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1 AUSGABE 2014 Realistische Illusionisten Ein Portrait der Generation Y Prof. Dr. Klaus Hurrelmann Biografische Selbstmanager im»war for Talents«Prof. Dr. Jutta Rump und Silke Eilers Die Generation Y und ihre Erwartungen Prof. Dr. Martin Klaffke Generationen- Management erfolgreich gestalten Gero Hesse Fünf Thesen zum Thema Wertewandel und Mitarbeitergewinnung

2 SO KOMPLIZIERT DER KAMPF GEGEN HUNGER IST, SO EINFACH IST DER ANFANG. ERDNUSSPASTE KANN LEBEN RETTEN SIE AUCH. Schützen Sie ein mangelernährtes Kind vor dem Tod. Schon 36 Euro sichern seinen Bedarf an Erdnusspaste für einen Monat, aber auch jeder andere Betrag hilft. Jetzt spenden, um Kinder zu retten: oder Spendenkonto: , BLZ

3 Vorwort Eine Generation erobert den Arbeitsmarkt Realität oder Utopie? Generation Y, dieser Begriff ist allseits bekannt und ist es doch nicht, deshalb an dieser Stelle eine kurze Erläuterung: Mit inbegriffen sind alle heute 20- bis 35-Jährigen. Warum Y? Es wird ausgesprochen wie Why, aus dem Englischen übersetzt Warum. Darstellen soll dies eine kritische Generation, die gegebene Tatsachen und Regelungen sehr stark in Frage stellt. Beschrieben wird sie als anspruchsvoll, souverän, gut ausgebildet, bestens informiert, kritisch, social-media-affin und nicht zuletzt gewillt, dem Privatleben und den eigenen Bedürfnissen deutlich mehr Platz im Leben einzuräumen und das auf Kosten der Arbeitszeit. Die Digital Natives haben derweil jedoch auch mit äußerst negativ konnotierten Betitelungen wie Träumer, Faulpelze, Stubenhocker oder gar Weicheier zu kämpfen. Über die»ypsiloner«ist, gerade in der letzten Zeit, viel diskutiert und publiziert worden. Die öffentlichen Debatten in den Medien haben zugenommen, kontinuierlich entstehen neue Thesen und Spekulationen über sie. In dieser Flut von Informationen allgemeine Antworten auf die zahlreichen Fragen der Manager und Personaler zu finden, ist mit Sicherheit so gut wie unmöglich. Möglich ist es jedoch, diese Generation umfassend zu beschreiben sowie typische Erwartungen und Verhaltensweisen aufzuzeigen, um Unternehmern ein möglichst konkretes Bild des Management-Nachwuchses zu vermitteln. Denn die Nachfolgegeneration stellt Bedingungen an die Arbeitswelt, die es in dieser Form bei ihren Vorgängern noch nicht gab. Es lässt sich somit von einer Neustrukturierung des Arbeitsmarktes sprechen, die ihre Wurzeln bereits auf dem Boden neuer Technologien, der Globalisierung und nicht zuletzt des demografischen Wandels geschlagen hat. Gerade für Führungskräfte und Personalentscheider mag es daher zunehmend wichtig erscheinen, diese junge Generation und ihre Ansprüche, Bedürfnisse, Motive sowie Ziele kennen zu lernen, um den unternehmerischen Erfolg trotz der sich wandelnden Strukturen zu gewährleisten. In einem Interview mit dem Bildungsforscher Professor Klaus Hurrelmann erfahren wir ab Seite 8 Interessantes über die Erziehung im Elternhaus, die Werte und die Zukunft der Generation Y. Unternehmen müssen nun umdenken und sich auf die Querdenker einstellen. Dabei ist es wichtig, den jungen Absolventen attraktive Arbeitsbedingungen wie beispielsweise flexible Arbeitszeitmodelle zu bieten, um Wettbewerbsvorteile bei der Rekrutierung von qualifiziertem Personal zu erreichen, wie Bestsellerautor und Journalist Markus Albers ab Seite 16 erläutert. Denn nun herrscht der Wettbewerb längst nicht mehr nur auf Kandidatenseite, sondern aufgrund des Fachkräftemangels in bestimmten Fachrichtungen und Bereichen auch auf Unternehmerseite. Dass sich die Machtverhältnisse zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer tatsächlich zunehmend verschieben werden, bestätigt der Wissenschaftler Dr. Anders Parment ab Seite 36. Wie lassen sich in diesem»war for Talents«die geeigneten Kandidaten finden? Zu den Rekrutierungsmaßnahmen äußert sich Marcel Pansegrau in seinem Beitrag ab Seite 30. Sind die erlebnishungrigen Talente dann gefunden, müssen sie auch an Bord gehalten werden. Wie Mitarbeiterführung erfolgreich gelingen kann, beantworten uns Dr. Martin Klaffke ab Seite 24 und Hubert Hölzl ab Seite 28. Von OSCAR-Beraterin Simone Schröder-Groß und OFW-Mitarbeiterin Nina Richter erfahren wir ab Seite 52 und Seite 54 aus erster Hand, wie die Gen Y denkt und ob die Darstellungen der Medien über sie tatsächlich der Realität entsprechen. Wir wünschen Ihnen eine spannende und erkenntnisreiche Lektüre! Anja Werth Redaktion OSCAR.trends Kontakt: 3

4 INHALT Vorwort Anja Werth (Redaktion OSCAR.trends) 3 Die Gen Y Die Generation Y Biografische Selbstmanager im»war for Talents«Prof. Dr. Klaus Hurrelmann (Hertie School of Governance, Berlin) Die Generation Y und ihre Erwartungen Prof. Dr. Jutta Rump und Silke Eilers (Institut für Beschäftigung und Employability, Ludwigshafen) 8 11 Die Gen Y in der Arbeitswelt Wie die Gen Y die Arbeitswelt verändert Sophia von Rundstedt (v. Rundstedt & Partner GmbH) Die Sinnfrage Über das neue Arbeitsverständnis der Generation Y Markus Albers (Journalist und Autor) Die Millennial Generation und das Modell der Proteischen Karriere Dr. Nico Rose (Bertelsmann-Gruppe) Fünf Thesen zum Thema Wertewandel und Mitarbeitergewinnung Gero Hesse (Medienfabrik part of arvato: a Bertelsmann company) Generationen-Management erfolgreich gestalten Prof. Dr. Martin Klaffke (Hochschule für Technik und Wirtschaft, Berlin) Mitarbeiterführung: Mitarbeiter der Generation Y führen Hubert Hölzl (Hölzl & Partner)

5 Recruitingmaßnahmen Marcel Pansegrau (arvato AG a Bertelsmann company) Die Generation Y als Arbeitnehmer: Verschiebungen von Werten, Präferenzen und Machtverhältnissen Dr. Anders Parment (Anders Parment Consulting) Alles reine Theorie?»Wann können Sie anfangen?«oder: Bewerber, eine missverstandene Spezies? Warum sich niemand hinter dem Begriff»Generation Y«verstecken sollte. Ein Plädoyer für mehr Mut Lars Wolfram (22CONNECT AG) Generation Y Gibt es sie wirklich? Dr. Werner Eichhorst (Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit GmbH (IZA), Bonn) Zwischen Anspruch und Wirklichkeit Anja Werth (OSCAR GmbH) Ein Blick hinter die Maske des Stereotyps Simone Schröder-Groß (OSCAR GmbH) Leben, um zu arbeiten, oder arbeiten, um zu leben? Nina Richter (OFW Organisationsforum Wirtschaftskongress) Zehn Fragen an OSCAR Impressum

6 OSCAR jung, clever, erfolgreich»wir suchen einen neuen Praktikanten, der alte ist jetzt Geschäftsführer.«Mit diesem Slogan wirbt die OSCAR GmbH für ihre flachen Hierarchien und hebt sich mit diesem Konzept von allen anderen Unternehmensberatungen ab, denn alle Positionen, vom Projektmitglied über Abteilungsmitarbeiter bis hin zu den Geschäftsführern, werden ausschließlich mit Studenten und jungen Absolventen in Vollzeit besetzt. Berater der OSCAR GmbH befinden sich somit am Puls der Wirtschaft und können dadurch aktuelles theoretisches Wissen in die Problemlösungen einfließen lassen. Auf diese Weise entstehen oftmals außergewöhnliche Lösungen, die durch kreatives, vernetztes Denken und frische Ideen zustande kommen. Die flachen Hierarchien ermöglichen eine interne Kommunikation auf Augenhöhe und eine Übernahme von hoher Verantwortung, die jungen Beratern in anderen Unternehmen nicht sofort übertragen werden kann. Die Bewerber, die bei OSCAR als Berater oder Abteilungsmitarbeiter aufgenommen werden, müssen sich zuvor einem Assessment-Center unterziehen, in dem sowohl Teamfähigkeit als auch Projektmanagement sowie analytische Fähigkeiten geprüft werden. Die Projektteams werden dann interdisziplinär besetzt, um für die einzelnen Projekte unterschiedliche Kompetenzen zu gewährleisten. Die Leistungen der OSCAR GmbH umfassen die gesamte Bandbreite einer kaufmännischen Unternehmensberatung mit den Bereichen Organisations- und Prozessberatung, Marketing und Vertrieb, Personal, Controlling und Marktanalysen. Dabei steht der maximale Kundennutzen stets im Vordergrund. Daneben profitieren auch die Mitarbeiter. Studenten können ihr Wissen in der Praxis vertiefen, wertvolle Erfahrungen in der Problemlösung und im Kundenkontakt sammeln und so das Fortbestehen der OSCAR GmbH auf Jahre sichern. Mithilfe eines professionellen Wissensmanagements wird das Wissen der Mitarbeiter im Unternehmen gehalten und für nachfolgende Projektteams zur Verfügung gestellt. Dieses Wissensmanagement ist nach der DIN EN ISO 9001:2008 Norm zertifiziert und kontrolliert die Qualität der Projekte und Abteilungsarbeit über effiziente und standardisierte Prozesse. Die OFW Student Consulting and Research (OSCAR) GmbH mit Sitz in Köln und Stuttgart ist eine der führenden studentischen Unternehmensberatungen Europas. Sie wurde 1992 in Köln gegründet. Während ihres 21-jährigen Bestehens hat die OSCAR GmbH in über 800 erfolgreichen Projekten bereits 70 der 100 größten deutschen Unternehmen beraten, darunter 23 der DAX 30 Unternehmen. Dieser weitreichende Erfolg ist auf die harte Arbeit der hochmotivierten Mitarbeiter zurückzuführen, die alle gemeinsam den Wunsch haben, die an sie gestellten Erwartungen zu übertreffen. Der OFW Gruppe Stiftungsverein e.v. stellt seit Ende 2013 die neue Muttergesellschaft der OFW ggmbh sowie der OSCAR GmbH dar. Weitere Informationen finden Sie unter 6

