie Versicherungen Übrige Branchen Total Quelle: Amt für Wirtschaft und Arbeit des Kantons Zürich «Die Entlassungen finden bei Grossbanken sowie bei kleineren Banken tröpfchenweise statt.» Denise Chervet, Zentralsekretärin des Schweizerischen Bankpersonalverbands arbeitsmarkt 27

11 FOKUS Umbrüche einem weiteren Stellenabbau betroffen.» Die Swisscom will Teile ihres IT-Angebots ins Ausland verlagern. Klagen auf hohem Niveau Ruth Derrer Balladore, Mitglied Geschäftsleitung des Schweizerischen Arbeitgeberverbands, warnt vor einer Angstmache. Grundsätzlich sei die Stimmung auf dem Schweizer Arbeitsmarkt noch gut. «Es gab einzelne Reduktionen, ja. Über alles gesehen werden jedoch weiterhin Fachleute gesucht.» Doch sie gibt zu: «Schwierig ist es zeit bei den Banken. Aufgrund veränten Geschäftsmodelle sucht und braucht dieser Sektor ane Profile.» Ruth Derrer «Die Unternehmen stehlen sich klar aus Verantwortung.» Franz Schultheis, Soziologieprofessor an Universität St. Gallen Balladore verweist auf die Aussagen Konjunkturforschungsstelle KOF, die besagt, dass Stellenabbau zurückhaltend betrieben werde, da die Unternehmen für einen allfälligen Aufschwung gewappnet sein wollen. Im Februar 2013 gaben laut Umfragen KOF weniger Firmen an, einen Personalabbau zu planen. Nichtsdestotrotz. «Tröpfchenweise Entlassungen führen meist zu mehr Gewinn, jedoch auch zu höheren Sozialkosten», sagt Franz Schultheis, Soziologieprofessor an Universität St. Gallen. Er untersucht Veränungen in Arbeitswelt. «Die Unternehmen stehlen sich klar aus Verantwortung. Sie machen tröpfchenweise Kündigungen, aber auch Massenentlassungen oft mit dem Ziel, ihre Rentabilität zu erhöhen. Die Sozialkosten inklusive Gesundheitskosten steigen als Konsequenz. Auch Mitarbeitende, die noch in einem Unternehmen verbleiben, sind oft erhöhtem Stress ausgesetzt.» Die Soziologen sprechen in diesem Zusammenhang vom «Survival Sickness Syndrom» zu Deutsch Überlebensstress-Syndrom. Damit sind die negativen Folgen in Verbindung mit Entlassungen wie zum Beispiel reduzierte Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit dem Unternehmen sowie vermehrtes Auftreten von stressbedingten Krankheiten bei den verbleibenden Führungskräften und Mitarbeitenden gemeint. «Die Sozialkosten werden kollektiviert und Gewinne privatisiert», sagt Franz Schultheis. Alleine in Deutschland entstanden Gesundheitskosten um 30 Milliarden Euro im Zusammenhang mit Stresserkrankungen. «Vor allem die kleinen Fische o Fachmitarbeitenden sind nicht genügend geschützt und können ohne Starthilfe einfach entlassen und damit vielfältige Kosten gespart werden.» Arbeitsmarkt im Umbruch Ruth Derrer Balladore vom Schweizerischen Arbeitgeberverband anerkennt, dass hinsichtlich Beratungsangeboten und Unterstützungsmassnahmen vorwiegend Kaleute und hochspezialisierte Fachleute in den Genuss von Out- placement-angeboten kämen. Sie bestätigt, dass Leistungen im Bereich Weiterbildung gegebenenfalls sinnvoll seien, da zeit ein Strukturwandel stattfinde. Der frühere Fokus auf Arbeitsplatzsicherheit habe sich auf Arbeitsmarktfähigkeit verschoben. «Nicht immer nehmen die Arbeitgeber diese Verantwortung wirklich wahr. Lei, bleibt die Unterstützung Unternehmen im Bereich Ausbildung bei wenig qualifizierten Mitarbeitenden zu oft ein Lippenbekenntnis.» Dies führt dazu, dass die Betroffenen erst nach einer Entlassung im Rahmen von arbeitsmarktlichen Massnahmen weitergebildet werden. Dennoch zeige das verstärkte Angebot im Bereich Outplacement, dass die Nachfrage gestiegen sei, die Unternehmen somit diese Angebote