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1 wissen.vernetzen.publizieren Text mit der Signatur # verbreitet mit Unterstützung der THE OLDER WORKER aus Boerlijst, J.G., Munnichs, J.M.A., Heijden, B.I.J.M. van der. (1998). The Older Worker in the Organization. In P.J.D. Drenth, H. Thierry, C.J. de Wolff (Eds.), Handbook of Work and Organizational Psychology: Work Pychology (2nd ed.). Sussex, UK: Psychology Press Manuela Palotay, SS 2004 PS Arbeitsanalyse, - bewertung, & -gestaltung B Dr. Michael Trimmel The older worker 1 / 18 Manuela Palotay

2 1. Wer wird als älterer Arbeitnehmer bezeichnet? Zwischen den zwei Alterskategorien älterer und jüngerer Arbeiter liegt ein ziemlich großer mittlerer Bereich, der in den seltensten Fällen große Beachtung in der Personalpolitik von Unternehmen erfährt. Nichtsdestotrotz gilt es als Tatsache, dass viele Personen im Laufe ihrer Karriere mit Problemen konfrontiert sind, die als Mid life crisis bezeichnet werden (Gerrichhauzen, 1989; Hunt & Collins, 1983; Kleber, 1982). Große Beachtung erhalten sowohl die Jungen als auch die Alten sie werden als hohe Risikogruppen bezeichnet. Die Jungen deshalb, weil es die Gefahr von Problemen der Anpassung und Einstellung sowie das Risiko von Perioden exzessiver Unproduktivität gibt, die man vermeiden will. Im Falle der älteren Arbeiter beschäftigt sich die Personalpolitik mit der Vorbeugung oder Elimination von Produktivitätsverlusten welche aus dem Altern oder dem nicht fähig sein auf einem Level zu bleiben resultieren. Gesundheitsprobleme sind ebenfalls ein großer Faktor der Politik. Wo jetzt die Trennlinie zwischen der mittleren und der älteren Alterskategorie gezogen wird, ist von Unternehmen zu Unternehmen, ja sogar von Abteilung zu Abteilung verschieden. Leute, die mit 65 in Pension gehen werden in ihrer Karriere später als alt bezeichnet als Menschen die früher gehen, wie zum Beispiel beim Militär. Je niedriger das Pensionsalter, desto früher gilt jemand als älter. Einen anderen Grund stellen die unterschiedlichen Sichtweisen innerhalb der Unternehmen dar. Wie werden die Verbindungen zwischen dem Alter eines Mitarbeiters und verschiedenen Outputvariablen, wie Produktivität und Kreativität, gesehen? In der Softwareindustrie so wie in einigen Abteilungen wie Research & Development wird damit argumentiert, dass nur Mitarbeiter die jünger als 35 oder 40 Jahre sind die Flexibilität, Erfindungsgabe und den Elan haben, um mit der hohen Rate an Innovationen in Bereichen des Wissens, der Technologie und der Marktnachfrage mithalten zu können. In diesen Abteilungen ist ein Mitarbeiter für einige Aufgaben schnell zu alt, in anderen Abteilungen wird jemand als älter bezeichnet, der kurz vor der Pensionierung steht. 2. Fluktuierendes Interesse an älteren Arbeitskräften Das Interesse an älteren Arbeitnehmern von Seiten der Unternehmen und der niederländischen Regierung variiert und scheint vom ökonomischen Klima und von der Situation am Arbeitsmarkt abzuhängen. In Zeiten von steigendem Wohlstand und Vollbeschäftigung, wie in der Nachkriegszeit bis 1965, war sowohl der gelernte als auch der ungelernte Arbeiter gefragt. Zu The older worker 2 / 18 Manuela Palotay

3 dieser Zeit wurden auch Themen wie funktionelles Alter, Weiterbildung und Aufgabenwechsel studiert (Belbin & Shimmin, 1964; Griew, 1964; Munnichs, 1966; Munnichs, Dirken, Dohmen, & Thierry, 1968). Ebenso wurden Programme angeboten, um älteren Arbeitnehmern nach der Pensionierung auf Freiwilligenbasis Arbeit anzubieten (Boerlijst-Bosch, 1962). Mit dem Ende des wirtschaftlichen Booms verschwand auch schnell das Interesse an älteren Arbeitern, sie waren nicht länger gefragt geschweige denn am Arbeitsmarkt willkommen. Steigender internationaler Wettbewerb, schnelle Marktentwicklungen und die Notwendigkeit von drastischen Modifikationen und Innovationen haben Unternehmen dazu gezwungen der schnellen zunehmenden Veraltung von Wissen effektiv zu begegnen (Dalton & Thompson, 1971; Dubin, 1971). In dieser Zeit hat sich der Trend zu Überleben, Erneuerung & Verjüngung hervor getan und ist seither nicht von der Bildfläche verschwunden. Das