Ich weiß etwas, was du nicht weißt Wenn das Wissen in Rente geht 1

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1 Frauke Bethge Ich weiß etwas, was du nicht weißt Wenn das Wissen in Rente geht 1 Überlegungen zum Know-How-Transfer am Beispiel des SWR Stuttgart. Abschlussarbeit der berufsbegleitenden Fortbildung zur Wissenschaftlichen Dokumentarin am Institut für Information und Dokumentation (IID), Fachhochschule Potsdam Kurs 2008 Schwerpunkt: Management-Grundlagen Betreuung: Christina Thomas August Angelehnt an den Titel einer Arbeitstagung der Ruhr-Universität Bochum zum Projekt Nova.PE am s. und -

2 I Erklärung vorweg In dieser Arbeit wird der Einfachheit halber die bisher gebräuchliche Terminologie in der männlichen Form verwendet, was selbstverständlich keine Diskriminierung der weiblichen bedeuten soll. So bedeutet Mitarbeiter grundsätzlich auch die Mitarbeiterin, die Form man schließt ebenso auch die weibliche Form mit ein. Grundsätzlich bezieht sich alles in dieser Arbeit auf Frauen wie Männer gleichermaßen. II

3 II Abstract Die derzeitige demografische Entwicklung in Deutschland führt zu der Frage, auf welche Weise das berufliche Wissen einer alternden Generation für Nachfolger im Betrieb nutzbar gemacht werden kann. Betrachtet wird die Anwendbarkeit verschiedener Transfer-Tools des IT- gestützten Wissensmanagements sowie des Personal-Managements auf unterschiedliche Wissens-Inhalte. Vorgestellt werden verschiedene Wissenstransfer-Methoden, mögliche Barrieren, sowie Anreizsysteme für die Motivation zum Wissenstransfer. Es wird das Prozedere von der Vorbereitung bis zur abschließenden Bewertung eines Wissenstransfers entworfen. Schließlich folgen Überlegungen zur konkreten Anwendung in der Abteilung DuA beim SWR Stuttgart, ausgehend von der akuten Situation des historischen Archivs. III

4 III Inhalt I Erklärung vorweg... II II Abstract... III III Inhalt... IV IV Abbildungsverzeichnis... V V Klärung des begrifflichen Umfeldes... VI 1. Einleitung Theoretischer Hintergrund DieBewahrungvon Wissen als Unternehmensressource Grundmuster der Wissensumwandlung Barrieren für den Wissenstransfer Wege zur Überwindung der Transferbarrieren Anreiz-Systeme zum Abbau von Barrieren bei der Wissensteilung Verschiedene Elemente des Wissenstransfers Transfer von explizitem Wissen Transfer von implizitem Wissen Transfer-Tools Tandem-Modell Wissens-Communities Story-Telling Integration des Wissenstransfers in den Arbeitsalltag Ablauf des Wissenstransfers beim Ausscheiden von Mitarbeitern Vorbereitung Wissenstransferprozess in zwölf Schritten Zusammenfassung Theorieteil Die Situation im SWR Stuttgart Ist-Analyse Der SWR allgemein Die Kommunikations-Situation im SWR Wissenstransfer im SWR Das Ausscheiden von SWR-Mitarbeitern DuA Stuttgart Anforderungen Maßnahmen zur Wissenssicherung Prozedere zum Wissenstransfer altershalber ausscheidender DuA- Mitarbeiter Zusammenfassung: Situation im SWR Fazit und Ausblick Literaturverzeichnis Anhang Persönliche Erklärung IV

5 IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi (Quelle: Schanz, 2006, S. 27)... 5 Abbildung 2: Elemente des Wissenstransfers (eigene Darstellung)... 9 Abbildung 3: Wissensverteilung in Communities (eigene Darstellung) Abbildung 4: Wissensspeicherung in Communities (eigene Darstellung) Abbildung 5: Wissenslandkarte zur Identifizierung von Wissensträgern Abbildung 6: Wissensbaum nach Wilke Abbildung 7: Wissenstransferprozess Abbildung 8: Mind Map Abbildung 9: Organigramm SWR: Abteilung Dokumentation und Archive (DuA) Stuttgart (eigene Darstellung) V

6 V Klärung des begrifflichen Umfeldes Wenn wir hier von Wissenstransfer reden gehen wir von folgenden Begriffs- Voraussetzungen aus, die alphabetisch aufgeführt werden: Dabei sind: Best practice oder auch Good practice: wird hier im Sinne von bewährtem, effizientem Vorgehen zur Problemlösung oder best bewährte Handhabung von Aufgaben verstanden. Unter Good practice (einer guten Praxis) kann eine möglichst fehlerfreie, bewährte und dokumentierte Arbeitsweise verstanden werden, die die Standards der bekannten gegenwärtigen Lösungen in einem spezifischen Themenfeld (z.b. Wissensmanagement, Controlling, Ausbildung, betrieblicher Umweltschutz) übertrifft. (Aus : bes.: ) Coaching Mit Coaching oder auch Begleitung sind in einer allgemeinen Umschreibung alle Konzepte gemeint, die in professioneller Form individuelle Beratung im beruflichen Kontext anbieten. (Aus:< bes: >) Daten sind laut Lailumu Glossar, (2004) S. 21: die kleinsten Repräsentationen von Sachverhalten, die auf einem Datenträger fixiert werden können und die in einem gegebenen Kontext interpretierbar sind. Laut Davenport (1998) kennzeichnen Daten: einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen und im Unternehmenskontext: strukturierte Aufzeichnungen von Transaktionen. Sie lassen sich in technologischen Systemen speichern, sind aber ohne Kontext- Bezogenheit nicht einzuordnen und wertlos. Unter den drei Begriffen: Wissen Information Daten stellen sie die kleinste Einheit dar, die erst durch Einbindung in einen Kontext zum Sinnträger wird. Erfahrung: Setzt Handeln in konkreten Situationen voraus, erfordert Zeit und eine ausreichend lange Beschäftigung auf einem Gebiet, und entsteht erst, wenn man zum eigenen Handeln auf Distanz gehen kann und über das Erlebte und das eigene Tun reflektiert. (Reinmann, 2005, S. 7) Experten stellen die Hauptwissensträger von Unternehmen dar. Experten sind Personen, die über Spezialwissen verfügen und daraus fachliche Autorität zur Einschätzung zukünftiger Ereigniseintritte begründen. (Macharzina 1993, S. 628). Sie zeichnen sich durch Erfahrung und die Fähigkeit aus, ihr Wissen auf neue Situationen und Sachverhalte erfolgreich anzuwenden: Know-how rather than VI

7 know-what. Experten sind nicht nur Wissensträger, sondern auch Wissensentwickler (Krcmar/Rehäuser, 1996, 4.4, S.18) Information: In dieser Arbeit versteht sich Information als: übermittelte Daten, welche die Bewusstseinszustände der Beteiligten verändern und ihr Verhalten beeinflussen. Information existiert nicht losgelöst von ihrer Nutzung und dem aktuellen Kontext ihrer Verwendung. Sie muss relevant, also einschlägig für die aktuelle Situation und in ihrem Wissensgehalt neu für den Aufnehmenden sein. (vgl. Lailumu Glossar, 2004, S. 53/54). Information ist abhängig von einem Sender und einem Empfänger, wobei der Empfänger über den Wert der Information befindet. (vgl. Davenport 1998, S. 29) Kommunikation: ( ) Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern. ( ) Austausch von Botschaften oder Informationen zwischen Personen. Als Kommunikationskanäle werden die Sprache einerseits, sowie die Körpersprache [nonverbale K.], u.a. Mimik, Gestik, Blickkontakt, räumliche Distanz verwendet. ( ) Prozess, bei dem Informationenen mit dem Ziel, sich über Aufgaben zu verständigen, ausgetauscht werden. (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) Bezogen auf Prozesse der sozialen Interaktion bedeutet Kommunikation ganz allgemein den Austausch von Informationen zwischen Personen ( ) auf verbale als auch nonverbale Weise. Dabei spielen neben bewussten auch unbewusste (kommunikative) Handlungen eine Rolle (Schanz, 2006, S. 73) Kommunikationskanal s. Kommuikation KMU sind Kleine und Mittlere Unternehmen Mind Maps sind Gedächniskarten, mit deren Hilfe zu merkende Inhalte visualisiert und somit einprägsamer dargestellt werden können. Ausgehend von einem zentralen Thema werden in farblich voneinander abgesetzten Baumstrukturen die einzelnen Aspekte des Themas abgelegt. Dadurch, dass keine starre Form verwendet wird, ist die Karte jederzeit erweiterbar. (Abb. S. Anhang) Motivation: Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen, und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält.( ).Der Begriff der Motivation wird oft auch im Sinn von Handlungsantrieben oder Bedürfnissen verwendet. (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) VII

8 Motivatoren: Bilden ( ) jene Bestandteile der Arbeitssituation, die langfristig Arbeitszufriedenheit bedingen und zugleich die Leistungsbereitschaft verbessern. Wichtige Motivatoren sind Leistung, Anerkennung, Aufgabeninhalt, Verantwortung, Aufstiegsperspektive sowie Wachstumsmöglichkeit. (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) Intrinsische Motivation: Bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen eines inneren Anreizes, der in der Tätigkeit selbst liegt,( )gehandelt wird. ( ) Maßnahmen zur Steigerung der intrinsischen Motivation liegen z.b. darin, Motivatoren verfügbar zu machen oder das Motivationspotenzial der Tätigkeit zu erhöhen. (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) Extrinsische Motivation: Bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen äußerer Gründe, d.h. wegen der Konsequenzen der Handlungsergebnisse (z.b. positive Personalbeurteilung, Gehaltssteigerung etc.), gehandelt wird. (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) Stelle: Kleinste Orqanisatorische Einheit, die ( ) den Kompetenzbereich eines gedachten Handlungsträgers gemäß der Stellenbeschreibung abgrenzt. (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005). Sie setzt sich zusammen aus verschiedenen Teilaufgaben zu einem zusammenhängenden Aufgabenkomplex. (vgl. Dragusanu, 2006, S. 40) Stellenbeschreibung: Job Description. ( ) Verbindliche, in schriftlicher Form abgefasste Fixierung der organisatorischen Eingliederung einer Stelle im Betrieb hinsichtlich ihrer Ziele, Aufgaben, Kompetenz, Pflichten etc. ( ). Sie ist ein Hilfsmittel bei der Arbeitsbewertung, der Personalführung, der Ermittlung des Personalbedarfs. (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) Wissen und seine hier vorkommenden verschiedenen Ausprägungen: Wissen ist abzugrenzen von den Begriffen Information und Daten. Es ist an Individuen gebunden und setzt sich zusammen aus Kontext-bezogenen Daten und verarbeiteten Informationen in Verbindung mit Erfahrung und Handlungswissen. Laut Brockhaus (2006) ist Wissen: die Bezeichnung für ein in Individuen, Gruppen und sonstigen Kollektiven vorhandenes kognitives Schema, das, an der Erfahrung orientiert, die Handhabung von Sachverhalten, Situationen, sowie den Bezug zur Umwelt auf eine zumindest angenommene zuverlässige Basis von Informationen und Regeln gründet, die sich ihrerseits anhand von Kriterien, Prüfbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Begründbarkeit bestimmen lassen. Wissen ist damit immer an die Geltung von über das Individuum hinausreichenden Wahrheitsansprüchen gebunden, die selbst auch wieder zur Disposition gestellt werden können. Wissen umfasst fünf Bereiche, bzw. Handlungsmuster, in denen sich die Angemessenheit des Handelns mit Vorstellungen vom Sachgehalt oder vom Wesen von Objekten zu einem gelingenden Handeln verbinden lässt. 1) die Fähigkeit eine Sache so aufzufassen, wie sie ist. 2) Die Fähigkeit, eine Sache ziel- und sachgerecht zu handhaben, VIII

9 3) Den Zustand, einer durch Erfahrung bestätigten Erkenntnis, 4) Den Inhalt einer solchen Erkenntnis, 5) Die Kommunikative Darstellung dieser Erkenntnis bzw. des damit verbundnen Vermögens. In der Betriebswirtschaftslehre ist Wissen eine wichtige Unternehmensressource, und eine: fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet (Davenport & Prusak, 1998, S. 32) Wissen kann als Erfahrungs- oder Handlungswissen vorhanden sein, was bedeutet, dass es nur schwer mittels technischer Informationsträger zu vermitteln ist. Diese Wissensform bezeichnet die Literatur als implizites Wissen oder tacid knowledge, nach Michael Polanyi, der sich 1966 in The Tacit Dimension dieses Themas annimmt. Wissen kann aber auch in Form von Fakten-Zusammenhängen vorhanden sein, die sich leicht in Datenbanken, Handbüchern oder z.b. Diagrammen ausdrücken lassen. Diese Wissensform wird in der Literatur als explizites Wissen bezeichnet. Explizites Wissen: Der Begriff Explizites Wissen bezeichnet dasjenige Wissen, das z.b. in Daten vorliegt, und bereits explizit, d.h. ausgedrückt oder direkt ausdrückbar ist. Es ist bewusst, leicht fassbar und in der Regel auch per Informationstechnik mitteilbar. Es liegt beispielsweise in Büchern, s, oder Briefen vor, die leicht weitergegeben werden können. (vgl. Henschel, 2000, S. 198) Explizites Wissen existiert außerhalb eines Individuums oder eines Unternehmens ( ), ist sprachlich artikulierbar und kann somit leichter transferiert werden ( ) Auch kann das explizite Wissen in einer schriftlichen Form vorliegen. (Dragusanu, 2006, ) Implizites Wissen: Im Gegensatz dazu handelt der Begriff implizites Wissen von demjenigen Wissen, das in der Regel in den Köpfen, und nicht nur da, ja sogar im Körper von Menschen schlummert. D. h. es ist verborgen, an das Individuum gebunden, meist unbewusst und sehr schwer explizierbar. Es handelt sich hierbei um Erfahrungswissen, Handlungswissen und um Könnerschaft, wie beispielsweise bei einem Sportler, der seine Bewegungsabläufe beherrscht oder einem Musiker, der einen Notentext zu Klang werden lässt. Es ist u.a. durch Praxis erworben und eingeübt. Es beinhaltet auch Fähigkeiten, die auf Begabung beruhen. IX

10 Frank Fohle benutzt den Begriff des impliziten Wissens im Zusammenhang mit Intuition oder Können und Könnerschaft. Eine qualitative Veränderung erfährt es durch dauernde Auseinandersetzung mit konkreten Fällen. Es ist: Prozessuales Integrationswissen und beinhaltet: a) Hintergrundfaktoren und Kontextmerkmale, b) Konzepte zu spezifischen Funktionsweisen und c) Konzepte zu Konsequenzen. ( Vohle, 2005, S. 110) Organisationales Wissen: Organisationales Wissen ist wesentlich umfangreicher als das Wissen eines Einzelnen je sein kann. Helmut Willke (2007, S. 58/59) beschreibt es als Wissen, das: nicht in den Köpfen von Menschen gespeichert ist, sondern in den Operationsformen eines sozialen Systems. ( ) [es] steckt in den personenunabhängigen, anonymisierten Strukturen, Prozessen und Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren. Wissensinsel: Wissen, das nur bei einer Person, also einmalig vorhanden ist. Wissensträger, Wissenssender / -geber, Wissensnehmer: Wissensträger bezeichnet hier jede Person, die über ein Spezial-Wissen verfügt, das in ihrem beruflichen Umfeld im weitesten Sinne von Relevanz ist. Gibt sie dieses Wissen an andere Personen, die Wissensnehmer weiter, so wird sie zum Wissenssender, bzw. Wissensgeber. Wissenstransfer: Henschel beschreibt Wissenstransfer als den: nachhaltigen Übergang des Wissens von einem Individuum oder Kollektiv auf ein anderes Individuum oder Kollektiv. Hierbei beinhaltete die Nachhaltigkeit die Fähigkeit des Empfängers, aus den einzelnen Informationsbestandteilen das betreffende Wissen annähend so zu rekonstruieren, dass es von der Bedeutung weitgehend mit der übereinstimmt, die der ursprüngliche Wissensinhaber hatte. (Henschel, 2001, S.194) Wiki: Quelle: Wikipedia, besucht : Ein Wiki (Hawaiisch für schnell ), seltener auch WikiWiki oder WikiWeb genannt, ist eine Software und Sammlung von Webseiten, die von den Benutzern nicht nur gelesen, sondern meist auch direkt online geändert werden können. Wikis ermöglichen es verschiedenen Autoren, gemeinschaftlich an Texten zu arbeiten. Ziel eines Wikis ist es im Allgemeinen, die Erfahrung und den Wissensschatz der Autoren kollaborativ in Texten auszudrücken.( ) Wikis gehören zu den Content-Management-Systemen, setzen aber auf die Philosophie des offenen Zugriffs, im Unterschied zu teils genau geregelten Arbeitsabläufen (workflow) von Redaktionssystemen. Die Änderbarkeit der Seiten durch jedermann setzt eine ursprüngliche Idee des World Wide Web erstmals konsequent um und erfüllt weiterhin eine wesentliche Anforderung an soziale Software. Jedoch ist nicht jedes Wiki für alle lesbar oder schreibbar, es gibt auch Systeme, die Zugriffssteuerung für bestimmte Seiten und Benutzergruppen erlauben. X

11 Workflow: ist eine automatisiert ablaufende Gesamtheit von Aktivitäten, die sich auf Teile eines Geschäftsprozesses oder andere organisatorische Vorgänge beziehen. ( ) Allgemein sind Workflows organisationsweite arbeitsteilige Prozesse, in die eine große Anzahl von Personen ( ) einbezogen sind. (Lailumu Glossar, 2004, S.132) XI

12 1. Einleitung Durch die allgemeine derzeitige demografische Entwicklung stehen in den kommenden Jahren viele Firmen vor dem Phänomen, das Wissen, bzw. das Know-How, das sich im Lauf der Zeit aufgebaut hat, zu verlieren. Wenn nämlich in ca. 15 Jahren eine ganze, geburtenstarke Generation in mehr oder weniger gleichzeitig Rente geht und nicht bei Zeiten für einen gleitenden Alters-Übergang gesorgt wurde. Verlässt ein erfahrener Mitarbeiter das Unternehmen, stehen häufig seine Nachfolger orientierungslos da und müssen sich mühsam neu erarbeiten und aufbauen, was bisher reibungslos und selbstverständlich funktioniert hat. Denn in vielen Fällen wurde es bisher versäumt, wirksame Instrumente zu schaffen, die eine lückenlose Wissensübergabe an nachfolgende Mitarbeiter gewährleisten. Dies führt zu enormem Zeitverlust bei der Einarbeitung nachfolgender Mitarbeiter und bedeutet für viele Firmen einen realen Wertverlust, weil die Effizienz und Qualität der Wertschöpfung stark beeinträchtigt ist. Die meisten Firmen haben mittlerweile IT gestützte Wissensmanagementtools eingeführt, die generell den Workflow unterstützen. Diese können zwar den Prozess der Wissensweitergabe erleichtern, erfassen aber nur einen geringen Teil dessen, was in den Köpfen der Mitarbeiter an implizitem Wissen vorhanden ist. Die Aufgabe, dieses Erfahrungswissen, das sich in selbstverständlichen Handlungen, Kontakten und Orientierungen äußert zu erfassen, um es im Unternehmen zu halten, stellt eine besondere Herausforderung dar und erfordert zusätzliche Maßnahmen. Im Folgenden wird dargestellt, welche Tools im derzeitigen Wissensmanagement für einen wirksamen Wissenstransfer zur Verfügung stehen. Des Weiteren wird für den SWR Stuttgart eine Ist-Analyse erstellt, welche die dort bislang ergriffenen Maßnahmen zum Wissenstransfer ausscheidender Mitarbeiter vorstellt. Sie wurden in Gesprächen mit der Leitung der Personalverwaltung, der IKS (IT- Betreuung), der Leitung der Abteilung Dokumentation und Archive (DuA) und den Mitarbeitern des Historischen Archivs erfragt und erörtert. Schließlich geht es um Überlegungen, welche vorbeugenden Maßnahmen gegen einen drohenden Wissensverlust in Frage kommen. Hierbei kann nicht allgemein verfahren werden, weil die Unternehmensstruktur des SWR sehr verschiedenartige Abteilungen aufweist, die jeweils andere, individuelle Lösungen erfordern. 1

13 Aus diesem Grund wird sich diese Arbeit auf die Abteilung Dokumentation und Archive, im Folgenden DuA genannt, beschränken. Wissen ist etwas, das sich durch Teilung nicht verringert, sondern vermehrt. 2. Theoretischer Hintergrund 2.1. DieBewahrungvon Wissen als Unternehmensressource Unternehmen wie z.b. Medienanstalten, die einen Großteil ihrer Daseinsberechtigung aus der Verbreitung von Wissen schöpfen und sich als Informationsvermittler und Meinungsbildner verstehen, sind angewiesen auf ein funktionierendes Wissensmanagement-System, das ihnen jeder Zeit zu aktuellem und fundiertem Hintergrund-Wissen verhilft. Dazu gehört die Wissensweitergabe innerhalb des Unternehmens, um eine möglichst breite organisationale Wissensbasis zu schaffen. Tun sich Informationslücken auf, kann dies verschiedene Ursachen haben: dies sind zum einen Hindernisse, hier mit Barrieren bezeichnet, die die Kommunikation zwischen den einzelnen Organisations-Teilnehmern erschweren, zum anderen dass ein Wissensträger aus dem Betrieb ausscheidet und nicht beizeiten dafür gesorgt wurde, dass er sein Wissen an andere Personen weitergibt. Man liest immer wieder von Firmen, die große Einbrüche in ihrer Produktion, im Vertrieb oder in ihrer Erfolgs-Strategie erlitten haben, aufgrund von Wissenslücken, die entstanden sind, weil ausscheidende Mitarbeiter ihr Wissen nicht an geeignete Wissensnehmer weitergegeben haben. Mit großem Glück und finanziellem Aufwand konnten manche von ihnen ihre bisherigen Mitarbeiter auf Honorarbasis als Berater zurückholen, was aber nicht in jedem Fall möglich ist. (vgl. Minssen/Riese, 2007, S. 2[15]) Es kann bis zu 200% eines Jahresgehalts kosten, bis eine Stelle im Mittelmanagement wieder zufriedenstellend besetzt ist. (vgl. Elsner, 2002, S. 17) Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit bezieht sich auf die Wissensweitergabe, die nötig ist, um das Wissen von Mitarbeitern, die das Unternehmen aus Altersgründen verlassen, für das Unternehmen verfügbar zu erhalten. Diese Wissensweitergabe, im Folgenden Wissenstransfer genannt, findet auf verschiedenen Kommunikationswegen statt, in der Literatur als Kommunikationskanal bezeichnet. Einerseits visuell, z. B. schriftlich, auf herkömmlich Papier-basiertem, 2