machen. Einzelne Unternehmen nehmen ihre Verantwortung dennoch wahr. Robert Métrailler, Leiter Branche Kommunikation bei Gewerkschaft Transfair, sagt, dass die Swisscom im Zuge je Restrukturierung die Sozialpartner konsultiere im Rahmen eines Mitspracherechts. Diese analysieren die Restrukturierungsprojekte im Detail, sodass Lösungen berücksichtigt werden können, um die Anzahl betroffenen Personen zu verringern, die ihren Arbeitsplatz verlieren sollen. Die Swisscom biete einen guten Sozialplan an, eine Palette an Massnahmen zugunsten des Personals beinhalte. Dieser erlaube Gewerkschaft Transfair, den Schwerpunkt auf die berufliche Umschulung und Ausbildung zu legen. Schlüsselelemente, um auf dem Arbeitsmarkt konkurrenzfähig zu bleiben in einem sehr entwicklungsfähigen, aber auch zugespitzten Sektor. Neuer Habitus Für Professor Franz Schultheis ist Umbruch in Arbeitswelt eine globale Dynamik, die sich holzschnittartig durch die gesamte Arbeitswelt zieht. Unternehmen bewegen sich weg von einer «anspruchsgruppenorientierten Unternehmensethik», in das Unternehmen eine paternali stische Verantwortung für die Mitarbeitenden übernahm, hin zu einer «aktionärs orientierten Strategie»: «Die Gemeinwohlorientierung wird unverblümt und mehr und mehr durch reine Rentabilitätskriterien ersetzt.» «Arbeitnehmer werden zu Arbeitskraftunternehmern», sagt Professor Franz Schultheis. Die Arbeitskraftunternehmer müssen ihre Employability was so viel heisst wie Beschäftigungsfähigkeit optimieren und vermehrt in sich selbst investieren. Sie brauchen verstärkt die Fähigkeit und Bereitschaft, verschiedene Phasen eines Anstellungsverhältnisses zu meistern, und dazu müssen sie ihre gesamten Kompetenzen und ihre Arbeitskraft laufend den Anforungen des Arbeitsmarkts anpassen. «Ich spreche in diesem Zusammenhang von Gesellschaft mit beschränkter Haftung, denn die Sozialverantwortung geht zurück, und mehr Selbstverantwortung wird verlangt.» Kurz: «Unternehmen forn mehr und förn weniger.» 28 arbeitsmarkt

12 F OKUS Umbrüche Text Melinda Melcher Fotos Johny Nemer F ür mich steht Mensch im Mittelpunkt.» Hans Ulrich Friedli, ein hochgewachsener 61-jähriger Mann mit warmer Ausstrahlung und offenem Blick, wirkt glaubhaft, als er das sagt. Der Sales und Account Manager überblickt von seinem Schreibtisch das Grossraumbüro des Geschäftskundenteams. Die hier beschäftigten Call-Center-Mitarbeitenden informieren in mon ausgerüsteten Gesprächswerkstatt über Produkte und Dienstleistungen, nehmen Beschwerden entgegen und leisten Supportdienste. Hans Ulrich Friedli, eine erfahrene Führungsperson, sass kürzlich selber als Call-Center-Agent an einem dieser Arbeitsplätze, nachdem ihn berufliche Umbrüche gezwungen hatten, wie von vorne anzufangen. Unbeirrt arbeitete er sich erneut hoch. Innert einem Jahr stieg Hans Ulrich Friedli vom Call-Center-Agent zum Kamitglied Tectum Schweiz auf. Hans Ulrich Friedli mag den Austausch mit unterschiedlichen Menschen. «Der Kontakt zu Kunden und Mitarbeitenden entspricht mir sehr.» Aus diesem Grund entschied er sich in jungen Jahren für eine berufliche Karriere im Bereich Verkauf und Marketing. Ursprünglich absolvierte er eine Lehre als Spielwaren- und Sportartikelverkäufer und ging bald danach für acht Jahre nach Deutschland. «Früher machten Verkäufer in dieser Sparte auch kleinere Reparaturen», sagt er begeistert. In Deutschland arbeitete sich Hans Ulrich Friedli stetig zum Einkäufer und Abteilungsleiter empor. Zurück in Schweiz bildete er sich ganz nach schweizerischer Manier in Betriebswirtschaft und Marketing weiter und