Personal spielt dabei natürlich eine entscheidende Rolle, obwohl die menschlichen Aktivitäten und Qualitäten die für das Überleben und der Erneuerung von Bedeutung sind nie systematisch untersucht wurden vermutlich weil sie als augenscheinlich und trivial galten. In der Praxis und in der Managementliteratur wird die Ansicht vertreten, dass die Lösung in Kreativität, Innovation, Elan, Entscheidungsfähigkeit, Flexibilität etc. gesucht werden soll. Alles Eigenschaften welche eher jüngeren als älteren Mitarbeitern attribuiert werden. Ältere Arbeiter werden oft als wenig fähig, wenig effizient und langsamer bezeichnet (Boerlijst, Van der Heijden, & Van Assen, 1993; Rosen & Jerdee, 1776a; Stagner, 1985, p.789f). Voreingenommenheit hinsichtlich jüngerer und älterer Arbeiter hat in der Personalpolitik seine Spuren hinterlassen, Altersdiskriminierung fängt bereits beim Recruiting an (Rosen & Jerdee, 1976b; Craft, Doctors, Shkop, & Benecki, 1979). Unternehmen sind außerdem nicht abgeneigt Maßnahmen zu ergreifen um ältere Mitarbeiter vor dem Pensionsalter loszuwerden und für die fähigeren jüngeren Arbeiter Platz zu machen. In den meisten Industriestaaten wird es sowohl am Arbeitsmarkt als auch in der Industrie einen absoluten und relativen Anstieg der über 40-Jährigen geben. Diese Gruppe wird eine bisher unvergleichliche Größe erreichen. 3. Abnahme von Job Chancen und die Position von älteren Arbeitern In den meisten westeuropäischen Industriestaaten gab es seit dem 2. Weltkrieg aufgrund steigenden Wohlstandes einen starken Anstieg der Lohnkosten. In den letzten 20 bis 30 Jahren fühlten sich immer mehr Unternehmen gezwungen ihre Personalkosten drastisch zu senken. Dafür gibt es drei Möglichkeiten: The older worker 3 / 18 Manuela Palotay

4 1. Arbeitsbereiche werden eliminiert oder ausgelagert 2. Menschliche Arbeitskraft wird durch andere, günstigere Wege der Produktion ersetzt 3. Jobs werden in Niedriglohnländer exportiert Vor allem die Punkte 2. und 3. haben zu einem beträchtlichen Anstieg an struktureller Arbeitslosigkeit geführt. Viele Arbeiter haben ihren Arbeitsplatz verloren ohne einer alternativen Anstellung. Viele Schulabgänger finden keine Arbeit mehr, wenn sie in den Arbeitsmarkt eintreten. In der Theorie werden Entscheidungen zum Jobabbau ohne Betrachtung der eigenen Mitarbeiter getroffen. Das heißt ohne dem Status, dem Alter etc. der ausführenden Mitarbeiter Rechnung zu tragen. Das passiert in einigen Fällen tatsächlich, vor allem wenn ein Unternehmen oder eine Abteilung als Ganzes geschlossen wird und alle Arbeitnehmer egal ob jung oder alt, von oben bis unten entlassen werden. Wenn eine bessere Kosten Nutzen Rate nicht durch eine Schließung sondern durch eine Verkleinerung oder durch Personalabbau erzielt werden soll, ist die blinde Auswahl der Betroffenen nicht die beste Methode. Die Arbeitnehmer können nicht behandelt werden als wären sie alle die Gleichen. Langfristig gesehen ist der erwartete Nutzen einer Person größer als der, einer anderen und in der Theorie ist es möglich auf dieser Basis Entscheidungen durchzuführen. Nichtsdestotrotz ist es Arbeitgeber und Gewerkschaften lieber eine Kategorie als individuelle Leute zu nennen die als erste dran sind. Die Auswahl einer Kategorie hat hinsichtlich der industriellen Gesetzgebung Vorteile: sie kann durch einen kollektiven Verhandlungsprozess oder einen Sozialplan reguliert werden. Weiters macht diese Entscheidung einen objektiveren Eindruck als die Bestimmung von Induviduen. Mit der Entlassung von vollständigen Kategorien kann eine Verkleinerung schnell und vollständig ausgeführt werden und damit die versprochenen Einsparungen ohne Verzögerung erzielt werden. Das ist besonders wichtig wenn ein Unternehmen in finanziellen Schwierigkeiten ist und so schnell wie möglich eine Kurskorrektur vornehmen muss. In der Praxis scheint es, dass die erste Wahl oft auf die älteren Mitarbeiter fällt. Folgende Gründe können dafür gefunden werden: 1. Ältere Arbeiter vermachen einer Firma höhere Kosten. Im niederländischen Entlohnungssystem ist die Summe von Gehalt, Lohnkosten und Zusatzeinkünften von älteren Arbeitnehmern höher als bei jüngeren Kollegen (cf. Gelderblom & DeKoning, 1992b, p.15). Weiters wird die Produktivität älterer Menschen als geringer bewertet als von Jüngeren, auch wenn diese ungefähr die gleiche Produktivität oder sogar weniger aufweisen. Von den Unternehmen sowie von der Regierung wird angenommen, dass ein The older worker 4 / 18 Manuela Palotay

