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2 Den Demografischen Wandel gestalten Das Buch unterstützt Geschäftsleitung, Personalmanager und Führungskräfte bei einer der großen Herausforderungen unserer Zeit: den Auswirkungen der demografischen Entwicklungen. Zukunftsfähig ist nur das Unternehmen, das Qualität liefert und Kunden binden kann. Dazu sind qualifizierte Fach- und Führungskräfte erforderlich, die bekanntlich knapp werden und sich ihre Arbeitgeber aussuchen können. Die Autoren steigen mit Thesen und Argumentationshilfen zur aktuellen Demografie- Diskussion in das Thema ein. Konkrete und praxisorientierte Hilfestellungen geben Ihnen einen Leitfaden, wie Sie mit neun Handlungsfeldern eine Personalstrategie unter dem Vorzeichen der demografischen Entwicklungen neu denken können. Darüber hinaus bieten sie die Bearbeitung über thematische Einzelstrategien an, um mit kleinen, aber gezielten Schritten zum Ziel zu kommen. Praxisorientierte Checklisten und Handlungsanleitungen geben konkrete Lösungen. NEU Dr. Ulrich Althauser, Marcus Schmitz, Charlotte Venema (Hrsg.) Demografie Engpass Personal Antworten, Strategien und Konzepte im Umgang mit knappen Ressourcen 2008, 196 Seiten, kartoniert, 39,00, ISBN MIT ZAHLREICHEN PRAXIS- BEISPIELEN Kostenlose Leseprobe:

3 Editorial trends *10 3 EDITORIAL DAS STEUER FEST IN DER HAND Das Jahr 2009 neigt sich dem Ende. Ein Jahr, das als Krisenjahr in die Nachkriegsgeschichte eingehen wird. Ein Jahr, in dem Personalmanager ungeahnte Kapazitäts- und Kostenprobleme lösen mussten und dabei Gefahr liefen, vor lauter Umbau- und Abbauthemen, die Aufbau- und Zukunftsthemen aus den Augen zu verlieren. Doch vielen Unkenrufen zum Trotz haben die meisten Personalverantwortlichen Stärke bewiesen und im Krisenjahr an Glaubwürdigkeit gewonnen. HR hat die Abbauthemen angepackt, ohne größeren Flurschaden zu hinterlassen. Kurzarbeit statt Entlassungen war die prägende arbeitsmarktpolitische Devise im Jahr HR hat trotz Budgetkürzungen die Mitarbeiterbindung und Nachwuchsgewinnung nicht gänzlich aus den Augen verloren. Antizyklisch handeln, so die Talent Management-Devise der Unternehmen, die es sich leisten konnten. Worauf müssen sich nun die Personalverantwortlichen im neuen Jahr einstellen? Die aktuellen Wirtschaftsdaten machen zumindest Mut, dass der Kapazitäts- und Kostendruck in den Unternehmen geringer wird, dass die Talsohle durchschritten ist. Sie machen Mut, dass sich die Personalverantwortlichen wieder stärker den zukunftsgerichteten Themen der Personalarbeit widmen können. Doch auch unabhängig von der Frage, wie stark die Konjunktur wieder anspringt, bleiben zentrale Themen auf der Agenda der Personalarbeit. Diese Themen haben wir für Sie in der Neuauflage unseres Trendhefts in den Fokus genommen. HR-Experten unterschiedlicher Coleur zeigen, worauf es beim Aufbau einer krisensicheren Personalarbeit ankommt, beleuchten aktuelle Trends in den Bereichen Software, Recruiting oder Talent Management und diskutieren die Vor- und Nachteile wichtiger Personaldienstleistungen. Unser HR-Ratgeber zum Jahreswechsel damit Sie auch in 2010 das Steuer fest im Griff haben. Ihre Redaktion der Personalwirtschaft

4 4 trends *10 Inhaltsverzeichnis Intro HERAUSFORDERUNGEN FÜR DIE ZUKUNFT 6 Zehn Trends im Personalmangement Basierend auf Mitglieder-Umfragen, Auswertungen von Literatur sowie Ergebnissen von Experten-Diskussionen ermittelte die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. zehn Trends, die Personalmanager in der nächsten Zeit beschäftigen werden. TREND 3: TALENT MANAGEMENT 26 Der leise Abschied des Glamours Talent Management-Programme liefen 2009 trotz Krise vielerorts in den Unternehmen weiter. Unternehmensberater begrüßen dies, warnen aber auch vor der Bildung einer Zwei-Klassen-Gesellschaft. 30 Neues Denken wichtiger als neue Technik TREND 1: EMPLOYER BRANDING 8 Vom Catwalk in den Kleiderschrank? Vor gerade mal fünf Jahren war das Employer Branding der Hingucker in der Personalarbeit fortschrittlicher Unternehmen. Mittlerweile gehört es zur HR-Standarausrüstung, Budgets und Beratervielfalt inklusive. 12 Den Kinderschuhen entwachsen Weniger Wirtschaftswachstum ändert nichts an der zentralen Bedeutung einer glaubwürdigen Arbeitgebermarke, so die Branding-Spezialisten beim Round Table der Personalwirtschaft. TREND 2: RECRUITING 16 Alles andere als mühelos Personalgewinnung ist heute eine Kombination von Personalmarketing, Employer Branding und effizientem Bewerbermanagement. Wie kaum einen anderen Bereich haben die Internet-Technologien das Recruiting revolutioniert. 20 Strategie, Kombination und Taktik: Zug um Zug zum Erfolg Bloggen, Netzwerken und Twittern: Wie vielversprechend sind die neuen Spielzüge und Varianten beim E-Recruiting? E-Recruiting-Experten sprachen beim Round Table über Marktlage, Portfolio und spezifische Vorlieben der Zielgruppen. Weil Talent Management zukünftig noch wichtiger wird, tut das Personalmanagement gut daran, einen eigenen HR-Kernprozess daraus zu machen. 32 Branchenverzeichnis TREND 4: HR-SOFTWARE 34 Ein Hauch von Revolution Auch wenn die Personalarbeit bereits seit Jahren mit IT-Unterstützung Arbeiten im Bereich Administration, aber auch Management erledigt, scheint sich HR jetzt seines IT-muffeligen Images entledigen zu wollen. 38 Effizienz ist viel, aber nicht alles Beim Round Table der Personwirtschaft berichten führende Software-Anbieter über Entwicklungen und das Nachfrageverhalten rund um ihr Portfolio von Entgeltabrechung und Zeitwirtschaft bis hin zu Talent Management und E-Learning. 42 Branchenverzeichnis TREND 5: ARBEITSRECHT 50 Sich rüsten für die Zeit danach In der Krise sind im Personalwesen keine Schönwetterkapitäne gefragt. HR-Manager müssen sich um die dringenden betrieblichen Probleme kümmern. Häufig braucht es die Hilfe von Arbeitsrechtlern.

5 Inhaltsverzeichnis trends * Keine Frage des Gesetzes Über arbeitsrechtliche Handlungsmöglichkeiten in der Krise diskutierten Arbeitsrechtler beim Round Table der Personalwirtschaft. Die Themen unter anderem: Probleme des Datenschutzes und Compliance-Richtlinien. TREND 6: OUTSOURCING 58 Mit Vorsicht zu genießen Studien zufolge ist die Auslagerung von fachlichen Aufgaben oder gar kompletten Geschäftsbereichen eine Erfolgsstory. Das Outsourcing von personalwirtschaftlichen Leistungen stößt in der HR-Szene allerdings auf Skepsis. 62 Entrümpeln, um atmen zu können Nicht nur bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung bietet sich ein Outsourcing der Dienstleistung an. Experten diskutierten bei einem Round Table über Kundenanliegen, Trends und Marktentwicklungen. 67 Branchenverzeichnis TREND 7: ZEITARBEIT 68 Die Profiteure der Krise Flexible Arbeitsverhältnisse haben sich in der Krise bewährt. Dies wertet die Bedeutung der Zeitarbeit auf. Als Reaktion auf das Trauma Krise deutet es sich auch an, dass Unternehmen ihre Überlassungsquoten erhöhen werden. TREND 8: BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG 78 Auf dünnem Eis Immer häufiger kehren Arbeitgeber einer aufwendigen Betriebsrentenversorgung für ihre Beschäftigten den Rücken: Abschlüsse für Neuverträge sind rückläufig und die Stornoquote nimmt zu. 82 Die Spielräume nutzen Bilanzierungsregeln, das Flexi-II-Gesetz und nicht zuletzt die Finanzmarktkrise bieten reichlich Diskussionsstoff für den Round Table mit Beratern, Produktanbietern und Vertretern von Versorgungswerken. TREND 9: OUTPLACEMENT/ TRANSFERSGESELLSCHAFTEN 88 Zwischen Angst und Aufbruchstimmung Transfergesellschaften sollen den Absturz der Mitarbeiter in die Arbeitslosigkeit verhindern. Doch das von der Idee her vernünftige Instrument erweist sich in der Praxis nicht selten als schlechte Beruhigungspille. 92 Ich habe viele blutige Nasen gesehen Für Laurenz Andrzejewski, Experte für Trennungsprozesse in Organisationen, ist klar: Viele Unternehmen entziehen sich mit Hilfe der Outplacement-Angebote ihrer Verantwortung für den Mitarbeiter. 72 Die Zuversicht kehrt zurück Führende Vertreter der Zeitarbeitsbranche trafen sich zum Round Table der Personalwirtschaft. Sie registrieren wieder erste stabile Tendenzen auf dem Markt und nehmen neue Zukunftsbranchen in den Fokus. 76 Branchenverzeichnis Branchenkurzportraits Recruiting 94 Talent Management 94 HR-Software 94 Outsourcing 96 Zeitarbeit 97 Outplacement/Transfer- 97 gesellschaften Impressum 98

6 6 trends *10 Herausforderungen für die Zukunft Zehn Trends im Personalmanagement Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v. erstellt alle zwei Jahre ein Trend-Barometer für das Personalmanagement. Basierend auf Mitglieder-Umfragen, Auswertungen von Literatur, sowie Ergebnissen von Experten-Diskussionen wurden zehn Trends ermittelt, mit denen sich Personalmanager die nächsten fünf Jahre aller Voraussicht nach auseinandersetzen müssen. AUTOR: Dr. Sascha Armutat, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.v., Düsseldorf, Wenn die Wirtschaftskrise im Jahr 2009 etwas gezeigt hat, dann ist es die Fehlbarkeit betrieblicher Planungsprozesse. Das Vertrauen auf kalkulierbare Bedingungen und mit ihm ein Verständnis, das auf der detaillierten gedanklichen Planung der Zukunft basiert, ist massiv erschüttert worden. Im August 2009 sagen immerhin 68 Prozent der von der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.v. (DGFP) in einer Kurzumfrage zum Thema Ihre Meinung zum Personalabbau in Deutschland befragten Unternehmen, dass sie nur durch das Umsetzen von Maßnahmen zur Flexibilisierung von Kapazitäten durch die Krise kommen. Das zeigt einerseits, wie stark die Wirtschaftskrise viele Unternehmen im Griff hat. Das zeigt aber auch, dass sich viele Unternehmen in den letzten Jahren einen Baukasten mit personalwirtschaftlichen Flexibilisierungsmöglichkeiten aufgebaut haben, der ihnen das schnelle Reagieren auf die jeweilige wirtschaftliche Eskalationsstufe ermöglicht. Mehr denn je sind Manager in Deutschland gefordert, trotz komplexer und dynamischer Rahmenbedingungen mit Realismus und dem Blick auf kurz- wie langfristige Entwicklungen ihre Unternehmen in die Zukunft zu steuern. Das gilt in besonderem Maße für Personalmanager. Diese sollten sich mit Visionen und strategischen Zielen in die Unternehmenssteuerung einbringen. Begründungen dafür gibt es genug. Vor allem gilt: Personalmanager sind Seismografen im öffentlichen Raum sie werden früh mit Veränderungen im politischen, rechtlichen und gesellschaftlichen Umfeld konfrontiert. Seien es arbeitsrechtliche Modifikationen, bildungspolitische Veränderungen oder schleichende Veränderungsprozesse gesellschaftlicher und individueller Wertvorstellungen Personalmanager registrieren diese frühzeitig und machen sie für die unternehmerische Strategieentwicklung fruchtbar auch und gerade in Zeiten der Unsicherheit. Wenn die Zukunft auch noch so überraschend ist überrumpeln kann sie nur denjenigen, der nicht versucht, Zukunftsoptionen auszuloten. Auf der Suche nach Trends Gut vorbereitet ist, wer Entwicklungstrends im Personalmanagement kennt und frühzeitig hinsichtlich ihrer Relevanz für das eigene Unternehmen zu beurteilen weiß. Die Ausbildung derartiger Frühwarnsensoren unterstützt die DGFP durch zweijährige Trendanalysen bei ihren Mitgliedsunternehmen. Unter Trends werden personalpolitische Themen verstanden, die mit großer Wahrscheinlichkeit aufgrund der sich verändernden gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Verhältnisse kurz- bis mittelfristig (bis circa fünf Jahre) in einer Vielzahl von Unternehmen eine Rolle spielen werden. Trends zeigen sich darin, dass sie in Fachzeitschriften thematisiert werden, dass Unternehmen mit Trendsetter-Charakter sie in ihre Personalarbeit integrieren und dass sie von vielen Personalmanagern als Trend eingeschätzt werden. Dieser Definition folgend hat die DGFP im Jahr 2008/2009 in einem mehrdimensionalen Ansatz herausgearbeitet, mit welchen Themen Personalmanager in den nächsten fünf Jahren mit großer Wahrscheinlichkeit konfrontiert sein werden. Dazu wurden Ergebnisse von umfangreichen Literaturanalysen mit den Diskussionen interaktiver Expertenworkshops und einer quantitativen Befragung der DGFP-Community verbunden, um zu praxisorientierten und realistischen Aussagen über die personalmanagementrelevanten Themen zu kommen, auf die sich Unternehmen in den nächsten Jahren einstellen müssen. Zehn Trends für die Zukunft Die Artikel, die Expertenbeurteilung und das Votum der HR-Community zeigen deutlich, dass es für das Personalmanagement in Zukunft nicht einfach wird. Zehn Trends lassen sich identifizieren, die als Schlagworte seit einiger Zeit fach-

7 Herausforderungen für die Zukunft trends *10 7 liche Diskussionen prägen, konzeptionell allerdings noch immer viele Unternehmen vor Herausforderungen stellen (siehe Abbildung). Talent Management: Um die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu gewährleisten, müssen auch weiterhin die strategisch relevanten Leistungsträger gefunden, gebunden und gefördert werden. Dass diese Leistungsträger durch strategisch relevante Kompetenzen und die bedingte Verfügbarkeit auf dem Arbeitsmarkt gekennzeichnet sind, ist mittlerweile kollektives Personalmanager-Wissen. Wie man die Talente identifiziert, was man mit ihnen macht und wie man die Sonderbehandlung gegenüber den anderen Mitarbeitern begründet, ist oftmals unklar. Flexibilisierung der Personalarbeit: Die Wirtschaftskrise hat gezeigt, dass die Personalarbeit stärker flexibilitätsorientierte Instrumente beinhalten muss und dass kapazitativ und qualifikationsorientiert flexible Belegschaften unerlässlich sind. Die Konzeption und Einführung dieser Instrumente sowie die Schaffung des unternehmenskulturellen Rahmens für flexible Belegschaftsstrukturen gehören zu den wichtigsten, aber auch zu den herausforderndsten Aufgaben des Personalmanagements in den nächsten Jahren. Strategische Ausrichtung des Personalmanagements: Das Personalmanagement der Zukunft orientiert sich an der Unternehmensstrategie und richtet sich selbst strategisch aus. Dazu gehört auch, dass Personalmanager ihre Rolle als Business Partner im Unternehmen definieren und festigen. Dadurch wird eine wichtige Voraussetzung geschaffen, um alle weiteren HR-Trends umzusetzen. Effiziente Gestaltung der Personalarbeit: Zukünftig werden für die Personaladministration eher weniger als mehr finanzielle Mittel zur Verfügung stehen umso größer ist die Notwendigkeit, die Personalarbeit effizient und professionell zu organisieren mit Hilfe der Möglichkeiten, die moderne Personaladministrations- und -informationssysteme bieten. Individualisierung der Personalarbeit: Das Personalmanagement wird immer mehr gefordert sein, auf neue und immer pluralistischere Arbeits- und Lebensformen zu reagieren und hier integrierend zu wirken. Dazu gehören gezielte Maßnahmen für die Anforderungen, die unterschiedliche Generationen an das Unternehmen stellen, genauso wie die Ausrichtung an den Anforderungen, die sich durch kulturelle Vielfalt in den Unternehmen ergeben. Employer Branding: Die Aufgabe, das eigene Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren, wird gerade in Zukunft eine große Rolle spielen. Die Markenbildung als Arbeitgeber ist dafür ein wichtiger Schritt, der durch gezielte Kommunikationsmaßnahmen, aber auch durch ein professionelles Personalmanagement innerhalb des Unternehmens erreicht werden kann. Messbarkeit der Personalarbeit: Zukünftig wird die regelmäßige Messbarkeit der Personal(arbeit) noch mehr an Bedeutung gewinnen. Dabei spielt mehr denn je die Berücksichtigung einer eigenen HR-Logik eine Rolle. Eigene HR-Logik meint, dass sich nicht alle Erfolge der Personalarbeit in Zahlen ausdrücken lassen TRENDS FÜR DAS PERSONALMANAGEMENT IN DEN NÄCHSTEN JAHREN Leistungserhalt und Aging Workforce Führungskräfteentwicklung Vermittlung von Werten und Sinn Messbarkeit der Personalarbeit HR Trends und hier andere Messinstrumente greifen müssen. Vermittlung von Werten und Sinn: Auf das Personalmanagement kommt die Aufgabe zu, die unternehmerische Verantwortung in den Arbeitskontext einzubinden. Dazu gehört die Pflege der Unternehmenswerte genauso wie Beiträge zur praktizierten gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen. Damit einher geht die Aufgabe, Sinnkontexte für Mitarbeiter zu schaffen, die zunehmend durch den übergeordneten Nutzen ihrer Tätigkeit motiviert werden. Führungskräfteentwicklung: Führungskräfte sind einer der wichtigsten Treiber für die Unternehmensentwicklung. Sie müssen systematisch ausgebildet und unterstützt werden. Die Förderung der Führungskommunikation ist hierfür ein wichtiger Baustein. Leistungserhalt und Aging Workforce: Im Hinblick auf die demografische Entwicklung wird es immer wichtiger, die Talent Management Employer Branding Flexibilisierung der Personalarbeit MEHR ZUM THEMA Strategische Ausrichtung des Personalmanagements Effiziente Gestaltung der Personalarbeit Individualisierung der Personalarbeit Abbildung Leistung alternder Belegschaften zu erhalten und zu fördern (hier spielen beispielsweise ein systematisches Gesundheitsmanagement oder die Unterstützung bei belastenden Situationen eine Rolle). Diese zehn Aufgaben sind in mehrfacher Hinsicht herausfordernd: Erstens sind die einzelnen Pakete umfangreich und erfordern weitreichende Konzeptions- und Einführungsprojekte. Zweitens bilden die Pakete mit ihren Widersprüchlichkeiten die Unternehmensrealität ab und verweisen auf die zentrale Herausforderung für das Personalmanagement der Zukunft: handlungs- und kommunikationsfähig zu bleiben, auch wenn Widersprüchlichkeiten den Arbeitsalltag prägen. DGFP e.v. (Hrsg.): Trends im Personalmanagement. PraxisPapier 4/2009, unter:

8 8 trends *10 Employer Branding Vom Catwalk in den Kleiderschrank? inklusive. Vor gerade mal fünf Jahren war das Employer Branding der Hingucker in der Personalarbeit fortschrittlicher Unternehmen. Mittlerweile gehört das Streben nach einer positiven Arbeitgebermarke zur HR-Standardausrüstung, Budgets und Beratervielfalt Sportlich wird es durch Rennlisten und fein gestufte Siegertreppchen damit jeder mal ganz oben stehen kann. AUTORIN: Christine Demmer, freie Journalistin, Wiesbaden und Schweden

9 Employer Branding trends *10 9 Häufig wird das Employer Branding entweder als reines HR-Thema oder als reines Marketingthema angesehen. Dabei berührt es beide Funktionsbereiche gleichermaßen. Thorsten Petry, Professor für Organisation und Personalmanagement, Wiesbaden Business School Mit Wut und Enttäuschung zogen abgelehnte Bewerber und frühere Mitarbeiter im letzten Frühjahr gegen den Wirtschaftsprüfer Pricewaterhouse- Coopers (PwC) zu Felde. Ausgetragen wurde die Schlacht auf der Studentenplattform inhaltlich ging es um Hunderte von Kündigungen in der Probezeit. Die Wirtschaftskrise, entschuldigte sich PwC. Jetzt sind die Jahresabschlüsse fertig, mutmaßten die Gefeuerten, wir werden nicht mehr gebraucht. Das Echo der Fehde pflanzte sich über die einschlägigen Seiten im Internet bis in den Wirtschaftsblätterwald fort. Leidet PwC, bis dahin als Top- Karrieresprungbrett geltend, seither unter Bewerbermangel? Ganz und gar nicht. In der aktuellen Europastudie des Marktforschungsinstituts Trendence haben knapp Studenten ihre Top-Arbeitgeber gewählt. Dabei wurde PwC von den Betriebswirtschaftlern zum absoluten Favoriten gewählt. Sind BWL-Studenten blind und taub? Halten sie die Einträge in den Foren für üble Meinungsmache? Oder glauben sie, jeder für sich, den strengen Ausleseprozess bei attraktiven Arbeitgebern bestehen zu können? Rhetorische Fragen. Letztlich beweist der Vorfall nur, wie robust eine gut eingeführte Arbeitgebermarke selbst Massenangriffe überstehen kann. Marius Müller, seit Juli neuer Personalvorstand von PwC in Deutschland, verteidigt die Entlassungsaktion vom März mit der Sicherung bestehender Arbeitsplätze mit entwaffnender Ehrlichkeit. Wir können uns nicht erlauben, Mitarbeiter dauerhaft zu beschäftigen, für die wir keine Arbeit haben, kontert er die Vorwürfe im Wiwi- Treff. Damit kann er sich der Zustimmung kostenbewusster Betriebswirte sicher sein. Kündigungen in der Honeymoon-Phase heißen jetzt bei PwC aktives Probezeitmanagement und sind auf gutem Wege, der nächste HR-Schlager zu werden. Neben Kunden auch Mitarbeiter werben Das Thema Employer Branding ist bei den Unternehmen angekommen, sagt Thorsten Petry, Professor für Organisation und Personalmanagement an der Wiesbaden Business School. Bekannt sei der Begriff, bekannt sei die Palette der dafür geeigneten Maßnahmen, bekannt seien die Hebel, mit denen sich die Firmen am Arbeitsmarkt ins rechte Licht rücken können. Insbesondere bei denjenigen Firmen, die erklärtermaßen nur die Besten der Besten zur Bewerbung ermutigen wollen. In vorderster Reihe: Beratungsunternehmen. Der Name BearingPoint kam 2002 ganz neu auf den Markt. Deshalb haben wir am ersten Tag mit dem Employer Branding begonnen. Auch HR-Direktor Michael Donat aus Frankfurt möchte seine Beraterriege am liebsten nur mit Top- Kandidaten von den Hochschulen verstärken. Entstanden aus Teilen von Andersen Consulting und KPMG Consulting, beschäftigt BearingPoint heute 3250 Mitarbeiter in Europa, davon 1500 in Deutschland. Für eine Unternehmensberatung ist das Image extrem wichtig, weil wir unseren Kunden ein Wertversprechen geben, sagt Donat. Man weiß, wofür McKinsey steht, man weiß, wofür die Boston Consulting Group steht, deshalb müssen die Kunden auch wissen, wofür BearingPoint steht und wie sich unsere Gesellschaft von den Wettbewerbern unterscheidet. Die Kernfrage lautet: Welchen Wert bekomme ich als Kunde, wenn ich mit diesem Unternehmen zusammenarbeite? Darauf muss das Unternehmen eine ehrliche Antwort geben. Das freilich sei die große Herausforderung des Corporate Branding. Weil sich jedoch die Qualität der Personalbeschaffung hiervon ableite, sei die des Employer Branding um keinen Deut geringer, meint Michael Donat. Auch beim Recruiting müsse man ein Branding entwickeln, hier: das des Arbeitgebers. Lieber als von Marke und Image spricht der Personalchef von einer realistischen Jobeinschätzung. Gebildet werde die längst nicht nur vom Ein- und Weiterkommen, sondern subkutan, von unsichtbaren, kaum greifbaren, aber alles andere bestimmenden Faktoren. Welche Werte können wir unseren Mitarbeitern versprechen?, fragt Donat und tastet sich zusammen mit dem potenziellen Bewerber an die Antwort heran: Auf was lasse ich mich ein, wenn ich zu BearingPoint gehe? Insofern seien die Funktionsmechanismen des Corporate Branding identisch mit denen des Employer Branding. Nur richte sich die Ansprache hier eben nicht an den Kunden, sondern an den künftigen Mitarbeiter. Employer Branding und Produktimage in Einklang bringen Für den Erfolg des Personalmarketing ist das ein immens wichtiger Unterschied. Und der sei längst noch nicht allen Unternehmen klar, meint Thorsten Petry. Bei der Umsetzung gibt es vielfach Probleme: Häufig wird das Employer Branding entweder als reines HR-Thema oder als reines Marketingthema angesehen. Dabei ist es ein typisches Querschnittsthema, das beide Funktionsbereiche gleichermaßen berührt. Produktwerbung und

10 10 trends *10 Employer Branding Wenn die eigenen Leute vom Unternehmen überzeugt sind, dann tragen sie es in die Social Community hinein. Und das geht dann sehr schnell in die Welt hinaus. Michael Donat, HR-Direktor, BearingPoint, Frankfurt am Main Public Relations prägen das Unternehmensimage bei den Kunden und in der Öffentlichkeit. Weil unter den Kunden und der am Unternehmen interessierten Öffentlichkeit aber auch potenzielle Mitarbeiter sind, wir also an dieser Stelle überlappende Zielgruppen haben, muss das, häufig von HR verantwortete, Employer Branding mit dem Unternehmens- und Produktimage in Einklang gebracht werden. Daraus folgert der Wissenschaftler: Die Arbeitgebermarkenbildung fordert eine konzertierte Aktion von Marketing und HR. An der Stelle ist sicherlich noch etwas zu tun. Zum Beispiel: Übereinstimmende Botschaften zu entwickeln, aber über unterschiedliche Kanäle an die jeweilige Zielgruppe heranzutragen. Die Employer Brand von BearingPoint gleicht in vielem der anderer Unternehmensberatungen: Harte Arbeit, Verzicht auf Freizeit, internationale Einsätze aber es lohnt sich durchzuhalten. Den Grund hierfür liefert die Botschaft des Corporate Branding. Wir sind die Unternehmensberatung mit dem nachhaltig besten Kundenfeedback, sagt Donat. Das ist besonders wichtig bei Senior Recruits, Kandidaten mit vier, fünf Jahren Berufserfahrung. Die kennen den Markt und schauen sich ganz genau an, wie die Kunden die Beratungsgesellschaft finden. Kein Widerspruch zwischen Worten und Taten Jede der großen Consultancies buhlt um dieselbe, enge und zunehmend engere Zielgruppe in heftiger Konkurrenz mit Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Law Firms, Banken und international aufgestellten Konzernen. Nicht nur zur blanken Freude der umworbenen High Potentials. Denn um realistisch beurteilen zu können, wie glaubwürdig die Versprechungen der Arbeitgeber sind, können sie sich oft nur an deren Bild in der Öffentlichkeit entlang hangeln. Daran aber zeichnen die Firmen und ihre Imageberater kräftig mit. Sie zimmern sogar am Rahmen mit. Zunächst muss das Image der Unternehmensberatung richtig positioniert sein, erklärt Michael Donat. Für die Top-Kandidaten von guten Hochschulen soll das Berufsfeld Unternehmensberatung zur ersten Wahl werden. Erst im zweiten Schritt geht es um die Marke BearingPoint. Wir wollen Sympathie für uns erzeugen, beschreibt er das Ziel, und das geht nur über das, was wir nach außen an Werten, an Reputation und Ansehen vermitteln. Diese Werte müssen authentisch sein, und sie müssen mit denjenigen der Bewerber im Einklang stehen. Da darf es keinen Widerspruch zwischen Worten und Taten geben. Es macht keinen Sinn, dem Bewerber falsche Werte vorzugaukeln, die er dann nicht wiederfindet, schüttelt der Personaler den Kopf. Das führt nur zu einer hohen Fluktuation in den ersten Jahren. Das verstört die Mitarbeiter, darunter leiden die Kunden, darüber hämt der Wettbewerb, das dringt in die Öffentlichkeit, das verunsichert die Studierenden und bringt sie auf Abstand. Das ist ein viel zu hohes Risiko. Über das Social Network in die Welt hinaus Darüber kann man anderer Meinung sein. Denn der eingangs beschriebene Fall macht deutlich, dass die Resonanz negativer Berichte über einen einzelnen Arbeitgeber auch überschätzt werden Wenn es bei Arbeitgeberwettbewerben nur um reine Imageabfragen geht oder wenn das Ranking nur der Hebel ist, um weitergehende Analyse zu verkaufen, ist das bedenklich. Jochen E. Pett, Deutsche Employer Branding Agentur, Berlin kann solange das Image der Branche intakt ist, der Wirtschaftszweig weiteres Wachstum verspricht und die Unternehmen selbstbewusst an ihren hohen Rekrutierungsstandards festhalten. Das facht den Wettbewerb unter ehrgeizigen Hochschulabsolventen und jungen Professionals nämlich erst recht an. Je strenger die Auslese, desto stärker fühlen sie sich herausgefordert. Die Arbeitgebermarke hohe Eintrittsbarrieren ist ein erstklassiger Egoschmeichler. Das gilt auch für das Employer Branding nach innen, gegenüber den Mitarbeitern, die diese Hürden bereits überwunden haben. Sie sind die besten Markenbotschafter der Personalbeschaffer, weil sie den Zugang zu den begehrten Zielgruppen kennen, nutzen und dabei ihren Stolz auf ihren Erfolg nicht verhehlen: Seht, ich hab s geschafft. Der Weg in die Zukunft des Employer Branding führt deshalb weg von Printmedien und Hochschulmessen und hin zu Social Networks, ist Michael Donat überzeugt. Wie das Corporate Branding über gegenseitige Kundenbewertungen erfolgt, läuft das Employer Branding über positive Erfahrungsberichte von Mitarbeitern. Die Graduates müssen sagen: diese Firma ist ein Booster für meine Karriere. Und die Seniors müssen sagen: Ich will zu einem Unternehmen, dessen Mitarbeiter sagen, es sei toll, dort zu arbeiten. Wenn die eigenen Leute davon überzeugt

11 Employer Branding trends *10 11 In diesem Jahr sind die Aufwendungen für das Employer Branding heruntergefahren worden, und zwar nicht nur die zugehörigen Budgets, sondern insbesondere der Zeitaufwand, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Thorsten Petry, Professor für Organisation und Personalmanagement, Wiesbaden Business School sind, dann tragen sie es in die Community hinein. Und das geht dann sehr schnell in die Welt hinaus. Bei der Ansprache der flüchtigen Generation Y im Internet erweist sich nach einhelliger Meinung der Personaler die Schrotflinte zweifelsfrei als der Zielfeuerwaffe überlegen. Junge Talente gehören meist zu der Gruppe der sogenannten Digital Natives : Sie fühlen sich in der Online-Welt zu Hause und suchen deshalb vor allem im Web nach attraktiven potenziellen Arbeitgebern. Für das Employer Branding ist jedoch der Grat zwischen Flop und Hype gerade im Internet nur einen Spalt breit. Wie erreicht die Online-Botschaft der Unternehmen die High Potentials am besten? Die üblichen Verdächtigen BearingPoint nutzt die ganze Bandbreite des Employer Branding: Printmedien und Hochschulmarketing, Web 2.0 Anwendungen wie die Beschickung von Communities und Vodcast (Videobotschaften im Netz), Imagebildung auf der Homepage und Teilnahme an Arbeitgeberwettbewerben. Das ist schon hilfreich, sagt Michael Donat und vergleicht die Testate von Trendence, Great Place to Work und anderen mit den Bewertungen der Stiftung Warentest: Die einen geben den Verbrauchern, die anderen den Bewerbern ein gutes Gefühl. Das sieht Jochen E. Pett von der Deutschen Employer Branding Agentur differenzierter. Wenn in aller Breite nach den Qualitäten der Arbeitgeber geforscht wird, brauchbare Unterlagen angefordert und zur Verfügung gestellt werden, dann hat das Hand und Fuß und ist in Ordnung, meint er. Bedenken hat Pett aber bei reinen Imageabfragen oder dort, wo das Ranking nur der Hebel ist, um weitergehende Analyse zu verkaufen. Schließlich seien alle Arbeitgeberwettbewerbe nur ein Baustein bei der Imagebildung: Der Blick nach innen gehört unbedingt dazu. Der ist in Betrieben mittlerer Größenordnung oft schärfer als in Konzernen: Hier kündigt sich eine Verschlechterung im Betriebsklima viel schneller an als in weltumspannenden Konzernen mit Tausenden von Mitarbeitern. Dafür ist hier die Notwendigkeit, als attraktiver Arbeitgeber aufzufallen, auch weitaus größer. Denn auf den vorderen Plätzen der Beliebtheitslisten rangieren seit Jahren die üblichen Verdächtigen: Global Player mit Zehntausenden von Beschäftigten, betrieblicher Altersvorsorge, geregelten Aufstiegswegen und Niederlassungen in aller Welt. Mittelstand hat anderen Blickwinkel Da ist es nur verständlich, dass im Mittelstand Unternehmensmarke und Arbeitgebermarke oft deckungsgleich gesehen und gehandhabt werden. Das Schwarzwälder Sanitärunternehmen Hansgrohe in Schiltach hat im Corporate und Employer Branding gleichermaßen mit einer Herausforderung zu kämpfen: Die Hansgrohe AG wird häufig mit dem Wettbewerber Grohe AG verwechselt, Marktführer in der Armaturenbranche, ist aber weder verwandt noch verschwägert. Dort regiert Private Equity, den Berichten nach mit harter Hand, und seit Aufkommen der Heuschrecken -Debatte bemüht sich der Branchenzweite und Teil-Namensvetter Hansgrohe um größtmögliche Distanz zu den Westfalen. Wir haben da die tollsten Dinge erlebt, erinnert sich Personalleiter Thomas Egenter, noch im Bewerbungsgespräch meinten manche Leute, sie säßen bei der Grohe AG. Angehängt an die 2005 gestartete Hans -Kampagne hebt deshalb auch HR auf den kleinen Unterschied im Firmennamen ab. Egenter: Dass Hans den Unterschied macht, haben wir mit Erfolg auch im Employer Branding eingesetzt. Vom Gießkannenprinzip hält der Personaler gar nichts. Er plant lieber wenige, aber eng an die Zielgruppe angelehnte Maßnahmen. Wir gehen das Thema sehr bodenständig an und achten auf ein gesundes Preis-Leistungsverhältnis. An Arbeitgeberwettbewerben mag sich Hansgrohe überhaupt nicht beteiligen. Es gibt zu viele Anbieter im Markt, und alle kosten Geld. Es entsteht mitunter der Eindruck, wer am meisten bezahlt, kommt am besten weg, argwöhnt Egenter. Zwar höre man im Personalleiterkreis durchaus unterschiedliche Stimmen. Doch er hat entschieden: Wir nehmen dafür keine zehn- oder fünfzehntausend Euro in die Hand. Ein interessanter Aspekt. Polieren die Unternehmen in der Krise ihre Arbeitgebermarke nur mit halber Kraft? Ja, befürchtet Professor Thorsten Petry von der Wiesbaden Business School, in diesem Jahr sind die Aufwendungen für das Employer Branding heruntergefahren worden, und hiermit meine ich nicht nur die zugehörigen Budgets, sondern insbesondere den Zeitaufwand, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Das hält er nach wie vor für grundverkehrt. Man kann viele mühsam erarbeitete Erfolge kaputtmachen, wenn man nicht oder nicht mehr darauf achtet, welche Signale man aussendet. Dies gilt nach innen wie nach außen. Meldungen über Kurzarbeit, Entlassungen, Kündigungen in der Probezeit, Korruption und andere skandalisierte Vorfälle können eine strahlende Arbeitgebermarke binnen Wochen mit einem hässlichen Grauschleier überziehen. Und den wieder fortzuwischen, zwingt zu einem noch höheren Aufwand als zuvor. Das ist kein Nullsummenspiel, sondern bedeutet einen realen Verlust, an Geld und an Image.

12 12 trends *10 Employer Branding Den Kinderschuhen entwachsen diskutierten Warum die Arbeitgebermarke stärken, wenn die Rekrutierungen momentan rückläufig sind, fragen sich Personaler und kürzen die Budgets. Die Branding-Spezialisten setzen dagegen: Weniger Wirtschaftswachstum ändert nichts an der zentralen Bedeutung einer glaubwürdigen Arbeitgebermarke. Professor Wolfgang Jäger und Experten des Fachs interessante Entwicklungen beim Round Table der Personalwirtschaft. AUTORIN: Christiane Siemann, freie Journalistin, Düsseldorf Während die einen bei Employer Branding den Rotstift ansetzen, nutzen andere die Gunst der Stunde, sich Vorteile zu erarbeiten. Die Gründe, die Arbeitgebermarke jetzt erst recht weiter zu entwickeln, sind zahlreich. So dreht sich das Personalkarussell weiter nicht nur in Richtung Ausstieg, sondern auch in Richtung Einstieg. Nach wie vor suchen Unternehmen nach Vertriebsspezialisten, Ingenieuren, Wirtschaftswissenschaftlern, Prädikatsjuristen und anderen qualifizierten Akademikern, ebenso wie nach passenden Auszubildenden. Da also weiter rekrutiert wird, sollte die Arbeitgebermarke gerade jetzt deutlich erkennbar sein umso mehr, wenn Unternehmen zeitgleich Personal abbauen. Aber abgesehen von der Mitarbeitersuche strahlt eine starke Arbeitgebermarke immer in die eigene Organisation. Gerade die Beschäftigten bedürfen momentan großer Aufmerksamkeit Bindung, Motivation und Identifikation sind in Krisenzeiten wichtiger denn je. Die Axt muss geschärft sein, wenn man in den Wald geht, umschreibt Carsten Franke, Vorstand der HR-Marketingagentur milch & zucker, die derzeitige Aufgabe von Employer Branding. Marke und Profil müssen genau jetzt definiert werden, wenn sie es noch nicht sind. Die Moti-

13 Employer Branding trends *10 13 vation der eigenen Mitarbeiter ist in unsicheren Zeiten wichtiger denn je, denn sie müssen jetzt die Kunden überzeugen und erfolgreich Produkte für die Zukunft entwickeln. Also lohnt es sich auch aus nüchternen Faktengründen, die eigenen Mitarbeiter wertzuschätzen und Employer Branding nach innen zu betreiben. Kein Zweifel, die eigenen Mitarbeiter fragen sich in der Krise, wie das Unternehmen aufgestellt ist. Da Unternehmen sich selbst in tiefgreifenden Veränderungsprozessen befinden, kommt der Arbeitgebermarke eine erhebliche Macht zu. Sie gibt Orientierung, wohin sich das Unternehmen entwickelt und mit welchen Konsequenzen für die Mitarbeiter, ergänzt Adel Gelbert, Managing Partner von BBDO Consulting. Employer Branding ist also kein saisonales Geschäft und sollte sich nicht zu stark von konjunkturellen Schwankungen beeinflussen lassen. Tendenz: Vom Schein zum Sein Bei den Unternehmen, die den Aufbau des Employer Brandings jetzt verstärkt betreiben, beobachten Berater und Agenturen eine neue Ernsthaftigkeit. Gerade in der Wirtschaftskrise registrieren Arbeitgeber, dass sie in der Vergangenheit bei der Entwicklung der Marke Arbeitgeber möglicherweise mehr auf Schein als auf Sein fixiert waren. Vor zwei bis drei Jahren experimentierten sie nach dem Motto spray and pray und hofften, dass dies positiv auf Bewerber wirke. Die Zeiten des Ausprobierens sind vorbei. Man geht intelligenter vor, sehr genau, sehr bedacht und zielgruppengerechter, so Dr. Rainer Zugehör, Geschäftsführer von JobTV24. Die Beratungsleistungen bei der Erstellung eines Arbeitgebervideos seien enorm gestiegen, um die Besonderheiten einer Arbeitgebermarke möglichst authentisch nach außen zu transportieren. Während es vorher oft nur um einen verbesserten Außenauftritt wie zum Beispiel frischere Anzeigen, bessere Texte und prägnantere Online-Präsenz ging, kommen wir jetzt zum Kern, bestätigt auch Johanna Füllgraf, Geschäftsführerin advalue media. Vorher waren die Kunden sicher, dass sie gut sind, und es galt ausschließlich die Kommunikation zu verstärken. Jetzt steht die Analyse im Vordergrund, um dem Mehrwert dem reason why auf die Spur zu kommen. Abkehr von übereilten Kampagnen Dabei fehlte es in den letzten Jahren nicht an der passenden Beratung der Kunden. Doch häufig liefen die Aufträge erst dann ein, wenn Not am Mitarbeiter war. Dann hieß es, auf die Schnelle eine Kampagne zu kreieren. Derzeit können wir Projekte anders angehen. Stand zuvor ein ungeheurer Kommunikationsdruck im Mittelpunkt und Markendefinition spielte so gut wie keine Rolle, beginnen wir nun am Fundament, berichtet Jan Köhler, Geschäftsführer Köhler Kommunikation. Statt das Budget gänzlich in Kommunikation zu investieren, fließt nun ein Teil in Markenanalyse und -definition. Statt nur schnell Leute an Bord zu holen lautet der Auftrag, die Marken- Substanz zu ergründen. Wir müssen die Anforderungen an die Marke verstehen und sie abgleichen mit dem Ist-Zustand, um daraus Profilierungsbedarfe abzuleiten, erklärt Adel Gelbert, BBDO Consulting. Dabei treffen die Agenturen fast immer auf ein Missverständnis: Unternehmen versuchen, emotionaler Unsicherheit auf Arbeitnehmerseite mit faktischen Argumenten zu begegnen. Gerne werden vermeintliche Vorteile aufgezählt wie Traineeprogramme oder spannende Aufgaben, es dominierten Schlagworte wie Markführerschaft oder Angebotsbreite. Stattdessen empfehle es sich, Mitarbeitern, heutigen wie zukünftigen, Begeisterung darüber zu vermitteln, welche Ziele das Unternehmen hat und wohin die Reise gehen kann. Sprich: die Veränderungsperspektive selbst zur Quelle der Begeisterung zu machen, anstatt defensiv mit ihr umzugehen. Wenn Mittelständler Employer Branding genau jetzt betreiben, eröffnen sie sich Chancen, die sie vorher nicht hatten. Carsten Franke, Geschäftsführer, milch & zucker, The Marketing & Software Company AG Kunden sollten erwarten, dass die Audit- und Analysemethoden des Entwicklungsprozesses der Arbeitgebermarke offen gelegt werden. Stefan G. Wolf, Geschäftsführer, TMP Communications & Services GmbH Interne Kommunikation vermittelt vor allem Werte. Internal Branding setzt dagegen einen Veränderungsprozess in Gang. Adel Gelbert, Managing Partner, BBDO Consulting GmbH Employer Branding wird erwachsen Statt Glamour ist Orientierung gefragt, denn auch die Zielgruppen werden mit der Krise erwachsener und die Erwartungen verschieben sich: Von Hochglanz zu fundierten Inhalten. In der Vergangenheit setzten sich Brandingentwicklungen und -maßnahmen durch, die beim Vorstand, Geschäftsführer oder Personalchef auf positive Resonanz fielen, Marktforschung blieb außen vor. Employer Branding ist aus den Kinderschuhen herausgewachsen und hat sich professionalisiert. Grundlagenforschung, strategische Vorgehensweise und die Einbindung der internen Mitarbeiter bestimmen den Prozess. Stefan G. Wolf, Geschäftsführer TMP Communications & Services: Heutzutage wird Employer Branding von oben angestoßen. Geschäftsführung und Vorstand sind die Treiber, während das Personalmarketing eher für den operativen Bereich zuständig ist. Infolgedessen hätten sich auch die Ansprechpartner verändert. Vor zwei Jahren überließ man das Feld dem HR-Management alleine, heute dagegen wird eng mit Verantwortlichen des Marketing- und der Kommunikation zusammengearbeitet. Statt quick and dirty werden Projekte aufwändiger und größer. Man geht tiefer und inte-

14 14 trends *10 Employer Branding Vor der Krise galt es ausschließlich, die Kommunikation zu verstärken. Jetzt steht die Analyse der Marke im Vordergrund. Johanna Füllgraf, Agenturleitung, advalue media GmbH Das Potenzial des Web 2.0 und der Online-Medien sollten Unternehmen bewusst für die eigene Arbeitgebermarke nutzen. Matthias Adrion, Teamleiter Employer Branding, Dr. Schmidt & Partner GmbH Die Zielgruppen wollen authentische Informationen, um sich selbst einen Eindruck der Arbeitswelt zu verschaffen. Jan Köhler, Geschäftsführer, Köhler Kommunikation griert die Produktmarke; Arbeitgebervideos müssen den Markenkern eines Unternehmens widerspiegeln, berichtet Dr. Rainer Zugehör, JobTV24. PR der Arbeitgebermarke Die Verstärkung der Außen-Kommunikation für die Marke Arbeitgeber wünschen sich mittlerweile viele Betriebe, gleichwohl sie in wirtschaftlich guten Zeiten mit dem Instrument sehr fremdelten. Public Relation speziell für die Arbeitgebermarke erschien vielen HR- Verantwortlichen eher als untaugliche Maßnahme. Noch bis heute gehen viele Unternehmen mit PR zum Thema Arbeitgebermarke sehr zögerlich um. Im Gegensatz zu Rekrutierungs-Messen, wo sich beispielsweise die Erfolge allein durch die Menge an unmittelbaren Kontakten zu potenziellen Bewerbern bewerten lassen, ist die Messbarkeit von Öffentlichkeitsarbeit nicht gegeben. Die Kunst gelungener Pressearbeit und guter Fachartikel zum Thema Marke Arbeitgeber besteht darin, sie nie losgelöst von der Kommunikationsstrategie der Marke Unternehmen zu sehen, betont Johanna Füllgraf, advalue media. Die Expertenrunde ist sich einig: Es ist Zeit, sich dem Thema Employer-PR anzunehmen. Denn PR ist eine Bringschuld, so Carsten Franke, milch & zucker: Genauso wie Produktoder Investor Relationship-PR muss Personal-PR Botschaften kommunizieren, die auf die Arbeitgebermarke einzahlen. Am besten in Form von lebendigen Beispielen, welche die Werte widerspiegeln, die im Rahmen des Employer Branding- Prozesses definiert wurden. Ist dies zum Beispiel der Wert Verantwortung übernehmen, muss dieser auch anhand von Aktion, verantwortlichem Mitarbeiter und Effekt thematisiert werden in guten wie in schlechten Zeiten. Ungesteuerter Informationsfluss: Chancen und Grenzen Ob Arbeitgeber nun eine attraktive Website betreiben oder eine veraltete, ob sie selbst aktiv ihre Marke kommunizieren oder nicht: Öffentlich zugängliche Informationen über Arbeitsplätze gibt es zu jeder Zeit und an jedem Ort. Das Web 2.0 ist allumfassende Informationsquelle für Arbeitnehmer mit viel Informationsmüll, aber auch mit glaubwürdigen Aussagen zu Unternehmenskultur, Arbeitsklima und Aufstiegschancen. Die scheinbar unkontrollierbare Welt der Blogs und Social Networks macht manchem Arbeitgeber indes Angst. Doch gerade in der zunehmenden öffentlichen Verfügbarkeit von Informationen sieht Matthias Adrion, Teamleiter Employer Branding bei Dr. Schmidt & Partner, den stärksten Grund, selbst einzugreifen: Wenn man Mitarbeitern und Kandidaten keine Plattform bietet, suchen sie sich selbst eine und kommunizieren erst recht ungesteuert. Adrion empfiehlt, das Potenzial des Web 2.0 bewusst für die eigene Arbeitgebermarke zu nutzen: Vorausschauende Arbeitgeber fordern ihre Mitarbeiter aktiv auf, das Unternehmen auf Online-Plattformen zu bewerten. Das Ohr in der Internetwelt zu haben, wird immer wichtiger. Wollen Unternehmen erfahren, was und wo man über sie spricht, können sie sich einiger Instrumente bedienen, wie beispielweise dem Opinion Mining, dass wie ein Stethoskop das Internet abhört. Diese Technik unterstützt die Diagnosefindung, um daraus Maßnahmen abzuleiten. Aber der Einfluss, den Unternehmen auf Web- Personalwirtschaft Online Informationen nehmen können, ist zunehmend begrenzt. Adel Gelbert, BBDO Consulting: In Social Networks lassen sich Unternehmensinformationen aggregieren, ohne dass man aktiv kommunizieren muss. Beispielsweise können Nutzer Daten über andere Networker abrufen, wie die Länge der Betriebszugehörigkeit, das Alter der Mitarbeiter und so weiter. Mitarbeiter als Träger der Arbeitgebermarke Mitarbeiter tragen zur Prägung von Marken bei, sei es von Produkten oder Dienstleistungen. Sie müssen dafür nicht in kundennahen Bereichen tätig sein. Die Unterstützungsfunktion von Produkt- und Unternehmensmarke durch die Mitarbeiter ist sehr viel deutlicher geworden, stellt Professor Jäger fest. In der Praxis bestätigt sich dieser Trend. Ließen sich vor drei Jahren in Imagefilmen nur Personalverantwortliche oder Vorstände ablichten, werden sie heute zu rund 90 Prozent von Mitarbeitern dominiert, berichtet Dr. Rainer Zugehör, JobTV24. Es habe sich gezeigt, dass Authentizität bei Nutzern besser ankommt und zudem das Matching zwischen Stellenprofil und Bewerbern erhöht. Was die Zielgruppen immer gerne sehen: Die Unternehmen machen das Fenster auf und lassen Interessierte reingucken, die sich selbst einen Eindruck von der Arbeitswelt verschaffen können. Die eigenen Mitarbeiter wir- Eine Liste von Agenturen und Beratern, die Unternehmen beim Thema Employer Branding unterstützen, steht auf im Bereich Aktuell/Themen für Sie zum Download bereit.