erlangte den Titel «eidgenössisch diplomierter Verkaufsleiter». Führung ist Ansichtssache Seine Karriere verlief fortan reibungslos, und Hans Ulrich Friedli, inzwischen Vater von zwei Kinn, etablierte sich Mitte achtziger Jahre bei Canon Schweiz. Während dreizehn Jahren war er bei diesem Konzern beschäftigt, zuletzt als Verkaufs- und Geschäftsstellenleiter. Hans Ulrich Friedli schätzte seine Führungsaufgabe. «Ich bemühte mich ausdrücklich, auf meine Mitarbeitenden einzugehen, Hilfestellungen zu geben und firmeninterne Beschlüsse durchzusetzen, indem ich überzeugte und Verständnis schuf.» Dies war sicherlich nicht immer umsetzbar, da das Führungsgremium manchmal gezwungen war, schwere und unpopuläre Entscheidungen zu treffen. «Auch ich musste bei Canon Schweiz Personal entlassen», sagt er ruhig. Ende neunziger Jahre kommt es zu einem Zerwürfnis mit seinem Vorgesetzten. Unterschiedliche Vorstellungen bezüglich Marktstrategie, beruflicher Weiterbildung und Führungsverständnis prägen den Konflikt. «Wir wurden uns unter anem über die geeignete Führungsausbildung einfach nicht einig.» Hans Ulrich Friedli, die kooperative Führungsnatur, hätte sich gerne am Institut für angewandte Psychologie weitergebildet. Sein Vorgesetzter wollte diese Ausbildung jedoch nicht unterstützen. Der Konflikt blieb ungelöst und endete für Hans Ulrich Friedli in einer Entlassung. Aufgrund seiner Stellung wurde er freigestellt und kam in den Genuss einer Abfindung. Darauffolgend begann für Hans Ulrich Friedli eine turbulente und schwierige Zeit. B L A U E R B R I E F Einstellungssache Hans Ulrich Friedli bewältigte berufliche Umbrüche mit Selbstvertrauen, Durchhaltewillen und erbringt den Beweis, dass die eigene Einstellung eine zentrale Ressource ist, um sich immer wie hochzuarbeiten. arbeitsmarkt 29

13 F O KUS Umbrüche Während dieser ersten Neuorientierung arbeitete er zwischenzeitlich für mehr als ein Jahr als Call-Center-Agent, bis er bei einer kleineren IT-Firma als Marketing- und Verkaufsleiter eine neue, ihm entsprechende Anstellung fand. Hans Ulrich Friedli war engagiert, sich in für ihn neuen Startup-Atmosphäre zurechtzufinden. Um die Jahrtausendwende konsolidierten zahlreiche IT- Unternehmen ihre Geschäftsbereiche. Auch die Führungsspitze heutigen Uptime Services, die sogenannten Star-Wars-Generation entstammte, restrukturierte, stiess Teile ab und entliess Mitarbeitende. Hans Ulrich Friedli erhielt nach rund drei Jahren abermals die Kündigung. Von neuem war er mit einem beruflichen Umbruch konfrontiert. Hans Ulrich Friedli hat ein ruhiges Naturell; er denkt vorwiegend positiv und ist bemüht, Situationen realistisch einzuschätzen. Und daher gab er den Glauben an sich und «Es kann nicht sein, dass ich Sozialhilfeempfänger werde.» seinen wertvollen Erfahrungsschatz nicht auf. Während dieser zweiten Neuorientierung bewarb er sich fleissig und sicherte sich nach kurzer Zeit eine Anstellung im Bereich Marketing und Verkauf bei einem patronal geführten Unternehmen im Geschäftsfeld «Gebäudedienste». Erst mal zufrieden, wie eine neue Arbeitsstelle gefunden zu haben, musste sich Hans Ulrich Friedli neu verorten und sich mit einem für ihn wieum fremden Führungsstil auseinansetzen. Der Geschäftsführer liess wenig Eigenverantwortung und Entscheidungsspielraum zu. Ausserdem verfolgte er zu diesem Zeitpunkt eine Expansionsstrategie und kaufte verschiedene neue Firmen dazu. Hans Ulrich Friedlis Funktion verlor zunehmend an Schärfe und war nach seiner Meinung betriebswirtschaftlich längerfristig kaum haltbar. So war dieser wenig überrascht, als