7 Organisationsforum Wirtschaftskongress Das Organisationsforum Wirtschaftskongress (OFW) ist eine gemeinnützige GmbH, die vor 30 Jahren von Studenten der Universität zu Köln gegründet wurde. Das erklärte Ziel ist seit Beginn, dem mangelnden Praxisbezug des Studiums entgegenzutreten und bereits während des Studiums unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Einst vom Spiegel als»hochleistungsverein«betitelt, hat sich das OFW zu einer studentischen Organisation entwickelt, die sich selbst als Unternehmerschule versteht. Das Team ist in folgende Abteilungen untergliedert: Corporate Relations, Event Management, Finance & Controlling, Human Resources, International Relations, Marketing & PR, Quality Management und Speakers & Research gegliedert. Vier Geschäftsführer, ebenfalls Studenten, bilden den Kopf der Organisation entstand aus der Vision, ein einzigartiges Forum für den intensiven generationenübergreifenden Dialog zu schaffen, der 1. Deutsche Wirtschaftskongress zum Thema»Der Weltraum als Markt«. Bereits damals nahmen große Persönlichkeiten wie der damalige Bundesaußenminister Hans-Dietrich Genscher und zahlreiche Vorstandsmitglieder von DAX Unternehmen teil. Im Laufe der Zeit öffnete der Kongress seine Tore für internationale Gäste und wurde in»world Business Dialogue«umbenannt. Für die Kongresstage verwandelt sich die Universität zu Köln einmal jährlich in ein hochmodernes Kongresszentrum. Am 13. und 14. März 2014 findet bereits zum 17. Mal der World Business Dialogue statt. Das diesjährige Thema lautet»disruptive Innovation«und bietet damit eine große Plattform für spannende Diskussionen darüber, wie moderne Technologien bestehende Geschäftsmodelle verändern. Das Themenspektrum wird sich von Big Data bis 3D Druck und Biotechnologie bewegen. Mehr als 40 Studenten verschiedener Studienrichtungen arbeiten engagiert und eigenverantwortlich auf den weltweit größten von Studenten organisierten Wirtschaftskongress hin, der durch neue Projekte Brücken zwischen universitärer Theorie und wirtschaftlicher Praxis schafft. Dreh- und Angelpunkt ist dabei das Büro am Kölner Barbarossaplatz. Der Einsatz beim OFW bietet jeden Tag neue Herausforderungen und die Möglichkeit, sofortige Projektverantwortung zu übernehmen. Zudem können einzigartige Kontakte zu Partnerunternehmen, Förderern oder Referenten geknüpft werden. Die Ausrichtung des zweitägigen World Business Dialogue ist der Höhepunkt aller OFW-Aktivitäten. Hier beweisen Studenten, dass sie bekannten Wirtschaftsgrößen eine professionelle Veranstaltung bieten können hochmoderne Kongress-Logistik, zukunftsweisende Themen und ein Shuttle-Service gelten als Standard. Der Dialogue vereinigt somit die Professionalität einer internationalen Veranstaltung mit unverwechselbarem studentischem Charme. Dieses Engagement wurde bereits honoriert: im Rahmen einer deutschlandweiten Ausschreibung unter der Schirmherrschaft von Horst Köhler wurde die OFW-Gruppe als einer von»365 Orten im Land der Ideen«ausgewählt. Führende Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Politik und Wissenschaft wie Bill Gates, Michael Bloomberg, Dr. Rüdiger Grube oder Dr. Josef Ackermann kamen in der Vergangenheit zusammen, um mit engagierten Studenten aus allen Kontinenten über aktuelle Themen von wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Relevanz zu diskutieren. In diesem Jahr sind unter anderem Dr. Rüdiger Grube (CEO, Deutsche Bahn AG), Jens Schulte-Bockum (CEO, Vodafone Deutschland), Allen Wirfs-Brock (Research Fellow, Mozilla) und Caroline Drucker (Country Manager Germany, Etsy) zu Gast. Weitere Informationen finden Sie unter oder auf Facebook.com/WorldBusinessDialogueCologne 7

8 Die Generation Y Biografische Selbstmanager im»war for Talents«Interview mit Professor Dr. Klaus Hurrelmann, Hertie School of Governance Der Bildungs- und Generationenforscher Klaus Hurrelmann von der Hertie School of Governance in Berlin beschäftigt sich seit Jahren mit der Frage, welche Eigenschaften die Generation Y charakterisieren. Aufgewachsen in Zeiten der Wirtschaftskrise und der finanziellen Unsicherheit, tritt nun eine souveräne, selbstbewusste Gruppe an Hochschulabsolventen auf den Arbeitsmarkt, die, gestärkt durch den demografischen Wandel und den Fachkräftemangel, hohe Ansprüche an sich und die Unternehmen stellt. OSCAR.trends hat mit Professor Hurrelmann über die Werte der Gen Y, ihre Erziehung im Elternhaus und die Frage, wer in dieser Generation zu den Gewinnern und zu den Verlierern zählt, gesprochen. Professor Hurrelmann, die Generation Y ist in einer Zeit des Wohlstands und des Friedens aufgewachsen. Gleichzeitig hat sie aber auch den Zusammenbruch des Ostblocks, die Anschläge vom 11. September und die Wirtschaftskrise miterlebt. Wie würden Sie diese Generation charakterisieren? Hurrelmann: Im Rahmen der Trendanalysen der Shell Jugendstudien in Deutschland haben wir nach einer Beschreibung für diese Generation gesucht. Die Ergebnisse gelten als sehr aussagekräftige fachliche Referenz. Bei der Gen Y handelt es sich um junge Menschen, die über eine sehr realistische Sichtweise verfügen. Diese jungen Leute sind zwar im Wohlstand aufgewachsen, gleichzeitig aber haben sie auch gesehen, was in Spanien oder Griechenland geschehen ist. So weltoffen, so international orientiert sind die jungen Leute auch, sodass sie gefühlsmäßig wahrnehmen, was um uns herum passiert. Sie besitzen insgesamt eine sehr genaue Wahrnehmung der Lage. Sicherlich schätzen sie die gute Situation hier in Deutschland, aber gleichzeitig sind sie auch nicht ganz sicher, ob das alles zu schaffen sein wird, was die eigenen Eltern geschafft haben. Dass man am Ende besser dastünde, als die eigenen Eltern, das scheint ihnen eher unwahrscheinlich. Man geht also auf Nummer sicher und investiert in Bildung, denn man will gut aufgestellt sein. Insofern ist es auch ein Sondieren und Taktieren, was typisch ist für diese jungen Leute. Sie haben eine hohe Arbeitslosigkeit erlebt, dieser Eindruck ist sicherlich prägend und bleibt erst einmal bestehen. Diese schwierige Ausgangslage, die durch hohe Unsicherheit gekennzeichnet ist, zwingt die jungen Leute dazu, sich mehr mit dem Einstieg in das Berufsleben auseinanderzusetzen und sich anzupassen. Folgerichtig investieren sie in Bildung und gute Abschlüsse. Diese Generation verfügt über eine sehr kalkulierende und nutzenorientierte Mentalität mit sehr pragmatischer, anpassungsbereiter Grundhaltung. Welche Werte sind dieser Generation besonders wichtig? Hurrelmann: Seit 2000 liegt eine Verschiebung der Werte vor. Die Werte drücken immer die Sehnsucht nach etwas aus, was knapp ist. Sie thematisieren eine Perspektive, bei der man nicht sicher ist, ob man es einhalten kann. Vor dieser Generation Y herrschte eine postmaterialistische Haltung, die immer dann entsteht, wenn die materielle Lage gesichert ist. Das war bis in die 1990er Jahre gegeben. Selbstbestimmung, Kreativität, Lebensqualität und Lebensgenuss, auch ein guter Schuss Hedonismus machte diese Vorgeneration aus. Seitdem die jungen Leute aber merken, dass die materielle Lage eben nicht mehr sicher ist, sind auch die materialistischen Werte wieder stärker betont worden. Fleiß, Ordnung, Disziplin, die Sicherheit, dass man arbeiten muss und sich erst dann Entspannung und Lebensqualität leisten kann, das ist sozusagen das Weltmodell der jungen Generation, und da unterscheiden sie sich dann auch von ihren Eltern, die ganz stark auf einer damals für sie als Jugendliche materiell sicheren Basis die postmaterielle Sichtweise in den Vordergrund gerückt hatten. Wie ist die Erziehung der Gen Y im Elternhaus verlaufen? Hurrelmann: Die Erziehung im Elternhaus ist dafür verantwortlich, dass die jungen Frauen so gut in der Bildung abschneiden. Die Eltern machten den Weg für ein neues Rollenbild in Deutschland frei. Die Mädchen durften die Streberinnen sein, das wurde ihnen sogar positiv angerechnet. Das traditionelle Rollenbild der Hausfrau wurde mit der Erziehung nicht mehr verfolgt. Stattdessen sind die jungen Frauen heutzutage an Beruf und Karriere orientiert. Die Eltern haben ihre Töchter hier also sehr ermutigt. Die Erziehung der Jungs dagegen ist nicht so gut verlaufen, sie wurden nicht ermutigt, ihre Rolle ebenfalls kreativ neu auszulegen und zu modernisieren. Sie kleben mehrheitlich noch überwiegend am traditionellen Modell und an der Vorstellung, sie seien später einmal der Haupt- oder Alleinernährer der Familie und könnten sich vor lauter Karriereansprüchen nicht mehr um Küche und Kommune kümmern. Den Mädchen wurden an dieser Stelle bessere Impulse gegeben, sich zu entfalten. Männer wirken im Vergleich dazu eher träge. Das gilt natürlich kollektiv, nicht für den Einzelnen. Letztlich ist auch dieser Aspekt ein Garant dafür, dass sich die Frauen in den nächsten 10 bis 20 Jah- 8