15 Employer Branding trends *10 15 Literatur-Tipp ken immer glaubwürdiger als Statisten, so Jan Köhler, Köhler Kommunikation. Auch die Marktforschung fokussiert sich stärker auf die Gruppe der Mitarbeiter. Während sich Unternehmen zuvor auf die Zielgruppen im Markt auf Ingenieure, Wirtschaftswissenschaftler und Beraternachwuchs konzentrierten, richtet sich jetzt der Fokus ebenso in das eigene Unternehmen, sagt Andreas Schubert, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der YouGovPsychonomics Gruppe. Allerdings ist es ein Irrtum anzunehmen, dass Mitarbeiter in jedem Fall Produktmarkenbotschafter sind. Wir glauben, dass starke Arbeitgebermarken sehr wohl Einfluss auf die Produktmarke haben. Aber um Mitarbeiter zu aktiven Markenbotschaftern zu machen, bedarf es eines abgestimmten internen Produktmarketings. Employer Branding und externes sowie internes Produkt-Marketing müssen deutlich enger verzahnt werden, als in der Vergangenheit geschehen. Mit der Notwendigkeit auch internes Employer Branding zu betreiben, stehen Arbeitgeber vor der Frage, ob sie die Inhalte des externen eins zu eins auf das Internal Branding umsetzen könnten. Das würde Zeit und Geld sparen. Die Praxis zeigt aber, dass es mehr Sinn macht, den Prozess von innen nach außen zu entwickeln, als den Mitarbeitern per interner Kommunikation Hochglanzbilder von außen überzustülpen, erläutert Carsten Franke, milch & zucker. Gutes Internal Branding bezieht Mitarbeiter gestaltend als authentische Botschafter und Absender mit ein und wird so zu Employee Branding. Qualitätskriterien für Employer Branding-Agenturen Arbeitgeber, die nach passender Unterstützung suchen, stehen vor der Frage: Markenagentur oder Employer Branding- Agentur? Worauf sollten Unternehmen achten, die sich Unterstützung von außen suchen? Agenturen müssen in der Lage sein, den Entwicklungsprozess der Arbeitgebermarke zu erläutern. Sie müssen Auditund Analysemethoden transparent machen, betont Stefan G. Wolf, TMP Communication & Services. Wesentlicher Unterschied zu einer Markenagentur: Die Employer Branding-Experten befassen sich mit fachspezifischen Fragen zum Thema Was zeichnet einen attraktiven Arbeitgeber inhaltlich aus? Eine gute Arbeitgebermarken-Agentur hat ein Grundverständnis dafür, welche Erwartungen Mitarbeiter an Unternehmen und Arbeitsplatz stellen. Sie kennt die Motive und die Anforderungen, die einen Arbeitgeber zu einem attraktiven Armin Trost (Hrsg.): Employer Branding, Arbeitgeber positionieren und präsentieren, Luchterhand 2009, ISBN Leseprobe zum Download auf unter Aktuell/Themen Kapuzinerorden in Deutschland: Jetzt weiß ich was ich will! Erfahrungen mit der Weckung von Ordensberufen. Arbeitgeber machen und positionieren diese Values mit der passenden Kommunikationsstrategie, erklärt Johanna Füllgraf, advalue media. Sicher ist, dass das Führen einer Produktmarke leichter ist als das Führen der Marke Arbeitgeber. Dies stellt auch an Auftraggeber besondere Herausforderungen. Employer Branding ist ein Baukasten, der von Kundenseite eine besondere Offenheit fordert und von Agenturseite Spezialwissen zu Branding- und Kommunikationsmethodik, betont Carsten Franke, milch & zucker. Wenn der Kunde weiß, dass Employer Branding nicht Gestaltungsfragen betrifft, sondern das Entwickeln einer Marke, werde er Offenheit zeigen und auch empirische Daten einbeziehen. Arbeitgeber sollten vor allem darauf achten, ob sie im Vorfeld über die Bedeutung grundlegender Marktforschung aufgeklärt werden rät Matthias Adrion, Dr. Schmidt & Partner. Nur wenn klar sei, wie das Unternehmen intern und extern als Arbeitgeber wahrgenommen wird, wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen, sei der Aufbau einer überzeugenden Arbeitgebermarke möglich. Andernfalls fehlt der Employer Brand später die Glaubwürdigkeit, die Markenbotschaft wirkt beliebig und austauschbar. Auch die abschließende Evaluierung der umgesetzten Maßnahmen sei wichtig. Jede Qualitätsagentur sollte sich daran messen lassen, welche nachweislichen Ergebnisse für das Unternehmen erzielt wurden. Oft fehle hier auf beiden Seiten der Mut, objektives Feedback einzufordern beziehungsweise zu liefern. Die Prognose der Experten: In fünf Jahren Starke Arbeitgebermarken haben sehr wohl Einfluss auf die Produktmarke. Andreas Schubert, stellvertretender Vorstandsvorsitzender, YouGovPsychonomics Gruppe Wenn Unternehmen stärker kommunizieren, wer sie sind, können Bewerber besser und frühzeitiger prüfen, ob sie passen. Dr. Rainer Zugehör, Geschäftsführer, JobTV24 GmbH Der Ritterschlag des Employer Brandings ist dann erfolgt, wenn sich Produktverantwortliche beschweren, dass die schlechte Arbeitgebermarke die Produktmarke beschädigt. Prof. Wolfgang Jäger, FH Wiesbaden, Studiengang Media Management gehöre Employer Branding ganz selbstverständlich zum Tagesgeschäft. Dies wird aber nur dann eintreten, wenn sich dauerhaft ein Arbeitnehmermarkt formiert. Solange wird Employer Branding immer von Konjunkturzyklen abhängig sein.

16 16 trends *10 Recruiting Alles andere als mühelos einen Über Recruiting zu sprechen, bedeutet nicht mehr, ausschließlich über Suchwege zu reden. Personalgewinnung ist heute eine Kombination von Personalmarketing, Employer Branding und effizientem Bewerbermanagement. Wie kaum anderen Bereich des HR-Managements haben die Internet-Technologien das Recruiting revolutioniert. AUTORIN: Christiane Siemann, freie Journalistin, Düsseldorf

