Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis. Souveränes Zeitmanagement. firmenkundengeschäft. Der Vertrieb braucht Support. betriebliche altersversorgung

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1 G 8790 professionelles pricing Mechanismen der Preispsychologie fl Sonderdruck ó Nr.3 ó märz 2013 die bank Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis Euro 9,00 ó Sfr 13,00 telearbeit Souveränes Zeitmanagement firmenkundengeschäft Der Vertrieb braucht Support betriebliche altersversorgung Smarte Lösungen

2 ó Betriebswirtschaft ¾¾ Wichtige Effekte der Preispsychologie im Überblick 1 II. Separation Effect III. Paradox of Choice I. Deal Effect Wahrnehmung ist Realität IV. Compromise Effect V. Endowment Effect Haben positiven Einfluss auf Preisimage, Gewinn, Kundenzufriedenheit, Vertriebsakzeptanz Quelle: Simon-Kucher & Partners. 2 diebank

3 Betriebswirtschaft ó Die fünf wichtigsten Effekte der Preispsychologie Kundenverhalten Die wenigsten Menschen verhalten sich wie ein homo oeconomicus, denn emotionale Aspekte haben eine große Bedeutung in Entscheidungsprozessen. Bankmanager, die den subjektiven Wahrnehmungsprozess ihrer Kunden genau verstehen, entwickeln daher auch die erfolgreicheren Leistungsangebote. Der folgende Beitrag gibt einen Einblick in das Behavioral Pricing und erläutert die fünf wichtigsten Effekte der Preispsychologie, die signifikante Mehrerträge für die Bank bewirken können. Georg Wübker Christoph Bauer Keywords: Pricing, Preispsychologie, Ertragssteigerung Der erste wichtige Effekt der Preispsychologie ist der so genannte Deal Effect 1. Die Kunden vergleichen einen Preis mit ihrem internen Akzeptanzniveau. Sie fragen sich: Ist das Angebot fair? Haben sie das Gefühl, einen guten Deal zu machen, nehmen sie ein Angebot zufrieden an. Deal Effect Das Ergebnis eines Experiments zum Deal Effect ist in 2 dargestellt. 1 Im Rahmen einer Simon-Kucher-Studie wurden Kunden gefragt, welches der Angebote A oder B bzw. A, B oder C sie wählen würden. Werden nur die Varianten A und B angeboten, würden 41 % das pure Girokonto und 59 % das gebündelte Angebot von Girokonto und Kreditkarte wählen. Bietet die Bank im zweiten Fall hingegen zusätzlich eine bedeutungslose Alternative B an, verschiebt sich die Verteilung deutlich in Richtung des Bündelangebots C. Jetzt würden 78 % Variante C nehmen. Warum? Weil der Kunde das Gefühl hat, ein gutes Geschäft gemacht zu haben. Er bekommt Girokonto und Kreditkarte zum Preis der Kreditkarte. Fazit: Es ist wichtig, innerhalb der Preismodelle immer den richtigen Preisanker zu setzen, zum Beispiel durch Integration scheinbar bedeutungsloser Preisalternativen, die den Wert inkludierter Leistungen deutlich machen. Dann erlebt der Kunde den Deal Effect. Die Ertragssteigerungen durch die Nutzung solch einer Erkenntnis der Preispsychologie können erheblich sein. Der Deal Effect sollte auch bei der Kommunikation von Rabatten bzw. Preisvorteilen beachtet werden. Hierzu ein weiteres Preisexperiment: 2 Die Befragten wurden mit folgenden Entscheidungssituationen konfrontiert: Sie wollen einen Monitor (Fall 1) bzw. einen Taschenrechner (Fall 2) in einem Elektronikgeschäft kaufen. Die dortigen Preise sind 125 für den Monitor bzw. 15 für den Taschenrechner. Dann erfahren Sie, dass Sie das jeweilige Produkt bei einem anderen Händler 20 Autominuten entfernt 5 günstiger erhalten. Nehmen Sie den Aufwand auf sich und fahren zu diesem Händler oder kaufen Sie vor Ort das jeweilige Produkt? Viele Befragte würden im Falle des Taschenrechners (Fall 2) fahren, um den Preisvorteil von 5 zu nutzen, den Monitor (Fall 1) aber vor Ort kaufen und auf den günstigeren Preis verzichten. Warum der Unterschied zwischen Fall 1 und Fall 2? 5 sind doch 5, ganz gleich, ob man sie beim Monitor oder Taschenrechner einspart? Das ist richtig, aber nur rational betrachtet. Die subjektive Preiswahrnehmung ist eine andere: Nur im Falle des Taschenrechners empfinden die Kunden den Deal Effect. Beim Monitor wirken die 5 im Vergleich zum Ausgangsniveau von 125 als zu gering. Das Webersche Gesetz beschreibt dieses Phänomen wissenschaftlich wie folgt: Die Empfindung der Differenz zwischen zwei Reizen verhält sich proportional zum absoluten Niveau dieser Reize. Das heißt konkret für unser Beispiel: Der Preisvorteil beim Monitor müsste auch bei 33 % liegen, also bei rund 40, um den gleichen Deal Effect zu erzeugen wie beim Taschenrechner. Fazit: Preisvorteile als Reiz sind immer auf den richtigen Anker zu beziehen. Das bedeutet beispielsweise: Wird bei einem Bonusprogramm pro Einlagenvolumen ein Bonus von 1 kommuniziert, pro Kreditkartenumsatz 2 usw., dann kann die Bank den Deal Effect bei den Kunden nicht erreichen. Er wird die Rückvergütung nicht zu schätzen wissen und sein Verhalten nicht verändern. Die Rückvergütung kostet nur Geld. Die bessere Variante ist eine interne Punktewährung. Die aggregierten Punkte werden anschließend als Preisvorteil in Prozent auf den monatlichen Preis für das Girokonto umgerechnet. Der Preis für das Girokonto ist häufig am stärksten im Fokus der Kunden und steht absolut betrachtet in einem günstigen Verhältnis zu den diebank 3

4 ó Betriebswirtschaft Rückvergütungen. Ab Punkte erhalten Sie das Girokonto zum halben Preis. Diese Aussage erzeugt eine Wirkung. Der Deal Effect erklärt auch, warum Kunden bereit sind, für ein vergleichbares Produkt (zum Beispiel ein Girokonto) ganz unterschiedliche Preise zu bezahlen. Hierzu folgendes Experiment: 3 Ein Urlauber liegt an einem heißen Tag an einem herrlichen Strand im Liegestuhl und hat Lust auf ein Bier. Ein Freund bietet an, ein frisches, kühles Bier aus der Bar eines renommierten Resort-Hotels direkt hinter ihnen mitzubringen. Er fragt, welcher Preis akzeptabel sei. Viele würden jetzt 3 bis 4 sagen und mit diesem Preis sehr zufrieden sein. Gleiches Experiment, leicht abgewandelte Ausgangssituation: Hinter dem herrlichen Strand befindet sich nun anstatt des Resort-Hotels ein schlichter Kiosk. Der Freund geht dorthin, um genau das gleiche Bier (ebenfalls gekühlt) zu kaufen. Wie wäre nun die Preisakzeptanz? Wahrscheinlich bei gleicher Zufriedenheit deutlich geringer. Aber warum? Das Bier ist genau das gleiche. Man muss den Liegestuhl in beiden Fällen nicht verlassen. Der Grund ist wiederum der Deal Effect. Ein teures Bier aus dem Resort-Hotel entspricht dem Akzeptanzniveau. Für den schlichten Kiosk liegt dieses hingegen deutlich niedriger. Und selbst wenn Resort-Hotel und Kiosk direkt nebeneinander lägen, würden einige Kunden das Bier aus der Strandbar des Hotels holen und einen höheren Preis zahlen. Vielleicht, weil die Bedienung in der Strandbar besonders attraktiv ist, das Bier in einem schönen Glas mit dem guten Namen des Hotels gereicht wird (Signalisierung der eigenen finanziellen Stärke) oder der Kunde einfach eine Premium-Leistung genießen will. Fazit: Es ist sicherzustellen, dass die Bank in der Wahrnehmung der Kunden das renommierte Resort-Hotel und nicht der schlichte Kiosk ist. Denn Kunden sind durchaus bereit, für die gleiche Leistung unterschiedliche Preise zu zahlen: Also bei der als attraktiv empfundenen Bank zum Beispiel 4,90 pro Monat für das Girokonto anstatt bei einem Wettbewerber 0,00. Entscheidend ist, ob der Preis mit dem Akzeptanzniveau des Kunden in Einklang 2 Richtige Ankerpreise für den Deal Effect A Girokonto 1 B N = 140 Gruppe 1 Girokonto + Kreditkarte 2,50 Quelle: Simon-Kucher & Partners. 41% 59% Gruppe 2 A Girokonto 1 B Kreditkarte 2,50 C N = 152 Girokonto + Kreditkarte 21% 1% 2,50 78% steht. Die Preise der Wettbewerber sind dann zweitrangig. Im Übrigen: Ein Preis von 0 für ein Girokonto ist mit einer Strategie der Qualitätsführerschaft nicht vereinbar und unnötig, wenn die Bank eine qualitativ hohe Leistung erbringt. Auch das soll das Experiment verdeutlichen. Ein weiterer Tipp: Eine Bank sollte Preiserhöhungen gerade wenn sie von einem 0 Euro-Angebot weggeht immer mit einer intelligenten Value-Communication-Strategie verbinden, um ihre Leistungsvorteile jedem Kunden in einem kritischen Moment noch einmal vor Augen zu führen. Die Akzeptanz der neuen Preise ist dann deutlich höher und die Beschwerde- und Abwanderungsrate niedriger. Separation Effect Der Separation Effect beschreibt die Beobachtung, dass eine bewusste zeitliche Trennung der Zahlung einer Leistung und deren Nutzung Kunden häufig einen größeren Nutzen stiftet als eine Zahlung pro Nutzungseinheit. Ein Beispiel dafür sind Telefon-Flatrates: Der Kunde zahlt einen fixen Preis und erhält dafür ein Minutenpaket oder eine unbegrenzte Möglichkeit zur Nutzung bestimmter Netze (zum Beispiel Festnetz). Die Erfahrung zeigt, dass Kunden selbst dann eine Flatrate vorziehen, wenn sie wissen, dass eine Einzelabrechnung in den meisten Fällen günstiger wäre. Warum ist das so? Sie können die Nutzung, sprich in diesem Fall das Telefonieren, mehr genießen. Sie müssen nicht permanent über die zusätzlichen Kosten des Weitertelefonierens nachdenken. Ein anderes Beispiel sind Resort-Hotels, die ein All-Inclusive- Angebot bieten. Kunden müssen hier nur für Extraleistungen zahlen. Buffet und Getränke sind inklusive. Viele Kunden schätzen dieses Angebot. Natürlich zahlen diese Kunden über den Hotelpreis letztendlich auch diese inkludierten Leistungen, vielleicht zahlen sie sogar mehr als bei Einzelabrechnung. Aber sie können auch hier die Nutzung, also etwa das Essen und Trinken, mehr genießen. Ein zusätzlicher Genuss verursacht keine zusätzlichen Kosten. Die Entscheidung für das Hotel und die damit verbundenen Kosten haben die Kunden in der Vergangenheit bereits getroffen. Die Entscheidung ist abgehakt und belastet nicht erneut. Es gibt keinen Grund mehr, nachzudenken. Das bringt Entspannung. Vielleicht das berühmteste Preismodell, das sich den Separation Effect zunutze macht, ist die BahnCard, die auf dem Prinzip des nicht-linearen Pricing beruht. Der Kunde zahlt zum Beispiel bei der BahnCard 50 einmal pro Jahr eine Grundgebühr. Die BahnCard berechtigt ihn, bei jeder Bahnfahrt einen Preisvorteil von 50 % zu bekommen. Der Preis für die einzelne Bahnfahrt tut dann in der Wahrnehmung der Kunden nicht mehr so weh. Die Leistung wird daher häufiger und zufriedener in Anspruch genommen. Eine Verrechnung des Grundpreises für die Karte auf den Preis pro Bahnfahrt wird von den Kunden nicht vorgenommen. Der reduzierte Preis wird ohne Berücksichtigung des Grundpreises mit den Wett- 4 diebank