5 Stopp aller älterer Arbeitnehmer eine beträchtliche Erhöhung der Produktivität pro Arbeitnehmer bedeutet! Diese Annahme basiert auf keinen Fall auf empirischen Untersuchungen (WRR, 1992, p.112). 2. Ältere Arbeiter haben beträchtliche Bildungsnachteile. Die Reorientierung und Restrukturierung eines Unternehmens bedeutet für die Mitarbeiter Training und Änderung der Aufgaben, was für ältere Arbeiter teurer ist und auch nicht mehr in ausreichendem Maß durch Einnahmen zurück kommt. 3. Unsere Gesellschaft kann jüngere Arbeitslose schwerer akzeptieren als ältere. Die sozialen Motive dafür wurden noch nicht systematisch untersucht. In den meisten Ländern wird es Unternehmen erlaubt die Türen für Bewerber ab einem bestimmten Alter geschlossen zu halten (Van Beek & Van Praag, 1992). In den Niederlanden gibt es kein Gesetz vergleichbar mit dem Age Diskrimination in Employment Act der USA, welcher dieses Vorgehen verbietet. 4. Unter großem Zeitdruck finden keine rationalen Entscheidungen statt, sie werden von Entscheidungen basierend auf Vorurteilen und Stereotypien abgelöst, welche in der Situation als geeignet angesehen werden die gesetzten Ziele zu erreichen (Bodenhausen, 1990; Gilbert & Hixon, 1991; Kaplan, Wanshula, & Zanna, 1992). Die Stereotypien, betreffend älterer und jüngerer Arbeiter sind in unserer Kultur großteils akzeptiert und gegensätzlich. Die Jungen passen zu einem Image eines Energie geladenen, selbst erneuernden, kreativen und dynamischen Unternehmens. Die Eigenschaften welche den älteren Arbeitnehmern zugeschrieben werden, sind genau das Gegenteil (Boerlijst et al., 1993; Bromley, 1988; Wiggers, Baerts, Van Rooy, 1990). Gelegentlich, bevor es zur Beseitigungsphase kommt, finden zahlreiche Diskriminierungen statt (McAuley, 1977). Craft et al. (1979) und Rosen & Jerdee (1976a) haben in einem Versuch die stereotypen Reaktionen von Arbeitgebern bezüglich jung und alt, enthüllt. Arbeitgebern wurden Lebensläufe von Bewerbern gezeigt die in allen Belangen identisch waren. Lediglich das Alter war unterschiedlich. Die Versuchspersonen sollten nun ihre Meinung zu bestimmten Qualitäten geben. Die negative Einstellung gegenüber den älteren Bewerbern war nur allzu deutlich zu erkennen. Darüber hinaus erklärten Sie, dass sie nicht gewillt seien über 50 Jährige aufzunehmen. Ein zusätzlicher Faktor ist, dass die Jungen und Alten selbst an diese Stereotypien glauben (Kogan & Wallach, 1961). 5. Für ältere Leute ist es einfacher Verdienstentgänge durch Kündigung zu kompensieren, die verbleibende Zeit bis zur Pensionierung ist relativ kurz. Provisionen und Programme von der niederländischen Regierung machen es möglich und auch attraktiv vor dem Pensionsalter die Arbeit hinzulegen. The older worker 5 / 18 Manuela Palotay

6 Bis 1960 waren 90% der Männer zwischen 50 und 65 am Arbeitsprozess beteiligt. Bis 1988 ist die Zahl auf 60% gesunken. Im Vergleich zeigt die Beteiligung von älteren Frauen eine steigende Tendenz. Von 13.5% (1960) auf 19.3% im Jahr Die Proportion von älteren Frauen ist, wie die von jungen Frauen auch, gestiegen. Gesamt gesehen ist der Anteil der Jährigen von 50.9% (1971) auf 66.2% (1988) auf Kosten der älteren Generation sehr gestiegen (CBS, 1989, pp.77f). Was ist die psychologische Bedeutung der schlechter werdenden Position der älteren Arbeitnehmer am Arbeitsmarkt sowie der zurückweisenden Einstellung der Unternehmen? Zwei Aspekte können erwähnt werden: 1. Dadurch, dass so viele ältere Leute vom Arbeitsprozess verschwunden sind, ist das Interesse der Manager an den Vor- und Nachteilen von über 50 Jährigen auf Null geschrumpft. Man hat sich nicht rechtzeitig mit den potentiellen Problemen der Älteren im Job beschäftigt. Erst als es offensichtlich wurde, dass die Bevölkerung veraltet und die kontinuierlichen Kosten von Frühpensionen nicht länger getragen werden können, begann man sich dafür zu interessieren. 