Endbericht PersonalleiterInnennetzwerk Pannonia

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1 Endbericht PersonalleiterInnennetzwerk Pannonia Tipps und Trends der Personalrekrutierung im Grenzraum Österreich-Ungarn MKW Wirtschaftsforschung GmbH, Repräsentanz Sopron Stefan Pommer (Projektleiter) Blanka Krisztina Udvari (Projektassistentin) Mai 2010

2 Inhaltsverzeichnis Seite 1 Hintergrund des Projektes Methodik und Vorgehensweise Personalsituation und Bedarfslage Entwicklungstrends am grenzüberschreitenden Arbeits- & Absatzmarkt Rekrutierung im Nachbarland Status Quo Erfolgreiches Recruiting Strategische Ansätze Bestehende Barrieren und Defizite Perspektiven und Handlungsbedarf

3 1. Hintergrund des Projektes Im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte sind Unternehmen mehr denn je auf vielfältige Such- und Werbungsstrategien angewiesen, um ihren Personalbedarf langfristig bedienen zu können. Der branchenübergreifende Fachkräftemangel stellt dabei sowohl in Österreich als auch Ungarn ein verbreitetes und sich weiter verschärfendes Problem dar, auf das es seitens der Unternehmen, der Verbände aber auch der politischen Verantwortlichen aktiv zu reagieren gilt. Durch die noch immer spürbare Wirtschaftskrise ist die aktive Personalrekrutierung zwar bei zahlreichen Unternehmen temporär in den Hintergrund getreten, mittelfristig ist der Bedarf jedoch unverändert hoch. Im Wettbewerb um qualifizierte Arbeitskräfte sind gerade KMU 1 im Unterschied zu Großkonzernen mit eigenständigen Personal- und Marketingabteilungen, finanziellen Ressourcen und transnationalen Netzwerken auf vielfältige, meist regionale Such- und Werbungsstrategien angewiesen, um ihren Personalbedarf langfristig bedienen zu können. Vielen KMU gelingt es dabei jedoch nicht hinreichend sich vom operativen Tagesgeschäft zu lösen und ein stringentes, strategisch durchdachtes und innovatives Personalmanagement zu entwickeln. Geschäftsführer sind teils zugleich Personalverantwortliche, Qualitätsmanager und Akquisiteure und nicht selten dominiert die Philosophie des das haben wir aber schon immer so gemacht. Gerade in einem dynamisch wachsenden Grenzraum können die benötigten Fachkräfte aber nicht ausschließlich am lokalen bzw. regionalen Arbeitsmarkt rekrutiert werden. Das Ziel des Projektes, welches unter Trägerschaft der Industriellenvereinigung Burgenland und in Kooperation mit der Wirtschaftskammer Sopron durchgeführt wurde, bestand darin, Erfolgsstrategien der Personalanwerbung und -bindung (auch jenseits der Grenze) zu identifizieren, regionale Arbeitgeber beiderseits der Grenze für den Blick auf den benachbarten Arbeitsmarkt zu sensibilisieren und grundsätzliche Impulse für den Aufbau einer grenzüberschreitende Arbeitgeberkooperation in Form eines Netzwerkes zu geben. Selbst Unternehmen, die hinsichtlich des Spektrums als auch der Intensität ihrer Rekrutierungsansätze bereits innovative Wege gehen und damit auch Erfolg verzeichnen, beschränken ihr Engagement teils gewollt, größtenteils aber latent und unbewusst auf ihre Seite der Grenze. Ungarische Unternehmen nehmen primär aufgrund des grenzüberschreitend noch immer eklatanten Lohngefälles von Rekrutierungsaktivitäten im Nachbarland abstand. 1 Kleine und mittlere Unternehmen 3

4 Vor diesem Hintergrund galt es bestehende Barrieren und Defizite grenzüberschreitender Rekrutierungspolitik aufzudecken und im Dialog mit Arbeitgebern sowie regionalen Arbeitsmarktexperten konkrete Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten. Primäres Ziel war es dabei, informell bereits bestehendes Wissen der PersonalleiterInnen sichtbar zu machen, Handlungsempfehlungen für eine optimierte Arbeitgeberpositionierung und Personalallokation im Grenzraum zu geben sowie Impulse für betriebs- und grenzübergreifende Netzwerkaktivitäten zu schaffen. 2. Methodik und Vorgehensweise Die Erhebung der Informationen erfolgte anhand einer Auswahl 60 mittelständischer Unternehmen im Grenzraum und der direkten Kontaktierung der jeweiligen Personalverantwortlichen in mehreren Phasen, zunächst per Informationsmail, anschließend in Form nachgelagerter Telefonate. Am Ende dieser Kontaktierungsphase (Dezember 2009) konnte eine äußerst positive Rücklaufquote von ca. 68% erzielt und mit 41 Unternehmen 2 (28 in Österreich; 12 in Ungarn) leitfadengestützte Telefoninterviews zur grenzüberschreitenden Personalpolitik/Rekrutierungspraxis geführt werden. Zu diesem Zweck wurde im Vorfeld ein geeigneter Interviewleitfaden erarbeitet um z.b. auch offenen Antworten seitens der PersonalleiterInnen Raum zu geben. Die Gespräche wurden anschließend protokolliert, Daten umfassend aufbereitet und entlang vorab definierter Analysekriterien wissenschaftlich ausgewertet. Die Abstimmung des Fragebogens, der Analysekriterien sowie die Auswahl der zu berücksichtigenden Branchen erfolgte in enger Kooperation mit der Industriellenvereinigung Burgenland. Die im Sample enthaltenen ungarischen Unternehmen repräsentieren überwiegend Niederlassungen, Tochterfilialen oder Zweigstellen deutscher bzw. österreichischer Betriebe. Diese Auswahl erfolgte unter der Annahme, dass die verhältnismäßig geringe Anzahl an österreichischen Grenzgängern nach Ungarn 3 überwiegend auf hochqualifizierte Fach- und Führungskräfte entfällt, die in Ungarn u.a. projektbezogen bzw. in leitenden Funktionen tätig sind. Im Rahmen der Erhebung erhärtete sich diese Annahme (siehe Kapitel 4). Die empirische Erhebung fokussierte vorwiegend auf das verarbeitende Gewerbe, im Einzelnen auf die Metall- und Elektroindustrie, die Automobilindustrie, das Handwerk, die 2 Kontaktiert wurden Unternehmen im Burgenland, Niederösterreich, Steiermark und Westungarn 3 Obwohl keine exakten Statistiken vorliegen, kann auf Basis der Angaben der österreichischen Sozialversicherungsträger (HVB) davon ausgegangen werden, dass im Jahr 2009 etwa 300 österreichischen Grenzgängern, die in Ungarn beschäftigt sind ca ungarische Arbeitnehmer gegenüberstehen, die beruflich nach Österreich pendeln. 4

5 Häufigkeit in % Bauindustrie, die Energiebranche, die Chemie/ Pharmazieindustrie, das Textilgewerbe sowie die Nahrungs- und Genussmittelbranche. Im Zuge des Projektverlaufs und aufgrund überbetrieblicher Multiplikatoren (z.b. Verbände, Unternehmenskontakte) konnte jedoch auch Unternehmen weiterer Branchen z.b. des IuK 4 Sektors integriert werden. Die kontaktierten Unternehmen hatten eine durchschnittliche Betriebsgröße von ca. 250 Mitarbeitern. Abb. 1: Interviewte PersonalleiterInnen nach Branchen in % 30 Metall/Elektroindustrie 23 Handwerk, Bau Automobilindustrie Textilgewerbe Chemie/Pharmazie Nahrungsmittelgewerbe Energie 0 Branche Informationstechnologie Quelle: MKW GmbH 2010, Eigene Darstellung Der geographische Betrachtungsfokus lag auf dem unmittelbaren Grenzraum. Basierend auf dem österreichisch-ungarischen Grenzgängerabkommen sowie der offiziellen EU-Grenzgängerdefinition entspricht dies einem Radius von ca. 30 Km auf beiden Seiten. 5 Grundsätzlich zeigte sich, dass sich vorwiegend aufgrund infrastruktureller Gegebenheiten, aber auch kulturell-historischer sowie sozialräumlicher Verflechtungsstrukturen entlang der Grenze regionale Hot-Spots entwickelt haben, die im Hinblick auf grenzüberschreitende Arbeitnehmermobilität aber auch Rekrutierungsengagement der Arbeitgeber herausstechen (siehe dazu auch Abb. 2). 4 Informations- und Kommunikationstechnologie 5 Grenzgänger im Sinne dieses Abkommens sind Arbeitnehmer, die a) die Staatsbürger eines der beiden Staaten sind, b) ihren ständigen Wohnsitz oder seit mindestens einem Jahr ihren gewöhnlichen Aufenthalt in einer der Grenzzonen haben, in die sie, ausgenommen die Fälle des wechselnden Beschäftigungsortes, täglich zurückkehren, und c) eine Beschäftigung in einer Grenzzone des anderen Vertragsstaates ausüben. 5

6 Hierzu zählen vorwiegend die Regionen um Neufeld, Eisenstadt und der Großraum Sopron sowie die Areale rund um Großpetersdorf, Oberwart und Szombathely. Dies wird auch in folgendem Zitat deutlich: Neufeld [Eisenstadt] und Sopron sind eng verflochten, ungarische Kinder gehen in Neufeld zur Schule, die Österreicher kaufen in Sopron ein, die ungarische Privatbahn fährt über Sopron bis nach Wien (...) die Mentalität ist nahe beieinander. (Burgenland) Abb. 2: Regionale Verteilung der Stichprobe Quelle: MKW GmbH 2010, Eigene Darstellung 6

7 3. Personalsituation und Bedarfslage Die meisten der befragten PersonalleiterInnen (v.a. Automobilzulieferer und Maschinenbau) versuchen derzeit die Personalsituation zu stabilisieren, erfahrene Fachkräfte zu halten und gegebenenfalls auch mittels Kurzarbeit und Bildungskarenz die krisenbedingt teils noch immer schwache Auftragslage zu überbrücken. Weitgehend konstanter Arbeitskräftebedarf herrscht im Bau, Handwerk und im Metall-Elektrosektor, steigender Bedarf an Fachkräften v.a. in den Branchen Energie, Chemie/Pharmazie und Textil. Die nachfolgende Abbildung zeigt dabei, dass vor allem Techniker und Ingenieure branchenüberübergreifend stark nachgefragt werden, in erheblichem Maße aber auch Nachwuchskräfte wie z.b. Auszubildende, Praktikanten und Laboranten. Abb. 3: Trends 6 der Personalentwicklung nach Branchen* Abb. 4: Arbeitskräftenachfrage nach Berufsgruppen* *gegenwärtig (2010) und in 2011 Quelle: MKW GmbH 2010, eigene Darstellung Trotz der soeben betonten branchenspezischen Trends, dominiert beim Gros der befragten Unternehmen derzeit eine abwartende Rekrutierungspolitik. Werden Arbeitskräfte eingestellt, so geschieht dies vorwiegend kompensatorisch aufgrund von Krankheit, Mutterschaft oder Verrentung bestehender Mitarbeiter. In Ermangelung externer Fachkräfte ist allerdings ein massiver Trend zur betrieblichen Ausbildung in Verbindung mit unternehmensspezifischer Auf- und Weiterqualifizierung erkennbar (branchenübergreifend bei ca. 59% der Befragten). In diesem Zusammenhang 6 Aufgrund der Stichprobengröße sind die angegebenen Trends lediglich als Tendenzen zu betrachten und haben daher keinesfalls repräsentativen Charakter. 7

8 gaben zahlreiche PersonalleiterInnen an, die jungen Mitarbeiter durch ein gezieltes Personalmanagement zu begleiten, welches auf einen Mix aus Eigenverantwortung und Führung ausgerichtet ist. Mit diesem Ansatz sollen Nachwuchskräfte systematisch an Verantwortung heranführt und interne Karrierewege aufgezeigt werden, um Nachwuchskräften langfristige Perspektiven zu bieten und damit die Refinanzierung der betrieblichen Humaninvestitionen während der Ausbildung zu gewährleisten. Gerade hinsichtlich der nachhaltigen Personalbindung (Haltequote) hat sich die Mehrzahl der Unternehmen in den vergangenen Jahren deutlich verbessert. Die Mitarbeiterfluktuation ist stark rückläufig und innerhalb unseres Samples als äußerst gering zu bewerten. Kommen jedoch mehrere Faktoren zusammen wie z.b. eine geringe Betriebsgröße, periphere Lage des Unternehmens aber auch eine vergleichsweise mangelnde Attraktivität der Branche (z.b. Textilbereich), bestehen teils erhebliche Probleme der Mitarbeiterbindung. Um gerade im Nachwuchsbereich frühzeitigen Personalabgängen entgegenzuwirken, greifen einige Mittelständische Unternehmen auf eine Step-back Strategie zurück. Nach diesem Grundsatz werden gezielt betriebliche Kooperationen mit Hauptschulen gesucht, da den Schülern (bei entsprechenden schulischen Voraussetzungen) aufgrund der individuell erwarteten beruflichen Möglichkeiten und Ambitionen eine höhere Loyalität gegenüber dem Ausbildungsbetrieb zugeschrieben wird, welche die langfristige betriebliche und regionale Bindung dieser Arbeitskräfte befördert. Generell könnte dies ein potentieller Ansatz innerhalb der dualen Ausbildung sein, da v.a. AbiturientInnen seit Jahren in großer Zahl zu Studienanfängern werden, dementsprechend aber für die betriebliche Ausbildung nicht zur Verfügung stehen. 4. Entwicklungstrends am grenzüberschreitenden Arbeits- & Absatzmarkt Grundsätzlich ist zu konstatieren, dass ein grenzüberschreitender Arbeitsmarkt in beide Richtungen noch nicht hinreichend etabliert ist. Der Arbeitskräftezufluss aus Ungarn nimmt sowohl bzgl. des dauerhaften Wohnsitzwechsels als auch hinsichtlich des Grenzpendelns in den letzten Jahren stark zu. Im Gegenzug verharrt der österreichische Arbeitskräftezustrom nach Ungarn noch immer auf schwachem Niveau bzw. bleibt zumeist auf temporär entsandte Management- und Führungskräfte beschränkt, die in Form von Expatriate -Verträgen den höheren Tarifstandards ihres Herkunftslandes unterliegen. Ungarische Unternehmen rekrutieren bislang kaum in Österreich bzw. deren Bemühungen bleiben bislang größtenteils erfolglos. Die überwiegende Konzernbindung der ungarischen 8