ihm Geschäftsführer nach rund zwei Jahren den blauen Brief übergab. Selbstbesinnung Seine Kündigungsfrist war gemäss Obligationenrecht festgelegt und umfasste somit kurze zwei Monate. Hans Ulrich Friedli war sich zu diesem Zeitpunkt bewusst, dass er als berufserfahrener Stellensuchen mit Jahrgang 1951 erschwerte Voraussetzungen auf dem aktuellen schweizerischen Stellenmarkt haben würde. Er dachte jedoch weiterhin lösungsorientiert: «Kann ich eine Situation nicht änn, so prüfe ich besser, ob ich meine Einstellung änn kann.» Dennoch gibt er zu, dass auch er zeitweise das System hinterfragte. Der Optimist machte sich vermehrt Gedanken über das Missverhältnis zwischen dem demografischen Wandel und den vorherrschenden Rekrutierungsverfahren in Wirtschaft. Ohne Bitterkeit kam er zum Schluss: «Die Wirtschaft privatisiert vorwiegend den Gewinn und sozialisiert die Sozialkosten.» Hans Ulrich Friedli ist ein Mensch, die naheliegende Selbstreflexion in Zeiten Erwerbslosigkeit konstruktiv nutzte und sich Informationen beschaffte und sein ideales Arbeitsumfeld entwarf. Das Gespräch mit nahestehenden Personen, inklusive seiner Partnerin, suchte er weniger, son- n machte vieles mit sich alleine aus. So auch die zeitweilig schwierigen Momente, die eine Phase Erwerbslosigkeit mit sich bringt. «Meine Stimmung war vorwiegend positiv», fügt er mit Nachdruck an. Seinem Umfeld erzählte er offen, dass er auf Stellensuche sei. «Ich stand zu meiner Situation und informierte meinen Bekanntenkreis entsprechend.» Nämlich, dass er eine neue Herausforung im Bereich Verkauf und Marketing, Presales beziehungsweise Aftersales o im Aussendienst suche. «Der ausgeprägte Netzwerktyp bin ich jedoch nicht», sagt er ehrlich. Worst-Case-Szenario Nach geraumer Zeit erfolglosen Stellensuche und gegen Ende seiner Rahmenfrist empfahl ihm sein RAV- Berater den FAU Fokus Arbeit Umfeld, seit 1995 qualifizierte Erwerbslose betreut und weiterbildet. Neugierig nahm er diesen Vorschlag an. Mit Unterstützung seiner FAU-Coachin analysierte er während sechs weiteren Monaten seinen Lebenslauf, formulierte seine persönlichen Leistungsmerkmale Unique Selling Points und tauschte sich mit anen Teilnehmenden aus. «Das zwischenmenschlich gute Klima war mir definitiv eine wertvolle Unterstützung.» Eine Anstellung fand er jedoch in dieser Zeit nicht. Dennoch definierte er in diesen Monaten gedanklich verschiedene Szenarien, inklusive eines «Worst Case». Mit anen Worten: Hans Ulrich Friedli entwickelte für sich einen Plan für den schlimmsten Fall. Seine Rahmenfrist neigte sich dem Ende zu, und eine neue Stelle war noch nicht in Sicht. Aufgeben kam für Hans Ulrich Friedli jedoch nicht in Frage. Mit stoischer Beharrlichkeit verschickte er seine Unterlagen weiter. Seine Bewerbungen für die eher klassischen verkaufsorientierten Stellen überschritten bereits die 150er-Marke. Zugleich bewarb er sich vermehrt als Call-Center-Agent sein Worst- Case-Szenario. Das vordringliche Ziel, einen neuen Job zu bekommen, lies er nicht aus den Augen. Für Hans Ulrich Friedli war klar: «Es kann nicht sein, dass ich Sozialhilfeempfänger werde.» Diese Option existierte für ihn schlicht nicht. In den letzten Wochen seiner verbleibenden Rahmenfrist kann sich Hans Ulrich Friedli bei Tectum Schweiz in Wallisellen als Call-Center-Agent im Bereich Privatkunden vorstellen, obwohl er bei einer früheren Bewerbung bei Tectum eine Absage erhielt. Der Zufall zeigt sich oft in mannigfaltiger Weise, denn seine erneute Bewerbung landete auf dem Tisch eines Tectum-Mitarbeiters, Hans Ulrich Friedli von früher