14 oder elektronischem Wege, mittels Bildern oder Grafiken, andererseits über das gesprochene Wort, via Telefon oder multimedial durch beispielsweise Video- Konferenzen oder Internet-Telefonie, wobei ein rechner-gestützter Blick-Kontakt möglich ist, und schließlich in direktem Kontakt, der weitere Kommunikationsmittel wie die Körpersprache, Bewegung, Körperhaltung einschließt. Ein Teil des nicht personengebunden sog. organisationalen Wissens, ist in Form von Daten vorhanden und kann ohne weiteres mittels Medien wie Papier, EDV, E- Mails, Datenbanken, Ton-, Bild- oder Video-Technologie gespeichert und weitervermittelt werden. Hierbei handelt es sich einerseits um allgemein zugängliches Wissen, das von jedermann recherchierbar ist, und andererseits um unternehmensinternes Wissen, das zusammenhängt mit den Arbeits-Abläufen und innerbetrieblichen Vorgängen. Es lässt sich dingfest machen in Form von Korrespondenz, von Handbüchern und Regelwerken und Dokumenten und nicht zuletzt von Datenbanken zu allen möglichen Fakten. Ein wesentlicher Aspekt dieses expliziten, d.h. in Daten vorliegenden Wissens ist seine Bewusstheit und leichte Kommunizierbarkeit. Es kann als Zahl, Sprache/Text oder Bild kodiert werden und lässt sich im deklaratorischen Gedächtnis abspeichern (vgl. Spielsiek, 2005, S. 15). Daneben existiert ein Hintergrund-Wissen, das sich in den Köpfen der Mitarbeiter als individuelles Gut befindet und gespeist wird aus persönlicher Erinnerung, aus Lern-Erfahrungen in der Vergangenheit (vgl. Spielsiek,2006), aus Wertvorstellungen und Gefühlen. Es ist an bestimmte Situationen gebunden und ermöglicht das Treffen von Entscheidungen ohne dass groß nachgedacht werden müsste. Es ermöglicht ein Bauchgefühl im Umgang mit Menschen und beinhaltet einen ungeschriebenen Verhaltenskodex. Es bedeutet Könnerschaft und Fertigkeiten, die man sich durch Übung, nicht aber nur durch Anlesen aneignen kann. Beispielsweise wird ein junger Geigenvirtuose kaum in der Lage sein, zu erklären, wie er seine Bewegungsabläufe so steuert, dass seine musikalische Darbietung sich von der seiner gleich ausgebildeten Kollegen abhebt. Auch kann ein fahrradfahrendes Kind nicht erklären wie es sich bewegt, um die Balance auf dem Rad zu halten. Die Vermittlung dieses impliziten Wissens entzieht sich weitestgehend der verbalen und technik-gestützten Kommunikation. Es schriftlich weiterzugeben ist 3

15 sehr schwierig, denn es ist ein Wissen, das dem individuellen menschlichen Körper und der Psyche innewohnt und sich in Intuition, selbstverständlichen Kontakten, Lebenswahrheiten, Urteilsvermögen, Faustregeln, Entscheidungen, Handlungen, Gesten, der Mimik und dem Tonfall äußert, ohne dem Wissensträger oft selbst bewusst zu sein (vgl. Davenport / Prusak, 1998, S. 35). Dennoch ist es ein wesentlicher Erfolgs-Faktor im Arbeitsalltag, der in komplexen Zusammenhängen das Funktionieren von Arbeitsabläufen erleichtert und beschleunigt. Dieses Wissen wird im Laufe eines langen Arbeitslebens angesammelt und verinnerlicht, um jederzeit ohne großes Nachdenken angewandt zu werden. Geht nun ein langjähriger Mitarbeiter in den Ruhestand oder wechselt er die Stelle, ergibt sich die Frage, wie seinem Nachfolger dieses personen-inhärente Wissen weitergegeben werden kann, damit auch er seine Arbeit effizient verrichten kann. Für den Wissenstransfer beim Ausscheiden von Mitarbeitern, genügt es nicht, lediglich das explizite Wissen über die Aufgaben am Arbeitsplatz an den Nachfolger weiterzugeben, denn diesem fehlen oft die Erfahrungs- Zusammenhänge, welche die Anwendbarkeit der transferierten Daten erleichtern und dem Wissensträger zu seiner Expertise verhelfen. Hier sind Kommunikationsmethoden gefordert, die auch das nötige Hintergrundwissen vermitteln und eine möglichst reibungsarme Einarbeitung des Nachfolgers in implizite Zusammenhänge gewährleisten, um den Workflow ohne größere Unterbrechung zu ermöglichen. Für den Nachfolger, sowie das Unternehmen handelt es sich hierbei um einen Akt der Wissensgenerierung Grundmuster der Wissensumwandlung Damit Erfahrungs- und Handlungswissen, also implizites Wissen, transferiert werden kann und mitteilbar wird, muss es einen Prozess der Bewusstwerdung durchlaufen, was Nonaka/Takeuchi mit Externalisierung oder Artikulation bezeichnen (vgl. Nonaka 1997, S. 84/85). Anhand einer Spirale erklären sie vier verschiedene Schritte der Wissensgenerierung, die sich auf immer höheren Ebenen wiederholt. Hierbei durchläuft das Wissen vier Umwandlungsprozesse: Von implizitem zu implizitem Wissen Sozialisation Von implizitem zu explizitem Wissen Externalisierung oder Artikulation 4