9 ren ihre Plätze erobern. Die Machtverteilung wird sich dann auch im Beruf enorm verschoben haben. Wir haben eben über die Werte der Gen Y gesprochen. Welche Rolle spielt die Unternehmenskultur bei der Jobsuche? Hurrelmann: Sie spielt eine große Rolle, wird aber noch immer überwiegend von den Männern geprägt. Ich halte viel von einer Quote, sie drückt symbolisch aus, dass ein Geschlecht in einem Unternehmen mindestens zu einem Drittel vertreten sein muss, damit wirklich eine breite Vertretung von unterschiedlichen Typen eines Geschlechts vertreten ist. Also nicht nur die männliche und resolute Frau, sondern auch die emotionale und sanfte. Deshalb können Quoten dabei helfen, die Unternehmenskultur auch weiblich mit anzumischen. Im Laufe der Zeit wird dann das Geschlecht keine große Rolle mehr spielen, das sehen Kritiker richtig, aber in der Übergangszeit sehr wohl. In dem Artikel Wollen die auch arbeiten? auf Zeit Online heißt es von Ihrer Seite, die Gen Y habe erfahren, dass alles möglich sei und sie sei es gewohnt, ein sogenanntes biografi sches Selbstmanagement zu betreiben. Können Sie diesen Begriff näher erläutern? Hurrelmann: Die Angehörigen der Gen Y sind so früh in die Jugendphase gekommen, wie es noch nie in der Geschichte der Fall war. Das liegt an der Veränderung der Entwicklung von der Kindheit bis hin zur Pubertät. Die Geschlechtsreife setzt immer früher im Lebenslauf an. Grund dafür ist vermutlich ein Zusammenspiel aus mehreren Faktoren, wie dem Lebensrhythmus, der Ernährung, und anderen. Heute wird ein Mädchen im Durchschnitt mit 11,5 Jahren zur Frau und ein Junge mit 12,5 Jahren zum Mann. Die Jugendlichen treten so früh wie noch nie in diese Lebensphase ein. Aber diese Phase streckt sich, die kann bis zum 30. Lebensjahr andauern. Und sie ist nicht mehr so strukturiert wie zur Zeit der Großeltern. Die Lebensphase Jugend, also das, was die Gen Y prägt, dauert etwa 15 Jahre lang, es gibt demnach keinen tatsächlichen Übergang mehr zwischen Kindheit, Jugend und Erwachsenensein. Was die Erwachsenenphase eigentlich ausmacht, ist heute übrigens auch nicht mehr gewiss. Daher ist es wichtig, sich selbst Ziele und Alltagsperspektiven zu setzen, und das erfordert eine hohe Selbstorganisation. Vielen ist gar nicht bewusst, dass sie biografische Selbstmanager sind. In so einer offenen Gesellschaft, die uns ziemlich viele Freiheiten lässt, aber eben auch Unsicherheiten und Ungewissheiten mit sich bringt, ist eine gewisse Selbststeuerungsfähigkeit notwendig. Durchforstet man die Medien, so könnte man meinen, es handele es sich bei der Gen Y ausschließlich um eine Generation von Gewinnern. Gibt es denn auch Verlierer und wenn ja, wer zählt dann dazu? Hurrelmann: Ja, die gibt es. Diese Tatsache wird oft gar nicht wahrgenommen, aber rund 20 Prozent können im Bildungssystem nicht mithalten. Darunter sind die, die keinen oder einen schlechten Abschluss haben, später keine Lehre oder kein Studium geschafft haben. Sie hatten in den vergangen Jahren praktisch keine Chance in den Arbeitsmarkt hineinzukommen. Das lag zum einen daran, dass die Nachfrage zu hoch war und es zu wenige Plätze gab, also einerseits ein rein quantitatives Problem, andererseits aber auch ein qualitatives Problem, wie nun deutlich wird. Denn die Qualifikationen haben nicht das Mindestniveau, das auch an den einfacheren Arbeitsplätzen verlangt wird. Es handelt sich dabei überwiegend um Männer, zu mehr als 60 Prozent, wobei hier auch die soziale Herkunft durchschlägt. Einige von ihnen kommen aus Familien, die zugewandert sind, wobei aber nicht die Zuwanderung das Entscheidende ist, sondern der niedrige Bildungsstatus und die wirtschaftliche Situation der Elternhäuser. Der Prozentsatz der Verlierer ist vielleicht gar nicht größer als vor 20 oder 30 Jahren, aber der entscheidende Unterschied liegt darin, dass eine niedrige Qualifikation heutzutage nahezu das Aus für den Arbeitsmarkt bedeutet. Die Betroffenen sind sozusagen Bildungs- und Arbeitsplatzverlierer zugleich. Wie lassen sich die Chancen für Schulabgänger ohne Abschluss auf dem Arbeitsmarkt erhöhen? Hurrelmann: Wenn alles so bleibt, wie es ist, haben sie ganz schlechte Perspektiven. Die Unternehmen sind inzwischen verwöhnt, sie wissen, dass sie auch für einen einfacheren Arbeitsplatz im Zweifel auf einen Abiturienten zurückgreifen können. Der Bäckermeister, der hier nur als Symbol gilt, müsste sonst jemanden aufnehmen, den er von Beginn an intensiv fördern muss, denn es fehlt an schulischen Kompetenzen, an Umgangsformen und nicht zuletzt an Selbstbewusstsein. Wir erleben hier also Defizite auf weiter Strecke und sprechen dabei überwiegend von jungen Leuten, die irgendwann den Anschluss an die Schule verloren haben, sich selbst aufgegeben haben und ausgestiegen sind. Das bedeutet aber nicht, dass darunter nicht auch Talente zu finden sind, jedoch sind sie bildlich gesprochen verschüttet. Mit Geschick und Wille auf diese Gruppe einzugehen, das ist jetzt die eigentliche Herausforderung für Unternehmen und es wird zu sehen sein, ob sie sich dem stellen, oder ob sie nicht lieber auf hoch gebildete und ehrgeizige junge Frauen und Männer aus Spanien oder Griechenland zurückgreifen, denen es lediglich an sprachlichen Kenntnissen fehlt, welche aber erlernt werden können und die ansonsten über alle notwendigen Kompetenzen verfügen. Das ist eine spannende Frage, und ich bin mir im Moment auch nicht sicher, in welche Richtung diese Entwicklung laufen wird. Wie ergeht es zukünftig den hochqualifi zierten Geisteswissenschaftlern auf dem Arbeitsmarkt? Hurrelmann: In Deutschland hat der sehr gut qualifizierte Philosoph keine Chance in einen Ingenieurberuf ein- 9