2. Ältere Arbeiter bemerken, dass das Unternehmen in dem sie arbeiten und ihre unmittelbare Umgebung von ihnen erwaten, früher als offiziell in Pension zu gehen. Das gibt ihnen das Gefühl innerhalb ihrer eigenen Arbeitsumgebung sozial isoliert zu sein. Stress und Frustration sind die häufigen Konsequenzen und schlussendlich sieht man das Ausscheiden aus der Firma als Befreiung an. 4. Veraltung, Altern und die Position von Älteren Der Arbeitsmarkt ist ein Prozess des Alterns, dies ist eine Folge von zahlreichen demographischen Faktoren (WRR, 1992, p.35f): Ein erheblicher Geburtenrückgang Eine hohe und noch immer steigende Lebenserwartung Immer weniger Menschen heiraten, und später Steigende Zahl von Scheidungen Ökonomische und demographische Analysen haben einen starken Zusammenhang zwischen diesen Faktoren und ökonomischen, medizinischen und institutionalen Entwicklungen gezeigt (Clark, The older worker 6 / 18 Manuela Palotay

7 1988), zum Beispiel Verbesserung des Nahrungsangebots, der Hygiene, der Lebensbedingungen und des Gesundheitssystems. Obwohl die Niederlande eine vergleichbar junge Population haben, wird der drastische Geburtenrückgang dafür sorgen, dass die Niederlande 2040 zusammen mit der Schweiz, Deutschland und Dänemark zu einer der ältesten Populationen zählen wird (OECD, 1988). Die Geschwindigkeit mit der die niederländische Population altert, wird nur von Japan und Kanada übertroffen (UN, 1991; Feeney, 1990). Eine steigende Immigration könnte das Ruder herum reißen, bis jetzt sind die Effekte aber gering (De Beer & Noordam, 1988). Der Anteil der jüngeren Leute (15 29 Jahre) an der arbeitenden Gesellschaft soll von 36% (1990) auf 27% (2005) fallen. Dieses Phänomen wird als Veralterung der arbeitenden Population bezeichnet. Nach 2005 soll der Anteil wieder steigen, bis 2050 verbleibt er aber unter dem Niveau von In der selben Zeitspanne wird der Anteil der Jährigen von 24% (1990) auf 31% (2005) und 35% (2020) anwachsen. Bis 2050 bleibt der Anteil ein paar Prozentpunkte unter diesem Maximum (WRR, 1992, p. 105). Die große Anzahl von über 65 Jährigen erhöht den Druck, da die Jährigen einen großen Anteil der immer steigenden Kosten der älteren Nicht-Arbeiter realisieren müssen. Einhundert Holländer zwischen 15 und 65 Jahren, egal ob mit Job oder ohne, zahlen für 19 über 65 Jährige ganz oder teilweise. Bis spätestens 2030 wird diese Zahl auf angestiegen sein, abhängig von Geburtenrage, Lebenserwartung und Migration (WRR, 1992, p.69). Zu diesen steigenden Kosten kommen noch steigende Gesundheits- und Pflegekosten ein Ergebnis der hohen Lebenserwartung. Zur Zeit verbrauchen die über 85 Jährigen neun mal mehr Gesundheitskosten als die Jährigen. Die über 65 Jährigen verbrauchen wesentlich weniger, auch wenn die Kosten immer noch zwei mal so hoch sind (Koopmanschap, Van Royen, Bonneux, Bonsel, Rutten, & Van der Maas, 1994). Das heißt, dass die sich verringernde arbeitende Masse in den nächsten 50 Jahren überproportionale Einkünfte erzielen muss um irgendwie die Kosten der Pensionisten und älteren Bürger zu finanzieren. The older worker 7 / 18 Manuela Palotay

8 5. Arbeitsweise der älteren Arbeitnehmer Ergebnisse, die aus aktuellen Untersuchungen stammen, können nicht einfach in die Zukunft projiziert werden. Wenn wir Alterskohorten miteinander vergleichen, sind wir nicht nur mit Altersunterscheiden, sondern auch mit Generationsunterschieden konfrontiert. Die über 20 über 40 und über 60 Jährigen sind jetzt in einer anderen Position als sie es vor 25 Jahren waren und können auch nicht für Schätzungen für das Jahr 2020 herangezogen werden (Rhodes, 1983; Doering, Rhodes, & Schuster, 1983). Aufgrund der kulturellen und sozio - ökonomischen Einflüsse ist das Bildungsniveau der Jungen heute höher als vor 20 bis 30 Jahren. Ein weiteres Problem ist, dass Arbeitgeber und Manager die Arbeitsweise der Mitarbeiter eher mit harten Fakten beurteilen als von einer menschlichen Sicht betrachten. Wichtig sind Produktivität, Zusatznutzen der älteren vs. jüngeren Mitarbeiter (Gelderblom & De Koning, 1992b,c). Die Produktivität mit 60 ist oftmals nicht geringer als mit 35 Jahren. Die Unterschiede innerhalb der Altersgruppen sind oft größer als zwischen ihnen. In einer Untersuchung von Boerlijst et al. (1993) und Boerlijst (1995) an 10 mittleren bis großen niederländischen Unternehmen konnte folgendes gezeigt werden: Untersucht wurde die Bewertung der Vorgesetzten von über 40 Jährigen in mittleren und höheren Funktionen. Im Allgemeinen schätzten sie die Qualität der Arbeitsweise als hoch oder befriedigend ein. Die Arbeitsweisen der Mitarbeiter in höheren Funktionen wurden als vorteilhafter eingeschätzt als die der Mitarbeiter in mittleren Funktionen. Ältere und jüngere über 40 Jährige in höheren Funktionen unterschieden sich nicht signifikant voneinander. Am mittleren Level arbeiteten ältere Mitarbeiter etwas weniger gut als jüngere. In jeder Altersgruppe und auf jedem Level konnte eine kleine Gruppe ausgemacht werden, die unter dem Standard bleibt. Solche underachievers konnten unter den unter 40 Jährigen leicht gefunden werden. Die Tatsache, dass die Arbeitsweise älterer Menschen nur selten Anlass zu Beschwerden gibt, stimmt mit psychogerontologischen Studien überein, welche zeigen, dass vorhandene Kapazitäten und Möglichkeiten bis zum Pensionsalter stabil bleiben (Botwinick, 1984; Birren & Schaie, 1985, 1990). Ein ernster Rückgang in den meisten kognitiven Funktionen tritt nicht vor 65 auf. Statistiken zeigen, dass Spitzenperformance vor allem in zwei Altersgruppen auftritt: und um 55 Jahre. Starke empirische Zeichen deuten darauf hin, dass die Fähigkeit im Alter Spitzen zu erreichen davon abhängt, wie das Schema das Erlernens von Know How und die Erfahrung während der Karriere sind (Gerpott, Domsch, & Keller, 1988; Pelz & Andrews, 1966; Van Assen & Keijsers, 1993). Ein anderer Faktor, der nicht unterschätzt werden sollte ist, dass viele ältere Arbeitnehmer die selbe Funktion seit langer Zeit innehaben und fast identische Aufgaben wiederholen. The older worker 8 / 18 Manuela Palotay

9 In den USA verbietet der Age Diskrimination in Employment Act (1986) eine aufgezwungene Pensionierung aufgrund des Alters eines Mitarbeiters. Zu dieser Zeit wurden viele Ausnahmen aufgrund von stereotypischen Betrachtungsweisen bezüglich Kreativität und Wachsamkeit älterer Personen gemacht. Die Zeit der Erfahrung die jemand in einer bestimmten Arbeitsumgebung gemacht hat, ist ein besserer Prediktor von Arbeitsleistung als das Alter (Giniger, Dispenzieri, & Eisenberg, 1983; McDaniel, Schmidt, & Hunter, 1988; McEnrue, 1988; Schwab & Heneman, 1977a). Warr (1994) hat eine Art Thesaurus von allen Untersuchungsergebnissen im Zusammenhang mit Alter und Leistung zusammengestellt. Diese Ergebnisse sind nicht leicht zusammenzufassen und schwer vergleichbar. Warr hat einen interessanten theoretischen Rahmen erfunden, welcher es ermöglicht die Ergebnisse zu klassifizieren. Es ist ein Modell basierend auf benötigten Kompetenzen mit zwei unterscheidbaren Dimensionen: 1. Sind Kernkompetenzen, die sich mit steigendem Alter verringern, z.b. physiologische Prozesse wie sensorische Funktionen, Reaktionszeit etc. (Welford, 1976; West & Sinnott, 1992) und die gefragt sind, noch in ausreichendem Maße vorhanden? 2. Wird die Leistung durch Ansammlung von Wissen und Erfahrung gesteigert? Eine Kombination der zwei Dimensionen ergibt vier Aufgabentypen. Do basic capabilities remain sufficient? Yes No Is achievement improved by Yes Type A tasks Type C tasks cumulative experience? No Type B tasks Type D tasks Quelle: Warr (1994, pp.501, 513) Typ A: zum Beispiel Wissensbasierende Urteile ohne Zeitdruck Typ B: Arbeit mit wenig mentaler oder physischer Anstrengung Typ C: Routinearbeit Typ D: Arbeiten bei denen z.b. selektive Wahrnehmung, Arbeitsgedächtnis oder Geschwindigkeit des Informationsprozesses wichtig sind (Davies & Sparrow, 1985). Reaktionszeit und Gedächtnisfunktion sind nach Light (1991) die zwei am schnellsten im Alter nachlassenden Prozesse. Im Falle von routinierten Aufgaben ohne Zeitlimit sind keine Unterschiede zwischen der Leistung von Alten und Jungen zu finden (Taub, 1967). Warr`s The older worker 9 / 18 Manuela Palotay

