Mehrere kleine Kräfte vereint bilden eine große Kraft, und was man nicht allein durchsetzen kann, dazu soll man sich mit anderen verbinden.

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1 9. Praxisbeispiele von Genossenschaftsbanken Mehrere kleine Kräfte vereint bilden eine große Kraft, und was man nicht allein durchsetzen kann, dazu soll man sich mit anderen verbinden. Hermann Schulze-Delitzsch ( ), Begründer der Volksbanken In dem folgenden Kapitel werden ausgewählte Fallstudien beschrieben. Die Ansatzpunkte für Preis-, Produkt- und Vertriebsmanagement in Genossenschaftsbanken sind vielfältig. Beispielhaft werden konkrete Projekte im Bereich Einführung neuer Privatgirokonten, Optimierung der Angebote und Beratungsansätze im Bereich des geschäftlichen Zahlungsverkehrs, Einführung neuer Depotmodelle und Aufbau einer Pricing-Datenbank in der Baufinanzierung beschrieben. Die Fallstudien zeigen, dass allgemeine Empfehlungen nicht möglich sind, sondern stets eine fundierte und tiefe Analyse der spezifischen Situation erforderlich ist. 9.1 Einführung neuer Privatgirokonten bei einer Volksbank Ausgangssituation und Ziele Eine Volksbank stand vor der Herausforderung, die Provisionserträge zu steigern. Die Zinsergebnisse hatten sich aufgrund der Zinssituation am Markt sehr erfolgreich entwickelt. Allerdings wurde nun mit zurückgehenden Margen gerechnet. Die erwarteten Ergebnisrückgänge beim Zinsergebnis sollten daher mit höheren Provisionserträgen überkompensiert werden. Im Rahmen eines jährlich angesetzten Strategie-Workshops, in dem die Ertragspotenziale, Preispositionierungen und Handlungsbedarfe in allen Produktfeldern analysiert und diskutiert wurden, zeigte sich, dass die Optimierung der Privatkontolandschaft das höchste Ertragspotenzial für die Volksbank bietet.

2 Die alten Kontomodelle waren historisch gewachsen und bildeten keine konsistente Einheit. Sie wurden seit fast 10 Jahren nicht mehr verändert. Altmodelle aus einer vor 2 Jahren durchgeführten Fusion bestanden nach wie vor. Aktiv vermarktete und passiv vermarktete Produkte existierten nebeneinander. Viele Kunden konnten ihr eigenes Kontomodell daher auch nicht in der Online-Kommunikation wiederfinden. Der Vertrieb nahm das Konto nicht als Produkt war, sondern nur als Vorbedingung für weitere Bankdienstleistungen. Nach Ansicht des Vertriebs konnte man mit dem bestehenden Kontomodell unmöglich beim Kunden punkten, sondern höchstens verlieren. Es war keinerlei Begeisterung für das Konto als Produkt zu erkennen. Das galt sowohl für den Vertrieb als auch für die Kunden. Niemand im Vertrieb hatte besondere Freude, mit den Kunden über das bestehende Kontomodell zu sprechen. Bei kritischen Gesprächen mit Kunden knickten die Kundenberater daher auch meist sofort ein und gaben viel zu viele Sonderkonditionen. Als Ziel des Projektes der Preis-/Produktoptimierung der Privatgirokonten wurde demnach festgehalten, nicht nur die Provisionserträge durch das Drehen an den richtigen Ertragstreibern zu steigern, sondern auch eine Kontolandschaft zu schaffen, die Kunden und Vertrieb begeistert. Konten also, die einfach, konsistent und transparent, aber dennoch nicht direkt vergleichbar mit den Wettbewerberangeboten sind. Konten, die dem Vertrieb Freude bereiten und ein selbstbewusstes Auftreten gegenüber dem Kunden trotz hohem Preisniveau ermöglichen. Aufgrund der hohen Ertragsbedeutung des Produktes und der Funktion des Kontos als Ankerprodukt erklärte der Vorstand das Projekt zur Chefsache. Er wusste, dass es sich um eine Operation am offenen Herzen handelt. Fehler durften hier nicht passieren. Rechnet man die Provisionserträge sowie die Zinserträge aus der Anlage der unverzinslichen Sichteinlagen und die Zinserträge aus dem KK-Bereich zusammen, wird deutlich, dass es sich beim Privatgirokonto um das wichtigste Produkt der Volksbank handelt. Dazu kommt, dass das Produktfeld sehr komplex ist, wie die folgenden im Kick-off-Workshop aufgeworfenen Fragestellungen zeigten: - Sollen für Neukunden andere Preise angesetzt werden als für Bestandskunden? Bei anderen Banken wurden aggressive Eröffnungsangebote, Wechselprämien und Geld-zurück-Garantien beobachtet. - Amazon, die Deutsche Bahn, Air Berlin und immer mehr Nicht-Banken bieten ihren Kunden Kreditkarten an: Wie kann sichergestellt werden, dass das Kreditkartengeschäft bei der Volksbank verbleibt oder wieder dorthin zurückverlagert wird?