9 Unternehmen im Grenzraum hat zudem zur Folge, dass Personalentscheidungen hinsichtlich der Rekrutierung von Fachkräften und Spezialisten oftmals gar nicht vor Ort fallen, sondern in Abstimmung mit dem Personalmanagement der Konzernmutter bzw. gemäß deren strategischer Weisung getroffen werden. Dennoch sind die benachbarten Arbeitsmärkte durchaus als komplementär zu betrachten, sehen sich die grenznahen Unternehmen doch mit ähnlichen Wirtschaftsstrukturen aber auch verwandten Problemen konfrontiert wie z.b. der peripheren Lage, der Konkurrenz durch globale Konzerne und der damit verbundenen Gefahr der Abwanderung regionalen Humankapitals (v.a. High Potentials ) in wirtschaftliche Ballungszentren und vermeintlich attraktivere Lebens-, Arbeits- und Einkommensverhältnisse. Die wirtschaftlichen Kooperationsstrukturen scheinen bereits gut ausgeprägt. Seitens der kontaktierten Unternehmen unterhalten auf beiden Seiten ca. 50% betriebliche Niederlassungen, Zweigstellen oder zumindest Geschäftsbeziehungen im Nachbarland. Bestehende Netzwerke werden dabei teils auch zum Personalaustausch bzw. bei Bedarf zur strategischen Personalverschiebung genutzt. Diesbezüglich ist auch die Verflechtung von Arbeits- und Absatzmarkt zu berücksichtigen. Österreichische Arbeitgeber, die den ungarischen Markt aufgrund fehlender Konsumentenstrukturen und Absatzwege als unattraktiv wahrnehmen, neigen teils dazu, diese Einschätzung auch auf das benachbarte Arbeitskräftepotential zu übertragen. So kommt es auch zu Fehlinterpretationen wie z.b. dass entsprechende Ausbildungen gar nicht vorhanden seien bzw. nicht dem österreichischen Niveau entsprächen. Vielfach liegt das Problem jedoch in der mangelnden Kenntnis des benachbarten Ausbildungssystems sowie der oftmals intransparenten Vergleichbarkeit der Berufe hinsichtlich Inhalten, Lehrzeit, Abschluss oder auch lediglich der offiziellen Bezeichnung. 7 Erwartungsgemäß steigt das unternehmerische Engagement am benachbarten Arbeits- und Absatzmarkt mit zunehmender Grenznähe. Im österreichischen Norden (Niederösterreich) und Süden (Steiermark) werden allerdings Slowaken, Tschechen und Slowenen den Ungarn größtenteils vorgezogen: ( ) nach Graz sind es schon mehr als 60 Kilometer, das mutet sich keiner zu, da zu Pendeln, aus dem gleichen Grund ist Ungarn für uns nicht interessant. (Steiermark) 7 Der Beruf des Druckers existiert in dieser Form nicht im ungarischen Ausbildungssystem, was aber nicht bedeutet, dass in dieser Fachrichtung nicht ausgebildet wird. 9

