info Verwarnungen Der Novartis Angestelltenverband für alle Zeitschrift der internen Angestelltenorganisation Novartis

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1 Verwarnungen info Zeitschrift der internen Angestelltenorganisation Novartis Mitglied Angestellte Schweiz und arb 1/2006 Der Novartis Angestelltenverband für alle

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3 inhalt Editorial 4 Unsere Themen Die Verwarnung 6 Burn-out, 2. Teil 10 Mitwirkung aktuell MOVE 2005, Verhaltensbeurteilung 14 Editorial 5 Nos thèmes L avertissement 30 Burnout, 2 e partie 34 Participation aujourd hui Evaluation du comportement: stagnation? NAV, für Sie aktiv 30. März 2006: die 8. Mitgliederversammlung 16 Henriette Brunner, unsere neue NAV-Präsidentin 17 Alex Gasser im Kreuzverhör 18 Mitglieder werben Mitglieder 20 Joker 21 Unser Mann in Bern: Hans Furer 22 Der Lobbyist, von Oskar Freysinger 23 Interessantes für Sie Ein neues Angebot der SBB 24 Multirechtsschutzversicherung Angestellte Schweiz 27 NAV, active pour vous Les membres recrutent de nouveaux membres 40 Henriette Brunner, notre nouvelle présidente NAV 41 Interview d Alex Gasser Editorial 5 Our topics The warning 44 Burnout, Part 2 46 Participation today MOVE 2005, conduct appraisal 50 NAV, working for you Members advertise for members 52 Henriette Brunner, our new NAV Chair 53 Alex Gasser cross-examined 54 Sämtliche Artikel finden Sie auch unter: oder Impressum Mitgliedschaften Angestellte Schweiz arb: Angestellten Vereinigung Region Basel Starke Region Basel Redaktionsteam Henriette Brunner, Ruedi Haas, Maria Jablonowski-Becker, Alex Gasser, Daniel Linder Kontaktadresse Alex Gasser Novartis Angestelltenverband WRO , Postfach, 4002 Basel Telefon , Telefax Intranet Internet NAV-Sekretariat WRO-1225.P / Postfach, 4002 Basel Telefon , Telefax Info erscheint vierteljährlich Laufende Nr.: 33/2006 Auflage: 4000 Expl. Redaktionsschluss Info 2/2006 Ende Mai 2006 Versand Info 2/2006 Ende Juni 2006 Übersetzungen Inter-Translations SA, Pavillonweg 4, 3001 Bern Titelbild Pierluigi Collina (Getty Images) Grafik/Satz cdesign, Reinach Druck Runser Druck & Satz AG Jegliche Wiedergabe von Artikeln und Bildern, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung der Redaktion. La reproduction/publication d articles et de photos ainsi que d extraits d articles ne peut se faire sans l accord écrit de la rédaction. The reproduction of this publication in any form is forbidden without the expressed written consent of the Editorial Team. Info März

4 Editorial Editorial Liebe Mitglieder Gestatten Sie mir ein ganz persönliches Editorial. Danke. Für mich hat das Jahr 2006 mit Loslassen begonnen. Den Platz in der Personalvertretung Angestellte habe ich bereits an Ruedi Haas übergeben. Meine diversen Mandate wurden aufgeteilt. An der Mitgliederversammlung vom 30. März 2006 werde ich nach acht Jahren das Präsidialamt des NAV an Henriette Brunner übergeben. Loslassen bedeutet für mich ein geordnetes Übergeben. Das braucht Disziplin und Übersicht. Allzu viel habe ich in den letzten Jahren selber gemacht. Vielfach mit der Leichtigkeit der Routine. Was ich jedoch keineswegs verschweigen will: Ich habe vieles erarbeitet. Vor allem das Vertrauen, das ich geniessen durfte, entstand nicht von heute auf morgen. Das bezeugen auch die vielen Kolleginnen und Kollegen, die mich heute noch um Rat und Unterstützung fragen. Dank der Grundsatzvereinbarung des NAV und der Firma darf ich diese wertvolle Tätigkeit bis zum letzten Arbeitstag ausüben. Nun schreibe ich meine letzten Texte im info. Mache mir nochmals Gedanken darüber, ob wir die gesellschaftliche Verantwortung unseres Unternehmens auch wahrnehmen. Gerade hier hat die Wahrheit einen eher bitteren Geschmack! In Novartis wird das Rechtsverständnis oft nach eigenem Gutdünken zelebriert, was teilweise im krassen Gegensatz zu den Hochglanzbroschüren steht. Es muss daher die Hauptaufgabe des NAV bleiben, sich mit den internen Abläufen auseinander zu setzen. Dazu müssen die entsprechenden Themen auch über die Firmengrenzen hinaus professionell bearbeitet werden. Was heisst das in einem kurzen Satz zusammengefasst? «Wir müssen die Verantwortung erkennen und wahrnehmen!» In diesem Sinne wünsche ich mir: «Liebe Mitglieder, unterstützen Sie die Bemühungen des NAV, sei es aktiv im Vorstand oder in Projekten, sei es als interessiertes Mitglied oder einfach als Werbende bei allen unseren Kolleginnen und Kollegen.» ALEX GASSER Präsident 4 Info März 2006

5 Chers membres, Permettez-moi de rédiger un éditorial tout à fait personnel. Merci. Pour moi, le début de l année 2006 a signifié lâcher prise. J ai déjà laissé ma place à Ruedi Haas à la tête de la représentation des employés. Mes divers mandats ont été répartis. Lors de l assemblée des membres du 30 mars 2006, Henriette Brunner me succédera à la présidence de la NAV, fonction que j ai exercée pendant huit ans. Lâcher prise signifie pour moi remettre de façon ordonnée. Cela demande de la discipline et une vue d ensemble. Au cours de ces dernières années, j ai trop fait moi-même. Souvent avec la facilité de la routine. Cependant, je ne veux surtout pas cacher ceci: j ai beaucoup acquis à la sueur de mon front. Surtout la confiance dont j ai pu jouir et qui ne s est pas créée d un jour à l autre. En sont témoins les nombreux collègues qui, aujourd hui encore, me demandent conseil et soutien. Grâce à la convention de principe de la NAV et de l entreprise, je peux exercer cette précieuse activité jusqu à mon dernier jour de travail. J écris maintenant mes derniers textes pour l info. Je médite une fois de plus pour savoir si nous assumons les responsabilités sociales de notre entreprise. Dans ce contexte, la vérité a un goût plutôt amer! Chez Novartis, la compréhension du droit est souvent célébrée selon une appréciation unilatérale, ce qui est parfois en flagrante opposition avec les brochures en papier glacé. Il appartient donc principalement à la NAV de s occuper des processus internes. A cet effet, les sujets qui s y rapportent doivent également être traités de manière professionnelle au-delà des frontières de l entreprise. Comment résumer ce programme en une phrase? «Nous devons reconnaître la responsabilité et l assumer!» Je souhaite donc ce qui suit: «Chers membres, soutenez les efforts de la NAV, que ce soit de manière active au sein du comité ou dans le cadre de projets, que ce soit en tant que membre intéressé ou simplement en recrutant de nouveaux membres parmi nos collègues.» Dear members, This is a highly personal editorial. Please bear with me. As the year 2006 began, I started to let go. I have already handed over my seat on the employees representation to Ruedi Haas. My different mandates were split up. At the general meeting of members on 30 March 2006, I will be passing on the chairmanship of NAV to Henriette Brunner after eight years in office. I want to let go through an orderly transfer. That calls for discipline and prudence. I really did take on far too much myself in recent years. Often with the ease which comes from routine. But there is one thing that I really must mention: a great deal has come about through hard work. Such confidence as I was able to enjoy did not spring up overnight. Many colleagues who are still asking me for advice and support today bear witness to that fact. Thanks to the agreement of principle between NAV and the firm, I am able to continue this valuable activity until my last working day. Now I am writing my last contributions to info. I sometimes wonder whether we are handling our social responsibility within the business properly. Truth has a somewhat bitter taste here! At Novartis, concepts are often interpreted in a legalistic way which suits those concerned and is sometimes in sharp contrast to the claims made in all the glossy brochures. The primary task of NAV must therefore remain that of dealing with internal procedures. The relevant topics will have to be handled professionally, even outside the company itself. How can this be summarised in a short sentence? We must acknowledge and act on our responsibility! In that spirit, I hope, dear members, that you will support the efforts of NAV either actively on the executive or in specific projects, as an interested member or simply by persuading other colleagues to join us. ALEX GASSER Chairman ALEX GASSER Président Info März

6 Unsere Themen Rechtsverständnis Die Verwarnung «Wir gehen davon aus, dass es sich bei diesem Fall um einen einmaligen Verstoss handelt. Bei einem erneuten Verstoss gegen die internen Weisungen würden wir uns allerdings gezwungen sehen, eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses in Betracht zu ziehen.» Dieser Standartsatz steht praktisch in jeder Verwarnung. Viele Mitarbeitende mit einer Verwarnung schweigen und schlucken lieber, als dass sie sich wehren. So mutieren wir Angestellte zu Abgestellten! Diese ultimative Formulierung steht stets am Ende einer Geschichte. So wird auch endgültig beurteilt, ungeachtet der Umstände, die zu einem «Regelverstoss» führten. Das Instrument der Verwarnung hat seine Berechtigung, und zwar überall dort, wo ein Mitarbeitender durch sein Fehlverhalten der Firma grossen Schaden zufügt oder durch sein Verhalten die Arbeitsharmonie einer Gruppe empfindlich stört. Die Kompetenzüberschreitung Bei den Vorgängerfirmen von Novartis führte man in früheren Zeiten die strenge Hierarchie der handelsüblichen Titel: in Vertretung (IV), Prokurist (ppa) oder Vizedirektor etc. An diese Titel waren auch die Finanzkompetenzen geknüpft. Bei Novartis werden oft keine Finanzkompetenzen vergeben. Das kann zu sehr unbe- Gerechtigkeitsbrunnen in Bern rechenbaren Situationen führen. Zum Beispiel: Ein Mitarbeitender unterschreibt einen Arbeitsrapport einer Fremdfirma zu einer laufenden Bestellung, dann geht das in Ordnung. Besteht jedoch keine offene Bestellung, löst der Arbeitsrapport eine solche aus und somit eine «nicht geplante» Zahlung. Ergo führt die fehlende Finanzkompetenz des Mitarbeitenden dadurch zu einer Kompetenzüberschreitung und somit zu einer Verwarnung. Alles klar? Unterschied zwischen GAV und EAV Bei den Verwarnungen gibt es zwischen GAV und EAV drei wichtige Unterschiede: Die Ursachen Im GAV werden Verwarnungen hautsächlich bei klaren Verstössen gegen die Arbeitsvorschriften wie Produktionsabläufe oder Arbeitssicherheit ausgesprochen. Im EAV beinhalten viele Verwarnungen «Verstösse im persönlichen Verhalten». In diesem schwammigen Umfeld können vielfach persönliche Konflikte zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten nicht gänzlich ausgeschlossen werden. 6 Info März 2006

7 Die zeitliche Begrenzung Im GAV ist eine Verwarnung auf ein Jahr begrenzt und verfällt dann. Im EAV hingegen ist die Formulierung offen gehalten, frei nach dem Motto «einmal Täter, immer Täter». Das Rekursrecht Auf dem GAV-Verwarnungsformular ist explizit aufgeführt: «Mitarbeitender wurde über Wiedererwägungsrecht informiert» (siehe GAV Art. 7, Abschnitt 1). Fehlt das Kreuzchen, kann eine Verwarnung gegenstandslos sein resp. muss überarbeitet werden. Die Betriebskommission kann von Betroffenen angerufen werden sie hat ein Interventionsrecht. Im EAV gibt es keine Rekursmöglichkeit. Da eine Verwarnung stets von der Linie und von HR unterschrieben sein muss, kann ein Betroffener höchstens beim nächsthöher Vorgesetzten vorsprechen. Ein schlechtes Unterfangen, weil in den meisten Fällen die Verwarnungen auch von dieser Ebene abgesegnet wurden. Auch das Niederschreiben einer Gegendarstellung ist «brotlose Kunst», weil solche Unterlagen meistens unbehandelt abgelegt werden. Der Gang zur Angestelltenvertretung ist sinnvoll, kann zu Gesprächen zwischen Mitarbeitenden, Linie und HR führen, bringt jedoch in den wenigsten Fällen eine Annullierung der Verwarnung. Entlassungsprozedere Auch hier gibt es klare Unterschiede zwischen GAV und EAV. Bei Entlassungen im GAV muss die Betriebskommission eingeschaltet werden. Die Gründe müssen klar auf dem Tisch liegen, denn der Kündigungsschutz im GAV ist eine starke Sache! Seit einigen Jahren haben wir auch im EAV-Bereich eine Vereinbarung zum Schutz willkürlicher Entlassungen: «Entlassen kann in der Regel nur werden, wer Ende Jahr eine negative MOVE-Beurteilung (d.h. mindestens eine 1 in der Gesamtbeurteilung) mit nachfolgender Verwarnung hatte.» Was bedeutet dies im Zeithorizont? MOVE-Beurteilung Ende Jahr mit Massnahmenkatalog = Frist von mindestens 3 Monaten; erfolgt keine Verbesserung, ist eine Verwarnung möglich, wiederum mit einer Chancenzeit von ca. 2 Monaten. Ist nach dieser Frist noch immer keine Verbesserung der beanstandeten Punkte ersichtlich, kann die Kündigung ausgesprochen werden > Kündigungsfrist je nach Alter zwischen 3 und 6 Monaten. Das gibt im Total einen «Kündigungsschutz» zwischen 8 und 11 Monaten. Was die Personalvertretung Angestellte als Erfolg verzeichnet, stört viele HR- Mangerinnen und -Manager: «Diese Regelung verhindert schnellstmögliche Lösungen von Problemfällen!» Das führt dann in Ombudsfällen dazu, dass seitens HR und Linie den Betroffenen ein Aufhebungsvertrag im gegenseitigen Einvernehmen offeriert wird. Das bedeutet ein «abgekürztes Entlassungsverfahren», bei dem der Betroffene nach seiner Unterschrift nicht mehr Novartis-Angestellter ist. Dieses Vorgehen wird oft mit einem Outplacement (Unterstützung durch eine spezialisierte Fremdfirma: Selbstanalyse, wie suche ich eine neue Stelle? etc.), sowie der Einhaltung einer «grosszügig» ausbezahlten Kündigungsfrist «versüsst». Besteht Handlungsbedarf? Eine erfolgreiche Firma darf sich nicht auf den Hochglanzbroschüren ausruhen. Denn das Zusammenleben von gegen Mitarbeitenden alleine in den Rheintalwerken ist nicht immer eine heile Welt. Verfolgt man die jährlichen Problemthemen beim EUROFORUM (Europäischer Betriebsrat Novartis), so wird klar, dass wir in der Umsetzung der ethischen Grundsätze noch einiges zu tun haben! Dazu einige keineswegs neue Gedanken: Die Arbeitnehmenden und dazu gehört auch das Management müssen nebst den ethischen Grundsätzen die sozialpolitischen Vereinbarungen kennen (siehe Kasten «Wichtige Institutionen, Vereinbarungen und Reglemente», Seite 9) Das kulturelle Verständnis muss vermehrt geschult werden. Wer Hilfe und Unterstützung braucht, muss darauf vertrauen können, dass er nicht plötzlich in einen Strudel von Indiskretion und Willkür fällt. Die hilfeleistenden Personen und Institutionen wiederum müssen sich an ein Netzwerk halten können, in dem Probleme analysiert und Massnahmen gezielt umgesetzt werden. Die Herausforderung besteht in der Füh- rung der Instrumentenvielfalt! Darin liegt auch der Handlungsbedarf. Die Sozialpartnerschaft ist etwas Ganzes, Vollumfängliches. Wenn wir die hohen Anforderungen unseres ethischen Verständnisses sowie der Performance mit den Instrumenten der sozialen Verantwortung in Einklang halten wollen, dann müssen wir den Partnern in der Sozialpartnerschaft einen ebenso hohen Stellenwert geben. IHR ALEX GASSER Info März

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9 Unsere Themen Wichtige Institutionen, Vereinbarungen und Reglemente Die Grundsätze zur gesellschaftlichen Verantwortung unseres Unternehmens Im ersten Absatz steht da: «Die Novartis-Grundwerte beruhen auf den allgemeinen Menschenrechten, insbesondere dem Schutz der Privatsphäre, dem Recht auf freie Meinungsäusserung, dem Schutz vor Diskriminierung und dem Recht, angehört zu werden.» Novartis-Kodex Im Editorial schreibt Daniel Vasella: «Der Novartis-Kodex ist zudem von grundlegender Bedeutung für das Verhältnis zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Er wird deshalb Bestandteil der Arbeitsverträge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Konzerngesellschaften. Wir werden auf der Einhaltung der Vorschriften des Novartis- Kodex bestehen.» Diversity Schweiz Im Intranet steht als Einleitung: «Diversity schliesst alle ein. Es geht nicht nur um die Frage des Geschlechts. Diversity meint auch Kultur (z.b. Nationalität, Rasse, Denk- und Arbeitsstil), meint auch Lebensform (z.b. Religion, politische Gesinnung und sexuelle Orientierung), meint auch Alter und individuelle Fähigkeit. Eine Unternehmenskultur, in der Heterogenität geschätzt und im Entscheidungsprozess integriert wird, fördert Innovation und Kundennähe. Dies trägt nachhaltig zum Geschäftserfolg bei.» Business Practices Officer, BPO In allen Novartis-Ländern hat der BPO einen klar umschriebenen Auftrag. An ihn können sich alle wenden, die Kenntnisse über Fehlverhalten haben oder selber Opfer von Fehlverhalten sind. Die Konzernleitung hat allen Mitarbeitenden die Pflicht auferlegt, Fälle des Fehlverhaltens dem PBO zu melden. Ausgebaute Hilfestellungen für alle Mitarbeitenden Dazu gehören die internen Stellen wie der «Work Relation Manager» (Jules Zimmermann) oder der Beratungs- und Sozialdienst (Hanspeter Küng), aber auch die externen Institutionen wie der Arbeitsmedizinische Dienst (Leitung Stefan Ganz) oder «Int-ego» (Nico Rubeli). Die internen Personalorganisationen Personalvertretung Angestellte, PVA, die Personalvertretung Gesamtarbeitsvertrag, PV_GAV, oder der Novartis Angestelltenverband, NAV, verfügen über das Interventions- und Vertretungsrecht zu Gunsten Hilfesuchender. Personal-Sonderfälle, PSO Es gibt immer wieder Mitarbeitende, die aus guten Gründen eine Phase der Leistungsschwäche durchmachen. Novartis lässt solche Betroffene in der Regel nicht fallen. Die Linie kann in solchen Fällen beantragen, dass das PSO- Konto die Lohn- und Sozialkosten übernimmt und dadurch die Linie mit dem Headcount entlastet. Reorganisationskommission, REKO Seit Bestehen von Novartis haben sich folgende Massnahmenpakete abgelöst: Mobilität, Leben, Transparenz, MLT Eine separat eingesetzte Kommission führte den Stellenabbau in der Fusionszeit durch. Dank der professionellen Arbeit dieser Gruppe konnten die befürchteten «riesigen Stellenverluste» stark abgefedert werden: von 655 gemeldeten Mitarbeitenden konnte für 607 eine neue Stelle vermittelt werden. Reorganisationsmassnahmen, REMA Im April 1999 hat die Geschäftsleitung mit den internen Personalvertretungen Konditionen vereinbart, welche im Fall von Restrukturierungsmassnahmen mit Stellenabbau zur Anwendung kommen. Am schrieb Heinz Boller, damaliger Leiter Schweiz, allen Mitarbeitenden: «Das Executive Committee Novartis (ECN) hat nun bestätigt, dass wir ab dem 1. Januar 2001 wieder zum courant normal zurückkehren können.» Entlassung aus wirtschaftlichen Gründen, EWG; neu REKO, Reorganisationskommission. (Beim jeweiligen Übergang von einem zum nächsten Paket wurden stets die Bedingungen abschwächend angepasst. Doch eines ist geblieben: der vereinbarte Ablauf! Leider ging im Zuge der verschiedenen Wechsel in den Vorgesetztenstufen dieser Ablauf «verloren»! Dazu kann man nur sagen: «Zum guten Glück gibt es die Beständigkeit in den Personalvertretungen!») Info März

10 Unsere Themen Burn-out Teil 2 Wichtige Auffangnetze In einer grossen Firma, in der regional gegen Menschen zusammen arbeiten, sind Konflikte unausweichlich. Auch der kulturelle Schmelztiegel auf sehr engem Raum widerspiegelt die gleichen Probleme, wie sie überall auf der Welt auftreten können. Wir müssen uns dieser Situation stellen, nicht einfach akzeptieren, sondern am gegenseitigen Respekt arbeiten. Dazu braucht es auch unsere Institutionen wie den Arbeitsmedizinischen Dienst oder den Beratungs- und Sozialdienst, die wichtige Elemente im sozialen Auffangnetz sind. Burn-out das Beispiel Felix* absolvierte eine Lehre als Laborant, die er mit Erfolg abgeschlossen hatte. Sein Einstieg ins Berufsleben bei Novartis verlief reibungslos, seine Leistungen wurden geschätzt, seine Kompetenzen fanden im MOVE den entsprechend positiven Niederschlag. Felix hatte schon immer ein gewisses Flair für Zahlen. So war es nicht überraschend, dass ihm nach einer Reorganisation im Labor eine Stelle im Controlling angeboten wurde. Auch hier fand er sich in den ihm zugeteilten Teilarbeiten schnell zurecht. Seine Teamfähigkeit, Hilfsbereitschaft sowie sein Engagement wurden geschätzt. Auch in dieser Phase war das MOVE-Rating positiv. Die entscheidende Wendung kam nach drei Jahren mit der Kündigung seines direkten Vorgesetzten. Die dann notwendige Neuorganisation war etwas schlanker, doch für Felix bedeutete sie, dass ihm der neue Chef anspruchsvollere Aufgaben übertrug. Der neue Chef ging davon aus, dass Felix diese neuen Aufgaben aufgrund seiner bisherigen Mitarbeit im Controlling problemlos übernehmen könne. Das war ein folgenschwerer Irrtum! Felix versuchte verzweifelt, die neuen Aufgaben wahrzunehmen. Seine Arbeitstage wurden länger, seine Effizienz schwächer. Er übersah wichtige Termine, stellte falsche Unterlagen zusammen, kurz: seine Ausbildung genügte nicht mehr den neuen Anforderungen. So flüchtete er sich in Ausreden, statt sich zu outen. Privat hatte er Ess- und Schlafstörungen. Der Burnout begann! Das Ende der Geschichte: Felix erhielt eine sehr schlechte MOVE-Beurteilung. Sein Gesundheitszustand verschlechterte sich mehr und mehr. Sein Chef wollte ihn nicht mehr. Er erteilte ihm eine Verwarnung, die Kündigung war somit eine Frage von wenigen Monaten. Der Werkärztliche Dienst, der Beratungsund Sozialdienst und die Personalvertretung wurden eingeschaltet. Felix erhielt ein Outplacement und unterschrieb einen Aufhebungsvertrag. * Name frei erfunden Burn-out müsste es nicht geben. Doch schneller, als man denkt, kann man selber davon betroffen sein. Vieles fängt ganz harmlos an und endet in einer Katastrophe, deren Entstehen vielfach nicht gesehen wird. Das nachstehende Beispiel hat dies in aller Deutlichkeit im 1. Teil unseres Beitrages aufgezeigt. Im 2. Teil werden die Hilfestellungen und Erfahrungen des Arbeitsmedizinischen Dienstes (AMD) und des Beratungs- und Sozialdienstes erläutert. Was können wir tun? Dieses Beispiel steht leider nicht alleine da, sondern verstärkt sich immer mehr in unserer leistungsorientierten Gesellschaft. Was kann man dagegen tun? Eigenverantwortung Grundsätzlich ist jeder Mensch für sein Handeln selber verantwortlich. Diese «Handlungsfreiheit» wird jedoch von den täglichen Aufgaben am Arbeitsort stark geprägt und unter Umständen auch stark eingeschränkt. Wer sich bedrängt oder gar überfordert fühlt, muss den Mut aufbringen, sich zu melden. Ein rechtes Wort zur rechten Zeit kann einen Burn-out verhindern. Führungsverantwortung (Linie) Eines der wichtigsten Merkmale der Führung ist das richtige Einschätzen der Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden sowie das rechtzeitige Erkennen von Schwachstellen. Kein Arbeitsdruck kann so gross sein, dass man diese Verantwortung vernachlässigen kann. Im Gegenteil, wenn solche Schwachstellen übergangen werden, erhöht ein daraus entstehender Eklat den Arbeitsdruck für alle Mitbeteiligten. Unterstützungsverantwortung durch HR Die HR-Verantwortlichen sollten die Mitarbeitenden unterstützen! Personelle Problemfälle sollten einer internen Lösung und nicht einer «externen Endlösung» zugeführt werden. 10 Info März 2006

11 Die gesellschaftliche Verantwortung Darunter ist die Verantwortung einerseits innerhalb der Arbeitsgruppe, andererseits der internen Kunden zu verstehen. Leute, die sich in Richtung Burn-out bewegen, senden immer Zeichen aus. Mit etwas Courage und den richtigen Worten kann viel Unheil verhindert werden. Kulturelles Verständnis Die Globalisierung bringt es mit sich, dass sich die verschiedensten Kulturen oft auf sehr engem Raum vermischen. Es ist daher nicht egal, welches Kulturverständnis die Führungsrolle innehat! Wer führt, der muss die landesspezifischen Kulturen kennen und respektieren. Vorhandene Instrumente nutzen Novartis bietet seinen Mitarbeitenden eine vorbildlich umfangreiche Palette an Unterstützungen an: Arbeitsmedizinischer Dienst, Beratungs- und Sozialdienst, Interne Personalvertretungen, externe Beratungen etc. Interne Fachstellen: unsere Auffangnetze Das Projektteam wollte von verschiedenen internen Fachstellen wissen, wie ihr Arbeitsalltag aussieht, wie sie bei Burnout-Symptomatik vorgehen und welche Erkenntnisse sie zu diesem Thema gewonnen haben. Hier die Ergebnisse aus Interviews mit dem Arbeitsmedizinischen Dienst (AMD) und dem Beratungs- und Sozialdienst. Der Arbeitsmedizinische Dienst (AMD) kann bei Problemen verschiedenster Art, vor allem aber auch bei körperlichen und psychischen Störungen kontaktiert werden. Da die körperlichen und psychischen Probleme häufig interaktiv sind, arbeitet der AMD auch mit dem Beratungsund Sozialdienst, «in-tego», Herrn Nico Rubeli und dem Work-Relation Manager, Herrn Jules Zimmermann, zusammen. Erfahrungen und Hilfestellungen des Arbeitsmedizinischen Dienstes Eine Zusammenfassung der Interviews mit Herrn Dr. Ganz, Leiter AMD, und Frau Dr. Görtler, AMD St. Johann Seit dem Burn-out von FDP-Präsident Dr. Rolf Schweigert ist das Thema politisiert resp. öffentlich geworden. Spontane Assoziationen zum Stichwort Burn-out Nicht wahrhaben wollen, wie «schlecht» die eigene Situation ist. Selber spät den eigenen Zustand erkennen. Oft sind es sehr engagierte Menschen, welche die Ärzte vor sich selber schützen müssen. Wir müssen den Mitarbeitenden aus dem Arbeitsprozess rausnehmen. Gründe zur Entstehung von Burn-out Burn-out ist häufig ein Aufeinandertreffen von mehreren Problemen in gewissen Lebensbereichen. Die Ressource für eine gesunde Work-Life-Balance ist hauptsächlich ein intaktes Privatleben. Treten jedoch Probleme am Arbeitsplatz (Workload und -pressure, «Career making» in einer Firma, Angst vor Arbeitsplatzverlust etc.) oder im Privatleben (Familie, Krankheit, Verlust eines nahe stehenden Menschen, wirtschaftliche Sorgen bedingt z.b. durch Hypothek auf Eigentum u. a.) auf, steigt der Druck und vermindert die Lebensqualität des Menschen. Zusätzlich als Bewältigungsstrategie kann paradoxerweise auch noch eine Suchtproblematik hinzukommen. Es gibt vielfältigste Suchtproblematiken: Alkohol, Drogen, Geldspielerei, Internet, Pornografie etc. Problematiken in global tätigen Firmen Der Leistungsdruck in der heutigen Arbeitswelt ist generell angestiegen. Folgende Komponenten werden als besonders problematisch im Umfeld von global tätigen Firmen betrachtet: Verrichten von anspruchsvollen Arbeiten nicht nur lokal, sondern global. Hohe Reiseaktivität und damit verbundener Verlust von Netzwerk an guten menschlichen Beziehungen, Gefahr von körperlicher Erschöpfung durch Jetlag. Geänderte Anforderungen an Job: Sprache, Umgang im interkulturellen Umfeld (Novartis hat 85 verschiedene Kulturen). Die Art und Weise des «Career Making» in global tätigen Firmen. Finanzielles Anreizsystem (Salär, Bonus) Nicht über Schwächen sprechen dürfen. Alles ist ein «Challenge», Probleme gibt es nicht. Hang zum Verdrängen. Angst vor Arbeitsplatzverlust. Betroffene Es zeigen sich in den meisten Fällen lange vor einem Ausbruch sogenannte «Warnlämpchen», die besonders Frauen mehr wahrnehmen als Männer. Managementmitglieder und Personal Assistants sind ebenfalls häufig Betroffene. Den Personal Assistants kann generell geraten werden: «mitfühlen, aber nicht mitleiden». Sie sind die rechte Hand des Chefs und müssen schauen, dass sie sich nicht mit den Sorgen ihres Vorgesetzten identifizieren. Personal Assistants sind in der Rolle der Gebenden und sollten Acht geben, dass auch sie «bekommen» (z.b. sich eine Pause gönnen, Kontakte pflegen). Bei Frauen tritt Burn-out oft auf, wenn sie als Mutter, Partnerin, Berufs- und Hausfrau zu viele Rollen und Funktionen innehaben. Generell sind Akribiker, leis- Info März

12 Unsere Themen tungsorientierte und begeisterungsfähige Menschen exponiert für Burn-out. Eskalation Häufig wird beim AMD eine Eskalation bei Patienten mit Burn-out nach folgendem Schema beobachtet: Keine regelmässigen Pausen Keine Mittagspause Arbeit nach Hause nehmen Online mit PC und Mobile daheim Wochenendarbeit Schlechte Ferienplanung 150% arbeiten Beziehungsprobleme Erschöpfung, Burn-out Arztbesuch Die Patienten suchen den AMD in verschiedenen Phasen auf, einige am Anfang, wo sie z.b. ihre Arbeitsbelastung (Wochenendarbeiten, Erreichbarkeit in Freizeit, s von daheim bearbeiten etc.) wahrnehmen und verändern wollen. Andere kommen, wenn sie schon in der Krise stecken oder zusammengebrochen sind. Es wird vielfältigste Hilfe angeboten, z.b. Coaching. Coaching Zuerst findet ein persönliches vertrauliches Gespräch statt unter Wahrung der Diskretion und des ärztlichen Berufsgeheimnisses. 1. Analyse von medizinischen Symptomen, Zustand des Patienten. 2. Analyse des Arbeitsplatzes anhand Job Description resp. Role Profile, Ferienund Glaz-Stand. (Wie viel lokales, wie viel globales Arbeiten, Prozentsatz von Reiseaktivität, Arbeit von daheim aus? Jederzeit erreichbar via Mobile?) 3. Analyse des Arbeitsstils des Mitarbeitenden, Arbeitstechnik. Paradox: Je leistungsfähiger Mitarbeitende, desto mehr wird z.t. aufgeladen! 4. Analyse des Privatlebens. Bei Überbelastung am Arbeitsplatz, viel Überstunden und Wochenendarbeit kann der Job zur Konkurrenz für die Partnerin oder den Partner werden. Lösungen Mit dem Patienten werden folgende Lösungsansätze verfolgt: Was will der Patient eigentlich? Was erwartet er von sich und seinem (Arbeits-)Leben? Was will er dadurch ändern an der aktuellen Situation? Ansatz wird verfolgt, «in die Mitte zu kommen». Reculer pour mieux sauter! Diese beiden einfachen Lösungswege führen über längere Zeit zum Erfolg. Allerdings benötigt dies ein Umdenken im Lebensstil des Patienten und braucht daher auch Zeit. ZUSAMMENFASSUNG DER INTERVIEWS VON SANDRA KOHLER MIT DRES IRIS GÖRTLER UND STEFAN GANZ Interview Welche Erfahrungen der Beratungs- und Sozialdienst mit der Burn-out-Symptomatik respektive Erschöpfungsdepressionen hat, zeigt nachfolgendes Interview. Der Beratungs- und Sozialdienst ist ein kompetenter Ansprechpartner, wenn einem die Sorgen über den Kopf zu wachsen drohen. Hanspeter Küng und sein Team des Beratungsund Sozialdienstes bieten Unterstützung, Beratung und Begleitung in schwierigen Lebenssituationen. Interview mit dem Leiter des Beratungs- und Sozialdienstes, Herrn Hanspeter Küng Frage: Herr Küng, was ist der häufigste Grund der Ratsuchenden beim Beratungs- und Sozialdienst? Antwort: Es sind verschiedene Ursachen, aber Personen mit starker Überbelastung sind nicht selten. Frage: Sieht sich der Sozialdienst häufig mit dem Thema Burn-out konfrontiert? Antwort: Ja, sehr häufig. Frage: Was hat der Sozialdienst für Strategien im Umgang mit Burn-out? Antwort: Es kommt auf das Stadium des Ausgebranntsein an. Wenn die Betroffenen früh zu uns kommen, kann eine Beratung und Begleitung (mit Veränderungsstrategien) unter Umständen genügen. Wenn die Betroffenen aber erst zu uns kommen, wenn sie sich nicht mehr konzentrieren und keine Leistung mehr bringen können, sich zurückziehen und von den Kollegen absondern, sich seit langem überfordert fühlen oder sich gar in einem depressiven Zustand befinden, muss sofort gehandelt werden, und oft muss der Betroffene gleich aus dem Arbeitsprozess genommen werden. In solchen Situationen wird sofort Kontakt mit dem Arbeitsmedizinischen Dienst aufgenommen, denn der Betroffene benötigt in solchen Situationen häufig auch medikamentöse Behandlung. 12 Info März 2006

13 Frage: Was geschieht, wenn sich der Betroffene wieder erholt hat? Antwort: Die Re-Integration erfolgt durch den Beratungs- und Sozialdienst in Zusammenarbeit mit dem Arbeitsmedizinischen Dienst. Frage: Wer ist gemäss Ihrer Erfahrung von Burn-out am meisten betroffen? Antwort: Aufgrund unserer Erfahrung sind dies vor allem eher junge, gut ausgebildete, sehr engagierte, leistungsorientierte Personen. Sehr häufig sind es ausländische Angestellte, die entweder ihre Familie nicht hier haben oder alleinstehend sind. Sie sind entwurzelt, setzen ihre ganze Zeit und Energie in die Arbeit und haben keinen Ausgleich. Sie sind meistens nicht in ein soziales Umfeld eingebunden. Personen mit einem guten sozialen Umfeld kommen eher früher zu uns, was eine Behandlung wesentlich einfacher macht. INTERVIEW VON HENRIETTE BRUNNER MIT HANSPETER KÜNG Damit es nicht bis zu einem Arztbesuch oder zur Konsultation beim Beratungsund Sozialdienst kommen muss, ist die Fähigkeit, seine gesunden Leistungsgrenzen zu kennen und Nein sagen zu können, eminent wichtig. Gerade in den seit ein paar Jahren geänderten Bedingungen der Arbeitswelt müssen Angestellte lernen, ihre Lebensenergie so einzuteilen, dass sie für die geforderte Lebensarbeitszeit ihre Arbeitskraft bereitstellen können. Diese Ressourcen können dank einer gesunden Work-Life-Balance gebildet werden, ganz nach dem Motto «Kümmere dich um deine Freizeit». Novartis bietet zu diesem Thema «Self Management»-Kurse an. Ebenfalls wichtig ist ein Arbeitsstil, der einen befähigt, «gesund» mit Leistungsdruck umzugehen. Das folgende Diagramm zeigt den Einfluss der Arbeitsbelastung einer Person im Zusammenhang mit der Entscheidungsfreiheit im Beruf. Während die Felder Passiv/Aktiv in sich balanciert sind und kaum zu negativen Folgen führen, High Job Decision Latitude (Skill Use + Decision Authority) Low Karasek Job Strain Model Low Low Strain Passive Job Demands High Active High Strain Reference: Schnall PL, Landsbergis PA, Baker D. Job Strain and Cardiovascular Disease. Annual Review of Public Health: 15: , 1994 das Feld «wenig belastet» sehr entspannt ist, ist vor allem das Feld «stark belastet» häufig mit gesundheitlichen Problemen assoziiert. Diese äussern sich im Bereiche koronare Herzkrankeit, aber auch in psychischen Problemen. Dieses Modell ist bestens bekannt und erforscht, wird aber der Situation nicht vollständig gerecht. Neuere Modelle, B Active Learning, Motivation to Develop New Behavior Patterns Risk of Psychological Strain and Physical Illness A die noch weitere Erforschung benötigen, sprechen deswegen auch von einem Ungleichgewicht von Aufwand und Ertrag, wobei mit Aufwand der Arbeitseinsatz und mit Ertrag die Entlöhnung, aber auch das Ansehen und die lobende Erwähnung gemeint sind. Andere Modelle gehen auf die komplexeren Zusammenhänge an den Arbeitsplätzen ein. Allen ist indessen gemeinsam, dass Belastung am Arbeitsplatz (Arbeitsvolumen, fehlende Ressourcen, Kritik/Streit) von Ertrag, Entscheidungsfreiheit und Unterstützung aufgewogen werden kann. Wenn diese Balance zur Belastung hin verschoben ist, so kann ein Burn-out eintreffen. Im info 2/2006 werden folgende zwei wissenschaftliche Fachexperten zu Wort kommen: Herr Prof. Dr. med. Franz Müller-Spahn, Ärztlicher Direktor der Psychiatrischen Klinik Basel, und Herr Dr. Hans Kernen, Psychologe und Spezialist für Burn-out-Prophylaxe. Wenn Sie Fragen zum Thema haben oder uns ein Feedback geben wollen, dann wenden Sie sich an uns vom Projektteam. PROJEKTTEAM: ALEX GASSER, HENRIETTE BRUNNER, SYLVIA FUCHS, SANDRA KOHLER Info März

14 Mitwirkung aktuell MOVE 2005 Verhaltensbeurteilung: Stagnation? Mit der gleichen Regelmässigkeit wie die Herbststürme in den USA, die Kälterekorde in Sibirien oder die Lawinenniedergänge in unseren Alpen auftreten, fegen im Januar die MOVE-Beurteilungen durch die Reihen der Mitarbeitenden. Die Personalvertretungen werden von Hilferufen überschwemmt. Fast scheint es, dass sich die Anzahl Ombudsfälle gegenüber letztem Jahr vermehrt haben. Selbst bei einer Stagnation der Zahlen stehen die Zeichen auf Sturm! In den Weisungen von Novartis zu Werten und Verhaltensweisen steht nach wie vor der unsinnige Satz: «Man kann sich darauf verlassen, dass er/sie die Ziele erfolgreich übertrifft.» Entweder wird an Beispielen gezeigt, wie das jeder Mitarbeitende erreichen kann oder und das wäre viel gescheiter man streicht diesen Satz endgültig! Erstaunlicherweise sind die Leistungsbeurteilungen kein Grund zur Beanstandung. Die Antwort lässt sich mit grösster Wahrscheinlichkeit in den guten Zielsetzungen finden. Das wäre ein riesiger Erfolg für das System. Problematische Verhaltensbeurteilungen Mitarbeitende, die hier mit einer Eins beurteilt werden, haben sehr grosse Mühe, mit diesem Verdikt zurechtzukommen. Die Eins zielt mitten ins Herz! «Ich bin doch kein schlechter Mensch», «Ich habe doch niemandem etwas zuleide getan», hören wir oft in den Ombudsgesprächen. Liest man später die einzelnen Beurteilungspunkte, dann beschleicht einen das Gefühl von spürbarem Machtmissbrauch seitens der Vorgesetzten! Nicht nur die Personalvertretungen haben alle Hände voll zu tun, auch der Arbeitsmedizinische Dienst wie der Sozialdienst stehen oft sprachlos und verständnislos den niederschmetternden Urteilen gegenüber. Welche Ziele werden verfolgt? Die Meinung der Erfinder von MOVE, dass einmal eine schlechte Beurteilung ganz normal sei und man ja an den erkannten Defiziten arbeiten und sich somit wieder auffangen könne, wird leider nicht überall so gelebt. Ein 1er-Rating kann nämlich folgende Abläufe auslösen: Mit einem 1er-Rating können die Chancen für einen internen Arbeitsplatzwechsel vernichtet sein. Wer will denn einen ungenügenden Mitarbeitenden? Unangenehme Mitarbeitende, an deren Leistungen nichts auszusetzen ist, können durch eine schlechte Verhaltensbeurteilung hinausgedrückt werden. 14 Info März 2006

15 Es ist daher immer die Frage nach der Zielsetzung einer schlechten Beurteilung zu stellen. Die Multirater Anfangs des Jahres werden vom Vorgesetzten und dem Mitarbeitenden zwei bis drei Personen festgelegt, die Ende des Jahres die erhaltene Dienstleistung beurteilen. In vielen Fällen erfährt der Betroffene nichts über diese Beurteilungen. Ein Vorgesetzter kann selbst bei überwiegend sehr guten Beurteilungen eine schlechte Beurteilung so stark gewichten, dass eine Eins daraus resultiert. Er muss gegenüber dem Betroffenen keine Rechenschaft abgeben! Die Kalibrierungsrunde Der NAV hat in seiner Stellungnahme zu den MOVE-Untersuchungen (info 1/2005 bis 3/2005) die Kalibrierung, so wie sie heute durchgeführt wird, verurteilt. Es mehren sich die Fälle, wo die direkten Vorgesetzten gezwungen werden, ihre Beurteilung nach unten zu korrigieren! Das Vertrauen zwischen direktem Vorgesetzten und Mitarbeitenden wird somit untergraben. Ist das die Zielsetzung von MOVE? Ein Beispiel: Ein Vorgesetzter kommt zu einer 3:2-Beurteilung. Die beiden Multirater geben ebenfalls nur positive Resultate ab. Alles klar? Nein, weit gefehlt! In der Kalibrierungsrunde eröffnet der übernächste Vorgesetzte, dass er gehört hätte, ein höherer Mitarbeitender im Konzern habe sich negativ über die Person geäussert. Diese Aussage wird nicht hinterfragt, sondern dem Betroffenen das Rating auf 3:1 «korrigiert». Die Verantwortung der Firma Wer Reglemente erlässt, Systeme einführt, der muss bezüglich der Handhabung die volle Verantwortung übernehmen. MOVE ist kein schlechtes System, nur in der Handhabung wurde noch nicht fertig gedacht! Wenn im privaten Bereich ein Nachbar schlecht über mich redet, so kann ich mich unter Ausschöpfung der rechtlichen Mittel wehren. Nicht so bei Novartis. Wir können zwar: unsere Gegendarstellung auf dem MOVE-Formular aufführen. Der Vorgesetzte muss dies auch unterschreiben, nicht, dass er damit einverstanden ist, sondern, dass er es gelesen hat. Oft ist dies eine reine Übung zur Rettung der Selbstachtung, doch auslösen tut sie nichts; denn das MOVE-Formular wird einfach korrekt abgelegt. beim nächsthöheren Vorgesetzten vorsprechen, doch dieser hat ja in der Kalibrierungsrunde das Verdikt ausgesprochen. uns an den verantwortlichen HR- Manager wenden. Tun Sie das eher nicht, denn wir kennen zu viele Fälle, wo HR überhaupt keine neutrale Rolle spielte. uns an die Personalvertretungen wenden. Daraus erfolgen in der Regel Gespräche mit der Linie und HR. Die erreichten Änderungen lassen sich jedoch an einer Hand abzählen. In diesem chancenlosen Ablauf stellt sich mancher die Frage, ob es sich überhaupt lohnt, für eine gerechte Beurteilung zu kämpfen. Die Forderungen des NAV Im info 3/2005 hat der NAV eine Forderungsliste mit 7 Punkten publiziert. Diese Punkte hat er am 26. September 2005 einerseits der Personalvertretung Angestellte, PV-A, andererseits direkt der Geschäftsleitung Novartis Schweiz übergeben. Die PV-A arbeitet zusammen mit der Verantwortlichen für die Sozialpartnerschaft, Andrea Knellwolf, an Lösungen. Bei Redaktionsschluss war jedoch weder von der PV-A noch von der Geschäftsleitung eine Stellungnahme eingegangen. Diese MOVE-Runde hat gezeigt, Wenn wir im Streben zur Vollkommenheit tatsächlich jedes Jahr bis zu 10% negative Ratings vergeben wollen, dann müssen wir uns bewusst sein, dass wir auch jedes Jahr 10% schlechte Leute anstellen. Und das wären 2005 doch rund 60 Leute gewesen! dass die folgenden Punkte mit grösster Dringlichkeit untersucht werden müssen: Zielsetzungen müssen ebenso wie die Beurteilungen kalibriert werden, ansonsten sind die Beurteilungskalibrierungen einzustellen. Die Beurteilung der Vorgesetzten durch ihre Mitarbeiter muss in das System eingebaut werden. Es muss eine neutrale Ombudsstelle eingesetzt werden, die mit entsprechenden Kompetenzen, wie Interventions- und Durchsetzungsbefugnissen, ausgerüstet ist. Vor allem den 1er-Ratings ist besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Hier steckt grosses Konfliktpotential! Die Verantwortung bei und der Umgang mit MOVE-Beurteilungen von HR müssen neu und transparent geregelt werden. Notwendige Diskussion Wir sind bei MOVE an einen Punkt angelangt, wo eine heikle Schwelle überschritten werden könnte: «Eine negative Beurteilung ist immer mit einer finanziellen Einbusse verbunden. Die Verlustgrenze ist individuell und daher die Reaktionen von Betroffenen nicht kalkulierbar!» Wir sind uns aber auch bewusst, dass nicht alle der ca Mitarbeitenden eine positive Jahresbilanz in Leistung und/ oder Verhalten haben. Wir verstehen die Systempflege darin, dass mit Priorität die 1er-Ratings untersucht werden. Wir können es uns nicht vorstellen, dass Novartis die Frustration fördert und dadurch den Erfolg beeinträchtigt! Der NAV stellt sich diesen heiklen, aber notwendigen Diskussionen. IHR NAV Info März

16 8. ordentliche Mitgliederversammlung des Novartis Angestelltenverbandes Donnerstag, 30. März 2006, Uhr, Auditorium WSJ-510.UG Liebe Mitglieder An dieser Mitgliederversammlung erfolgt die Übergabe des Präsidialamtes von Alex Gasser an Henriette Brunner. Zu unserem Jahresthema begrüssen wir Dr. Hans Kernen (kernen resource management ag, Zürich) Seine Ausführungen werden sicher auch Sie interessieren. Das Thema seines Referates lautet Burn-out kann vermieden werden! Wir zählen auf Ihr Interesse und freuen uns auf Ihre Teilnahme. Mit freundlichen Grüssen Namens des Vorstandes Alex Gasser, Präsident PS: Die Versammlung wird in Deutsch (Schriftsprache) gehalten. Beim Eintritt ins Auditorium erhalten die aktiven Mitglieder eine rote, nummerierte Stimmkarte (Artikel 6: Das aktive und das passive Stimmrecht steht nur den aktiven Mitgliedern zu). Die pensionierten Mitglieder erhalten eine grüne, nummerierte Karte. Vor dem Apéro verlosen wir drei schöne Bildbände des WWF. An dieser Verlosung können die aktiven und passiven Mitglieder teilnehmen. 16 Info März 2006

17 NAV, für Sie aktiv Ihre neue NAV-Präsidentin mit Weitblick Henriette Brunner Seit 16 Jahren arbeite ich bereits in dieser Firma, seit der Fusion zur Novartis AG bin ich in der Administration der Patentabteilung tätig. Seit der Fusion setze ich mich auch im NAV-Vorstand mit grossem Engagement für eine gerechte Sozialpartnerschaft ein. Als Präsidentin möchte ich den Verband erfolgreich weiterführen, denn ich will: einen starken NAV, eine kompetente Delegation in der Sozialpartner schaft und in der Pensionskasse, um die Interessen der Mitglieder gut vertreten zu können, klare und offene Kommunikation, fachlich fundierte Beratung und Unterstützung für unsere Mitglieder, in der Auseinandersetzung um schwierige sozialpolitische Themen wie MOVE, Multikultur, Burnout engagiert für faire und konstruktive Lösungen im Interesse der Mitarbeitenden eintreten. Der NAV ist eine kostbare Ressource zur Vertretung der Mitarbeiterinteressen in der Novartis AG. An diesem soliden Werk will ich weiterbauen. Zusammen mit Ihnen möchte ich diese Ziele erreichen. Unterstützen Sie mich dabei! Herzlichen Dank Ihre Henriette Brunner Der Präsidentenwechsel findet an der NAV-Mitgliederversammlung vom 30. März 2006 statt. Anmeldungen siehe Info März

18 NAV, für Sie aktiv Das Kreuzverhör Nun mal ganz ehrlich, Alex! Eigentlich ist alles klar, Alex Gasser hat seinen Abgang aus der sozialpolitischen Szene gut geplant. Seine Nachfolgerinnen und Nachfolger dürfen ein gerütteltes Mass an Aufgaben übernehmen. Doch info lässt den scheidenden Präsidenten nicht einfach so «schmerzlos» ziehen. info hat ein Kreuzverhör organisiert, hier das Resultat. Info: Die Fusion. Welche Auswirkungen hatte sie auf die damaligen Hausverbände? Alex Gasser: Bei der Fusion wurde beschlossen, dass bei Novartis die Sozialpartnerschaft nach Ciba-Geigy-Version implementiert wird. Da nicht sofort Wahlen in die Personalvertretungen durchgeführt wurden, haben die Exponenten der bestehenden Hausverbände sowie der beiden Betriebskommissionen diese Aufgabe übernommen. Es entstand das 7er- Gremium. Info: Wie entstand aber der NAV? Das war ein hartes Stück Arbeit! Obwohl die beiden Haus- und Akademikerverbände von Sandoz und Ciba-Geigy sowie die Organisation der höheren technischen und leitenden Angestellten von Ciba-Geigy, HTL, im Grunde genommen ähnliche Zie- le verfolgten, konnten anfänglich keine gemeinsamen Schwerpunkte für den NAV formuliert werden. Es war nicht zuletzt der Umsichtigkeit von Agnes Dormann, VSAC, zu verdanken, dass der NAV dann schnell zu seiner heutigen Form gefunden hatte. Info: In acht Jahren gibt es sicher Höhepunkte zuhauf? «Wer bei einer Anforderung tausend Gründe vorbringt, warum er diese nicht erfüllen kann, hat die Zukunft bereits verschlafen.» Als Präsident des Hausverbandes Sandoz war ich mich gewohnt, in der Sozialpartnerschaft eine führende Rolle einzunehmen. Durch die Fusion betrat ich plötzlich Neuland. So war es für mich ein riesiger Erfolg, dass wir mit Kathrin Amacker auf Das info war stets Heimarbeit. 18 Info März 2006