10 Typologien lösen allerdings nicht alle Probleme. Viele Aufgaben sind komplex und formen eine Integration von Typ A, B, C und D Aktivitäten. 6. Die Beweglichkeit und Arbeitsfähigkeit älterer Menschen Untersuchungen von Boerlijst, et al. (1993) zeigen, dass die funktionale Mobilität (Übergang in eine andere Position oder Funktion) bei Mitarbeitern in mittleren und höheren Ebenen ab 50 stark sinkt. Es konnte keine Zusammenhänge zwischen Mobilität und Arbeitsfähigkeit der über 40 Jährigen gefunden werden, weiters nicht zwischen Mobilität und Qualität. Die Untersuchungen ergaben, dass Aktivitäten und Interventionen von Seiten des Managements die Mobilität und Arbeitsfähigkeit der über 40 Jährigen erhöhen können. In der Praxis sind diese Maßnahmen oft unzuvorkommend. Untersuchungen und Diskussionen über das mögliche Wachstum kognitiver Möglichkeiten und welchen Einfluss angesammelte Erfahrung hat, sind wichtige Aufgaben der Psychologie der Lebensspanne (Avolio & Waldman, 1987; Avolio, Waldman & McDaniel, 1990; Brouwer, 1990; Butler & Gleason, 1985; Cavanaugh, 1993; Green, 1972; McEvoy & Cascio, 1989; Schaie & Willis, 1986, 1991; Schmidt, Hunter, & Outerbridge, 1986; Schooler & Schaie, 1987; Sparrow & Davies, 1988). Lebenserfahrung könnte außerdem ein Stimulus für die Entwicklung höherer Formen von transzendentalem Reasoning Weisheit bei den einen (Birren, 1985; Dittmann-Kohli & Baltes, 1985) und Intuition bei den anderen (Baltes & Willis, 1982; Munnichs, Mussen, Olbrich, & Coleman, 1985) verantwortlich sein. Die Manager meinen, dass über 50 Jährige nicht mehr geeignet sind komplett neue Aktivitäten zu übernehmen und auch nur eine geringe Neigung haben, große Veränderungen mitzutragen. Um diese Gruppe an Menschen im Arbeitsprozess zu halten, wird eine Herabstufung überlegt (Koningswijk, 1989; Dresens, 1989). Durch diesen Transfer auf eine niedrigere Stufe sollen die Dinge einfacher für die Mitarbeiter werden. Nach Koningswijk (1989) sind unter anderem folgende Konditionen für eine erfolgreiche Degradierung notwendig: Kulturwechsel, vorbildliches Verhalten des Managements, bessere Bedingungen, neue Funktionen die besser zum Mitarbeiter passen, Entlohnung für Eigeninitiative, objektive Kriterien für Zufriedenheit. Allerdings kann durch gute Arbeitsbeziehungen ein Statusverlust nicht vermieden werden. Deshalb ist eine Herabsetzung nie gut bei Mitarbeitern die durch ihre Funktion und ihr Einkommen ihren Status erhalten (West, Nicholson, & Rees, 1990). In mittleren und höheren Ebenen ist diese Maßnahme schwer möglich. Ausnahmen sind vorhanden in Fällen, in denen sonst eine Pensionierung nötig wäre (Boerlijst et al., 1993, p. 135). The older worker 10 / 18 Manuela Palotay

11 7. Bildung, Training und Entwicklung von über 40 Jährigen Die Entwicklung neuer Technologien geht Hand in Hand mit dem Bedürfnis nach multiarbeitsfähigen Arbeitskräften. Diese Leute müssen fähig sein, sich schnell an neue Umstände anzupassen. Es ist Tatsache, dass ältere Leute hier im Nachteil sind. Eine Konsequenz ist, dass ältere Arbeitnehmer zu schnell angebotene Alternativen annehmen und aus dem Arbeitsprozess verfrüht ausscheiden (Bartel & Sicherman, 1993). Unternehmen tätigen weniger Investitionen in Bildung, Training und Human Resources Entwicklung über 40 Jähriger als für Junge nahmen 50% der jährigen, 30% der jährigen und 16% der jährigen Arbeitenden an Ausbildung in jeglicher Form teil (Warmerdam & Van den Berg, 1992). Der niedrige Prozentanteil der über 50 Jährigen reflektiert die niedrigere Grundausbildung. Jemand der am Anfang seiner Karriere wenig Bildung hatte, ist auch später weniger bereit Bildung zu erhalten oder anzustreben (Prevoo & Thijssen, 1992). Auch die Dauer der Weiterbildung pro Jahr ist vom Alter abhängig. Während Jährige noch im Mittel über eine Woche investieren, ist der Wert bei den Jährigen Senioren auf drei Tage gesunken. Die Dauer der Fortbildung ist im Mittel bei allen Altersgruppen weniger als ein Tag. Das selbe gilt für Persönlichkeitsbildung, Sozialkompetenzen, Führung et cetera. Erfahrungen im outplacement counselling (Harrick, Mansel, & Schutzius, 1982; Van der Heijden, DeJong, & Van Spengler, 1993) zeigen, dass es möglich ist älteren Leuten zu lehren wie sie mit einem eventuellen Jobverlust umgehen können, wie sie sich am Arbeitsmarkt bestmöglich präsentieren und wie sie Wege finden um eine neue Position zu sichern. 