10 Was den Standortfaktor Ungarn z.b. hinsichtlich der Lohnkosten betrifft, so intensivieren Unternehmen mit globaler Konzernverflechtung ihr Engagement eher im fernen Osten (China, Indien) bzw. Osteuropa (v.a. Ukraine). 5. Rekrutierung im Nachbarland Status Quo Die kontaktierten österreichischen Unternehmen beschäftigen im Schnitt ca ungarische Mitarbeiter. Etwa 65% dieser Arbeitskräfte sind Grenzgänger und pendeln täglich zwischen Wohn- und Arbeitsort. Von den in Österreich unselbständig beschäftigten Ungarn (2009), arbeiten 80% in den grenznahen österreichischen Bundesländern, mit ca die meisten im Burgenland und hier vorwiegend im saisonalen Gewerbe z.b. in der Landwirtschaft, im Tourismus oder im Baugewerbe (siehe Abbildung 5). Abb. 5: Anzahl ungarischer unselbständig Beschäftigter in Österreich ( ) Österreich Wien NÖ Burgenland Steiermark Quelle: Hauptverband der österreichischen Sozialversicherungsträger (HVB),

11 in % Ausgehend von den Ergebnissen der Personalleitergespräche fällt auf, dass die überwiegende Mehrheit (80%) der in Österreich beschäftigten Ungarn bereits vor ihrer gegenwärtigen Anstellung in Österreich beschäftigt waren. Diese berufsbiografische Tatsache ist für österreichische Arbeitgeber von erheblicher Bedeutung, wird damit doch a) eine hinreichende Beherrschung der deutschen Sprache signalisiert und b) mit dem vorherigen Arbeitszeugnis eine wichtige Referenz geliefert, die hinsichtlich Qualifikation und Arbeitserfahrung eine adäquate Beschäftigungseignung in Österreich bescheinigt. In Durchschnitt unseres Samples bestehen grenzüberschreitende Arbeitsverhältnisse bereits seit mehr als 5 Jahren und sind durch eine äußerst hohe Stabilität gekennzeichnet. Obwohl bei 36% der befragten österreichischen Unternehmen sporadische Personalrekrutierung im Ungarn stattfindet, kann angesichts einer Quote von lediglich 5% keinesfalls von einer Institutionalisierung des Engagements gesprochen werden (vgl. Abbildung 6). Immerhin bereiten 18% konkrete Aktivitäten vor, 32% signalisieren jedoch derzeit keinen Bedarf und 9% haben ein bereits bestehendes Engagement sogar wieder eingestellt. Abb. 6: Spektrum und Intensität der betrieblichen Rekrutierungaktivitäten institutionalisiert sporadisch in Vorbereitung kein Bedarf Aktivitäten eingestellt Allgemein In Ungarn Quelle: MKW GmbH 2010, eigene Darstellung 8 Aufgrund der im Verhältnis geringeren Stichprobengröße in Ungarn (12) konnten keine haltbaren, quantitativen Aussagen abgeleitet werden, weshalb sich die grafische Darstellung lediglich auf die österreichische Seite beschränkt. 11

12 Letzteres geschieht zumeist nicht aufgrund des mangelnden Erfolges der Personalanwerbung im Nachbarland. Gründe hierfür sind vielmehr strategische Entscheidungen des Managements in Verbindung mit der Befürchtung inner- und überbetrieblicher Imageverluste im Falle krisenbedingten Personalabbaus innerhalb der österreichischen Kernbelegschaften. Wirft man nun einen Blick auf die konkreten Rekrutierungswege und vergleicht grundsätzliche Strategien/Vorgehensweisen mit jenen im Nachbarland, so lassen sich erhebliche Unterschiede feststellen (siehe Abb. 7). National geht 64% der österreichischen Personalisten im Falle von Neueinstellungen eine enge Kooperation mit dem regional zuständigen AMS voraus, grenzüberschreitend räumten dagegen lediglich 18% ein, mit dem benachbarten AMS Kontakt gehabt zu haben. Wie bereits in Kapitel 3 angedeutet, spielt im Wettbewerb um Fachkräfte die eigene Lehrlingsausbildung für 59% eine bedeutende Rolle, 32% rekrutieren zudem erfolgreich an Universitäten und/oder Hoch(Schulen) 9, teils werden seitens der Betriebe sogar neue Ausbildungsgänge initiiert bzw. außerbetriebliche Ausbildung unterstützt. Die Nachwuchsförderung erfolgt bisher jedoch ausschließlich auf nationaler Ebene. Keines der befragten österreichischen Unternehmen gab an, ungarische Lehrlinge zu beschäftigen oder grundsätzlich an ungarischen (Hoch)Schulen oder Bildungseinrichtungen zu rekrutieren. Hier scheinen noch erhebliche Informationsdefizite hinsichtlich der Ausbildungsstrukturen und dementsprechend Berührungsängste vorhanden, die es zukünftig abzubauen gilt. Die Mehrzahl grenzüberschreitender Arbeitsverhältnisse kommt in Folge von Initiativ- Bewerbungen zu Stande (36%). Den ungarischen Bewerbern wurde hier eine hohe Eigenaktivität attestiert, die im Verhältnis sogar das Engagement regionaler Bewerber (27%) übersteigt. In diesem Zusammenhang spielt für 41% der Personalisten die strategische Nutzung sozialer Netzwerke eine bedeutende Rolle ( Schneeballeffekt ). Über bereits in der Belegschaft beschäftigte Ungarn (kennen Arbeitsabläufe und Tätigkeitsanforderungen) werden sukzessive Ausbildungskollegen und/oder Bekannte angesprochen. Hierdurch können Suchkosten reduziert und Rekrutierungsengagement auf Dauer gestellt werden. Zudem sehen zahlreiche österreichische Arbeitgeber ihre ungarischen Mitarbeiter als Markenbotschafter im Nachbarland, sorgen diese doch für Bekanntheit des Unternehmens sowie Verbreitung von Imagewerten. Stelleninserate in Printmedien erfolgen gemäß der Auflage und des Einzugsgebietes zumeist regionalisiert und daher überwiegend diesseits der Grenze (27%). Unternehmen profitieren über diesen Weg stärker von ihrer regionalen Bekanntheit, zudem ist Werbung im 9 In Österreich auch an Höheren Technischen Lehranstalten (HTL s) 12

13 unmittelbaren Umfeld gegenüber landesweiten bzw. webbasierten Medien mit geringeren Konkurrenz- sowie Streuungsverlusten verbunden. Annoncen auf der Firmenhomepage werden für 9% der Personalverantwortlichen auch von ungarischen Bewerbern wahrgenommen. Die Nutzung von Onlinejobbörsen und Bewerberportalen trägt bislang nur bei 23% der Befragten zu Neueinstellungen bei, grenzüberschreitend gar nur in 5% der Fälle. Abb. 7: Erfolgreiche Rekrutierungswege (Ranking nach Vermittlungserfolgen) Kooperation mit dem AMS Eigene Ausbildung 59 Soziale Netzwerke* Universitäten, (Hoch)Schulen 32 Initiativbewerbungen Presse und Printmedien Sonstiges (z.b. Leiharbeit) 5 27 Stellenausschreibung Homepage 9 23 Online-Jobbörsen und Portale 5 23 Allgemein In Ungarn in % Quelle: MKW GmbH 2010, eigene Darstellung 6. Erfolgreiches Recruiting Strategische Ansätze Neben der gezielten Bewerbung der eigenen Produkte und Dienstleistungen am Absatzmarkt, gewinnt auch die explizite Imagepflege des Unternehmens gegenüber zukünftigen Mitarbeitern erheblich an Bedeutung. Folgt man dem Ansatz des Employer brandings ist dabei aber nicht nur die Außendarstellung und Standortqualität des Arbeitgebers von Bedeutung, sondern auch Aufbau und Pflege einer internen Firmenkultur bis hinein in den 13

14 einzelnen Arbeitsplatz. Auch Aspekte der betrieblichen WorkLifeBalance spielen hier eine Rolle. Eine gezielte Berücksichtigung entsprechender Elemente beschert dem Arbeitgeber im Regelfall sinkende Krankenstände, geringere Personalfluktuation, höhere Loyalität und Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen sowie externe Imageeffekte, die auch jenseits der Grenze wahrgenommen werden. Ziel des Unternehmens sollte es künftig sein, zum Employer of choice zu werden, was für viele PersonalleiterInnen einen Perspektivwechsel bedeutet. Angesichts knapper Fachkräfte- Ressourcen bewerben sich Unternehmen nach dieser Logik beim künftigen Arbeitnehmer und nicht umgekehrt. Nicht umsonst fragen PersonalleiterInnen bei Einstellungsgesprächen ganz direkt: Warum bewerben Sie sich gerade bei unserem Unternehmen? Die Zugwirkung, die in diesem Zusammenhang von zusätzlichen, gehaltsunabhängigen Anreizfaktoren ausgeht, wird den meisten Unternehmen immer bewusster und auch durch konkrete Angebote umgesetzt. Gerade für ungarische Unternehmen könnte die Ausgestaltung lohnunabhängiger Attraktivitätsmerkmale ein entscheidendes Gegengewicht zu bestehenden Lohndifferenzen bilden. Entsprechende Anreize könnten Fachpersonal in die Region ziehen bzw. die Abwanderung regionaler Arbeitskräfteressourcen verhindern. In diesem Zusammenhang wurden von österreichischen und ungarischen Unternehmen insgesamt folgende Punkte betont, die in der täglichen Praxis Anwendung finden: o Stellung eines Betriebs-PKW s, Angebot einer Betriebskantine bzw. Speiseservice o Ermäßigte Nutzung regionaler Sport-, Wellness- und Kulturangebote, o Schaffung betrieblicher Kinderbetreuungsmöglichkeiten, (v.a. in ländlichen Regionen ein Pluspunkt, trägt zudem zur Erhöhung der betrieblichen Frauenquote bei), o Flexible Arbeitszeitsysteme (Gleitzeit, Zeitkonten, Telearbeit), Rücksichtnahme auf private Verpflichtungen z.b. Vereinsaktivitäten, Pflege/Betreuung von Angehörigen o Fahrtkostenzuschuss bzw. Vermittlung von Wohnungen v.a. für Grenzgänger, o Interne Karriereleitern und transparente Weiterbildungsmöglichkeiten, o Angebot von Schnuppertagen/Exkursionen für Schülergruppen, Aushänge an Schulen, o (Hoch)Schulmarketing in Form von Hausmessen, Career Days, Praktika etc. o Transparenz des konkreten Arbeitsplatzes v.a. für Jugendliche z.b. per Video auf der Firmenhomepage, o Strikte Kongruenz von Stellenbeschreibung und betrieblicher Arbeitsrealität (wirkt positiv auf den Halteeffekt) o Periodische Mitarbeiterbefragungen, Mitarbeiterzeitschrift (Sichtweise der Belegschaft berücksichtigen, Anliegen aufgreifen) 14