19 Anhieb den Vorsitz in der Personalvertretung Angestellte gewonnen haben. Info: Mit Kathrin Amacker folgten ja noch weitere Wahlsiege. Doch die letzten Wahlen hat der NAV verloren Ja, das schmerzte sehr. Wir haben ganz klar zu kompliziert argumentiert, haben unsere Beziehungsnetze die für die sozialpolitische Arbeit unerlässlich sind in den Vordergrund gestellt und wurden von den Schlagwörtern der Gewerkschaft übereilt. Info: Du bist ja selber keineswegs ein Leisetreter; bist du etwa ein (versteckter) Revoluzzer? Das Zeug dazu hätte ich bestimmt dazu; doch Spass beiseite. Durch meine Führungsausbildungen im Sport (Handballtrainer), Militär (Kommandant des Headquarters einer Brigade) sowie in der Firma (alle Stufen der internen Managementausbildung bei Sandoz) habe ich die notwendige Erfahrungen für Verhandlungen gesammtelt. Was viele nicht wissen: Ich bin nicht als Personalvertreter geboren worden! Ich führte bei Sandoz während 12 Jahren eine Abteilung mit bis zu 20 Mitarbeitenden. Info: Was waren die grössten Herausforderungen? Das war einerseits, bei Sandoz eine moderne Art der Sozialpartnerschaft aufzubauen, andererseits die Bildung des NAV. Dabei war und bleibt die grösste Herausforderung stets, die Sozialpartnerschaft durch Kompetenz im Gleichgewicht zu halten. Info: Da gab es sicher viele Enttäuschungen? Wenn ich etwas auf Anhieb nicht erreiche, dann spreche ich noch lange nicht von Niederlage oder Enttäuschung! Werden mir Steine in den Weg gelegt, dann suche ich eben die kürzeste Umgehungsmöglichkeit. Info: Komm schon, auch dich schmerzen Kritiken! Was heisst da schmerzen? Es gibt Kritiken, die machen mich stinksauer! Doch solche Kritiken sind eher selten. Ich habe es mir zum Prinzip gemacht, jede Kritik zu beantworten. Daraus können sehr gute Lösungen entstehen. «Die im Dunkeln stehen, sieht man nicht, die Flüsterer hört man nicht, Zauderer werden übergangen.» Info: Zum Beispiel? Ein französisch sprechender Kollege nervte mich nach jeder Ausgabe des info: «und schon wieder keine Übersetzungen ins Französische» Unsere Auseinandersetzung führte schliesslich zur heutigen dreisprachigen Gestaltung des info; ein grosser Erfolg! Info: Es gibt aber auch Zweifler, ob ein NAV überhaupt etwas nützt? Sicher gibt es Menschen, die immer alles hinterfragen, sich selber jedoch nie der Verantwortung stellen. Die Tatsache jedoch, dass wir fast jeden Tag ein neues Mitglied verzeichnen dürfen, zeigt, dass unsere Arbeit als kompetent beurteilt wird. Wer beim Vorwärtsmarschieren nur rückwärts schaut, der kommt leicht ins Stolpern.» Info: Du bist sehr stolz auf das info des NAV? Ja, ich behaupte sogar, dass es die weltbeste Angestelltenzeitschrift ist. In unserem info bearbeiten wir Themen der Sozialpartnerschaft stets mit dem Blick auf und in unsere Firma. Dabei gelingt es uns immer wieder, namhafte Expertinnen und Experten zur Zusammenarbeit zu gewinnen. Info: In den letzten Ausgaben der Gewerkschaftszeitschrift INPUT (Gewerkschaft UNIA) werden die Angestelltenverbände massiv angegriffen. Wir haben im info überhaupt keine Erwiderung gelesen. Der heutige Leiter der UNIA Basel greift zu Methoden, die in den 70er Jahren von der GTCP praktiziert wurden. Seit den 90er Jahren war das Verhältnis zu den damaligen Leitern der GBI Basel, Mathias Bonert und Hans Schäppi, geprägt von einer starken gegenseitigen Respektierung. Es gab verschiedene Projekte, in denen man erfolgreich zusammenarbeitete. Wenn die UNIA ins Mittelalter zurückfallen will, dann kann sie das tun. Ich habe jedenfalls keine Lust auf dieses Niveau zurückzusinken. Info: Woher hast du deine Energie genommen, dich immer wieder zu motivieren? Die Phantasie ist meine grösste Energiequelle. Sie beflügelt mich, Ideen aufzunehmen und auch umzusetzen. Doch dies alleine genügt noch nicht. Die Familie sowie der Freundeskreis sind wichtige Energieträger. Info: Gab es Momente, in den du aufgeben wolltest? Nein, das wäre gegen meine Art. Nur einmal wurde Druck auf mich ausgeübt, aus der Sozialpartnerschaft auszusteigen. Nun, diese Leute sind nicht mehr bei Novartis. Info: Am 30. März 2006 übergibst du Henriette Brunner das Präsidialamt. Gibst du ihr einen Sack voll Ratschläge mit auf den Weg? Nein, ich will doch nicht kopiert werden Nein, Henriette sowie der neue Vorstand müssen den eigenen Weg gehen. Nur mit neuen Ideen ist der Fortschritt gewährleistet. Ich wünsche mir nur, dass sich noch einige Kolleginnen und Kollegen für die Vorstandsarbeit begeistern lassen könnten. Es ist viel Arbeit, verteilt auf viele Schultern jedoch problemlos machbar. Info: Was wäre für dich das grösste Kompliment? Wenn mir jemand nach einiger Zeit «vertraulich» zuflüstert: «He, die machen es fast noch besser als du.» Info: Alex, vielen Dank und viel Glück Da war noch die Frage, ob es ihm nach dem NAV-Präsidium langweilig werde: «Als Stiftungsratspräsident des Alters- und Pflegeheims Birsfelden werde ich erfolgreich an meiner Zukunft arbeiten» Info März

20 NAV, für Sie aktiv Auch Mitglieder des Managements können vom NAV vertreten werden. Egal, was für Fragen Sie haben. Fragen Sie nicht irgendwen, fragen Sie uns! Mitglieder werben Mitglieder Unsere Themen unser Engagement für Sie Jahresthema 2006: Burn-out MOVE Der NAV ist für alle da, egal, ob EAV, GAV oder Management! Unsere Aktion «Mitglieder werben Mitglieder» läuft weiterhin erfolgreich. Schon vielen Werbern durften wir mit dem Kunstbuch des Kunstmuseums Basel eine grosse Freude bereiten. Jahresbeitrag: Fr. 80. Beitrittserklärung NAV Ich möchte dem NAV beitreten. Ich möchte im NAV aktiv mitarbeiten. Anschrift Personal-Nr. Geburtsdatum Name Standort Privatadresse Vorname Tel.-Nr. PLZ/Ort Ich wurde geworben durch Name Standort Vorname Tel.-Nr. Anmeldung ausfüllen, unterschreiben und einsenden an das Sekretariat NAV, WRO-1225.P, oder per Fax Info März 2006

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