kennt. In Vergangenheit hatte er diese Person einmal eingearbeitet und ein kollegiales Verhältnis gepflegt. Anschliessend verlief Rekrutierungsprozess speditiv und positiv. Die richtige Einstellung zählt Anfang November 2011 tritt Hans Ulrich Friedli seine neue Stelle als Call-Center-Agent bei Tectum Schweiz an. Erfreut und erleichtert wie auch demütig gegenüber dem Schicksal, hinterfragt er die Anstellungsbedingungen in keiner Hinsicht, obwohl diese nicht Hans Ulrich Friedlis gewohntem Standard entsprechen. «Ich hate nicht», sagt er und betont: «Ich lernte bereits während meiner 30 arbeitsmarkt

14 F OKUS Umbrüche «Ich vergleiche mich nicht mit anen.» Erwerbslosigkeit, mich einzuschränken.» Sein anpassungsfähiges Wesen sowie sein Interesse, das Beste aus je Situation zu machen, bringen Hans Ulrich Friedli auch bei Tectum Schweiz voran. Innert kurzer Zeit wechselt er ins Firmenkundengeschäft, das ihm neben einem neuen Vorgesetzten auch angenehmere Arbeitszeiten beschert. Auch wenn er im Unternehmen einer ältesten Call-Center- Mitarbeitenden ist, stört ihn das wenig. Mühelos fügt er sich in das neue Team ein. Bald schon wird Hans Ulrich Friedli ein tragendes Team-Mitglied. Nach kurzer Zeit bittet ihn sein jüngerer Vorgesetzter, das Projektmanagement zu seiner Unterstützung zu übernehmen. Rund drei Monate lang bringt Hans Ulrich Friedli Struktur und Ordnung in die Projektabwicklung, erhält nachträglich eine Lohnerhöhung ohne danach gefragt zu haben und wird nur kurze Zeit später nochmals befört. Heute ist Hans Ulrich Friedli Mitglied des Kas. Seinen Erfolg verdanke er letztens seiner Grundhaltung, sagt er entschieden: «Ich vergleiche mich nicht mit anen, entscheide situationsgerecht und selbstbestimmt, fokussiere mich auf meine Tätigkeit und halte mich möglichst von Miesepetern fern.» arbeitsmarkt 31

15 F O KUS Umbrüche Claudia Kuentz, Personalverantwortliche Lufthansa Technik Switzerland, sorgte bis zur Schliessung des Betriebs für ihre Mitarbeitenden. O U T P L A C E M E N T Gestärkt an den Neustart Immer öfter beauftragen Firmen externe Coachs, um gekündigte Mitarbeitende professionell auf eine berufliche Neuorientierung vorzubereiten. Outplacement soll den Betroffenen helfen, neuen Lebensmut zu finden und sich selber optimal auf dem Stellenmarkt zu verkaufen. Lufthansa Technik Switzerland GRÜNDUNG 1. Oktober 2008 ANZAHL MITARBEITENDE 400 (2010), 0 (2013) PRODUKTE Überholungen und Ausstattungen von Flugzeugen Text Linda Osterwal Foto Johny Nemer A n dem Donnerstagmorgen ist am Flughafen Basel- Mulhouse wenig los. Auf dem Weg zum mehrstöckigen Swiss-Gebäude, wo die Personalleiterin Lufthansa Technik Switzerland, Claudia Kuentz, wartet, verhüllt dichter Nebel das Flughafenareal. Nicht nur das Wetter ist grau, auch Gang im elften Stock ist bedrückend. Büros mit verglasten Fenstern zum Korridor reihen sich aneinan. Ein neugieriger Blick durch die Scheiben da ist niemand zu sehen. Ab und zu ein Häuflein Schreib papier o zwei, drei Ordner, die auf dem Boden stehen, sind das Einzige, was daran erinnert, dass hier einmal Leute gearbeitet haben. Wo sind die Angestellten, was ist mit ihnen passiert? «Wir waren 400 Mitarbeitende», sagt die 38-jährige Personal - leiterin und kann den Abbau selber immer noch nicht richtig fassen. «Durch den hohen Franken waren wir nicht mehr konkurrenzfähig», so Claudia Kuentz. Die verschiedenen Airlines, darunter die Swiss, lassen ihre Maschinen heute in England überholen. «Auch neunte Stock gehört zu uns, ist genauso leer», sagt die Personalverantwortliche mit grossem Bedauern. Claudia Kuentz spricht ruhig trotz trostlosen Lage. Turbulenzen beim Bodenpersonal Die Reorganisation begann Ungefähr 65 Mitarbeitende verloren ihre Stelle. Die Firma erstellte für sie einen Sozialplan. Ein Jahr später waren etwa 35 Leute betroffen, und 2012 kam grösste Abbau: 200 Mitarbeitende bekamen die Kündigung. Diesmal informierte die Lufthansa Technik Switzerland das Amt für Wirtschaft und Arbeit (AWA) Basel-Stadt über die bevorstehende Massenentlassung. Gemeinsam beschlossen «Verliere nicht den Mut und bleib positiv.» Jennifer Wioland, ehemalige Mitarbeiterin Personalabteilung sie, eine Outplacement-Firma zu engagieren, die OTP in Basel (siehe Kasten). Ihr Auftrag lautete, innert nützlicher Frist eine neue berufliche Herausforung für die entlassenen Mitarbeitenden zu finden. Die professionelle Beratung und Schulung, die OTP anbot, war freiwillig, und je Betroffene konnte für sich selber entscheiden, ob er die Unterstützung annehmen wollte. Dies tat zum Beispiel Jennifer Wioland, 36, eine Mitarbeiterinnen Personalabteilung. Sie war nicht überrascht, und trotzdem traf sie die Kündigung hart. «Ich habe mich fünf Jahre lang mit Firma identifiziert, arbeitete sehr engagiert, und jetzt sollte alles zu Ende sein?» Ende März 2013 lief ihr Arbeitsvertrag aus. Die Hilfe und Unterstützung durch den OTP-Coach half ihr sehr. Zuerst überarbeiteten sie gemeinsam ihre Bewerbungs- KUNDEN Diverse Airlines und Flugzeugbesitzer

16 F O KUS Umbrüche unterlagen, erstellten ihr Kompetenzprofil, und Coach riet ihr, eine Weiterbildung in Angriff zu nehmen. Sie brachten ihr Motivationsschreiben auf den Punkt, und schon befand sie sich mitten in Stellensuche. «Das Einzelcoaching hat mich überzeugt und ermutigt.» Die Ausbildung als Personalassistentin hat sie bereits begonnen, und sie ist zuversichtlich, die Prüfung zu bestehen. Ihre Devise heute: «Verliere nicht den Mut und bleib positiv.» Die Outplacement-Firmen beraten und begleiten Betroffene nach einer Kündigung. Sie motivieren und bauen auf. Der Coach hilft dabei, die Perspektiven zu sehen, steckt Ziele, zeigt auf, wie sich die Karriereentwicklung gestalten könnte und wie die Umsetzung erfolgen soll. Nicht zu vergessen: die anfallenden Kosten. Diese finanziert Arbeitgeber, was wieum die Arbeitslosenversicherung entlastet letztlich den Steuerzahler und den Arbeitssuchenden eine schnelle berufliche Wieeinglieung ermöglicht. Wie eine Studie des Branchenverbands aus dem Jahr 2012 zeigt, werden Outplacement-Dienstleistungen immer mehr eingesetzt. Gerade in Umbruchzeiten ist für eine Firma besons wichtig, dass sie Reputationsschäden sowohl nach innen wie nach aussen vermeidet. Erfolg durch gezieltes Coaching Als Michaela Huber (Name geänt), 43, Einkäuferin, im Mai 2012 die Kündigung erhielt, brach für sie eine Welt zusammen nach 22 Jahren Zugehörigkeit. «Ich habe alle Umbrüche miterlebt. Von Crossair kam ich zur Swiss, dann zur Lufthansa Technik Switzerland, und plötzlich war ich ohne Stelle!» Ihr Vertrag lief letztes Jahr aus. Obwohl sie schon einige Kollegen durch Kündigung verloren hatte, glaubte sie bis zuletzt daran, dass ihr Arbeitgeber weiterbestehen würde. Sie war wie gelähmt, unfähig, die Stellenanzeigen in Zeitung zu lesen o im Internet nach neuen Aufgaben zu suchen. Dann entschied sie, an den Outplacement-Beratungen OTP teilzunehmen. «Das war die beste Entscheidung, die ich treffen konnte.» Durch die Unterstützung ihres Coachs fand sie zu sich selber zurück, war motiviert und kam zu Vorstellungsgesprächen. «Heute fühle ich mich wohl und stark. Ich bin dankbar, dass Lufthansa