5 Betriebswirtschaft ó 3 Differenzierte Leistungspakete im Depotpreismodell der Volksbank Offenburg Quelle: Homepage der Volksbank Offenburg als Teil des Depotfinders. bewerbspreisen (etwa für einen Flug) verglichen, weil dieser Preis nicht mehr entscheidungsrelevant ist. Fazit: Auch bei Bankdienstleistungen ist es sinnvoll zu prüfen, ob Nutzung und Zahlung des Kunden voneinander getrennt werden sollten und damit in der Kundenwahrnehmung gewinnen. Bei Privatgirokontomodellen sind Flatrate-Lösungen schon relativ verbreitet. Alle beleglosen und oft auch alle beleghaften Buchungen sind inklusive. Im Bereich der Depotpreismodelle gibt es indes bei vielen Banken noch Nachholbedarf. Die Volksbank Offenburg hat dieses Bedürfnis der Kunden erkannt. 3 zeigt den interaktiven Depot-Modellfinder auf der Homepage der Bank. Analog zur BahnCard 50 hat sie quasi eine DepotCard 50 eingeführt. Der Kunde zahlt etwa für das Leistungspaket Premium Aktiv einen erhöhten Depot-Grundpreis und erhält dafür neben anderen Wertpapier-Dienstleistungen das Recht, jede Wertpapier-Transaktion mit einem Preisvorteil von 50 % durchzuführen. Die einzelne Transaktion verursacht daher nicht mehr so hohe Kosten und damit Schmerzen. Der Kunde ist bereit, häufiger Transak tionen durchzuführen und ist zufrieden. Er muss sich über Transaktionskosten nicht mehr so viele Gedanken machen. Die Deutsche Bank hat im Private Banking ein vergleichbares Preis modell. Paradox of Choice Das Phänomen Paradox of Choice beschreibt, dass ein differenzierteres Leistungsangebot zwar als attraktiver wahrgenommen wird, die Entscheidungskosten für den Kunden aber steigen. Das soll durch folgendes Experiment verdeutlicht werden: 4 Es wurden zwei Gruppen gebildet, die Marmeladen probieren und gegebenenfalls kaufen sollen: Die Gruppe 1 hat sechs Marmeladengläser zur Auswahl bekommen, der Gruppe 2 wurden 24 Marmeladen präsentiert. Welche Gruppe hat das Angebot als attraktiver wahrgenommen? Welche Gruppe hat mehr probiert? Welche Gruppe hat mehr gekauft? Die Gruppe 2 hat das Angebot als attraktiver wahrgenommen. Die höhere Anzahl an Möglichkeiten überzeugt den Kunden. Die Wahrscheinlichkeit ist größer, das beste Produkt, also eine neue Lieblingsmarmelade, zu finden. Dieses Ergebnis entspricht der klassischen Wirtschaftstheorie. Entgegen der Wirtschaftstheorie probierten und kauften die Kunden der Gruppe 2 aber weniger diebank 5

6 ó Betriebswirtschaft 4 Differenzierung vs. Komplexität: Wo ist das Optimum? Compromise Effect Mercedes-Benz bietet die drei Ausstattungspakete Classic, Elegance und Avantgarde an. Lufthansa bietet die drei Tarife Economy Saver, Economy Basis und Economy Flex sowie zusätzlich die Business-Tarife an. Im Unterschied dazu stellen viele andere Anbieter ihren Kunden häufig nur ein oder zwei Angebote zur Auswahl. Warum ist es jedoch niemals klug, nur zwei Tarife anzubieten? Weil es bei zwei Angeboten keine Mitte gibt. Kunden tendieren dazu, im Zweifel ein mittleres Angebot zu wählen. Mit einer solchen Produktwahl fühlen sie sich am wohlsten, gerade wenn sie sich nicht bis ins letzte Detail mit den Produkten beschäftigen wollen. Ein Angebot am Rand zu nehmen, verursacht hingegen Unbehagen. Diese Verhaltensweise, die wissenschaftliche Analysen klar bestätigen, beschreibt der Compromise Effect. 5 Diese Erkenntnis kann ein Schlüssel zu Mehrerträgen sein, ohne die bestehenden Preise und Angebote modifizieren zu müssen. Das soll das folgende Beispiel eines Online-Weinhändlers verdeutlichen: Der Händler hatte zwei Rotweine auf der Startseite besonders beworben. Die eine Flasche kostete 5, die andere Flasche % der Kunden orderten die günstigere Flasche. Nur 20 % der Kunden entschieden sich für die Flasche zu 10. Der Weinhändler war mit der Verteilung nicht zufrieden und fragte sich, wie er seine Erträge steigern könnte. Die Lösung war eine Ergänzung des existierenden Angebots ganz einfach um