8. Motivation und Wohlbefinden von älteren Arbeitnehmern Wie können ältere Personen ohne Arbeit wieder in den Arbeitsprozess einsteigen und sind ältere Personen fähig und Willens alte Wege zu verlassen und neue zu beschreiten? Die Antwort auf diese Frage ist nicht nur ein kognitives sondern auch ein motivationales Problem. Individuelle Motivationsschemata sind ein Ergebnis aus andauernden Lernprozessen. Kulturelle Einflüsse sind wichtig, allerdings sollte auch die Rolle von idiosynkratischen Faktoren nicht unterschätzt werden. Jeder, der die Motivation eines älteren Mitarbeiters steigern möchte, wird sowohl die individuelle Seite als auch das relevante soziale System analysieren müssen. Schwab & Heneman (1977a,b) untersuchten den Effekt von Alter und Erfahrung auf die Produktivität und haben bemerkt, dass die Validität des Erwartungsmodells von Vroom größer im Falle älterer Leute ist. Eine mögliche Erklärung ist, dass ältere Leute die verschiedenen Modellkomponenten besser abschätzen können The older worker 11 / 18 Manuela Palotay

12 als junge Leute. Diese Annahme hat bis heute wenig Beachtung in anderen Studien gefunden (Van Eerde, Thierry, & DeHaan, 1994). Die Arbeitsmotivation älterer Personen geht oft Hand in Hand mit dem persönlichen Wohlbefinden (Bourne, 1982). Die persönliche Erfahrung mit Gesundheit ist die Hauptdeterminante für Zufriedenheit oder Unzufriedenheit (Palmore, Luikart, 1972; CBS, 1993). Die Abwesenheitshäufigkeit nimmt mit dem Alter ab, allerdings ist die Dauer eine längere als bei den jüngeren Arbeitern. Die Statistiken der Betriebsärzte zeigen: 30% der Symptome der älteren Mitarbeiter und 20% der jüngeren werden als mental disorders diagnostiziert (z.b. Depression, Schlaflosigkeit, Stressreaktionen). Die zweit größte Diagnosekategorie stellen motor disorders dar, oft in Kombination mit Überanstrengung, schlechter Stressbewältigung die sich ihrerseits in Ermüdungserscheinungen manifestiert. Solche Symptome nehmen im Alter zu, sind aber reversibel. Zwischen gab es einen jährlichen Anstieg um 1.3% der Berufsunfähigkeitsrentenbezieher und weitere 0.3% wurden als teilweise unfähig deklariert. Der Gesamtanspruch auf volle und teilweise Berufsunfähigkeitsrente wuchs auf 11.6% (1992) an. Aus unerklärlichen Gründen ist diese Rate in den Niederlanden höher als in anderen Ländern (Prins, 1990). Als Folge straffte die Regierung die Anspruchskriterien, seit dem ist die Zahl etwas gesunken. Der Zufluss der Bewerber steigt mit dem Alter und Frauen suchen häufiger um Rente an als Männer. In beiden Gruppen erfolgt ein schneller Anstieg zwischen 40 und 50 Jahren. Die Proportion von älteren Leuten bei den Bewerbern steigt stetig an. 50% der Leute, die Berufsunfähigkeitsrente beziehen, sind über 50 Jahre (Munnichs, 1993, p.40). Mental Disorders als Hauptgrund für die Rente vermindern sich im Alter, allerdings steigen kardiovaskuläre Erkrankungen (GMD, 1993) welche als Folge von längerfristigem Stress angesehen werden können. Alles in Allem steigt die Wahrscheinlichkeit von Stressreaktionen im Alter, eine Rolle könnten das negative Image von älteren Mitarbeitern sowie die Erkenntnis einer unterbewerteten Gruppe anzugehören, spielen. Es mag sein, dass ältere Personen nicht mit viel Respekt behandelt werden oder dass sie sich vom Management vernachlässigt und verlassen fühlen. Das Wohlgefühl und die Arbeitszufriedenheit älterer Mitarbeiter werden nicht ausschließlich von Gesundheit oder von Vorhandensein bzw. nicht Vorhandensein von Stresssymptomen determiniert. Es wurde kein direkter und dauernder Zusammenhang zwischen Alter und Arbeitszufriedenheit gefunden, allerdings fungiert das Alter oft als Moderatorvariable in der Interaktion zwischen Zufriedenheit und anderen Variablen (Hong, Bianca, Bianca, & Bollington, 1993; Lee & Wilbur, 1985; Pond & Geyer, 1987; Snyder & Mayo, 1991). The older worker 12 / 18 Manuela Palotay