3 - Wie kann das Problem mit den Schläferkarten gelöst werden? In einem der alten Modelle war die Standard-Kreditkarte inkludiert. 25 Prozent der Kunden hatten im vergangenen Jahr nicht einen einzigen Umsatz mit der Karte getätigt! Solche Karten kosten der Bank nur Geld. Ohne Umsätze generiert die Bank auch keine Interchange-Erträge als Kompensation. Wie also können die Umsätze pro Kreditkarte erhöht werden? - Welche rechtlichen Änderungen könnten sich mit Blick auf die Interchange- Erträge ereignen? Ist in den nächsten Monaten und Jahren weiterhin mit Interchange-Erträgen zu rechnen? Auf welchem Niveau? - Was ist mit der Bepreisung der EC-Karte? Bei dieser Frage bestand große Unsicherheit. Die EC-Karte stiftet den Kunden einen großen Nutzen im Inund Ausland. Aber kann man diese auch separat bepreisen? Das Ertragspotenzial wäre enorm! - Sollen individuelle Motivkarten bei der EC-Karte oder der Kreditkarte eingeführt werden? Welche Zahlungsbereitschaft haben Kunden dafür? Welche Standard-Motive werden wohl am häufigsten nachgefragt werden? Welche Kosten entstehen? - Die Sparkasse als Wettbewerber hatte einige Monate zuvor sogenannte Mehrwertkonten eingeführt: Kunden erhalten dort als Inhaber dieser Mehrwertpakete Preisnachlässe bei bestimmten Friseuren, Fitnessclubs oder Einzelhändlern. Außerdem waren eine Handy-Versicherung, ein Schlüsselfund- Service und viele weitere Mehrwerte enthalten. Insofern stellte sich die Volksbank die Frage, ob sie nicht auch solche Mehrwertleistungen in die Konten integrieren müsse. Wie sehr würdigt der Kunden solche Mehrwerte? Können mit ihrer Hilfe Preiserhöhungen durchgesetzt werden? Was kosten solche Mehrwertkonten? Wer organisiert und verwaltet die Schnittstellen zu den Partnerunternehmen? - Die Verbraucherschützer reklamieren immer häufiger zu hohen Zinsen bei den Dispo-Krediten. Die Volksbank hatte pauschal 12 Prozent angesetzt. Sie fragte sich, ob der Zins nicht unter 10 Prozent gesenkt werden müsse. Eine große Fraktion im Vertrieb nahm diese Position ein. Das wäre allerdings sehr teuer. - Was ist mit Guthabenzinsen? Mehrere Wettbewerber im Geschäftsgebiet bieten sie an. Wie wichtig sind Guthabenzinsen in der Kundenwahrnehmung? Welche Konsequenzen hat eine Guthabenverzinsung, nicht nur für die Zinsaufwendungen, sondern auch für die Zinserträge durch die sich ändernden Mischungsverhältnisse bei der Disposition der Gelder?