16 Von explizitem zu explizitem Wissen Kombination Von explizitem zu implizitem Wissen Internalisierung. Abbildung 1: Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi (Quelle: Schanz, 2006, S. 27) Die Artikulation des externalisierten impliziten Wissens benötigt einen Empfänger, der wiederum das ihm mitgeteilte Wissen in einem Internalisierungsprozess verinnerlicht, damit es zur Grundlage seines Handelns und somit neuen Erfahrungswissens werden kann. Dabei ist nicht alles implizite Wissen direkt per Artikulation vermittelbar, sondern oft nur durch Demonstration, und wird durch Vorbilder oder Musterbeispiele, wie vorbildliches Handeln, weitergegeben (vgl. Edith Haugk, 2006, S. 189). D.h. es ist am besten durch Erleben und Beobachtung in einem Sozialisationsprozess wahrnehmbar. Als Empfänger in diesem Transferprozess kommen sowohl Einzelpersonen, als auch Kollektive mit ähnlichem Erfahrungskontext (vgl. Schanz, 2006, S. 75) in Frage. Sie benötigen zur Aufnahme des transferierten Wissens eine ähnliche Vorbildung oder technisch gesprochen, dieselben Programme, wie der Wissensgeber, um die Codes, die zur Vermittlung verwendet werden, entziffern, bzw. begreifen zu können. Die Wissensnehmer bewerten letztendlich den Transferprozess, indem sie das vermittelte Wissen zur Anwendung bringen und entscheiden, wie hilfreich es für die Erfüllung ihrer Aufgaben ist. 5

17 2.3. Barrieren für den Wissenstransfer Nicht immer verläuft die Übergabe von Wissensinhalten reibungslos, denn es gibt verschiedene Barrieren, die eine Wissensweitergabe behindern. Auf Unternehmensebene: Eine Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer liegt in der herrschenden Unternehmenskultur, die generell auf Vertrauen basieren muss. Günther Schanz benennt und beschreibt diverse pathologische Unternehmens- Kulturen, die grundsätzlich einem problemlosen Wissenstransfer entgegenstehen und möglichst vermieden werden sollten: Die dramatische Kultur ist geprägt durch charismatische, ( ) sich selbst in Szene setzende Führungspersönlichkeiten, die alle Entscheidungen selbst treffen und die Mitarbeiter in einer starken Abhängigkeit lassen. Die paranoide Kultur wird bestimmt durch ein Klima des Misstrauens und der Angst, verbunden mit einer ständigen Suche nach versteckten ( bösen ) Absichten anderer. Die schizoide Kultur, die sich durch abgehobene Distanz und Zurückgezogenheit der Führungsspitze auszeichnet und in der Wissen mit Macht gleichgesetzt wird. In einer zwanghaften Kultur ist der Arbeitsalltag geprägt durch Perfektionismusstreben, Detailbesessenheit und Ordnung, die keinen Spielraum lassen für freien Austausch von Wissen, sich streng am Organisationsplan orientieren und strikt trennen nach Über- und Unterlegenheit. Schließlich die depressive Kultur, in der pessimistische Zukunftsperspektiven und Angst vor persönlichem Versagen die offene Diskussion unternehmensrelevanter Dinge blockieren. (vgl.: Schanz, 2006, S. 87/88) Ebenso ist eine traditionell hierarchische Unternehmensstruktur im Allgemeinen einem ungehinderten Wissenstransfer nicht förderlich (vgl. Henschel, 2000, S. 219). Auf persönlicher Ebene: Hier wird einerseits die Bereitschaft des Wissensgebers vorausgesetzt, sein Wissen zu teilen, zum anderen aber auch die Bereitschaft eines Nehmers, der sich durch Nachfragen um die Schließung seiner Wissenslücken bemüht. 6

18 Eine wesentliche Barriere ist der Zeitfaktor, denn oft lässt die Kernaufgabe der Stelle keinen zeitlichen Spielraum, um das zu transferierende Wissen für Nachfolger zu dokumentieren, bzw. einen Nachfolger parallel einzuarbeiten. Eine weitere Barriere besteht in fehlender Motivation des Wissenssenders zum Wissenstransfer. Je nach Vorgeschichte oder persönlicher Struktur des Mitarbeiters fehlt ihm eine Bereitschaft zur Kooperation. Die Gründe können in fehlender Wertschätzung oder Anerkennung seitens der Vorgesetzten und Kollegen oder auch in mangelndem Vertrauen gegenüber der Organisation oder einzelnen Mitarbeitern liegen. Sie liegen in Frustrationen ebenso wie in der Angst sich überflüssig zu machen, sich bloß zu stellen und seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Desgleichen kann sich die Angst vor dem Verlust des Experten-Status (vgl. Spielsiek, 2005, S. 194) und von Einfluss, nach dem Motto Wissen ist Macht, als Barriere zum Wissenstransfer erweisen. Eine weitere Barriere liegt in der Natur des Menschen begründet, Fehler nicht offen eingestehen zu wollen. (Dragusanu, 2006, S. 57). Auch hierarchisches Denken kann sich als Barriere für den Wissenstransfer herausstellen ebenso wie ein wettbewerbsorientiertes Konkurrenz-Denken (vgl. Dragusanu, 2006, S. 56/57). Verlässt ein Mitarbeiter unfreiwillig die Organisation, wirkt sich dies ebenfalls als Barriere zum Wissenstransfer aus, ebenso, wie eine Kündigung seinerseits, je nach Motiv für die Kündigung. Voraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer ist allerdings auch die Bereitschaft des oder der Wissensnehmer das zu transferierende Wissen zu akzeptieren und zu internalisieren Wege zur Überwindung der Transferbarrieren Um die Barrieren zum Wissenstransfer abzubauen, ist es daher nötig die Motivation der am Transferprozess beteiligten Personen durch Anreizsysteme zu stimulieren, welche als Motivatoren auf beiden Seiten, beim Wissensnehmer wie dem Wissenssender, fungieren. Motivatoren tragen zur Befriedigung von persönlichen Bedürfnissen bei, wobei unterschieden wird zwischen Defizitmotivation und Wachstumsmotivation. Dabei streben Defizitmotive nach Befriedigung von Grundbedürfnissen wie Existenzsicherung, persönlicher Sicherheit, sozialen Bedürfnissen und dem Bedürfnis nach Wertschätzung, wohingegen die Wachstumsmotivation die Befriedigung des 7