10 zumünden, das ist wohl wahr, aber für alle Tätigkeiten in Geschäftsführung, in Kommunikation, im Management, in Koordination ist er heute von größtem Interesse, weil er sich in komplexen Denkvorgängen geübt hat. Die Unternehmen setzen nicht mehr ausschließlich Persönlichkeiten mit ganz bestimmten Ausbildungen ein. Daher haben Geisteswissenschaftler jetzt als Quereinsteiger zunehmend eine große Chance. Quereinsteiger werden immer häufiger gesucht. Die Unternehmen merken schließlich auch, dass in einer modernen Wissensgesellschaft, vor allem in den Bereichen Kommunikation, Interaktion, moderne Medien und Wissensvermittlung solche Qualifikationen von hohem Wert sind. Einerseits herrschen der demografi sche Wandel und der Fachkräftemangel vor und andererseits fürchtet ein Großteil der Gen Y die Arbeitslosigkeit und ist daher auf einen besonders guten Abschluss bedacht. Wirkt das nicht in sich widersprüchlich? Hurrelmann: Auf den ersten Blick wirkt das Ganze tatsächlich paradox. Mit einer Zeitachse zu arbeiten, kann an dieser Stelle hilfreich sein, um die Hintergründe des Ganzen zu verstehen. Die internationale Wirtschaftskrise, die ja auch Deutschland erfasst hat, ist prägend. Dass sie sich seit 2009 abbaut, wissen die jungen Leute. Sie haben schließlich auch in Bildung investiert, sie verfügen über bessere Abschlüsse sowie komplexe Kompetenzen und steuern damit auf den Arbeitsmarkt. Nun hat sich seit etwa 2009 der Arbeitsmarkt gedreht, nicht zuletzt auch deshalb, weil die jungen Leute weniger werden. Der demografische Wandel wird sehr deutlich spürbar, jetzt zahlt sich bei den Top-Leuten unter ihnen aus, dass sie so stark auf Karriere gesetzt haben und die Kosten-Nutzen-Orientierung sowie die pragmatische Grundhaltung nicht aus den Augen verloren haben. Diese Leute sind nun in der Lage, sich die Jobs aussuchen zu können, sie werden bereits von allen Seiten umworben. Das hat natürlich zur Folge, dass sie auch Ansprüche an die Unternehmen stellen. Wer die Wahl hat, stellt auch Bedingungen. Flexible Arbeitszeiten, attraktive Gehälter sind jetzt Faktoren, mit denen Arbeitgeber sich konfrontieren müssen, um die starken Bewerber an Land zu ziehen und auch zu halten. Auch hier lassen sich Unterschiede zwischen Frauen und Männern erkennen. Die Männer der Spitzengruppe der Gen Y, die, wie Professor Dr. Klaus Hurrelmann Klaus Hurrelmann studierte Soziologie, Psychologie und Pädagogik an den Universitäten Freiburg, Berkeley (USA) und Münster und promovierte mit einer Arbeit aus der Schulforschung habilitierte er sich mit der Schrift»Erziehungssystem und Gesellschaft«und übernahm anschließend eine Professur für empirische Bildungs- und Sozialisationsforschung an der Universität Essen. Seit 2009 lehrt er als Senior Professor of Public Health and Education an der Hertie School of Governance in Berlin. Sein Forschungsschwerpunkt liegt in der Verbindung von Familien- und Bildungspolitik mit Ansätzen der Sozial- und Gesundheitspolitik, um umfassende Interventionsstrategien zur Prävention von sozialen und gesundheitlichen Beeinträchtigungen bei Kindern und Jugendlichen zu entwickeln. Klaus Hurrelmann hat mehrere Lehrbücher publiziert, darunter»erziehungssystem und Gesellschaf«,»Sozialisation und Lebenslauf«,»Lebensphase Jugend«,»Einführung in die Sozialisationstheorie«,»Gesundheitssoziologie«und (zusammen mit Sabine Andresen)»Kindheit«, die teilweise auch in englischer Sprache erschienen sind. Hurrelmann ist auch Autor und Mitautor von Sachbüchern in diesen Gebieten. gesagt bei etwa 10 bis 15 Prozent liegt, neigen dazu, ihre Kompetenzen in eine»geschwollene Brust«zu übersetzen und kommen entsprechend selbstbewusst, ja fast schon überdreht daher. Das ist bei den Frauen nicht der Fall. Sie sind eher selbstkritisch, haben immer noch das niedrigere Selbstwertgefühl, was aber wiederum von Vorteil ist, weil sie dadurch ständig an sich arbeiten. Ihr Wunsch ist es vor allem, Familie und Beruf zu vereinbaren, Flexibilität zu behalten, und sich beruflich zu profilieren. Man könnte sie als die eigentlichen Trendsetter der Generation Y bezeichnen. Bislang herrschten zu wenige Chancen für Frauen im Beruf, aber das ist, wie schon gesagt, meiner Einschätzung nach nur eine Frage der Zeit, bis sich die Frauen ihren Weg bahnen werden. In zehn bis zwanzig Jahren wird das Bild vollkommen anders aussehen, dann erleben wir eine totale Umwälzung der Arbeitsbedingungen. Auf Ihren Erfahrungen als Generationsforscher basierend wie sehen Sie die Gen Y in 10 Jahren? Hurrelmann: Die Menschen sind immer von ihrer sozialen Lage abhängig. Wenn sich also die sozialen Verhältnisse in den nächsten 15 Jahren stark ändern, dann wird sich, bildlich gesprochen, eine zweite Erlebnisschicht entwickeln, die sich über die bisherige Erlebnisschicht der Wirtschaftskrise legt. Wenn die heute 25-Jährigen 15 Jahre lang einen Konjunkturaufschwung in Deutschland erleben und Deutschland die Lokomotive in Europa bleibt, eine Regierung erhält, die moderne Strukturen auf die Reihe kriegt und nicht eine»hasenfußregierung«der kleinen Schritte ist, wenn das Land im Aufbruch ist, dann wird das natürlich eine selbstbewusste, aber eben auch eine durch ihre ganze Vorgeschichte sehr konstruktive und sehr stark mitdenkende Generation. Sollte es umgekehrt sein, dass die Eurokrise ausbricht, dann wird das sicherlich ebenfalls entsprechende Spuren hinterlassen. Jede junge Generation spiegelt halt die Lebensperspektiven, die sie objektiv vorfindet. 10

11 Die Generation Y und ihre Erwartungen Prof. Dr. Jutta Rump und Silke Eilers, IBE Ludwigshafen Die sogenannte Generation Y, also diejenigen, die etwa ab 1980 geboren wurden und gerade ihre ersten Schritte im Erwerbsleben machen, stellt vieles in Frage, was bislang selbstverständlich schien. Worin unterscheiden sich nun ihre Erwartungen und Ansprüche von denen der Vorgängergenerationen? Die jüngste Absolventenstudie von Ernst & Young macht einen Trend deutlich, der schon seit Jahren in unterschiedlichen Befragungen erkennbar ist: Gerade bei den besser qualifizierten Berufseinsteigern rangieren Karriereperspektiven und eine hohe Vergütung nicht einmal unter den ersten drei Aspekten, die die Attraktivität eines Arbeitgebers ausmachen. Hoch im Kurs steht zum einen die Möglichkeit, sich persönlich weiterzuentwickeln und an interessanten Aufgaben zu wachsen. Dies verwundert nicht, wurde diese Generation doch in einer Welt sozialisiert, in der immer klarer wurde, dass es den»job fürs Leben«ebenso wenig gibt wie eine Ausbildung, die über mehrere Jahrzehnte hinweg trägt. Flexibel bleiben, die eigenen Kompetenzen stets aktuell halten mit anderen Worten beschäftigungsfähig sein wird zum Sicherungsanker in einer sich wandelnden Arbeitswelt. Das haben die Jüngeren sehr viel eher verinnerlicht als die Generationen, die noch davon ausgingen, ein Leben lang bei ein und demselben Unternehmen in einem Berufsfeld tätig zu sein. Die Jüngeren streben nicht mehr nach der sogenannten»job Security«, sondern vielmehr nach einer»career Security«, in der ihr Wissen und ihre Kompetenzen den Mehrwert auf dem Arbeitsmarkt ausmachen, weshalb sie ihren Arbeitgeber nicht zuletzt daran messen, inwieweit er ihnen eben diese Möglichkeit, an ihrer Beschäftigungsfähigkeit zu arbeiten, eröffnet. Ebenfalls ein immer wichtiger werdendes Kriterium für die Arbeitgeberwahl ist die Thematik der Work-Life-Balance. Auch hier lässt sich die Sozialisation als Herleitung für die Veränderung der Erwartungen zwischen den unterschiedlichen Generationen heranziehen. Denn die Generation Y erlebt bei ihren Eltern, Kollegen oder Vorgesetzten aus der Generation der Baby Boomer wie es sich auswirken kann, wenn über Jahre oder Jahrzehnte hinweg die Work-Life-Balance nicht gestimmt hat. Zu nennen sind hier immer instabiler werdende familiäre Verhältnisse ebenso wie gesundheitliche Beeinträchtigungen, vor allem psychischer Art oder aber das Wegfallen privater Anker zugunsten des beruflichen Fortkommens. Hinzu kommt das Bewusstsein, dass sich das Erwerbsleben unaufhaltsam verlängert und ein heutiger Mittzwanziger voraussichtlich eine»laufzeit«von 45 oder mehr Jahren im Beruf haben wird. Dass dies nicht durchzuhalten ist, wenn die Belastung gleichbleibend hoch ist und Phasen zur Entschleunigung fehlen, liegt auf der Hand. Abbildung 1: Absolventenstudie Eigenschaften einer Top-Führungskraft ERNST & YOUNG Zunehmend lässt sich auch eine Betonung der Kollegialität beobachten. Dies ist nicht zuletzt der Tatsache geschuldet, dass die Generation Y angesichts moderner technischer Möglichkeiten die Grenzen zwischen beruflicher und privater Sphäre als fließend empfindet und durchaus mit Kollegen auch freundschaftlich verbunden sein möchte. Neben diesen drei Aspekten den Entwicklungsmöglichkeiten, der Work-Life-Balance und der Kollegialität legt die jüngere Generation auch andere Maßstäbe an eine Führungs- 11

12 kultur im Unternehmen an. Deutliche Leitplanken soll die Führungskraft bieten, ein Coach sein, der einem gerade zu Beginn des Erwerbslebens als Vorbild dienen kann, dabei jedoch auch genügend Handlungsspielräume eröffnen und Entscheidungen transparent und nachvollziehbar machen. Was sich die Jüngeren ganz besonders von ihren Vorgesetzten wünschen, ist regelmäßiges und konstruktives Feedback, um sich ständig darüber gewiss zu sein, ob sie auf dem richtigen Weg sind und wo gegebenenfalls Verbesserungspotenziale liegen. Allerdings fällt es ihnen auch zuweilen schwer, mit negativem Feedback umzugehen. Im Vergleich zu den sogenannten»baby Boomern«, die heute noch die Mehrzahl der Beschäftigten in den Betrieben stellen und die Unternehmens- und Führungskultur entscheidend mitgeprägt haben, ist die jüngere Generation deutlich individueller orientiert, das heißt, sie akzeptiert kollektive Muster und auch Hierarchien nicht, ohne sie zu hinterfragen. Geht es darum, selbst eine Führungsposition zu übernehmen, winken jüngere Anwärter angesichts der in vielen Unternehmen noch immer vorherrschenden Erwartungshaltung nahezu unbegrenzter Verfügbarkeit nicht selten ab. Sie wünschen sich vielmehr Karrierewege, Abbildung 2: Absolventenstudie Eigenschaften einer Top-Führungskraft ERNST & YOUNG die sich abwechslungsreicher gestalten als über die klassische»schornsteinkarriere«. Werdegänge sollten sich nicht per se über Führungsverantwortung, sondern auch über fachliche Kompetenz und Projektarbeit definieren sowie durchlässig und»sanft«sein. Wenn Karriere in jedem Alter möglich ist, dann entzerrt Abbildung 3: Absolventenstudie Kriterien bei der Arbeitgeberwahl ERNST & YOUNG 12