4 - Einige Wettbewerber im Geschäftsgebiet koppeln den Grundpreis an den Gehaltseingang der Kunden oder an durchschnittliche Guthabenbestände. Sollte die Volksbank auch solche Sternchen mit in das neue Preismodell aufnehmen? Welche Ertragseffekte haben solche Maßnahmen? Wie nehmen die Kunden solche Nebenbedingungen auf? - Die TAN-Listen im Online-Banking müssen abgelöst werden. Als neue Verfahren stehen Smart-TAN und mobile-tan zur Verfügung. Welches Verfahren soll standardmäßig eingesetzt werden? Welche Kosten entstehen dafür? Welche Preisbereitschaften haben Kunden für Smart-TAN-Geräte oder mobiletans? Welches Verfahren ist für die Volksbank strategisch vorteilhafter? - Was ist mit Prepaid-Kreditkarten für Jugendliche? Immer mehr Jugendliche kaufen im Internet online ein. Dafür brauchen sie nicht selten eine Kreditkarte. Normale Kreditkarten werden jedoch erst an Kunden über 18 Jahren verkauft. Welche Zahlungsbereitschaft haben Jugendliche für Prepaid- Karten? Wie sollten diese am besten gestaltet werden? Welche Designs sind hier am erfolgreichsten? Welche Versicherungen sollen in die Karte integriert werden? - Wie können junge Kunden sukzessive an bepreiste Bankleistungen herangeführt werden? Der Übergang von der Gebührenbefreiung während der Ausbildung in die volle Bepreisung bei Berufseinstieg scheint zu hart zu sein: Viele Kunden sind genau an dieser Stelle des Kundenlebenszyklus gewechselt, d.h. kurz bevor die Volksbank erstmals und sehr gut mit den Kunden hätte Geld verdienen können über Kfz-Finanzierungen, Baufinanzierungen und Altersvorsorge. - Wie können junge Kunden bei der Volksbank gehalten werden, die für die Zeit ihrer Ausbildung das Geschäftsgebiet verlassen? - Was ist mit Familienangeboten zur Nutzung unterschiedlicher Zahlungsbereitschaften innerhalb eines Haushaltes? Sollen etwa Partner-Kreditkarten standardmäßig vergünstigt angeboten werden? Was ist mit der zweiten EC- Karte? - Sollten auch für die steigende Zahl von Senioren extra Angebote oder Leistungsbestandteile wie ein Geld nach Hause -Service angeboten werden? Welche Zahlungsbereitschaft hätten ältere Kunden dafür? Welche Kosten entstehen letztendlich dafür? Welche ggf. auch negativen Konsequenzen könnten Senioren-Angebote für das Image der Bank haben? Auf der einen

5 Seite wusste die Volksbank um den demographischen Wandel, auf der anderen Seite aber hatte sie ein Problem, junge Kunden für sich zu begeistern. - Was ist die optimale Anzahl von Kontomodellen? Wann wird die Kontolandschaft als bedürfnisorientiert und differenziert wahrgenommen und wann als zu komplex? - Soll ein Online-Angebot für preissensitive Kunden eingeführt werden? Wie kann ich solch ein günstiges Angebot vor Kunden abschirmen, die eine viel höhere Zahlungsbereitschaft haben, aber natürlich auch kein Geld verschenken wollen? - Die Volks- und Raiffeisenbanken scheinen die Gewinner der Finanzkrise zu sein. Mit ihrem Ansatz der regionalen Verwurzelung und Präsenz, der Bodenständigkeit und der Solidität und Stabilität bei der Anlage der Kundengelder sind sie so etwas wie der sichere Hafen : Wie viel höher können vor diesem Hintergrund die Grundpreise für die Kontomodelle angesetzt werden? Welches Preispremium ist möglich? Wo sind kritische Preisschwellen? - Welches Preisverhältnis müssen pure Kontomodelle und umfassende Preisbündel mit weiteren Leistungen wie Kreditkarten optimaler Weise haben? Die Volksbank hatte bereits ein Premium-Kontomodell: Für dieses Modell hatten sich aber nur weniger als 0,5 Prozent der Kunden interessiert. - Welche Kunden sollten in der neuen Kontolandschaft Gewinner sein, also entlastet werden, und welche Kunden können mit höheren Preisen belastet werden? - Wie werden sich die Kunden in eine neue Kontolandschaft einordnen? Welche Ertragskonsequenzen ergeben sich daraus? Die Fülle und Komplexität der Fragestellungen erfordert vor dem Hintergrund der strategischen Bedeutung des Produktes für die Bank eine Menge Erfahrung und gute Konzepte. Im Kick-off- bzw. Motivations-Workshop konnte genau dieser Zweiklang vermittelt werden. Für den Projekterfolg war es ganz entscheidend, den Vertrieb von Anfang an zu überzeugen. Das konnte nur erreicht werden, indem der Vertrieb aktiv eingebunden und durch Vorfreude auf eine konsistente und attraktive neue Kontolandschaft begeistert wird. Der Vertrieb war nach dem Kick-off- