Hilfe zur Arbeit. Case Management und interinstitution elle Zusammenar beit. als Erfolgs faktoren der beruflichen Integration

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1 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 1 Case Management und interinstitution elle Zusammenar beit Hilfe zur Arbeit als Erfolgs faktoren der beruflichen Integration Urs Rageth 2004

2 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 2 Hilfe zur Arbeit Case Management und interinstitutionelle Zusammenarbeit als Erfolgsfaktoren der beruflichen Integration Abschlussarbeit von: Urs Rageth Winkelstrasse Zürich NDK Case Management 2004/05 an den: HSA Hochschule für Soziale Arbeit WDF Luzern HSA Hochschule für Sozialarbeit Bern Für die vorliegenden Inhalte ist ausschliesslich der Autor verantwortlich Zürich, 31. Dezember 2004

3 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 3 Inhaltsverzeichnis 2 1. Einleitung Der aktivierende Staat Die neuen Sozialen Fragen 4 2. Das Verfahren Case Management Definition Merkmale Verfahrensschritte Assessment Planning Intervention Evaluation Erfolgsfaktoren und Handlungsebenen 6 3. Die interinstitutionelle Zusammenarbeit in der Schweiz Auftrag und Entstehung Drei ausgewählte IIZ-Projekte Case Management im Kanton Solothurn Das Netzwerk IIZ im Kanton Aargau dialog die interdisziplinäre Plattform im Kanton Thurgau 9 4. Folgerungen für die vernetzte Arbeitsintegration in der Schweiz 10 Literatur- und Quellenverzeichnis 11 Anhang A: Die Interdisziplinäre Plattform (IIZ-Fachstelle) im Kanton Thurgau 12 Anhang B: Case Management in der deutschen Beschäftigungsförderung 13 Anhang C: Gemeinsames Assessment zur Sozialanamnese 14 Anhang D: Job-Profil eines/r Case Managers/in im Bereich Arbeitsintegration 15

4 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 4 1. Einleitung Case Management ist eine Beratungs- und Interventionsmethode der Sozialen Arbeit und wird heute auch in vielen Bereichen der Versicherungswirtschaft angewendet. Durch dieses Betreuungssystem soll eine neue Ära der Schadenerledigung eingeläutet werden. Man spricht von einem eigentlichen Wachstumsmarkt. Im Zuge der vielfältigen IV-Rentendiskussionen führten in letzter Zeit bereits viele Unfall-, Kranken-, Haftpflicht- und auch BVG-Versicherer in ihren Schadenabteilungen mit hohen Erwartungen die Case Management-Methode ein. Diejenigen Versicherer, die auf diesen Zug noch nicht aufgesprungen sind, werden dies früher oder später bestimmt tun. Zurzeit wird alles, was im Rahmen der Schadenerledigung im Sinne von Kosteneinsparungen gemacht wird, als Case Management bezeichnet und jede mitarbeitende Person nennt sich in der Folge auch Case ManagerIn, ob ausgebildet oder nicht, spielt offensichtlich keine Rolle. Die vorliegende Arbeit widmet sich aber nicht den (sozial-)versicherungstechnischen Aspekten von Case Management, sondern fokussiert auf das Thema Arbeitsintegration von Erwerbslosen mit den Möglichkeiten von Case Management und der interinstitutionellen Zusammenarbeit zwischen den Trägern der sozialen Sicherheit in der Schweiz Der aktivierende Staat Eine der wichtigsten Errungenschaften des Schweizerischen Bundesstaates seit 1848 bildet die gemeinschaftliche Absicherung individueller Risiken von Alter, Krankheit, Unfall, Arbeitslosigkeit und Armut. Die entsprechenden Sozialversicherungssysteme beruhen auf der Zusammenarbeit und auf dem Kompromiss zwischen Generationen, zwischen Frauen und Männern, zwischen Familien mit Kindern und kinderlosen Erwachsenen, zwischen Begüterten und Nichtbegüterten. Die Sozialverscherungsverträge sind so angelegt, dass innerhalb dieser Solidargemeinschaft in vielen Fällen Beitrags- und Empfängerkreis identisch ist. Diese Art der Sozialpolitik gerät heute aber in der Schweiz wie in andern europäischen Staaten unter einen hohen Anpassungsdruck und seit die Invaliden-, die Arbeitslosenversicherung und die Sozialbudgets rote Zahlen schreiben, fordern nicht nur neoliberale Politiker, alle Sozialeinrichtungen des Staates unter einem Dach zusammenzufassen. Seit Mitte der 90er Jahre vollzieht sich in der Diskussion über die Zukunft des Sozialstaates ein Wandel, der am traditionellen Verständnis der Rolle des Wohlfahrtstaates rüttelt. Dem Bild des angesichts der erwähnten Risiken der Industriegesellschaft sorgenden und sichernden Staates wird ein Konzept entgegengestellt, das im angelsächsischen Raum zuerst mit dem Begriff des enabling state eingeführt wurde. Die Kernidee des aktivierenden Staates zielt ab auf ein neues Gleichgewicht zwischen Staat und Bürger im Bereich der sozialen Sicherung. Der Sozialstaat darf nicht zur gigantischen Umverteilungsmaschine von Gütern und Transferleistungen an die

5 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 5 einzelnen Bürger verkommen, sondern muss vom Bürger Engagement und Einsatz der eigenen Ressourcen zur Überwindung sozialer Probleme einfordern und eben auch fördern, aktivieren. Durch diese aktivierende Politik soll der Wohlfahrtsstaat lebensfähig, bezahlbar und wirkungsvoll gestaltet werden, denn neben der Verteilung von Ressourcen ist der nutzniessende Bürger im Sozialstaat eben auch Koproduzent wohlfahrtsstaatlicher Leistungen Die neuen sozialen Fragen Die Beschäftigungsfrage ist heute zu einem zentralen politischen Thema geworden. Zunehmender Wettbewerbsdruck, wirtschaftlicher Strukturwandel, der Zwang zu ständiger Produktivitätssteigerung haben Arbeitslosigkeit von einem ursprünglich konjunkturellen zu einem strukturellen Problem gemacht. Es wird auch bei einer konjunkturellen Erholung nicht mehr gelingen, durch Wachstum Vollbeschäftigung zu garantieren. Auch in der Schweiz wird mit einer höheren Sockelarbeitslosigkeit zu rechnen sein, die dauernd anhält. Die demographische Entwicklung in der Schweiz ist für die meisten Sozialwerke ungünstig. Immer weniger Aktive müssen immer mehr nicht mehr im Erwerbsleben stehende Menschen unterstützen. Bei der Überwindung von Arbeitslosigkeit kommt dem Konzept des aktivierenden Staates deshalb besondere Bedeutung zu. Es geht nicht mehr allein um den Ausgleich des Verlusts von Erwerbseinkommen durch Transferleistungen. Nicht Arbeitslosigkeit soll bezahlt werden, sondern die Arbeitsleistung selbst. Vielmehr steht der Erhalt bzw. die Förderung von Arbeitsmarktfähigkeit und die (Re-)Integration in den ersten Arbeitsmarkt im Vordergrund. Dazu sind nicht nur gezielte Dienstleistungen wie Vermittlung, Qualifizierung, Training etc., sondern auch das aktive Mitwirken und die Übernahme von Eigenverantwortung bei den Erwerbslosen von herausragender Bedeutung. Deshalb steht heute im Zentrum der Integrationsbemühungen von IV, ALV und Sozialhilfe die berufliche Integration. Es steht denn auch auf allen Fahnen: Eingliederung vor Rente, Beschäftigung statt Taggeld und Arbeit statt Fürsorge. Erwerbsarbeit gilt als Schlüssel zur gesellschaftlichen Partizipation. Sie führt zu einem frei verfügbaren Einkommen und schafft damit die materielle Basis für freie Konsumentscheidung und gesellschaftliche Teilhabe. Und sie wirkt in hohem Masse identitätsstiftend. Die interinstitutionelle Zusammenarbeit zwischen den grossen Sozialwerken der Schweiz, insbesondere mit den Mitteln des Case Management-Verfahrens, könnte hier eine wichtige Vorreiterrolle spielen. Denn es geht darum, den Herausforderungen der sozialpolitischen Eiferer, die nimmermüde die Senkung der Staatsquote bei der Sozialen Sicherheit oder gar den Abbau des Sozialstaates fordern, zu begegnen. Case Management, eingebettet in einer effizienten interinstitutionellen Zusammenarbeit, kann eine kreative Antwort auf Fragen der Ressourcenverknappung, des Leistungsabbaus und der selektiven Sozialpolitik geben und alternative Lösungswege aufzeichnen.

6 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 6 2. Das Verfahren Case Management 2.1. Definition Case Management ist eine Methode, ein Prozess oder ein Verfahren zur ergebnis-orientierten, rechtzeitigen und angemessenen Erbringung von Dienstleistungen für KlientInnen mit komplexer Mehrfachproblematik, die eine Vernetzung und Bereitstellung verschiedener interner oder externer Hilfsangebote erfordert. Im Gemeinwesen vorhandene formelle und informelle Hilfesysteme und Ressourcen werden in einer multidisziplinären Netzwerkzusammenarbeit qualitäts- und kostenbewusst genutzt und klientenbedarfsgerecht aufeinander abgestimmt. Die Verantwortung für die Koordination der Versorgung kann von einem/r Case ManagerIn innerhalb eines Case Teams, das aus Mitarbeitenden der am Fall beteiligten Institutionen gebildet wird, oder von einem/r externen Case ManagerIn übernommen werden Merkmale Case Management ist ein nachfrageorientiertes Dienstleistungsangebot. Es richtet sich nicht nach den Produkten, die im Sortiment des sozialen Dienstleistungssektors angeboten werden und zum/r KlientIn passen könnten, sondern fragt nach seinen/ihren Bedürfnissen. Ziel ist die eigenständige, eigenverantwortliche Lebensführung und die autonome Handlungsfähigkeit, unterstützt durch Empowerment. Case Management befähigt KlientInnen, Unterstützungsleistungen selbständig zu nutzen und greift so wenig wie möglich in deren Lebenswelt ein. Case Management verfolgt die Strategie des richtigen Nacheinanders und des koordinierten Miteinanders und erfüllt das Prinzip der allokativen Effizienz. Unter Berücksichtigung der Subsidiarität werden massgeschneiderte Lösungen gefunden, abgestimmt auf den individuell erhobenen Bedarf, mit bestmöglicher Nutzung vorhandener Ressourcen. Leistungen werden erschlossen unter Vermeidung von Doppelspurigkeiten, mit Förderung von Eigenleistung und freiwilliger Hilfe. Case Management bedeutet Fallführung aus einer Hand (Guichet unique) zwecks Selektion und Koordination der Leistungen aus dem Backoffice heraus. Nicht der Mensch soll durch die Instanzen wandern, sondern seine Akte Verfahrensschritte Assessment Im Zugangsbereich oder Intake geschieht als erstes die Auftragsklärung und die Erfassung der Ausgangslage. Durch Informationsbeschaffung und Anamnese wird eine Diagnose beschrieben. Bei der Situationsanalyse muss intuitives, unbewusstes Denken ständig durch systematisches Denken überprüft werden, um realistische Hypothesen formulieren zu können. Es folgt die Abklärung der Bedürfnisse und die Einschätzung des Bedarfs des/r KlientIn sowie die Beurteilung

7 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 7 von Dringlichkeit und Gefährdung. Eine erste Komplexitätsreduktion findet statt, Rollen und Erwartungen werden geklärt, Vertrauen wird gebildet. Eine professionelle, beiderseitig verpflichtende Beziehung wird geschaffen Planning Hier findet eine Zielbestimmung nach den smart -Kriterien statt. Eine gemeinsame Zielvereinbarung, ein Kontrakt wird getroffen und eine Handlungs-/Hilfeplanung skizziert. Interne und externe Möglichkeiten, Stärken und Schwächen werden identifiziert und zugeordnet. Mit dem Ansatz der Ressourcen- und Sozialraumorientierung werden persönliche, familiäre, sozioökonomische, sozioökologische und kulturelle Ressourcen dokumentiert, bei absehbaren Hindernissen werden auch alternative Lösungsmöglichkeiten geplant Intervention Nach der Entscheidung für den vereinbarten Hilfeplan werden die entsprechenden Massnahmen durchgeführt, die formelle und informelle Vernetzung des/r KlientIn mit dem Unterstützungsnetzwerk wird aufgegleist, die Koordination der Dienste zu einem massgeschneiderten Leistungspaket in Angriff genommen. Gleichzeitig wird die Umsetzung durch begleitendes Monitoring kontrolliert und überwacht Evaluation Schliesslich werden Verlauf und Wirkung des Unterstützungsprozesses beurteilt, der Nutzen für KlientIn und Institution bewertet und die Differenz zwischen vor und nach der Intervention erfasst. Das Erreichte wird in Beziehung zum Aufwand gesetzt, die KlientIn- und Partnerzufriedenheit ausgewertet und die Erfolgs- und Qualitätskontrolle der Zielerreichung gemessen. Zum Schluss erfolgt die Rechenschaftslegung an den Auftraggeber, der Prozessabschluss und die Ablösung bzw. Entpflichtung des/r KlientIn Erfolgsfaktoren und Handlungsebenen Der Erfolg von Case Management hängt von fünf entscheidenden Faktoren ab: Intensität der Betreuung, Attraktivität der Massnahmen und Angebote, Qualifikation der Mitarbeitenden, Einbeziehung des sozialen Umfelds und Qualität der Eigenleistung der KlientInnen. Institutionell wird Case Management auf drei unterschiedlichen Ebenen realisiert: Auf der normativen/ politischen/gesellschaftlichen Makroebene wird von der obersten Führung im Rahmen der Sozialplanung die Legitimation für Case Management in Form eines klaren Leistungsauftrags erteilt. Auf der strategischen/organisationalen/betrieblichen Mesoebene wird Case Management vom Versorgungsmanagement (oder den Kooperationspartnern) gesteuert. Klare Regelungen und Zusammenarbeitsvereinbarungen werden institutionell und interinstitutionell getroffen, fachliche Konzepte zur Umsetzung des CM-Verfahrens erarbeitet und eine auf das Verfahren ausgerichtete Personalauswahl und qualifizierung betrieben. Auf der operativen/methodischen/fachlichen

8 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 8 Mikroebene schliesslich werden die erlernten Qualifikationen von den Mitarbeitenden in der direkten Klientenarbeit angewendet, die Bereitschaft zu interdisziplinärer Kooperation vorausgesetzt. Operativ arbeitet Case Management auf zwei Interventionsebenen, die miteinander vernetzt werden: Auf der Klientebene (was soll erreicht werden?) geschieht die bedarfsgerechte Versorgungsorganisation und koordination, die Ermittlung, Konstruktion und Überwachung eines problemadäquaten Unterstützungsnetzwerkes bestehend aus dem informell/sozial-räumlichen Bereich (Familie, Freunde, Nachbarn), den formellen Angeboten des sozialen Dienstleistungssektors und den eigenen Ressourcen/Selbsthilfepotenzialen des/r KlientIn. Auf der Systemebene (was wird geboten?) werden die Kooperation unter den relevanten Akteuren im Sozial- und Arbeitsmarktsystem gefördert und die institutionellen Versorgungsstrukturen miteinander verzahnt und deren Leistungen im Rahmen der interinstitutionellen Zusammenarbeit koordiniert. 3. Die interinstitutionelle Zusammenarbeit in der Schweiz 3.1. Auftrag und Entstehung Seit einiger Zeit gibt es Bestrebungen, die interinstitutionelle Zusammenarbeit (IIZ) zwischen RAV, IV und Sozialhilfe im Hinblick auf die Förderung der Integration von Stellensuchenden in den Arbeitsmarkt und auf die Reduzierung ineffizienter Verwaltungsabläufe zu verbessern. Drehtüreffekte, Doppelgleisigkeiten und Lücken im Sozialversicherungssystem sollen erkannt und minimiert werden. Auf Anregung der nationalrätlichen Kommission für Wirtschaft und Abgaben (WAK) hat der Bundesrat 1999 unter Federführung des Staatssekretariats für Wirtschaft (seco) eine interdepartementale Arbeitsgruppe beauftragt, den Sekundärarbeitsmarkt zu untersuchen. Gestützt auf diesen Bericht erarbeitete die Volkswirtschaftsdirektoren- (VDK) und Sozialdirektorenkonferenz (SODK) eine Empfehlung zur interinstitutionellen Zusammenarbeit an die Kantone, welche im Jahr 2001 im Sinne eines Handlungsauftrages den Kantonen abgegeben wurde. Ein wesentlicher Empfehlungspunkt war, in den Kantonen eine kantonale Koordinationsstelle zur IIZ einzurichten. Weitere Empfehlungen waren die Schaffung einer Nationalen IIZ-Koordinationsgruppe und die Erstellung eines Handbuches zur IIZ. In anderen Empfehlungen ist auch die Rede davon, dass mittel- und langfristig eine gesetzliche und finanzielle Harmonisierung zu erlangen sei. Unklar ist allerdings, ob damit tatsächlich die Angleichung der Sozialversicherungsleistungen der IV und ALV an die der Sozialhilfe gemeint ist, wie sie dieser Tage in Deutschland mit der Hartz IV -Reform umgesetzt wird, oder ob nur die Leistungshöhen der verschiedenen Sozialversicherungen einer materiellen Harmonisierung unterzogen werden sollen. Auf jeden Fall ist diese fast beiläufig erwähnte Zielsetzung von höchster politischer Brisanz.

9 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 9 War die Sozialhilfe einst eine vorübergehende Leistung für Menschen in individuellen Not-lagen, so ist sie heute immer mehr auch eine materielle Hilfe in dauerhaften, strukturell bedingten Notlagen von Menschen. Die Sozialhilfe muss heute als Junior Partner der Sozialversicherungen ohne eigene Ressourcen der Berufseingliederung und als letzte Station des Sozialen Netzes Lücken bei diesen füllen, weil sie den Wandel der Arbeits- und Lebenswelt nur begrenzt nachvollzogen haben. Typischerweise zählen darum die Working Poor, Familien mit mehr als zwei Kindern und Alleinerziehende zu den grössten Sozialhilfegruppen, nicht zuletzt weil eine Sozialversicherung gegen Armut schlicht nicht existiert. 11 Kantone haben den Impuls des seco aufgenommen und in ihren Regionen, Bezirken und Städten Feldversuche zur Förderung der IIZ projektiert und aufgegleist. Die meisten Projekte sind heute noch in der Aufbauphase, deren Umsetzung, Implementierung und Evaluation ist fürs Jahr 2005 geplant. Während in den grossen Städten Zürich, Basel, Bern und St. Gallen bereits auf bestehenden Zusammenarbeitsvereinbarungen zwischen Amtsstellen der Sozial-versicherungen, der Sozialhilfe und der beruflichen Integration aufgebaut wird, geht es in den regionalen Projekten schon eher um das vernetzte Koordinieren sozialer Dienstleistungen bezüglich der Reintegration von Langzeiterwerbslosen. Folgende drei Feldversuche arbeiten denn auch mit der Methode des Case Managements und, soweit heute bereits dokumentiert, mit gutem Erfolg Drei ausgewählte IIZ-Projekte Case Management im Kanton Solothurn Dieser Tage hat die kantonsrätliche Sozial- und Gesundheitskommission grünes Licht für die Einrichtung einer unabhängigen CM-Stelle im Kanton Solothurn gegeben eine für die Schweiz einzigartige Organisationsform, denn in allen anderen Projekten und Einrichtungen werden von den Leistungsträgern institutionsinterne Case ManagerInnen oder Case Teams eingesetzt. Die private Trägerschaft wird von einer paritätischen Steuerungsgruppe aus Sozialhilfe, ALV und IV beaufsichtigt und hat den primären Auftrag, die von ihr betreuten Personen in den ersten Arbeitsmarkt zu integrieren. Nur an diesem Ziel wird die Wirkung dieser CM-Stelle beurteilt. Stellt die IV, ein Sozialdienst oder ein RAV nach mehreren Gesprächen mit einem/r KlientIn mit sozialen Mehrfachproblematiken fest, dass die berufliche Reintegration vermutlich über zwei Jahre in Anspruch nimmt, wird die Person an die CM-Stelle überwiesen. Erweist sich eine Reintegration auch langfristig als unmöglich, wird der Fall weiter durch das Sozialamt betreut. Die Projektleitung geht davon aus, dass mittelfristig rund 600 Personen in 3 CM-Stellen bereut werden. Hierfür werden 12 Vollstellen benötigt. Gelingt es der CM-Stelle, jährlich 5 bis 6 Personen in den Arbeitsmarkt zu integrieren, die ohne Unterstützung durch die CM-Stelle keine Arbeitsstelle

10 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 10 mehr angetreten hätten, sind die daraus erzielten Einsparungen aus materieller Sozialhilfe, IVoder ALV-Taggelder etc. grösser als die Betriebskosten der CM-Stelle. Ein schlagendes Argument um auch betriebswirtschaftliche Zweifler von der sozialpolitischen Effizienz von Case Management zu überzeugen Das NetzWerk IIZ im Kanton Aargau Das Aargauer Projekt startete im April 2003 und wird im Frühjahr 2005 evaluiert. Es handelt sich um ein Pionierprojekt, da erstmals in der Schweiz untersucht wird, ob und inwieweit die Methoden des Case Management in der IIZ effizienzsteigernd wirken. Dazu wurde ein CM-Netzwerk aufgebaut, in das die RAV, die Sozialhilfe, die IV, die Berufsberatung und das HEKS Lernwerk eingebunden sind. Im gemeinsam unterzeichneten Commitment wurden die Grundsätze bezüglich der Zusammenarbeit zwischen den Institutionen geregelt und vereinbart, die Methoden des CM nach bestem Wissen und Gewissen anzuwenden. Durch das CM Team werden Arbeitslose mit Mehrfachproblematiken beraten und unterstützt, deren Fall mindestens eine Schnittstelle zwischen den teilnehmenden Institutionen aufweist. Konkret bildet sich um jeden Fall ein Case Management-Team aus den Mitarbeitenden der involvierten Institutionen, wobei nicht immer alle Institutionen bei einem Fall vertreten sein müssen. Das CM-Team erarbeitet den Massnahmeplan gemeinsam und bleibt für die gesamte Dauer bis zum Abschluss eines Falles unverändert. Ein/e MitarbeiterIn, meistens der/diejenige, der/die den Fall eingebracht hat, übernimmt dabei das Case Management und ist alleinige Ansprechperson für den/die KlientIn dialog die interdisziplinäre Plattform IIZ im Kanton Thurgau (siehe Anhang A) Ausgehend von einem Projekt im Jahre 2000, das die gemeinsame Integration von Ausgesteuerten durch Sozialhilfe und RAV bezüglich dem freien Zugang zu allen Beschäftigungsprogrammen zum Ziel hatte, wurden auch die Schnittstellen zwischen RAV und der IV analysiert. Aus diesem Schnittstellenmanagement entstand schliesslich eine interdisziplinäre Plattform mit weiteren Partnern (Sozialhilfe, Beschäftigungsträger), koordiniert von der Fachstelle IIZ. Für die KlientInnen ist während des ganzen Prozesses eine Ansprechperson als Case ManagerIn zuständig. Im Bereich der Arbeitsvermittlung der IV-Stellen und der Beschäftigungsträger besteht zwar nach wie vor Arbeitsteilung, wenn gleich eine sehr professionelle: Ein zielgruppenspezifisches Marketing wird betrieben, man arbeitet mit Arbeitgeberdatenbanken, Internet, Stellenbulletins und persönlicher Beziehungs-pflege zu Unternehmen. Der Arbeitgeber kann sich auf detaillierte Angaben über Stärken und Schwächen der KandidatInnen beziehen. Absagen werden analysiert, der/die Stellen-suchende wird geschult und enger begleitet, Nischenarbeitsplätze werden akquiriert.

11 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite Folgerungen für die vernetzte Arbeitsintegration in der Schweiz In seinem Forschungsbericht Nr. 26/03 evaluiert das Bundesamt für Sozialversicherung einige der laufenden IIZ-Projekte. Darin werden zwar kritische Erfolgsfaktoren gewürdigt wie Veränderungsprozesse zulassen, grenzüberschreitendes Denken oder die Kulturverbesserung zwischen den Stellen, nach wie vor bestehen aber Mängel, die das Bild verdüstern: - Nichtstaatliche Stellen, die begleitend tätig sind (z.b. Sucht- oder Schuldenberatung, seelsorgerische Stellen) sind nicht in den IIZ-Prozess eingebunden. - Personen, die keiner Institution zugeordnet sind, erhalten auch keinen Zugang zu Integrationshilfen (Beispiel Ausgesteuerte). - Die Massnahmen bauen nicht aufeinander auf, sondern beginnen in ihrer je eigenen Logik von Neuem. Bei Mehrfachzuständigkeit besteht die Gefahr, dass keine Stelle aktiv wird, weil sie auf das Tätigwerden der anderen Stelle hofft und wartet. - Nicht die optimal geeignete Stelle wird tätig, sondern die zuständige. Nicht die optimal geeignete Massnahme kann gefunden werden, sondern nur die im eigenen Spektrum. - Nur partiell gibt es standardisierte gemeinsame Assessments und Massnahmeplanungen. - Es besteht weiterhin die Gefahr, dass die KlientInnen nur hin und her geschoben werden (Drehtüreffekt). So wird zwar das eigene Budget entlastet, es entstehen jedoch unproduktive Zwischenräume und wertvolle Zeit geht verloren und damit die Arbeitsmarktfähigkeit der KlientInnen. Nach wie vor halten Fachleute aber die interinstitutionelle Zusammenarbeit und damit das Case Management zu Recht für eine zukunftsweisende Variante. Denn IIZ zwingt zu ganzheitlicher Betrachtung, sprengt Gärtchendenken und erzeugt relevante Sozialkostenersparnisse. Doch IIZ ist Chefsache, weil es darum geht, übergreifende Mechanismen durchzusetzen. Wenn auf der normativen Ebene IIZ nicht in der sozialplanerischen Agenda steht, wenn der/die Vorgesetzte IIZ- Vereinbarungen und Massnahmen nicht mit Herzblut und Überzeugung vertritt und wenn die Kultur und Fachlichkeit anderer Stellen nicht wertgeschätzt wird, kann man keine gemeinsamen Einrichtungen betreiben und IIZ bleibt eine leere technokratische Worthülse. Man muss also die Akteure von den Vorteilen der IIZ überzeugen, die in der Schweiz öffentliche Arbeitsintegration betreiben: Arbeitsmarktliche Massnahmen stehen allen KlientInen zur Verfügung, die Einsatzmöglichkeiten werden breiter. IIZ verhindert den Abbruch, Unterbruch oder die Verzögerung der Eingliederung Stellensuchender. Sie verhindert, dass bereits getätigte Eingliederungsinvestitionen bei einem Systemwechsel mangels Kommunikation verloren gehen. Der/die KlientIn kann sich auf seine/ihre Ressourcen konzentrieren, statt im Räderwerk der Institutionen mit immer neuen Anläufen sein /ihr Selbstwertgefühl zu verlieren. Case Management und IIZ ist eine Investition in die Zukunft. Es braucht halt etwas Geduld.

12 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 12 Literatur- und Quellenverzeichnis Birchmeier, J. (2003). Zusammen arbeiten und Geld sparen. Bohrke-Petrovic, S. (2004). Stellenwert von Profiling im Fallmanagement. BSV-Forschungsbericht Nr. 26 (2003). Erschwerte soziale und berufliche Integration: Hintergründe und Massnahmen. In: Beiträge zur Sozialen Sicherheit. Bern: BSV Econcept (2004). Handbuch zur interinstitutionellen Zusammenarbeit IIZ. Bern: seco Hackenberg, H. (2002). Handbuch Beratung und Integration. Fördern und Fordern Eingliederungsstrategien in der Beschäftigungsförderung (3. Aufl.). Gütersloh: Bertelsmann Herriger, N. (2002). Empowerment in der Sozialen Arbeit. Eine Einführung (2. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer HSA Luzern und Bern (NDK CM 2004/05). Diverse Unterrichtsunterlagen zum Thema Case Management. Dozenten: Dr. K.-E. Hesser, Y. Hofstetter, Dr. C. Matul, Prof. Dr. M. Neuffer, M. F. Osthagen, Prof. Dr. K. Possehl, Prof. Dr. W. R. Wendt, R. Woodtly Kleve, H. et al. (2003). Systemisches Case Management. Aachen: IBS/Kersting Neuffer, M. (2002). Case Management. Soziale Arbeit mit Einzelnen und Familien. Weinheim und München: Juventa Soziale Sicherheit CHSS 4/2002. Schwerpunkt: Optimierung der interinstitutionellen Zusammenarbeit zwischen IV, ALV und Sozialhilfe. Bern: Bundesamt für Sozialversicherung Van Riet, N., Wouters, H. (2002). Case Management. Ein Lehr- und Arbeitsbuch über die Organisation und Koordination von Leistungen im Sozial- und Gesundheitswesen. Luzern: Interact Wendt, W.R. (2001). Case Management im Sozial- und Gesundheitswesen. Eine Einführung (3. erg. Aufl.). Freiburg im Breisgau: Lambertus

13 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 13 Anhang A Die Interdisziplinäre Plattform (IIZ-Fachstelle) im Kanton Thurgau 1: Team mit 2,4 Stellen für 200 IV/ALV-Gemeldete, 4: Alle Arten von PvB übernehmen alle Arten weitere Partner: SUVA, Krankenkassen, Ärzte von Stellensuchenden, neu auch mit aktiver Stellenvermittlung 2: Team mit 1,5 Stellen für 100 IV-Gemeldete 5: Neue Idee: Betriebe die mit Lohnarbeit 70% ihrer Kosten selber finanzieren 3: Institutionswechsel: Aussteuerung/Einsteuerung 6: Vermittlungen durch RAV-BeraterIn (100 Dos) PvB- und IV-VermittlerIn (je 20 Dossiers) Quelle: Birchmeier, J. (2003). Zusammen arbeiten und Geld sparen.

14 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 14 Anhang B Case Management in der deutschen Beschäftigungsförderung Profiling - Intensive Erhebung der individuellen und beruflichen Fähigkeiten und Kompetenzen - werden den Bedingungen und Anforderungen des Arbeitsmarktes gegenübergestellt - und bezüglich der Chancen und Risiken auf dem Arbeitsmarkt eingeschätzt - Erwerbslose werden mit einer formalisierten Indikatorenliste entsprechend ihrer Gefährdung durch Langzeitarbeitslosigkeit klassifiziert 5 Eingliederungsstrategien für Erwerbslose - Strategie A: Aus dem Profiling in die Vermittlung: Durch die Bereitstellung von Informationen per Medien oder durch persönliche Beratung werden Informationsdefizite bez. Arbeitsmarkt, Berufe, Förderungsmöglichkeiten abgebaut - Strategie B: Via Profiling/Assessment/Eingliederungskontrakt in die Vermittlung: Unterstützung des Matching (Kongruenz von Bewerberprofil mit Jobprofil), intensive Arbeitsplatzsuche und Arbeitsvermittlung - Strategie C: Wie B jedoch mit intensiver Beratung. Vermittlung von Qualifizierungsangeboten - Strategien D und E: Mit Case Management Verfahren: Bearbeitung und Abbau von Vermittlungshemmnissen gemäss Sozialanamnese Quelle: Hackenberg, H. (2002). Handbuch Beratung und Integration. Fördern und Fordern Eingliederungsstrategien in der Beschäftigungsförderung (3. Aufl.). Gütersloh: Bertelsmann

15 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 15 Anhang C Gemeinsames Assessment zur Sozialanamnese RAV Sozialhilfe Schulbildung / Schulerfahrung Berufsausbildung/Weiterbildung Anstellungsbetriebe & -dauer Anstellungsniveau Einstellung zur Arbeit Erfahrungen aus Arbeit Stärken / Schwächen Umgang mit Arbeitslosigkeit Profiling / Matching Familienstand und Beziehungen Erziehungs-/Betreuungssituation Werte und Vorbilder, Spannungen Wohnung (Grösse, Ausstattung, Zustand, Nachbarschaft) Finanzlage, Geldumgang/Schulden Soziale Kontakte und Freunde Kultur, Vereine, Clubs Freizeit und Hobby 10-15% Behördenkontakte Polizei / Justiz IV Allgemeiner Gesundheitszustand Kindheitserkrankungen, Behinderung Allergien / Chronifizierungen / Sucht Ärztliche Versorgung Verhaltensauffälligkeit Selbstbild/Selbstvertrauen Erscheinungsbild

16 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 16 Anhang D Jobprofil eines/r Case Managers/in im Bereich Arbeitsintegration Funktion - Steuerung komplexer und begleitungsintensiver Eingliederungsprozesse auf dem Arbeitsmarkt für Personengruppen mit multiplen Vermittlungshemmnissen Kernaufgaben - Beratung (Anamnese, Assessment, Profiling) von Menschen in schwierigen Lebenssituationen und Transparenz über die weiteren Schritte und Verantwortlichkeiten - Integrations- und Hilfeplanung auf der Grundlage individueller Lebenslagen der Klienten (Gesundheit, Alter, familiäre Situation etc.) und der vorhandenen Ressourcen - Mit dem/r KlientIn abgestimmte Koordination von Sach- und Dienstleistungen im Sinne einer Leistungssteuerung (Zielvereinbarung mit Kontrakt) - Aufbau, Pflege und Nutzung sozialer (individueller, politischer, wirtschaftlicher und institutioneller) Netzwerke im Rahmen der Massnahmeplanung für den Einzelfall - Vermittlungsaktivitäten auf dem Arbeits- und Beschäftigungsmarkt - Budget- und Ressourcenverantwortung mit Risikoabschätzung und Wirtschaftlichkeitsanalyse - Mittlerfunktion zwischen Staat, Markt und Lebenswelt des/r KlientIn - Dokumentation von Eingliederungsprozessen, Evaluation und Rechenschaftslegung Zugangsqualifikationen - Sekundarschulabschluss, Fachhochschulreife oder Matura - Studium unterschiedlicher Fachrichtungen (z.b. Soziale Arbeit, Sozialpädagogik, Soziologie, Verwaltungs- oder Betriebswirtschaft, HR-Management) - Mindestens dreijährige Tätigkeit in Arbeitsämtern, Sozialämtern, bei Bildungsträgern oder in Unternehmen (Personalfachleute, Personalmanager) und vergleichbaren Organisationen Fachliche Anforderungen - Umfassendes Wissen über soziokulturelle/interkulturelle Bedingungsfaktoren beruflicher Integrationsmöglichkeiten von Individuen - Vertieftes Wissen über die Prozesse auf dem Arbeitsmarkt und über berufliche/ professionelle Entwicklungen - Prozesssteuerung: Fähigkeit zur realistischen Einschätzung der Möglichkeiten und Grenzen eines/r Hilfebedürftigen

17 Abschlussarbeit NDK Case Management Hilfe zur Arbeit Seite 17 - Allgemeines Fachwissen zur Integration in den Bereiche Arbeit, Gesundheit, Lebensführung, Gemeinwesen, ggf. in weiteren Bereichen wie Behinderung und Jugendund Familienhilfe - Vertiefte Kenntnisse in Personalmanagement und Arbeitsintegration - Fundierte Rechtskenntnisse in den eigenen und in den angrenzenden Aufgabenfeldern (AVIG, IVG, SHG, OR) unter Berücksichtigung der jeweiligen Auslegungsmöglichkeiten gesetzlicher Vorschriften - Kostenberechnung, Evaluation und Controlling - Institutionen übergreifende Anwendungskenntnisse kompatibler IT- Systeme (Office- Software, Datenbanken, Berichtswesen, Kostenberechnung, Internet) - Vernetztes Denken und Aktivieren des eigenen Kreativitätspotenzials bei der Suche nach Lösungen - Kenntnisse des Angebots an sozialen Diensten und Hilfen in der Stadt/Region Soziale und methodische Kompetenzen - Sozialkompetenz und eine förderliche Einstellung für den professionellen Umgang mit schwierigen Personengruppen (psychisch Kranke etc.) - Problemanalyse und Problemlösung: Eigenständige Problemlösung in teils wenig strukturierten Kontexten - Kommunikation: Klientensteuerung und Kontaktaufnahme durch Anamnese, persönliche Beratung (Beherrschen von Beratungsmethoden) und gezielte Information (komplexes Handeln, das eine hohe kreative Kompetenz voraussetzt) - Planung und Organisation: in hohem Masse eigenständige, teils konfliktreiche Arbeitsplanung- und organisation hochverzahnter Prozesse mit großer Verantwortung für Menschen und Ressourcen (Ambiquitätstoleranz) - Fähigkeit zum Zuhören und Aufnehmen von Problemlagen - Fähigkeit zur zielführenden Kommunikation und Kontraktherstellung mit KlientInnen - Fähigkeit zur Führung von Fallkonferenzen - Personale Kompetenzen: Kundenorientierung als unverzichtbares Element, Berücksichtigung gesellschaftlich und kulturell definierter Werte, hohe Kooperations- und Leistungsbereitschaft, Konflikt- und Teamfähigkeit Quelle in Anlehnung an: Bohrke-Petrovic, S. (2004). Stellenwert von Profiling im Fallmanagement.

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