13 sich auch der sogenannte Lebensstau, jene Phase im Alter zwischen 20 und 40 Jahren, in der derzeit noch die meisten entscheidenden Weichenstellungen im privaten und beruflichen Bereich erfolgen müssen. Phasen, in denen der private Bereich stärker betont wird, werden dann nicht mehr zum Karrierehindernis. Und wenn es doch die Führungslaufbahn sein soll, dann sollte diese mit dem Angebot von Führungspositionen in (vollzeitnaher) Teilzeit sowie der Abkehr von der insbesondere in Bezug auf verantwortliche Positionen derzeit noch stark ausgeprägten Präsenzkultur einhergehen. Denn diese wirkt gerade vor dem Hintergrund des zunehmenden Verschwimmens zwischen privatem und beruflichem Bereich und dem Umgang mit mobilen Arbeitsgeräten auf die jüngere Generation nahezu»antiquiert«und wenig reizvoll. Das Commitment der jüngeren Arbeitnehmer ist für die Dauer einer Zugehörigkeit zu einem Arbeitgeber hoch und zwar dann, wenn die Tätigkeit ihnen Rump, J. / Eilers, S. (2012): Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt. Baby Boomer versus Generation Y, Sternenfels Freude macht, sie ein gewisses Maß an Aufmerksamkeit und Fürsorge erfahren und gegebene Zusagen eingehalten werden. Stimmen die Rahmenbedingungen nicht mehr, warten gerade die gut Qualifizierten unter ihnen jedoch auch nicht lange damit, das Unternehmen zu wechseln. Sie gehen insofern aktiver mit ihren Wahlmöglichkeiten um als die älteren Generationen, die noch per se ein hohes Pflicht- und Loyalitätsbewusstsein mitbringen. Es ist nicht davon auszugehen, dass sich die Werte der jüngeren Generation denen der Älteren anpassen werden, wie dies in der Vergangenheit in der Regel zu beobachten war, da sich der Arbeitsmarkt bedingt durch die demografisch gegebene Alterung und den sinkenden Anteil von Nachwuchskräften sowie den gleichzeitig steigenden Bedarf an Fachkräften in zahlreichen Bereichen von einem Arbeitgeber- zu einem Arbeitnehmermarkt wandelt. Insofern tun zukunftsorientierte Unternehmen gut daran, ihre Unternehmenskultur auf diese Werte hin auszurichten. Prof. Dr. Jutta Rump Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen. Daneben leitet sie das Institut für Beschäftigung und Employability (www.ibe-ludwigshafen.de), das den Schwerpunkt seiner Forschungsarbeit auf personalwirtschaftliche, arbeitsmarktpolitische und beschäftigungsrelevante Fragestellungen legt. Sie hat darüber hinaus zahlreiche Mandate auf regionaler und nationaler Ebene inne. Silke Eilers Silke Eilers ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Beschäftigung und Employability IBE. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen in der demografischen Entwicklung, der Generationendiversität, der Vereinbarkeit von Beruf und Familie sowie Employability und Lebensphasenorientierter Personalpolitik. Literatur Lancaster, L. C. / Stillman, D. (2002): When Generations Collide. Who They Are. Why They Clash. How to Solve the Generational Puzzle at Work, New York Robert Bosch Stiftung (2005): Starke Familie. Bericht der Kommission»Familie und demographischer Wandel«, Stuttgart Rump, J. / Eilers, S. (2012): Die jüngere Generation in einer alternden Arbeitswelt. Baby Boomer versus Generation Y, Sternenfels Trendbüro / Steinle, A. / Wippermann, P. (2003): Die neue Moral der Netzwerkkinder. Trendbuch Generationen, München Werle, K. (2012): Karriere? Ohne uns!, in: (letzter Zugriff: , 12:26 Uhr). 13

14 Wie die Gen Y die Arbeitswelt verändert Sophia von Rundstedt, v. Rundstedt & Partner GmbH»Karriereverweigerer«,»Kuschelkohorte«,»Glücks- und Sinnsucher«oder»Teilzeit-Bosse«das sind nur einige der Schlagworte, mit denen die Medien zuletzt die Generation Y charakterisiert haben. Richtig ist: Viele der ab 1980 Geborenen unterscheiden sich in ihren beruflichen Wünschen von ihrer Vorgängergeneration, der Generation X. Wer verstehen möchte, wie die Ypsiloner wirklich ticken, auf welche Herausforderungen sich Unternehmen bei der Rekrutierung, Bindung und Entwicklung der Führungskräfte von morgen einstellen sollten, für den lohnt ein genauerer Blick. Wie tickt die Generation Y? Die Generation Y findet heute auf dem Arbeitsmarkt völlig andere Rahmenbedingungen vor als die Generation X. In einem gesättigten Arbeitsmarkt mit ausreichend vorhandenem Fachpersonal war es der Generation X nur durch kämpferisches Engagement und starken Erfolgswillen möglich, sich beruflich zu etablieren sowie berufliche und finanzielle Sicherheit zu erlangen. Heute dagegen ist der Fachkräftemangel in aller Munde. Die Generation Y befindet sich in der komfortablen Situation, aus zahlreichen Angeboten auszuwählen. Die Bewerber sind zu Umworbenen geworden und sind sich dessen bewusst. Bestnoten im überdurchschnittlich schnell abgeschlossenen Studium, Auslandserfahrung, außeruniversitäres Engagement, relevante Erfahrungen durch Praktika und Nebenjobs, interkulturelle Kompetenz und Fremdsprachenkenntnisse Absolventen sind heute bestmöglich qualifiziert. Hinzu kommt eine für Unternehmen extrem wichtige Eigenschaft: die Flexibilität, sich anzupassen und bestehende Prozesse in Frage zu stellen. Wer so viel zu bieten und zwischen mehreren Arbeitgebern die Wahl hat, kann viel fordern: Der Job soll Spaß machen und sinnvoll sein. Die Unternehmenskultur muss zu den eigenen Werten passen. Die Work-Life-Balance muss stimmen. Arbeitsort und Arbeitszeiten sollten möglichst flexibel sein und sich an die individuellen Bedürfnisse anpassen. Eine ausgeprägte Feedback- und Lobkultur wird genauso erwartet wie Ein leistungsgerechtes Gehalt, flexible Karrierewege und schnelle Aufstiegschancen. Der aktuelle Arbeitsmarkt begünstigt eine Werteverschiebung von Sicherheitsbedürfnis zu Selbstverwirklichung. Die Machtbalance hat sich dadurch vom Arbeitgeber hin zum Arbeitnehmer verlagert. Der Wunsch nach Selbstverwirklichung, Spaß und Flexibilität ist aber nicht per se mit Aufstiegs- und Führungsverweigerung gleichzusetzen. Vielmehr sind zwei Gruppen der Generation Y zu unterscheiden wie Prof. Dr. Peter Kruse, erfahrener Personalmanagement-Experte und Honorarprofessor der Universität Bremen, in seiner Studie über die Generation Y aufzeigt. Die erste Gruppe strebt nach Autonomie und wünscht sich vor allem eine sinnstiftende berufliche Laufbahn. Um diese Laufbahn zu verwirklichen, nimmt sie ein geringeres Gehalt sowie weniger Sicherheit in Kauf und verzichtet auf Führungsaufgaben. Die zweite Gruppe dagegen strebt nach Sicherheit und bevorzugt klassische Werte wie Hierarchie, Sicherheit und Karriere. Sie fordert geregelte Strukturen und Orientierung und reklamiert einen klaren Führungsanspruch. Die sicherheitsorientierte Gruppe ist in sich wiederum zweigeteilt: Während die einen eine klassische Leiterkarriere anstreben und dabei auch bereit sind, selbstständig zu agieren, setzen andere vor allem auf eine gute Absicherung und sehen Autonomie als Bedrohung. Individuelle Strategien statt allgemeingültiger»bedienungsanleitung«die Ergebnisse der Studie unterstreichen, dass die Wünsche und Forderungen der Generation Y keineswegs so homogen sind, wie dies die vielen Medienberichte der letzten Monate vermitteln wollen. Ob Rekrutierung, Bindung oder Entwicklung von Talenten aufgrund der Heterogenität der Generation Y lässt sich keine allgemeingültige»bedienungsanleitung«erstellen. Unternehmen sind gefordert, individuell für die eigene Organisation und auf die Mitarbeiter angepasste Handlungsstrategien zu entwerfen. Wie Unternehmen für Talente attraktiv werden Fakt ist: Top-Talente können sich heute zwischen mehreren Angeboten entscheiden. Unternehmen, die das Rennen um diese Talente gewinnen möchten, müssen sich vom Wettbewerb positiv abheben. Dies ist insbesondere für mittelständische Unternehmen, die keine bekannte Marke vertreten, eine große Herausforderung. Denn bei der Jobsuche liegen sie oft nicht im Fokus der Nachwuchstalente. Hier zahlt sich der Aufbau eines attraktiven Arbeitgeber-Images sowie langfristiger Beziehungen und Kooperationen zu Schulen und Universitäten aus. Praktika, Nebenjobs oder duale Ausbildungs- und Studienangebote sind gute Möglichkeiten, Talente frühzeitig ins Unternehmen zu holen. Entscheidend ist, den Kontakt auch nach Ende des Arbeitseinsatzes zum Beispiel durch TalentPools oder Alumni- Netzwerke zu halten. Eine authentische Kommunikation sowie eine feedbackorientierte Unternehmenskultur sind entscheidende Faktoren, um von der Generation Y als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden. Für viele Unternehmen bedeutet dies, die eigene Kultur unter die Lupe zu nehmen 14

15 und gegebenenfalls dialogorientierter und transparenter zu gestalten. Die besten Botschafter des Unternehmens sind natürlich die Mitarbeiter: Empfehlungen spielen nicht mehr nur bei Top-Positionen, sondern auch bei der Besetzung von Nachwuchspositionen eine zunehmend wichtige Rolle. Berichten zufriedene Mitarbeiter ihren Freunden und Bekannten von ihrem Berufsalltag und individuellen Entwicklungsmöglichkeiten, hat dies einen viel größeren Einfluss auf die Entscheidung für einen Arbeitgeber als jedes Imagevideo. Über den persönlichen Kontakt hinaus spielen Social-Media-Plattformen für die technik-affine Generation Y eine wichtige Rolle. Hier informieren sich Studenten, Absolventen und Young Professionals über Unternehmen, um herauszufinden, ob es zu den eigenen Werten und Normen passt. Im Socialweb prägen dabei nicht nur direkte Empfehlungen das Bild eines Unternehmens, sondern auch Mitarbeiterblogs, auf denen Azubis, Trainees und Nachwuchskräfte aus unterschiedlichsten Unternehmensbereichen über ihren Berufsalltag berichten. Hier zeigt sich schnell, ob ein Unternehmen seine Mitarbeiter selbst transparent und authentisch berichten lässt oder ob die Unternehmenskommunikation PR-Texte unter dem Deckmantel eines Mitarbeiter- Blogbeitrags lanciert. Ob online oder im»echten Leben«Unternehmen und Personalverantwortliche, die die Generation Y für eine Mitarbeit begeistern möchten, sollten aktiv auf die Talente zugehen und ihr Bedürfnis nach Information und schneller Integration ernstnehmen. Ganz konkret bedeutet dies, Bewerbungsverfahren zügig zu bearbeiten. Dauern Entscheidungsprozesse zu lange oder länger als in anderen Unternehmen, hat sich ein Kandidat schon für einen anderen Arbeitgeber entschieden. Die Suche nach dem optimalen Kandidaten für eine offene Position wird zum Wettlauf. Persönlicher Entwicklungsplan gewünscht Top-Talente sind selbstbewusst. Sie fragen bereits im Vorstellungsgespräch ganz konkret nach der Form der Einarbeitung, Entwicklungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten. Unabhängig davon, ob die jeweiligen Bewerber eher nach Automomie oder Sicherheit streben die Gen Y setzt weniger auf standardisierte Einarbeitungsund Entwicklungsprogramme, sondern möchte Themen und Aufgaben mitbestimmen. Welche Unternehmensbereiche und Kollegen interessieren den Neueinsteiger besonders? Welche Aufgaben stellen eine Herausforderung dar, der er sich gerne stellen möchte? Welche Aufgaben sind im Hinblick auf den Entwicklungsschritt im Unternehmen besonders zielführend und was kann ein nächster Schritt sein? Diese Fragen gemeinsam mit der Führungskraft und der HR-Abteilung zu entwerfen, ist für viele Vertreter der Gen Y wichtiger als die Vorlage eines vordefinierten Entwicklungsplans, der ihnen keinerlei Freiraum lässt. Dies ist charakteristisch für die Generation Y: Sie wünscht sich Freiraum innerhalb eines klar definierten Rahmens. Gestaltungsmöglichkeiten erwarten die Ypsilo-ner vor allem in Hinblick auf Arbeitspensum, Arbeitsort und -zeit, die Geschwindigkeit des Karrierefortschritts sowie die Position. Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability, beschreibt dies treffend mit dem Begriff der»flexicurity«der Kombination aus»flexibility«und»security«. Der Wunsch nach einer individuellen Karriereentwicklung jenseits gängiger Sophia von Rundstedt und traditioneller Karrieremodelle stellt hohe Anforderungen an die HR-Abteilungen von Unternehmen. Personalentwickler schlüpfen immer mehr in die Rolle eines Coachs oder Beraters: Sie geben den Nachwuchstalenten ein Feedback zu ihren Stärken und Leistungen, zeigen mögliche auch unkonventionelle Karrierepfade auf, begleiten die nächsten Entwicklungsschritte. Einen sinnvollen Beitrag zur Integration und Entwicklung von Talenten im Unternehmen können Mentorenprogramme leisten. So haben Neueinsteiger einen erfahrenen Kollegen an ihrer Seite, der zusätzlich zur Führungskraft Orientierung und Feedback geben kann. Zu hohe Ansprüche für Mittelständler? Keineswegs! Manch Mittelständler mag sich angesichts dieser Ansprüche der Gen Y fragen, wie er ohne eine breit aufgestellte Personalabteilung Talente gewinnen und halten kann. Auch wenn es auf den ersten Blick nicht so scheint: Gerade mittelständische Unternehmen bieten aufgrund ihrer flachen Hierarchien sowie überschaubaren Teams und Strukturen beste Voraussetzungen für eine individuelle Karriereentwicklung. Vorgesetzte haben ein engeres Verhältnis zu ihren Mitarbeitern, erkennen im Idealfall schneller ihr Potenzial, können regelmäßiger Feedback geben und unbürokratischer nächste Schritte einleiten als dies in Konzernen möglich ist. Sophia von Rundstedt ist geschäftsführende Gesellschafterin der gleichnamigen Talent- und Karriereberatung. Nach ihrem Studium der Rechtswissenschaften startete Sophia von Rundstedt ihre Karriere bei einer internationalen Anwaltssozietät in Berlin. Nach mehrjähriger Tätigkeit als Spezialistin für Unternehmens- und Gesellschaftsrecht, M&A sowie Private Equity-Transaktionen wechselte sie als Beraterin in eine strategische Unternehmensberatung. Seit 2003 ist sie im vom Vater gegründeten Familienunternehmen tätig, u.a. als Niederlassungsleiterin Frankfurt, und als Geschäftsführerin verantwortlich für Outplacement, Transferberatung und Personalentwicklung. Die Personalmanagement-Expertin trägt seit 2011 die operative Gesamtverantwortung für das Unternehmen als alleinige Geschäftsführerin. Stefan Merkle, 15

16 Die Sinnfrage Über das neue Arbeitsverständnis der Generation Y Markus Albers, Journalist und Autor 20 bis 30-Jährige, die heute auf den Arbeitsmarkt drängen, kann man nicht mehr neun Stunden pro Tag an den Schreibtisch ketten. Sie sind mit kollaborativen Werkzeugen wie Facebook, Skype und Google Docs aufgewachsen, kommunizieren wie selbstverständlich unterwegs auf allen digitalen Kanälen und haben andere Erwartungen an eine Festanstellung als ihre Eltern. In den USA hat sich für Arbeitnehmer dieses Alters bereits vor einiger Zeit der Begriff der»generation Y«durchgesetzt im Anschluss an die von Schriftsteller Douglas Coupland Ende der achtziger Jahre identifizierte Generation X.»Für die Generation Y ist Work-Life-Balance nicht nur ein Schlagwort«, schreibt die Zeitung USA Today:»Anders als die Babyboomer, die großen Wert auf ihre Karriere gelegt haben, wollen die jungen Mitarbeiter von heute ihre Jobs mit Freizeit und Familie unter einen Hut bekommen.«sie verlangen, so zeigen Umfragen, von ihren Arbeitgebern Flexibilität, alternierende Telearbeit und die Möglichkeit, entweder auf Teilzeit zu gehen oder zeitweilig aus dem Job auszuscheiden, wenn sie Kinder bekommen. Außerdem erwarten sie nicht, allzu lange in einem Job oder auch nur auf einem Karrierepfad zu bleiben. Sie haben gesehen, wie Wirtschaftskrisen Unternehmen implodieren lassen und stehen Konzepten wie Mitarbeiterloyalität skeptisch gegenüber, sagt Bruce Tulgan, der das Buch»Managing Generation Y«geschrieben hat und Unternehmen darin berät, wie mit diesen anspruchsvollen jungen Angestellten umzugehen ist.»sie bleiben nicht gern zu lange bei einer Aufgabe«, so USA Today,»sie sind eine Generation von Multitaskern, die s verschicken, während sie telefonieren und sich durch Websites klicken.«diese notorisch unterforderten und schnell gelangweilten Arbeitnehmer kann man nur mit ständiger Stimulation und größtmöglicher Freiheit locken. Unternehmen wie die US-Versicherungsfirma Aflac haben das bereits eingesehen und bieten ausdrücklich für die Generation Y Anreize wie Extrafreizeit statt Bonusprogramme sowie flexible Arbeitszeiten. Auch Don Tapscott hat in seinem Bestseller Wikinomics die Generation Y entdeckt er nennt sie»net Generation«:»Die neuen Instrumente der Massenkooperation ermöglichen es Angestellten, mit mehr Menschen und Weltregionen, mit weniger Mühe und mehr Spaß zusammenzuarbeiten.«junge Leute träten ins Arbeitsleben ein, die sich eine Welt ohne Google oder Mobiltelefone gar nicht mehr vorstellen könnten, so Tapscott. Gleichzeitig lege diese Generation im Gegensatz zu vorhergehenden weniger Wert auf Loyalität, hohes Dienstalter und Autorität und stattdessen mehr auf»kreativität, soziale Konnektivität, Vergnügen, Freiheit, Geschwindigkeit und Vielfalt in ihrem Betrieb.«Um in einem angesichts von demografischem Wandel und Fachkräftemangel zunehmend konkurrenzgeprägten Umfeld solche Mitarbeiter anzulocken, zu gewinnen und zu halten, müssten Unternehmen sie verstehen lernen. Die Generation der Babyboomer sei mit Schreibmaschine und Telefonen aufgewachsen und täglich zur Arbeit gefahren, und es werde ihr schwer fallen, ihren Le- Selbstverständlich auch als E-Book zu erhalten unter: Foto: Martin Mai 16

17 bensstil zu ändern. Tapscott:»Die Net Generation hat solche Probleme nicht. Eine wirklich selbst organisierte und dezentrale Art zu arbeiten zeichnet sich schon jetzt am Horizont ab. Es handelt sich um eine nah bevorstehende Realität, auf die kaum ein Betrieb vorbereitet ist.«die dänische Trendforscherin Marianne Levinsen geht gar einen Schritt weiter und meint, sogar schon die nächste Altersgruppe entdeckt zu haben, die Unternehmen als künftige Mitarbeiter umwerben sollten. Die Generation Z ist zwischen 1990 und 2001 geboren, zahlenmäßig größer als ihr alphabetischer Vorgänger und ihre ersten Mitglieder beginnen langsam, über Arbeit nachzudenken. Die Mitglieder dieser Generation gelten als»digital Natives«. Ein Job muss diesen extrem vernetzten Jugendlichen vor allem die Möglichkeit bieten, unterschiedliche Menschen, Aufgaben und Arbeitsplätze kennen zu lernen. Sie vermischen Beruf und Privatleben ganz natürlich und sind, so Levinsen,»die erste Generation, die sich darauf freut, den Job zu wechseln.«die einzige Art, diese oft hochbegabten jungen Menschen für Arbeitgeber zu interessieren ist nicht, sie umzuerziehen vielmehr müssen die Unternehmen ihre Angebote an die Arbeitnehmer aktualisieren: Dienstwagen und Bonuspaket werden für Leistungsträger sicher nicht komplett an Attraktivität verlieren. Aber diese klassischen Incentives müssen ergänzt werden durch ein Arbeitsumfeld, das Flexibilität, Stimulation, kreatives Arbeiten, ein hohes Maß an persönlicher Freiheit und eine bestmögliche Work- Life-Balance kombiniert. Überall in Deutschland beobachten Experten diesen grundlegenden Wandel der Berufswelt. Einer von ihnen ist Alexander Greisle, der früher beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation gearbeitet hat und heute mit seinem eigenen Unternehmen Kunden von der EU über die Bayer AG bis zur Allianz bei der Konzeption und Umsetzung von neuen Management- und Bürokonzepten berät. Der vielleicht wichtigste Trend, den nicht nur er dabei ausge- macht hat, ist die Art und Weise, wie die Digital Natives Arbeit neu definieren. Unternehmensberater Greisle hat viele Mitglieder dieser Generation interviewt und dabei herausgefunden, wie die neuen Berufstätigen ticken. Die von ihnen täglich praktizierten vielfältigen Möglichkeiten der Kommunikation und Zusammenarbeit fügen sich auch in ihren privaten Arbeitsalltag wie selbstverständlich ein.»das nun alleine unter Zum Buchthema hält Markus Albers regel m ä ß ig Vor t räge u n d m o d er i er t Pa n el s. Foto: Katrin Hoffmann Software- und Technikgesichtspunkten zu sehen, springt viel zu kurz«, so Greisle:»Es geht hier um eine Veränderung der Arbeitskultur.«Er nennt die folgenden zentralen Punkte: Hochgradig vernetztes Arbeiten im Tagesgeschäft, sowohl im Haus als auch extern. Räumliche und zeitliche Grenzen verschwimmen Kollaborative Werkzeuge gehören zum Alltag, vom Chat bis hin zum Weboffice Ausgeprägte soziale Netzwerke, die obwohl oft ausschließlich virtuell einen höheren Vertrauensbonus haben als unbekannte Kollegen Suchen statt merken. Die Informationsdichte ist viel zu hoch, um sich alles zu merken. Stattdessen wird gesucht und gefunden Probieren statt studieren. Hemmungen gegenüber neuen Möglichkeiten sind gering, Grenzen werden infrage gestellt Zusammentragen von Lösungskomponenten, statt das Rad neu zu erfinden Hinterfragen und Nachrecherchieren von Empfehlungen Schnelle, spontane und persönliche Kommunikation statt lang geplanter Meetings Always-on kombiniert mit einer flexiblen Zeitauffassung, um das Leben in Balance zu halten Multitasking und Kommunikation auf mehreren Kanälen gleichzeitig Schnelles Handeln mit hohem Vertrauensvorschuss in das Internet und den Computer Greisle hat beobachtet, dass sich derart sozialisierte junge Menschen in traditionellen Arbeitsumgebungen oft sehr schwer tun:»man kann ihn fast körperlich spüren, den Kulturschock für junge Menschen, die mit solchen Verhaltensweisen und allerlei technologischem und methodischem Know-how in unsere Unternehmen kommen«, sagt der Berater:»Sie werden durch die traditionellen Arbeits- und Führungsmethoden in vielen Unternehmen schlicht ausgebremst.«vor allem die gut ausgebildeten der jetzt ins Berufsleben eintretenden Arbeitnehmer nehmen sich die Freiheit, den Arbeitgeber nach seiner Kultur zu selektieren.»bei dieser Gelegenheit werden sie ihn, ganz Internet-Generation, auch noch online bewerten.«die Gefahr für Arbeitgeber, die sich nicht auf die veränderten Bedürfnisse der künftigen Angestellten einlassen, sei,»dass dadurch frisches Blut abgeht, neue Impulse und Ideen erstickt werden im Gewohnten. Das haben wir schon immer so gemacht als Energiekiller.«Digital Natives seien flexibel im Denken, so der Arbeitsexperte, Angestelltenverhältnisse nur eine mögliche Option für sie. Sie 17

18 Book meets Business ISBN , 34,90 ISBN , 34,90 ISBN , 19,90 ISBN , 24,90 & viele weitere Fachbücher zu Social Media & Wirtschaft machen sich schneller und begeisterter selbständig als ihre Eltern. Machen häuifig ihre Leidenschaft zum Beruf. Seth Godin ist ein Advokat dieses neuen Denkens. Wie wenige bringt der amerikanische Marketing-Experte, Unternehmer und Buchautor knackig auf den Punkt, was genau so anders ist an der Logik der Generation Y. Geht es nach Godin, ist das Leben zu kurz, um zu hassen, was man jeden Tag tut. Zu kurz, um Mittelmäßiges zu produzieren. Und fast alles, was heutzutage Standard, gängig oder durchschnittlich sei, gelte den Menschen als mittelmäßig, also langweilig.»das Resultat ist, dass viele sehr gute Leute den Tag damit zubringen, zu verteidigen, was sie tun«, so der Autor,»damit, das zu verkaufen, was sie immer verkauft haben, und zu verhindern versuchen, dass ihr Unternehmen von den Mächten des Neuen aufgefressen wird. Es muss sie sehr anstrengen.«wer bei Opel arbeitet, bei Karstadt oder bei den meisten Tageszeitungen, weiß, was gemeint ist. Markus Albers Aber was, wenn man befürchtet, dass die eigene Leidenschaft, das Hobby, das Interessengebiet zu exotisch ist, um sich damit selbständig zu machen? Oder zu gängig? Kurz: was, wenn man Angst hat, die Sicherheit des Mittelmäßigen einzutauschen gegen das Abenteuer des Unberechenbaren? Dann könnte man die»1000-fans«-regel von Kevin Kelly beherzigen, Internet-Legende und Mitgründer des Magazins Wired. Sie besagt, dass in der Regel 1000 wahre Fans reichen, um einen Künstler oder ein kleines Geschäft zu ernähren. Ein wahrer Fan laut dieser Definition bringt drei Freunde mit zum Konzert. Kauft die teure Hardcover- Ausgabe eines Buches, statt nur auf der Website des Autors herumzuklicken. Fährt quer durch die Stadt, um in genau diesem Laden jene Schokolade zu kaufen. Und vor allem verstärkt er die Wirkung des Stammes, erzählt weiter, wie großartig es ist, Fan eines Produktes, eines Unternehmens oder einer Person zu sein. Heißt das nun also, dass wir alle selbstständige Kleinunternehmer werden sollen? Eben nicht. Organisationen sind nach wie vor wichtig. Sie produzieren Effizienzgewinne, erlauben es, Prozesse zu skalieren und reduzieren Komplexität. Aber Stämme können auch innerhalb von Organisationen entstehen. Rund um denjenigen, der die innovative Idee hatte. Um diejenige, die Kollegen mit ihrem Enthusiasmus begeistert. Um den, der nicht nur Dienst nach Vorschrift macht. Oder um die, die nicht nur überlegt, was die Chefs von ihr verlangen, sondern welche Ziele sie damit verfolgen. Herausfinden, wofür man brennt, das dann publik machen und so Fans um sich sammeln, um gemeinsam daran zu arbeiten all das kann man auch im Unternehmen tun, am Arbeitsplatz. Man muss es vermutlich sogar tun, um nicht entweder an Langeweile einzugehen oder wegen Farblosigkeit gekündigt zu werden. Markus Albers lebt als Journalist, Unternehmer und Sachbuchautor in Berlin. Er ist Managing Partner der Agentur Rethink sowie Autor bei Monocle und Brand Eins. Seine Arbeiten wurden auch in Die Zeit, GQ, AD, Vanity Fair, Spiegel, Stern, SZ-Magazin und der Welt am Sonntag veröffentlicht. Seine Bücher»Meconomy«und der Wirtschafts-Bestseller»Morgen komm ich später rein«wurden vielfach besprochen. Zu den Buchthemen hält er regelmäßig Vorträge. 18

19 Die Millennial Generation und das Modell der Proteischen Karriere Dr. Nico Rose, Bertelsmann-Gruppe Im März 2014 werde ich 36 Jahre alt. Als 78er Baujahr bin ich irgendwo im Niemandsland zwischen Generation X und Generation Y geboren. Mit 26 bin ich nach einem Studium der Psychologie ins Berufsleben eingetreten und verfüge nun über zehn Jahre Berufserfahrung (Praktika u.ä. nicht eingerechnet). In dieser Zeit habe ich als Personaler, Forschungsassistent an einem Lehrstuhl für Controlling, Unternehmensberater für Customer Relationship Management, Dozent für strategisches Marken-Management, und aktuell wieder als Personaler gearbeitet (immer in Festanstellung; Ausnahme: die Zeit als Doktorand). Außerdem bin ich seit 2008 durchgehend mit einem Teil meiner Zeit als Psychologe und Coach selbstständig. Zudem habe ich seit 2008 ein Buch geschrieben und mehr als 25 Artikel zu unterschiedlichen Themen in Fachzeitschriften verfasst. Wenn mich heute jemand nach dem roten Faden in meinem Lebenslauf fragt, antworte ich meist mit einem Augenzwinkern: Der rote Faden ist, dass es keinen gibt. Für diese Art der Karrieregestaltung gibt es einen Fachbegriff: er lautet»proteische Karriere«. 1 Dieser Terminus wurde bereits 1976 von dem amerikanischen Professor Douglas Hall geprägt. Benannt ist er nach dem griechischen Meeresgott Proteus, der unter anderem für seine prophetische Gabe bekannt war. Gleichzeitig zeigte er sich äußerst unwillig sein Wissen um die Zukunft freiwillig preiszugeben, weshalb er ständig meisterhaft seine Gestalt wechselte, um nicht erkannt zu werden. Diese Eigenschaft liefert dann auch den Bezug zur proteischen Karrieregestaltung. Aus dem Blickwinkel einer traditionellen, am hierarchischen Aufstieg orientierten Karriere, erscheint sie sprunghaft und planlos, vage und beliebig sowie auf eine bestimmte Weise entgrenzt. Während der Eindruck der Entgrenzung durchaus zustimmen mag, sind die anderen Vorbehalte eher Ausdruck eines eindimensionalen Karrierebegriffs. Was zeichnet eine Karriere nach dem proteischen Muster aus? Von außen betrachtet fällt zunächst Folgendes auf: Typisch sind vergleichsweise kurze Gastspiele in Unternehmen, wobei die konkreten Aufgaben und Arbeitsinhalte sehr unterschiedlich ausfallen können. Ebenso überdurchschnittlich häufig finden sich Phasen von selbstständiger Projektarbeit und unternehmerische Tätigkeiten sowie Auszeiten für persönliche Bildung und allgemein ein starker Fokus auf die Work-Life- Balance. Von innen betrachtet geht es vor allem um eine Verschiebung von Wertvorstellungen: der proteische Karrierist verfolgt andere Ziele als der traditionelle Karrierist. Er oder sie sieht sich im besonderen Maße als»unternehmer der eigenen Karriere«. Im Vordergrund steht die Übernahme persönlicher Verantwortung für den eigenen Lebens- und Karriereweg. Oberstes Ziel ist nicht der objektive Karriereerfolg (Laufbahn, Aufstieg in der Hierarchie, Gehaltszuwachs), sondern der psychologische Erfolg (Zufriedenheit mit Arbeitssituation, Erfüllung in der Aufgabe selbst, sinnstiftender Einsatz der ureigenen Stärken). Der rote Faden zeigt sich hier nicht mehr oberflächlich in kongruent aufeinander aufbauenden Karriereschritten, sondern eher unter der Oberfläche, beispielsweise in überlappenden Wertewelten, die in verschiedenen Kontexten gesucht und exploriert werden. Die Loyalität gilt somit nicht (beziehungsweise wenn, dann nur kurz) einer einzelnen Organisation, sondern der eigenen Berufs- und Lebensentwicklung. Die folgende Abbildung fast die Unterschiede zwischen der klassischen und proteischen Karriere zusammen: Merkmal Proteische Karriere Traditionelle Karriere Wer ist verantwortlich Person selbst Organisation Elementare Werte Freiheit, persönliches Aufstieg Wachstum Grad an Mobilität* Hoch Niedrig Erfolgskriterien Psychologischer Erfolg Hierarchieebenen, Gehaltsentwicklung Zentrale Überzeugungen Arbeitszufriedenheit, Commitment zur eigenen Professionalität Commitment zur Organisation Abb. 1: Vergleich zwischen proteischer und traditioneller Karriere (nach Hall, 2004, S. 4) * Gemeint ist hier vor allem die Mobilität zwischen verschiedenen Organisationen und Aufgaben, weniger die örtliche. Retrospektiv berichtet Hall (2004), dass sich der proteische Karrieretypus zunächst als Reaktion auf die (gefühlte) Auflösung des psychologischen (Karriere-)Vertrags zwischen Arbeitgebern und den Arbeitnehmern in den USA entwickelte. Immer neue Restrukturierungswellen mit sich anschließenden Massen- 1 In Deutschland ist der Begriff allerdings wenig geläufig. Hier findet man häufig die Begriffe Patchwork- bzw. Mosaik-Karriere. 19

20 entlassungen ließen das Vertrauen in die Großunternehmen als sichere Bank für die Karriereentwicklung inklusive Pensionsanspruch erodieren. Zusätzlich befeuert wurde die Entwicklung durch verschiedene gesellschaftliche Strömungen in den 70er und 80er-Jahren des vorigen Jahrhunderts, vor allem der im Vergleich zu den 50ern und 60ern stärker ausgeprägte Drang nach Individualität und Selbstentfaltung. 2 Kommt die proteische Karriere erst jetzt richtig in Schwung? Unternehmerisches Denken und die Unwilligkeit, sich den einen Weg durch die Lehmschicht des mittleren Managements zu bahnen? Work-Life-Balance und ganzheitliche Lebensentwicklung stehen auf Platz 1 der Wunschliste? Lebenszufriedenheit und Persönlich-keitsentwicklung zählen mehr als wirtschaftlicher Erfolg? Das klingt doch alles verdächtig nach jenen Attributen, die man gemeinhin auch der Generation Y respektive der Millennial Generation zuschreibt (vgl. Rose, 2013). Möglicherweise bricht erst jetzt fast 40 Jahre nach der ersten Formulierung des Konzepts die Zeit der proteischen Karrieren wirklich an. Die Rahmenbedingungen haben sich in den fast 40 Jahren seit Formulierung des Konzepts entscheidendend verändert. Die heutigen technischen Möglichkeiten spielen all jenen, die eine proteische Karriere verfolgen wollen, massiv in die Hände (Rose & Fellinger, 2013). Als Douglas Hall das Konzept postulierte, war die Welt noch mehr als 20 Jahre entfernt von der massiven Verbreitung des Internets. Viele Geschäftsmodelle und Wege, Geld zu verdienen, waren schlicht und ergreifend noch nicht existent. Nie war es leichter als heute, in kurzer Zeit erfolgreich ein eigenes Unternehmen zu gründen. Wagniskapital ist in zuvor nie geahnten Mengen verfügbar. Wer keinen einzelnen Investor findet, kann vielleicht dennoch die Masse von sich überzeugen (Crowdfunding). Wer nicht gründen möchte, sondern als Selbstständiger seine Leistungen an den zahlungswilligen Mann oder die Frau bringen will, kann problemlos weltweit Kunden über Freelancer-Plattformen wie odesk erreichen. Und selbst für alle jene, die lieber im sicheren Hafen des Angestelltendaseins verbleiben, aber eben nicht lange in einem Unternehmen verweilen wollen, bietet das Internet mit unzähligen Karriereplattformen sowie Netzwerken wie XING und LinkedIn endlose Möglichkeiten, die eigene Karriere aktiv zu gestalten. Ein weiterer Faktor, der jetzigen und den zukünftigen Generationen in die Hände spielt, ist zumindest in den westlichen Volkswirtschaften, insbesondere Deutschland die demographische Entwicklung. Aufgrund des Bevölkerungsrückgangs und der in Folge aufkommenden Knappheit an Talenten verschiebt sich die Macht im Markt zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern in den folgenden Jahrzehnten massiv in Richtung der letztgenannten Gruppe (vgl. Rump & Eilers, 2013). Arbeitnehmer werden in einem nie gekannten Ausmaß ihre Forderungen gegenüber den Unternehmen durchsetzen können, weil die Gefahr einer Abwerbung jederzeit akut besteht. Diese gefühlte Sicherheit wird den Angestellten der Zukunft Spielräume für eine Art»Karriere-Customization«geben und das Aufkommen von proteischen Karrieren massiv begünstigen. Wie eine proteische Karriere gelingt In seinem Übersichtsartikel beschreibt Hall (2004), dass auf Basis empirischer Untersuchungen zwei»meta-kompetenzen«dem erfolgreichen Verlauf einer proteischen Karriere zuträglich sind: Anpassungsfähigkeit (Adaptability) und Selbsterkenntnis (Self-Awareness). Zum ersten Punkt sei vor allem auf die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen verwiesen. Nur wer bereit ist, sich regelmäßig in umfangreichem Maße neues Wissen anzueignen (explizites Wissen) beziehungsweise sich auf neue Kontexte einzulassen und das Manövrieren in diesen zu lernen (implizites Wissen), kann das Modell der proteischen Karriere erfolgreich leben. Begünstigend wirkt hier, dass wiederum durch das Internet Wissen quasi unbegrenzt für jedermann zur Verfügung steht. Zum zweiten Punkt ist zu sagen, dass eine Orientierung der Karriere an den eigenen Wertvorstellungen und Stärken eine Kenntnis derselben voraussetzt. Das klingt trivial, ist es aber nicht. Nur wenige Menschen dürften die Fragen»Wer bin ich?«,»was treibt mich an?«und»was kann ich wirklich gut?«aus dem Stand in ausreichender Klarheit beantworten können. Das Aufkommen der Positiven Psychologie (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000) im Laufe des letzten Jahrzehnts, zum Beispiel die erste empirisch validierte Klassifikation von (Charakter-) Stärken (Peterson & Seligman, 2004), werden zukünftige Generationen hier große Dienste erweisen. Übergreifend lässt sich sagen, dass die Sorge um die eigene Beschäftigungsfähigkeit (Employability; vgl. Rump, Sattelberger, & Fischer, 2006) im Vordergrund stehen wird. Nur, wer dauerhaft dafür sorgt, dass sein Angebot (also das einzigartige Bündel aus Wissen und Kompetenzen) auf dem Unternehmensmarkt nachgefragt wird, wird jene Art von Sicherheit genießen können, die das Ausleben der proteischen Karriere erst ermöglicht. Abschließend sollte konstatiert werden, dass viele Unternehmen noch nicht auf 2 Ungeachtet dessen wurde die Validität des Modells immer auch infrage gestellt: Im Wesentlichen gibt es vier Kritikpunkte am proteischen Karrieremodell: es funktioniere 1) nur bei sehr gut ausgebildeten und/oder bereits sehr erfolgreichen Menschen; 2) deutlich besser in bestimmten Kulturkreisen, z.b. eher in der auf Wandel angelegten protestantisch-amerikanischen Arbeitskultur, als in der an preußischer Stabilität orientierten deutschen Kultur; 3) nur für bestimmte Persönlichkeitstypen, vornehmlich risikoaffine Menschen mit einem hohen Grad an Offenheit für neue Erfahrung. Zudem steht 4) bisweilen im Raum, dass die Übertragung der Verantwortlichkeit für das eigenen Geschick in Wirklichkeit keine Zuwachs and Freiheit und Gestaltungsmöglichkeiten mit sich bringt, sondern eher noch die persönliche Abhängigkeit erhöhe. 20

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