eine höherwertige Flasche auf der rechten Seite, die 15 kostete. Die Verteilung veränderte sich daraufhin deutlich. Die Mehrheit (50 %) kaufte jetzt die mittlere Flasche. Selbst die Premiumflasche wurde von 10 % bestellt. Lediglich 40 % hatten sich für die 5 Flasche entschieden. Der Ertrag stieg um mehr als 40 %. Fazit: Prüfen Sie immer, ob in einzelnen Produktfeldern nur 1 oder 2 Preisvarianten vorgehalten werden sollten. Wie viele Kunden nutzen bei einem Angebot mit zwei Varianten die rechte, teurere Variante? Es ist empfehlenswert, den Compromise Effect zu nutzen und so durch zusätzliche Angebote auf der rechten Seite der Angebotslandschaft eine höhere Nutzungsquote bei höherwertigeren, umfassenderen Leistungen zu erreichen. Durch die Beachtung dieser einfachen Regel kann gerade im Girokontobereich eine verbesserte Migration der Kunden nach rechts erzielt werden. Die Erfahrung und Experimente zeigen eines ganz klar: Je mehr Kontomodelle auf der rechten Seite der Kontolandschaft (Premium-Konten) eingefügt werden, desto mehr verschiebt sich die Ver- Differenzierungsgewinn durch Modellfinder Differenzierungsgrad/Komplexität Größte D-/K-Spanne) (ohne Modellfinder) Optimale Anzahl Preistarife ohne Modellfinder Quelle: Simon-Kucher & Partners. Größte D-/K-Spanne) (mit Modellfinder) Optimale Anzahl Preistarife mit Modellfinder Differenzierungsgrad Komplexität ohne Modellfinder Komplexität mit Modellfinder Anzahl Preistarife Die Entscheidungskosten waren zu groß. Die Entscheidung wurde vertagt. Häufig sieht man den Kunden dann nie wieder. Diese Erkenntnis schafft für Bankmanager einen Trade-off. Auf der einen Seite kann durch ein differenziertes Angebot ein Differenzierungsgewinn erzielt werden: Die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden können besser adressiert werden. Die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften lassen sich besser abschöpfen. Das differenzierte Angebot wird als attraktiver wahrgenommen. Der Differenzierungsgewinn ist besonders groß bei einem Übergang von nur einer Preis/Leistungs-Variante zu einem zweioder dreigliedrigen Angebot 4. Der zusätzliche Differenzierungsgewinn nimmt dann mit jeder weiteren Leistungsalternative ab. Dem Differenzierungsgewinn steht auf der anderen Seite die höhere Komplexität eines differenzierten Angebots gegenüber. Die zusätzliche Komplexität steigt überproportional an. Das heißt, beim Übergang von nur einem zu zwei oder drei Leistungsvarianten ist die zusätzliche Komplexität für die Kunden noch überschaubar, steigt danach aber deutlich an. Ziel ist es, die größte Spanne zwischen Differenzierungsgewinn und Komplexität zu finden. Ganz wichtig ist die Erkenntnis, dass die Komplexität differenzierter Leistungsangebote durch Modellfinder bzw. Produkt-Konfiguratoren deutlich reduziert werden kann. Der Kunde kann mit Hilfe solch interaktiver Kommunikationsinstrumente auf Basis seiner Bedürfnisse das richtige Leistungsangebot finden. Auf Basis seiner Eingaben erhält der Kunde eine klare Empfehlung. Er sieht quasi nur eines der Angebote, und zwar das für ihn richtige. Sprich: Die optimale Anzahl an Varianten ist bei Einsatz eines interaktiven Modellfinders höher als ohne. Fazit: Es gilt, die unterschiedlichen Zahlungsbereitschaften der Kunden durch differenzierte Preisangebote zu nutzen. Gleichzeitig kann die Bank so die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden besser befriedigen und bedarfsgerecht auf die Kundenwünsche eingehen. Um den dadurch drohenden Paradox-of-Choice- Effekt zu besiegen, sollten interaktive Modellfinder mit klaren Empfehlungen eingeführt werden. Diese helfen auch dabei, einen strukturierten Beratungsprozess für die einzelnen Produkte zu gestalten. 6 diebank

7 Betriebswirtschaft ó teilung der Kunden in die hochpreisigen Modelle. 6 Die steigende Komplexität als Gegenpol muss natürlich beachtet werden (siehe Paradox of Choice). Endowment Effect Der Endowment Effect soll durch das in 5 skizzierte Beispiel erläutert werden: Eine junge Familie sitzt in einem Autohaus und konfiguriert zusammen mit dem Autohändler ihr neues Auto. Am Ende des Konfigurationsvorgangs ergibt sich ein Preis oberhalb der vorab gesetzten Preisgrenze. Der Verzicht auf einige der zuvor ausgewählten Zusatzleistungen würde einen akzeptablen Preis hervorbringen. Aufgrund des Endowment Effect verursacht ein solcher Verzicht jedoch so große Schmerzen, dass die Kunden die Preisgrenze nach oben verschieben und das konfigurierte Paket komplett kaufen. Diesen Effekt machen sich einige Unternehmen zunutze, indem sie Vorkonfigurationen in ihren Konfiguratoren vornehmen. Den Kunden fällt es schwer, ein Ja bei einer Vorkonfiguration wieder herauszunehmen. Es gehörte ihnen ja quasi schon. Leistungen, die der Kunde gedanklich bereits in seinem Eigentum hatte, gibt er ungerne wieder her. Der empfundene Wert dieser Leistungen ist nach dem gedanklichen Eigentums-Lock-in höher als die ursprüngliche Zahlungsbereitschaft für diese Leistung. Auch für diese Erkenntnis gibt es ein berühmtes Preisexperiment: 7 Die Teilnehmer des Experiments wurden völlig zufällig in zwei Gruppen aufgeteilt. Gruppe 1 wurde nach ihrer Zahlungsbereitschaft für eine bestimmte dort präsentierte Tasse befragt. Den Mitgliedern der Gruppe 2 wurde die gleiche Tasse hingegen geschenkt. Anschließend fragten wir sie, für wie viel Euro sie diese Tasse wieder verkaufen würden. Wie unterscheidet sich die Zahlungsbereitschaft der Gruppe 1 von der Preisforderung der Gruppe 2? Deutlich! Die zufällig ausgewählten Mitglieder der 5 Endowment Effect am Beispiel eines Autokaufs Kunde (Ehemann): Oh, das konfigurierte Paket ist zu teuer. Zu diesem Preis werden wir den Wagen nicht kaufen. Der ist mindestens EUR zu hoch. Autohändler: Das ist doch gar kein Problem. Wir nehmen einfach die Alu-Felgen wieder raus und ersetzen sie durch herkömmliche Felgen. Dann können wir Ihnen den Wagen EUR günstiger anbieten. Kunde (Ehemann): Nein, die Alu-Felgen auf keinen Fall. Die sind mir schon sehr wichtig. Die geb ich nicht wieder her. Autohändler: Okay, dann lassen wir die Innenausstattung aus Leder weg. Und den ergonomischen Kindersitz. Das sind dann wieder EUR weniger. Kunde (Ehefrau): Auf keinen Fall! Ich lasse nicht zu, dass meine Tochter ver zichten muss, nur damit mein Mann Alu-Felgen haben kann. Den ergono - mischen Kindersitz lassen Sie mal angeklickt! Und auch die Innenausstattung ist für mich nicht diskutabel. Ich nehme häufig auch Arbeitskollegen mit. Autohändler: Okay, dann nehmen wir wieder raus? Kunden: Nein! Das lassen Sie bitte drin. Okay, wenn schon, denn schon. Wir nehmen das vollständige konfigurierte Paket! Quelle: Simon-Kucher & Partners. Gruppe 1 waren bereit, 2,75 US-$ für die Tasse zu bezahlen. Zufällig ausgewählte Befragte der Gruppe 2 verlangten 5,25 US-$ für die Tasse. Wären die Gruppen anders gebildet worden, hätten die gleichen Befragten, die 5,25 US-$ für die Tasse haben wollten, nur 2,75 US-$ Zahlungsbereitschaft gehabt. Wie kommt das? Die Erklärung liefert der Endowment Effect. Fazit: Bankmanager sollten sich die Erkenntnisse des Endowment Effects zunutze machen. Ein Umsetzungsbeispiel ist eine Rabattstaffel auf ein