15 o Austrittsinterviews und gezieltes Outplacement nach Personalabgängen (Erfassung und Aufarbeitung von Gründen für Personalabgänge) Bei aller Kreativität der Maßnahmen ist die konsequente Umsetzung jedoch vielfach noch problembehaftet. So mangelt der Aufbau eines betrieblichen Leitbildes meist an konkreten Erfahrungswerten sowie einer grundlegenden Basisanalyse (z.b. Erfassung des Soll/Ist- Zustandes, Abwägung der betrieblichen Eigen- vs. Fremdwahrnehmung), ganzheitlichen Konzepten durch alle Unternehmensebenen 10 und nicht zuletzt der nötigen Ausdauer, da Erfolge oft erst mit erheblicher Zeitverzögerung sichtbar werden. 7. Bestehende Barrieren und Defizite Betrachtet man Barrieren der grenzüberschreitenden Arbeitnehmermobilität im österreichischungarischen Grenzraum, so ist der Aspekt politischer Arbeitsmarktregulierung und Kontingentierung im Sinne der bis zum eingeschränkten Arbeitnehmerfreizügigkeit ungarischer Arbeitnehmer als erstes zu nennen. Erstaunlicherweise offenbaren die Einschätzungen der Personalisten, dass die eingeschränkte Freizügigkeit lediglich von 32% als reale Barriere im Sinne politischer Steuerung / erlebtem Bürokratismus betrachtet wird (siehe Abbildung 8): (...) die konnten wir nicht einstellen bzw. diese Leute berücksichtigen, weil sie keine Genehmigung bekommen haben. (Burgenland) Die ungarische Mitarbeiter hatten eine Arbeitsgenehmigung für 50 Wochen und mussten anschließend für 2-3 Wochen abgemeldet werden, solange das Verlängerungsverfahren lief, bei erneuter Genehmigung konnten die Arbeiter dann wieder angemeldet werden, ein ungeheurer Bürokratieaufwand, sehr umständlich. (Burgenland) Für die Hälfte der Befragten (50%) besteht das größere Problem jedoch in Form einer mentalen Barriere, einer Mischung aus Unwissenheit, Skepsis und Angst vor zusätzlichem administrativem Aufwand, die zu Abschreckung führt, bevor Aktivitäten eingeleitet werden: ( ) ich sehe das schon so, ich meine, auch wenn uns das nicht direkt behindert, ich sage mir warum soll ich mich damit [Ungarn] beschäftigen, wenn es diese Beschränkung und noch dazu den ganzen formalen Aufwand gibt (...) Österreich hat ja diese Option gezogen und man weiß ja auch nicht, was denen noch alles einfällt. (Burgenland) 10 Gemeint ist ein einheitliches, gemeinschaftlich (vor)gelebtes Konzept zwischen Unternehmensführung Personalleitung und Marketingteam. 15