17 Recruiting trends *10 17 Das Arbeitgeber-Image ist im Web 2.0 ein wichtiger Reputationsfaktor für Unternehmen. Die Bedeutung der Netzwerke wird zunehmen, da sie Chancen eröffnen, potenzielle Kandidaten aufzuspüren und anzusprechen. Professor Wolfgang Jäger, Personalmarketing-Experte, Hochschule RheinMain in Wiesbaden nline-stellenangebote sind 24 OStunden und sieben Tage ununterbrochen weltweit zugänglich über diese zehn Jahre alte Werbung einer Stellenbörse kann man heute nur Schmunzeln. Ebenso kurios mutet es an, dass die ersten Jobportale jeden Namen eines neuen Kundenunternehmen stolz veröffentlichten, unter anderem auch um zu unterstreichen, dass der Glaube an die Bewerbersuche im Netz kein Wunschdenken ist. Hunderte von Stellenbörsen gründeten sich, viele verschwanden vom Markt, etliche überlebten bis heute; zum Jahrtausendwechsel betrauerte man das erste Mal den Tod der Print-Stellenmärkte und seitdem in regelmäßigen Abständen wieder. Seit Mitte der 90er Jahre folgte ein technischer Sprung auf den nächsten. Fast könnte man meinen, Recruiting sei heutzutage eine der leichtesten Aufgaben für das HR-Management. Doch durch die Vielzahl der Medienkanäle und Stellschrauben ist die Rekrutierung nicht einfacher geworden, im Gegenteil. Die Herausforderungen sind komplexer geworden. Der Erfolgskurs des internetbasierten Recruitings beruht aber nicht nur auf der Veränderung der medialen Nutzungsgewohnheiten, sondern aus Unternehmenssicht auf dem vereinfachten Bewerbungsaufwand, den beschleunigten Durchlaufzeiten und reduzierten Kosten. Mit der Nutzung von Recruiting- Kanälen im Netz standen Unternehmen vor größeren Volumen an Bewerbungen; sie brauchten passende Instrumente, um die Prozesse zu managen. Auf einen Nenner gebracht: Recruiting im Jahr 2010 umfasst die Generierung von Bewerbungen, die Selektion und die Weiterverarbeitung, sei es mit elektronischer Prozessunterstützung oder per Hand. Und über den Erfolg des Recruitings entscheidet zu großen Teilen ein zielgruppenorientiertes Personalmarketing und, wo vorhanden, Employer Branding. Generierung und Selektion Ausschreibung, Hochschulevent, Firmenmesse die Palette der Instrumente war immer schon vielfältig, aber mit dem Web 1.0, Web 2.0. und Social Media Marketing hat Recruiting neue Dimensionen erreicht. Auch ohne Fach- und Führungskräftemangel bleibt die Erkenntnis: Die Vielzahl der Recruiting-Möglichkeiten erleichtert die Kommunikation, doch erfordern sie erheblich mehr Aufwand, Kreativität und Entscheidungshandeln bis der passende Kandidat gefunden ist. Längst geht es nicht mehr nur um wo suchen wir und mit wem kooperieren wir. Durch das Web 2.0. mischen die Nutzer mit: User-Generated Content in Blogs, Facebook, Twitter und anderen Netzwerken zwingen Unternehmen dazu, sich um ihr Image zu kümmern und sich aktiv zu positionieren. Einerseits ist das Arbeitgeber-Image im Web 2.0 ein wichtiger Reputationsfaktor für Unternehmen. Andererseits wird die Bedeutung der Netzwerke zunehmen, da sie Chancen eröffnen, potenzielle Kandidaten aufzuspüren und anzusprechen, stellt Professor Wolfgang Jäger, Personalmarketing-Experte von der Hochschule RheinMain in Wiesbaden, fest. Sein Rat: Arbeitgeber sollten diese Wege zur Bewerberkontaktaufnahme nicht ausklammern. Die Personalgewinnung in und über Social Media Networks werde sich zu einem dritten oder vierten Rekrutierungsweg entwickeln. Jedoch nur additiv, sie werden die Stellenausschreibungen nicht ersetzen. Und auch wenn es nur um Grenzerträge des Rekrutierungserfolgs geht, wäre es fatal, diese Kanäle wegzulassen, so Professor Jäger. Imagepflege oder aktives Sourcing? Virtuelle Netzwerke unterscheiden sich von Karrieremessen und Hochschul- Events, da sie von Ereignissen unabhängig sind und jederzeit eine Kontaktaufnahme ermöglichen. Zwar praktizieren Personalberater schon seit Jahren die Kandidatensuche im Netz, für Arbeitgeber ist es aber noch Neuland. Auch Großunternehmen gehen noch sehr unterschiedlich damit um. Bei der Deutschen Bahn (DB) heißt es, man habe vereinzelt Kandidaten sondiert. Dagegen gehört die direkte Suche nach interessanten Kandidaten in Netzwerken bei Bertelsmann inzwischen zum klassischen Instrument der Personalauswahl. Nirgendwo kann man so leicht und direkt Kontakt zu interessanten Kandidaten aufnehmen, wie zum Beispiel auf Xing, LinkedIn oder Facebook, berichtet Gero Hesse, Senior Vice President Human Resources bei Bertelsmann. Der Versicherungskonzern Allianz nutzt die Netzwerke in erster Linie, um auf sich als Arbeitgeber aufmerksam zu machen. Und bei der mittelständischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Pricewaterhouse Cooper heißt es zum Thema: Netzwerke werden als Bausteine eine wichtige Rolle bei der Rekrutierung spielen. Gerade bei der Zielgruppe der Hochschulabsolventen müsse man sich als Arbeitgeber dort präsentieren, wo sich die interessanten Kandidaten aufhalten. Aber bei aller Euphorie: Der persönliche Kontakt wird immer ein viel stärkeres Rekrutierungsinstrument sein als eine Stellenanzeige oder eine Web 2.0-Anwendung: Wir möchten künftig den persönlichen Kontakt weiter ausbauen. Neben all den technischen Innovationen ist es für uns immer noch sehr wichtig, den direkten Kontakt zu den Bewerbern zu suchen, zum Beispiel auf Hochschulmessen und mit Praktikantenbindungsprogrammen, so Dr. Folke Werner, verantwortlich für das Personalmarketing. Wenn der User zum Follower wird Die 140 Zeichen umfassenden Tweets mögen Menschen über 35 Jahren eher kryptisch anmuten, entsprechen aber

18 18 trends *10 Recruiting Nirgendwo kann man so leicht und direkt Kontakt zu interessanten Kandidaten aufnehmen, wie zum Beispiel auf Xing, LinkedIn oder Facebook. Gero Hesse, Senior Vice President Human Resources, Bertelsmann dem Kommunikationsverhalten der Zielgruppe in mobilen und E-Medien. Twitter sind vergleichbar mit der Überschrift eines Textes, mit dem Unterschied, dass dort auch Links kommuniziert werden die ausführlichen Informationen muss der Nutzer selber suchen. Bislang scheint dieses Medium sowohl Schüler und Studenten als auch Absolventen anzusprechen. Mehr als die Hälfte der deutschen Dax-Unternehmen twittert aktiv. Der Grund: Meinungsbildung beginnt im Netz, und wer die Digital Natives erreichen will, kann es sich kaum erlauben, die virtuellen Komponenten nicht zu bedienen. Heidi Palm, Leiterin Personalmarketing und Nachwuchsgewinnung, Deutsche Bahn: Wir nutzen diese Netzwerke in erster Linie als Kommunikationskanäle, um authentisch zu informieren vorrangig über Karrierethemen. Zwei Twitter-Accounts betreibt der Konzern. Anders als bei Second Life sieht Palm beim Microblogging großes Potenzial. Recruiting und Employer Branding liegen nicht weit auseinander. Das was uns als Arbeitgeber auszeichnet, wollen wir kommunizieren und dabei weiter Erfahrungen sammeln im direkten Kontakt mit der Zielgruppe, so Heidi Palm. Das Credo laute, die Sprache der Zielgruppe zu sprechen, nicht in epischer Länge, sondern sehr pointiert. Die Allianz nutzt diesen Kanal zum einen als Informationsquelle über den Arbeitgeber. Andererseits, so Markus Walter, Online-Spezialist bei der Allianz, wolle man die spezifischen Kommunikationsmöglichkeiten des Web 2.0 Dialog, Vernetzung, Authentizität ausloten, Erfahrungen sammeln und Präsenz zeigen. Auch in den Networks vernetzt sich der Konzern mit Zielgruppen wie mit Teilnehmern des Förderprogramms für ehemalige Praktikanten mit Alumni und jetzt auch mit High Potentials. Wir wollen künftige Recruiting-Chancen effektiver wahrnehmen. Die Resonanz, ob und wie die Schlagzeile mit Link wahrgenommen wird, misst sich in der Währung Follower : Der User wird zum Follower, wenn er sich aktiv auf ein Twitter-Profil einträgt und mit Tweets beliefert werden will. Das setzt Interesse und aktives Handeln voraus. Der Karriere-Tweet der Deutschen Bahn hat über 900 Follower. Jetzt hat das Unternehmen die erste Twitt-Soap entwickelt. Es richtet sich damit an die Zielgruppe der Schüler, denen das Thema duales Studium nähergebracht werden soll. Die beiden Personen, beziehungsweise Charaktere DB-Ingo und DB-Inga können durch die Ausbildung begleitet werden. Für sprachliche Authentizität sorgen die Studierenden im Konzern, die für die Dialoge zuständig sind. Der positive Nebeneffekt liegt darin, dass auch die Mitarbeiter eingebunden werden, die ein Stück Innensicht nach außen transportieren, erläutert Heidi Palm. Und die Resonanz? Die Follower mischen sich ein und äußern Wünsche bezüglich der Inhalte und der Charaktere der Soap. Durch das offene System von Twitter ist eine Kommentierung der Dialoge und der Darsteller ohne Weiteres jederzeit möglich. Print lebt Allen Nachrufen zum Trotz: Die Zeitung oder Zeitschrift als Marketingmedium für Arbeitgeber ist nicht tot. So schaltet die Deutsche Bahn Stellenanzeigen gerade in Hochschulmedien, auch Ausschreibungen für Fach- und Führungskräfte mit Berufserfahrung und ausgewählte Positionen sind in Zeitungen zu finden. Pricewaterhouse Cooper nutzt die Printmedien für Imageanzeigen. Und ein Blick in die Presse zeigt, viele der großen Unternehmensberatungen sind großformatig vertreten. Imageanzeigen bleiben wohl noch länger ein Trumpf der Printmedien. Zudem wandern auch Online-Stellenangebote in gedruckter Form auf den Markt. So hat die Stellenbörse Jobware einen Innovationspreis gewonnen für die Zeitung im Zug. In der 1. Klasse im ICE legt sie ein farbiges Magazin aus, dass eine Auswahl von qualifizierten Stellenanzeigen zum Lesen auf Papier anbietet. Auftrag an das HR-Management Personaler müssen sich im ersten Jahrzehnt des zweiten Jahrtausends mit dem Thema Active Sourcing intensiver auseinandersetzen, fordern viele Experten. Die Prozesse des Recruiting verändern sich immer schneller. Für Arbeitgeber bedeutet das, nicht mehr nur Anzeigen zu schalten und auf Bewerber zu warten. Sie müssen sich aktiv an der Kontaktaufnahme zu potenziellen Kandidaten beteiligen, empfiehlt Rik Für uns ist es immer noch sehr wichtig, den direkten Kontakt zu den Bewerbern zu suchen, zum Beispiel auf Hochschulmessen und mit Praktikantenbindungsprogrammen. Dr. Folke Werner, Personalmarketing, Pricewaterhoouse Coopers