hochwertiges Kontopaket für junge Kunden: Kunden, die gerade von der Ausbildung in den Beruf wechseln, müssen erstmalig Kontoführungsgebühren zahlen. Sie sind besonders wechselwillig. Um diese zu halten, profitieren sie im ersten Jahr von einem kostenlosen Premium-Konto, das eine goldene Kreditkarte, einen Dispo-Zinsvorteil und eine Guthabenverzinsung enthält. Im zweiten Jahr erhalten sie noch 75 % Rabatt, im dritten Jahr 50 % und im vierten Jahr 25 %. Erst im fünften Jahr zahlen sie den vollen Preis. Dadurch kann sowohl die sinkende Preissensitivität der Kunden abgebildet als auch vom Endowment Effect profitiert werden. Denn die Extra-Leistungen des Kontos wie Gold- Card, Dispo-Zinsvorteil und vieles weitere möchte der Kunde nicht wieder hergeben. Auch anderswo erhält er diesen Leistungsumfang nicht kostenlos. Ergebnis: Der Kunde bleibt der Bank erhalten und zwar mit einem Premium-Produkt. Diese fünf wichtigen Effekte der Preispsychologie sollte jeder Bankmanager verinnerlichen und konkret anwenden. Grundlage ist ein tiefes Verständnis der Preiswahrnehmung der Kunden, die nicht immer rational ist. Die Wahrnehmung des Kunden ist für ihn Realität. Um es mit Kurt Tucholsky ( ) zu sagen: Es kommt nicht darauf an, wie eine Sache ist, sondern wie sie wirkt. ó Autoren: Dr. Georg Wübker ist Partner und globaler Leiter des Competence Center Banking von Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants. Christoph Bauer ist Director bei Simon-Kucher & Partners, Bonn. 1 Vgl. Trevisan (2013) in Anlehnung an Ariely (2008). 2 Vgl. Savage (1954); Thaler (1980). 3 Vgl. Thaler (1985). 4 Vgl. Iyengar; Leeper (2000). 5 Vgl. Simonson (1989). 6 Vgl. Trevisan (2013). 7 Vgl. Kahneman; Knetsch; Thaler (1990). Literatur: Ariely, D. (2008). Predictably irrational: the hidden forces that shape our decisions. New York: HarperCollins Publishers. Iyengar, S. S. & Leeper, M. R. (2000). When choice is demotivating: Can one desire too much of a good thing?. Journal of Personality and Social Psychology , Kahneman, D. & Knetsch, J. L. & Thaler, R. H. (1990). Experimental tests of the endowment effect and the coase theorem. Journal of Political Economy , Savage, L. (1954). The foundations of statistics. New York: Wiley. Simonson, I. (1989): Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects. Journal of Consumer Research, 16, Thaler, R. H. (1980). Toward a positive theory of consumer choice. Journal of Economic Behavior and Organization. 1. 1, Thaler, R. H. (1985). Mental accounting and consumer choice. Marketing Science. 4. 3, Trevisan, E. (2013): The irrational consumer, Gower Publishing. Wübker, G; Bauer, C.; Dauber, M. (2012): Preis- und Produktmanagement für Regional banken, 2. Auflage, FinanzColloquium Heidelberg diebank 7

8 Literatur zum Thema Pricing: Georg Wübker: Power Pricing für Banken. Wege aus der Ertragskrise, 2. Auflage 2008, Campus Verlag, 236 Seiten, ISBN-13: Georg Wübker, Christoph Bauer, Markus Dauber: Preis- und Produktmanagement für Regionalbanken. Von der Strategie bis zur konsequenten Umsetzung, 2. Auflage 2012, Finanz Colloquium Heidelberg, 261 Seiten, ISBN-13: Georg Wübker: Professionelles Preismanagement für Sparkassen, 2009, Deutscher Sparkassenverlag, 152 Seiten, ISBN-13: Ihre Banking-Experten: Simon-Kucher & Partners Willy-Brandt-Allee 13, Bonn Deutschland Dr. Georg Wübker Partner, Global Head of Banking Tel. +49/228/ Fax. +49/228/ Christoph Bauer Director Tel. +49/228/ Fax. +49/228/ Martin Janzen Director Tel. +49/228/ Fax. +49/228/ Sonderdruck die bank Ausgabe

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