19 Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung und Kompetenzerleben einschließt (vgl. Dragusanu, 2006, S.75). Als Motivatoren kennt die Literatur einerseits extrinsische Motivatoren, wie Gewährung materieller Vorteile, Fortbildungsmaßnahmen, Beförderungen, Gehaltserhöhungen, Zuwendungen, Freizeitangebote oder aber infrastrukturelle Einrichtungen, wie Angebote der Personalentwicklung, die einerseits die eben genannten Maßnahmen unterstützen, andererseits aber auch der intrinsischen Motivation förderlich sind. Die intrinsische Motivation ist ein innerer Antrieb, welcher der Person innewohnt. Sie besteht aus Interesse, Freude an der eigenen Arbeit, Spaß, Lust, Neugier, Ehrgeiz und Verantwortungsbewusstsein, sowie Wertschätzung und Vertrauen. Wer intrinsisch motiviert ist, fragt in der Regel nicht nach dem warum oder wofür sondern handelt aus innerem Antrieb und um der Sache willen Anreiz-Systeme zum Abbau von Barrieren bei der Wissensteilung Generell kann eine Unternehmensführung, welche dem Mitarbeiter ein gewisses Zeitkontingent zur regelmäßigen Dokumentation seines Wissens zur Verfügung stellt, die Zeitbarriere verringern. Auch sollte genügend zeitlicher Spielraum gewährt werden für den informellen Gedankenaustausch in der Arbeitszeit, denn was wie Ratschen aussieht, ist oft die Übermittlung wichtiger Inhalte und sollte von der Unternehmensleitung nicht prinzipiell als Tratsch abgetan werden, wie im Folgenden noch zu sehen sein wird. (vgl. Porschen / Böhle, 2005, S. 63) Die Angst, dass Fehler zum Vorschein kommen, kann dadurch abgebaut werden, dass Spielraum gewährt wird für kreative Irrtümer, und indem jedem Mitarbeiter die Chance eingeräumt wird, aus Fehlern zu lernen. Dem Phänomen, dass eine Wissensweitergabe nur an oder von bestimmten Personen akzeptiert wird weil sie einen speziellen Status haben, kann begegnet werden indem ein nichthierarchischer Umgang mit Wissen gefördert wird, zum Beispiel durch Bildung heterogener Teams oder durch Job-Rotations-Modelle (vgl. Dragusanu, 2006, u. Davenport/Prusak 1998). Hilfreich ist auch eine Leistungsbeurteilung auf Grund von Wissensteilung, sowie ein hierauf basierendes Belohnungssystem. (vgl. Davenport, 1998, S. 106). 8

20 Wie von der bisherigen Literatur einhellig betont wird, steht jedoch an oberster Stelle eine Unternehmenskultur, die sich auf die Bezeugung von Wertschätzung stützt und ein Gefühl der Sicherheit vermittelt, sowie auf konstruktive Kritik baut und kooperative Arbeitsformen fördert, die eine Vertrauensbasis ermöglichen. Wird ein Unternehmen geführt, indem es Angst und Druck verbreitet, ist die natürliche Reaktion der Mitarbeiter eine Verweigerungshaltung, die dazu führt, dass nur das Allernötigste erledigt wird, und mit einem freiwilligen Beitrag zum Wohl der Organisation nicht zu rechnen ist Verschiedene Elemente des Wissenstransfers Implizites Wissen Erzählen Darstellen Zeigen Lernen, (Sozialisieren) Nehmer Abfragen Geber Explizites Wissen Recherchieren Bewusst machen (externalisieren) Aufschreiben Versenden Speichern Dokumentieren Bewerten Abbildung 2: Elemente des Wissenstransfers (eigene Darstellung) Transfer von explizitem Wissen Um explizites, also Fakten-Wissen zu transferieren, bedient man sich mittlerweile weitestgehend IT-gestützter Kommunikationsmittel. Dazu zählen Lotus Notes und Content Managementsysteme (CMS) wie Intranet, Datenbanken und Tabellen, wobei darauf zu achten ist, dass sich nicht Daten-Friedhöfe bilden. Sie entstehen, weil unter anderem nicht auf die Aktualisierung der Bestände geachtet wird und keine klar überschaubare Struktur existiert, die ein leichtes Wiederfinden der 9

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