19 Recruiting trends *10 19 Die Prozesse des Recruiting verändern sich immer schneller. Für Arbeitgeber bedeutet das, nicht mehr nur Anzeigen zu schalten und auf Bewerber zu warten, sondern sich aktiv an der Kontaktaufnahme zu potenziellen Kandidaten zu beteiligen. Rik Hülser, Business Director, Aktor Interactive Hülser, Business Director bei Aktor Interactive. Doch noch fehle es nicht nur an Wissen über Wege und die Positionierungsmöglichkeiten des Unternehmens im Netz, sondern an der Einsicht, dass nicht Werbung gefragt sei, sondern authentische Kommunikation. Die User und Follower sind sehr kritisch im Umgang mit Quellen und unterscheiden bei der Qualität der Botschaften sehr genau. Social Media wird von vielen Fachleuten als additiver Kanal eingestuft, aber mit der Auswirkung, dass sich der Beruf des Recruiters in Zukunft immer weiter in diese Richtung verschieben wird, prophezeit Gero Hesse, Bertelsmann. Der Umgang gehöre mittelfristig definitiv zum Handwerkszeug. Und eine weitere Aufgabe gilt es zu lösen: Während das Unternehmensimage in Print/TV-Medien mittels Resonanzanalysen genauestens beäugt wird, findet Webmonitoring kaum statt. Professor Wolfgang Jäger: Jeder Mitarbeiter ist sein eigener Produzent, alles was im Unternehmen passiert oder über ein Unternehmen gedacht wird, gelangt in soziale Netzwerke und an die Web- Öffentlichkeit; nichts ist zu verheimlichen. Vor diesem Hintergrund ist es erschreckend, dass die systematische Auswertung der unternehmensbezogenen Inhalte im Web überwiegend nicht stattfindet. Bewerbermanagementsysteme Die Aktivitätenfülle der Arbeitgeber im Internet vom Online-Bewerbungsformular bis zur viralen Marketingkampagne verleitet zu der Annahme, dass die Prozessabwicklung des Bewerbungs- und Auswahlvorgangs schon weitgehend softwaregestützt abläuft. Die Zahlen sprechen eine andere Sprache. Eine Marktumfrage von perbit Software zum Einsatz von Bewerbermanagementsystemen zeigt, je größer das Unternehmen, umso häufiger der Einsatz. Rund 60 Prozent der Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern nutzen die Systeme. Andere Studien gehen nur von 40 bis 50 Prozent aus. Wolfgang Witte, Geschäftsführer perbit Software: Auch wenn die Anzahl der Unternehmen, die eine Online-Bewerbung ermöglichen, wächst, so finden sich im weiteren Bearbeitungsprozess bei einer Mehrzahl noch eine Menge Medienbrüche. Dabei verfügen diese Systeme über breite Funktionalitäten, wie das Anlegen eines Bewerber-Pools, automatische Vorauswahl durch Filterfunktionen und anderes. Arbeitgeber profitieren vor allen Dingen von einer Beschleunigung des Prozesses und einem integrierten Workflow, denn Bewerbermanagement-Software gibt dem Prozess Struktur und steuert ihn. Je mehr das E-Recruiting Pflicht wird, um so wichtiger ist ein vollelektronisches Bewerbermanagement. Unternehmen stehen hier noch vor vielen Herausforderungen, bis der Prozess durchgängig elektronisch zum Beispiel durch Anbindung der Fachabteilungen über Self Service-Funktionalität abgewickelt werden kann, berichet Wolfgang Witte. Noch findet man sogar häufig die Situation vor, dass die Online-Bewerbungen ausgedruckt und anschließend manuell erfasst werden. Und auch die Kandidaten, vor allen Dingen die begehrten, knappen Kräfte, beurteilen potenzielle Arbeitgeber durchaus danach, ob sie ein professionelles, modernes Bewerbungsprocedere vorfinden oder nicht. Wolfgang Witte: Wer seinen Bewerbungsprozess nicht effizient gestaltet, wird die Nachteile zu spüren bekommen. Die schnelle Reaktion und das passende Feedback auf eingegangene Bewerbungen gehören zur Minimal-Anforderung eines guten Rekrutierungsprozesses. Recruiting im Jahr 2015 Das Web 3.0 das semantische Web wird die nächste Stufe des Recruitings einläuten. Während das World Wide Web Daten miteinander vernetzt, zeigt das Semantic Web einen Weg auf, um die Informationen zusätzlich auf der Ebene ihrer Bedeutung miteinander zu verknüpfen. Das bedeutet beispielsweise bei der Suche nach einer offenen Stelle oder einem Unternehmensprofil, dass die zusammengehörenden Begriffswelten zueinander gebracht werden: Angefangen von allen Kommentaren zum Arbeitgeber im Netz, zu örtlichen Schulen, Mietpreisen, Standortfaktoren bis zu interessengeleiteten, regionalen Freizeitangeboten. Professor Wolfgang Jäger: Unternehmen müssen sich gedanklich darauf einstellen, dass die Verlinkungen einerseits helfen, attraktiver zu sein; andererseits aber thematische Zuordnungen vornehmen, die nicht nur positive Aspekte abbilden werden. Zudem sollten sich Arbeitgeber auch dem User Generated Content -Risiko stellen, auf deutsch: Natürlich warten in Blogs und Netzwerken die unterschiedlichsten User darauf, dass Mitarbeiter aus der Deckung kommen, und möglicherweise Betriebsinterna oder launige Infos über den Vorstand bekanntgeben. Eine betriebsinterne Ordnungspolitik ist notwendig. Unternehmen müssen sich der Gefahr bewusst sein und eine Haltung zu diesem Thema einnehmen, damit die Mitarbeiter wissen, wie sie sich sinnvoll und rechtlich einwandfrei verhalten sollen, mahnt Professor Wolfgang Jäger. Arbeitsrechtliche und auch kommunikative Komponenten dürfen hier nicht unterschätzt werden. Unternehmen und Mitarbeitern, die selbst aktiv im Web 2.0 sind, ist zu empfehlen eine entsprechende Governance abzubilden, rät Professor Jäger.

20 20 trends *10 E-Recruiting Strategie, Kombinationen und Taktik: Zug um Zug zum Erfolg Portfolio Bloggen, Netzwerken und Twittern: Wie vielversprechend sind die neuen Spielzüge und Varianten beim E-Recruiting? Prof. Dr. Christoph Beck sprach beim Round Table der Personalwirtschaft mit führenden E-Recruiting-Experten über die Marktlage, das der Instrumente und zielgruppenspezifische Vorlieben. AUTORIN: Christiane Siemann, freie Journalistin, Düsseldorf Der freie Fall der Online-Stellenangebote ist gestoppt: Im Herbst 2009 registrieren die Anbieter großer Stellenbörsen erste Aufwärtstendenzen. Parallel zur Krise übernahmen aber einige Branchen unvermindert und verstärkt die Rolle des Jobmotors: Der Gesundheitssektor, neue Energien und die öffentlichen Arbeitgeber. In diesen Bereichen verzeichnet der Monster Employment Index Zuwächse bis zu 50 Prozent. Auch die regional fokussierten Stellenbörsen spürten in den letzten Monaten Rückgänge, doch die Fachkräfte in der Region wurden trotz Krise nach wie vor gesucht. Gleiches gilt für die Top-Kräfte. Finanzspezialisten, SAP-Spezialisten und gerade IT-Consultants wurden verstärkt nachgefragt, berichtet Tonio Riederer von Paar, Geschäftsführer Placement24, einer auf Personalberater spezialisierten Plattform. Ein Grund für den erhöhten Bedarf: Die Bankenkrise führte zu Übernahmen und Mergers, die mit einer Zusammenführung von Systemen verbunden war. Derzeit registriert man wieder einen Auftragszuwachs der Headhunter. Klassische Verlierer der Krise waren dagegen die Absolventen, erklärt Till A. Kaestner, Vice President Monster Europa. Die junge Generation hat es bei Arbeitslosigkeit am stärksten getroffen, da Unternehmen sich von erfahrenen Mitarbeitern in der schwierigen Situation eher Vorteile versprachen. Insgesamt zeigt der Markt im Herbst 2009 stabilere Tendenzen und je nach Zielgruppenfokussierung profitieren die Anbieter von den Ausschreibungen der Zeitarbeitsunternehmen. Grenzenlose Erreichbarkeit aller Zielgruppen? Das Stellenposting in Online-Stellenmärkten ist in großen Unternehmen ein etabliertes Instrument, der Mittelstand holt auf, und es ist nur eine Frage der Zeit, wann die Mehrheit der Kleinunternehmen das E-Recruiting für sich entdeckt. Die Spezialisierungen und Funktionalitäten der Online-Stellenmärkte sind soweit entwickelt, dass sie auf der gesamten Klaviatur der Reichweiten- Instrumente spielen können. Also müssten rein theoretisch die Anbieter alle Zielgruppen auf dem Arbeitsmarkt erreichen und Arbeitgeber, die aktuell suchen, derzeit die freie Auswahl unter den passenden Bewerbern haben. Doch die Rechnung geht nicht auf. Es gibt zwei hemmende Faktoren, erläutert Dr. Wolfgang Achilles, Geschäftsführer bei Jobware. Zum einen ist die Mobilitätsbereitschaft der Stellensuchenden immer

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