13 9. Soziales Netzwerk Der soziale Beistand des Managements und des Partners zu Hause sowie seine möglicherweise lindernde Wirkung auf Stressreaktionen sind Gebiete, die umfassend geprüft wurden (Winnubst, Buunk & Marcelissen, 1988; Buunk, 1990). Erhält ein junger Mitarbeiter soziale Hilfestellung so führt dies zu weniger mentalen Symptomen und einer höheren Arbeitszufriedenheit. Im Falle eines älteren Mitarbeiters könnte die Hilfe das Gegenteil bewirken. Hilfe vom Vorgesetzten hilft nicht automatisch und Hilfe vom Partner verstärkt eher die negativen Gefühle (Janssen, 1992). Das soziale Netzwerk wurde bis jetzt nur wenig in Untersuchungen beachtet. Unter sozialem Netzwerk versteht man nicht nur die formellen Einrichtungen wie Projektgruppen, Teams, Meetings sondern auch die informellen wie Clubs, Freundschaften, etc.. Die Wichtigkeit von informellen Netzwerken als Lern und Einflussumgebung sollte nicht unterschätzt werden. Lang bestehende oder neue Netzwerke mit geringer Beweglichkeit altern schneller als offene oder dynamische Netzwerke. Die längere und größere Erfahrung der älteren Personen einerseits und das up to date Know How der Jüngeren andererseits sollte beide Gruppen dazu bestens befähigen die jeweils andere Gruppe zu coachen. So können verschiedene Generationen viel voneinander lernen ohne Einfluss von Altershierarchien. The older worker 13 / 18 Manuela Palotay

14 LITERATURVERZEICHNIS Alle zitiert nach: Boerlijst, J.G., Munnichs, J.M.A., Heijden, B.I.J.M. van der. (1998). The Older Worker in the Organization. In P.J.D. Drenth, H. Thierry, C.J. de Wolff (Eds.), Handbook of Work and Organizational Psychology: Work Pychology (2nd ed.). Sussex, UK: Psychology Press Assen, A. van, & Keijsers, G. (1993). Career development and employability of knowledge workers. In J.G. Boerlijst, H. Van der Flier, & A.E.M. van Vianen (Eds.), Making careers your business: Development and Guidance, Utrecht: Lemma. Avolia, B.J., & Waldman, D.A. (1987). Personnel aptitude test scores as a function of age, education and job type. Experimental Aging Research, 13, Avolio, B.J., Waldman, D.a., & McDaniel, M.A. (1990). Age and work performance in non-managerial jobs: The effects of experience and occupational type. Academy of Management Journal, 33(2), Baltes, P.B., & Willis, S.L. (1982). Plasticity and enhancement of intellectual functioning in old age: Penn State`s Adult Development and Enrichment Project (ADEPT). In F.I.M. Craik, & S.E: Trehub (Eds.), Aging and cognitive processes. New York: Plenum. Bartel, A.P., & Sicherman, N. (1993). Technological change and retirement decisions of older workers. Journal of Labor Economics, 11(1), Beek, K.W.H. van, & Praag, B.M.S. van (1992). Selecting from among applicants: Competition among job seekers. The Hague: Government Printing Office. Beer, J. De, & Noordam, R. (1988). Effect of foreign migration on dejuvenization and aging. Monthly Bulletin of Population Statistics, 36(9), Belbin, E., & Shimmin, S. (1964). Training the middle aged for inspection work. Occupational Psychology, 38(1), Birren, J.E. (1985). Age, competence, creativity, and wisdom. In R.N. Butler, & H.P. Gleason (Eds.), Productive aging: Enhancing vitality in later life. New York: Springer. Birren, J.E., & Schaie, K.W. (Eds.) (1985, 1990). Handbook of the psychology of aging (2 nd and 3 rd ed.). New York: Van Nostrand Reinhold. Bodenhausen, G.V. (1990). Stereotypes as judgmental heuristics: Evidence of circadian variations in discrimination. Psychological Science, 1, Boerlijst, J.G. (1995). The neglect of growth and development of employees of over-forty in organizations. In J. Cremer, & J. Snel (Eds.), Work and aging: A European prospective (pp ). London: Taylor & Francis. Boerlijst, J.G., Heijden, B.I.J.M. van der, & Assen, A. Van (1993). The over-forties in organizations. Amsterdam/Assen: Van Gorcum. Boerlijst-Bosch, E.F. (1962) On the brink of retirement. Research conducted among 60 employees The older worker 14 / 18 Manuela Palotay

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