16 Abb. 8: Barrieren, Defizite bei der Beschäftigung ungarischer Mitarbeiter Bürokratismus (Aufwand, Unwissenheit) 50 Mangelndes Wissen über Qualifikationen 36 Eingeschränkte Freizügigkeit 32 Arbeits-, Steuer-, Sozialversicherungsrecht 23 Sprachbarriere 18 Betriebsinterne Hürden (Management, Betriebsrat) in % Quelle: MKW GmbH 2010, eigene Darstellung Die befragten Unternehmen gehen zwar grundsätzlich davon aus, dass der empfundene Bürokratismus im Rahmen der Freizügigkeitsbeschränkung im kommenden Jahr der Vergangenheit angehört, absolute Gewissheit stellt sich jedoch vor dem Hintergrund der noch immer anhaltenden Finanz- und Wirtschaftskrise nicht ein. Hinsichtlich der Einstufung von Bildungsabschlüssen, im Nachbarland erworbenen Qualifikationen oder auch Weiterbildungszertifikaten bestehen für 36% der Arbeitgeber große Probleme. 11 Vor allem für die österreichischen Unternehmen ist es in manchen Branchen oftmals schwer die Ausbildungsparameter der ungarischen Korrespondenzberufe zu durchschauen, teils ist nicht einmal bekannt ob es ein berufliches Pendant im Nachbarland überhaupt gibt (z.b. Ausbildung Drucker ). In einigen Branchen/Berufen dagegen wie z.b. Schweißer existieren EU-weit einheitliche Qualifikationszertifikate, die einen direkten Fähigkeits- und Leistungsvergleich erlauben. So behindert die mangelnde Kenntnis der benachbarten Ausbildung nicht nur die Suche und Einstellung entsprechender Bewerber, 11 Vereinzelt zweifelten österreichische Arbeitgeber auch an der Echtheit vorgelegter Dokumente. 16

17 dieser Umstand befördert zudem den Einsatz von Facharbeitern in nichtqualifikationsadäquaten Hilfstätigkeiten. Hinsichtlich der Anerkennung von Qualifikationen konnten im Rahmen der vorliegenden Erhebung keine Aussagen getroffen werden, da der hierfür prädestinierte Gesundheits-, Pflege-, und Sozialbereich im Sample nicht betrachtet wurde. Weitere Informationsdefizite wurden hinsichtlich arbeits-, steuer- und sozialrechtlicher Aspekte grenzüberschreitender Arbeitsverhältnisse deutlich (23%). Problematisch erscheint hierbei, dass Defizite meist erst im Fall eines konkreten Leistungsbezugs auftreten z.b: - Mitversicherung der Ehefrau in der Krankenversicherung - Inanspruchnahme ärztlicher Leistungen im Nachbarland - Leistungsbezug im Falle einer Schwangerschaft - Leistungsbezug im Falle des Erwerbsverlusts Aufgrund teils mangelnder Sachkenntnis der PersonalleiterInnen (z.b. welche Behörde zahlt, welches Recht gilt) werden aufkommende Probleme bisher oft provisorisch und daher unzureichend gelöst bzw. den oftmals überforderten Arbeitnehmern überlassen. Eine periodisch aktualisierte, zweisprachige Broschüre zur geltenden Rechtslage könnte diesbezüglich Abhilfe schaffen. Überraschender Weise wird die Sprachbarriere lediglich von 18% der befragten Unternehmen und nur bezüglich bestimmter Tätigkeiten als Hindernis deklariert. Die Mehrzahl ungarischer Bewerber verfügt über ausreichende Sprachkenntnisse zur Kommunikation im Arbeitsablauf z.b. Prozesskoordination, Schichtbücher schreiben etc. Allerdings werden ungarische Arbeitskräfte nur selten in kundennahen Tätigkeiten eingesetzt, erfordern diese doch zumeist fließende Sprachkenntnisse, sowie das Verständnis regionaler Dialekte und Mentalitäten. Umgekehrt treffen österreichische Arbeitskräfte gemäß ihrer Postionen in ungarischen Unternehmen zumeist auf ein deutschsprachiges Umfeld, in Unternehmen mit Konzernbindung ist die Arbeitssprache zudem meist Englisch, so dass kaum Anreize bestehen, sich mit der ungarischen Sprache vertraut zu machen. Ein prozentual nachrangiges (14%) jedoch nicht zu vernachlässigendes Defizit verbirgt sich in betriebsinternen Hürden z.b. in Form strategischer Managementorder bei Unternehmen mit Konzernbindung (Ausklammerung des benachbarten Arbeitsmarktes) sowie in Auseinandersetzungen zwischen Personalleitung und Betriebsrat/Gewerkschaft, welche(r) Ausländerbeschäftigung in Krisenzeiten als interessenpolitisches Druckmittel verwendet: 17

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