Technik Switzerland uns dieses Coaching ermöglichte, so haben wir die schwerste Zeit besser überstanden.» Sie kann heute noch ihren Coach kontaktieren und ihr Vorgehen absprechen, um den bestmöglichen Eindruck im Interview zu hinterlassen. Mittlerweile hat Michaela Huber eine Stelle im Industrieeinkauf gefunden. Und sie ist glücklich darüber. Besons bei langjährigen Mitarbeitenden erweist sich Outplacement als hilfreiche Massnahme. «Diese kennen den heutigen Arbeitsmarkt kaum und müssen sich mit den neuen Strategien vertraut machen», sagt Mark Richter, Geschäftsführer OTP Basel. «Durch uns lernt Betroffene, sich selber beim Stellenanbieter zu verkaufen. Er erfährt eine klare Kompetenzsteigerung. Wohingegen Personalvermittler den Kandidaten den Firmen vorschlägt und zu vermitteln versucht.» So unterscheiden sich die Ansätze von Outplacement-Firmen und Personalvermittlungen. Die Outplacement-Firma zeigt einem Kandidaten auf, welche Posi tion im Moment zu seinen fachlichen Qualitäten, aber A U S S E N V E R M I T T L U N G Dienstleistung im Aufstieg B R ANCHE OUTPLACE M E N T ACF Schweiz ist die schweizeri sche Sektion internationalen Vereinigung führenden Outplacement-Firmen und zählt acht Mitglie, darunter die Firma OTP Basel. PROGRAMME Im Angebot stehen Einzel-Outplacement, Gruppen-Outplacement, Laufbahnberatungen und Business- Coaching. KUNDEN Einzelpersonen, KMU, Grossunternehmen und staatliche Institutionen. Davon kommen laut Schätzungen des Branchenverbands im Jahr Prozent aus Industrie, 42 Prozent aus dem Dienstleistungssektor, 9,5 Prozent aus staatlichen Institutionen und 3,5 Prozent aus dem Non-Profit-Bereich. BETROFFENE 47 Prozent Personen, die an einem Outplacement teilnahmen, gehörten dem oberen Ka und Geschäftsleitungsebene an. Dies die Schätzungen aus dem Jahr Tendenz zunehmend. 53 Prozent waren unteres Ka, Fachspezialisten und Mitarbeitende. Ende 2010 waren 3574 Kandidaten in einem Outplacement-Verfahren. DAUER Durchschnittlich dauert die Suche 6 bis 9 Monate. 63 Prozent finden nach 1 bis 6 Monaten einen Job, 28 Prozent nach 7 bis 9 Monaten, 9 Prozent nach 10 Monaten und mehr. Die Firmen zahlen für die Prozessdauer von 3 bis 9 Monaten. Die Outplacement-Unternehmen können keine Garantie abgeben. auch zu seinen persönlichen Stärken passt. «Dank dem Outplacement können sich viele Kandidaten in ihrer Position verbessern.» Entlassungen ohne Ende Nicht alle bei Lufthansa Technik Switzerland hatten ein Outplacement nötig. «Zum Glück konnten alle Lehrlinge zur Swiss nach Zürich wechseln, und 22 Mitarbeitende bleiben hier in Basel, übernommen von Swiss. Sie arbeiten in Werkstatt, wo die Triebwerke gewartet werden», so Claudia Kuentz. Weitere 17 Mitarbeitende haben die Kündigung bereits erhalten, mit Wirkung auf einen späteren Zeitpunkt, sobald die Abschlussarbeiten erledigt sind. Die Abteilungen «Dank dem Outplacement können sich viele Kandidaten in ihrer Position verbessern.» Mark Richter, Geschäftsführer OTP Basel Engineering, technischer Einkauf und Planung sind bereits geschlossen. Im Februar meldete Lufthansa Technik Switzerland, dass sie den Standort am Basler Flughafen definitiv aufgebe. Easy Jet, ihr letzter Grosskunde, hatte seinen Vertrag nicht verlängert. 29 Mitarbeitende wechseln zur Fluggesellschaft Swiss, 31 Mitarbeitende verlieren auf Ende April ihre Stelle. In Personalabteilung arbeiteten in guten Zeiten sechs Personen, vier im Teilzeitpensum. Nun bleibt keiner zurück. Frau Kuentz hat bereits eine neue Stelle angenommen. arbeitsmarkt 33

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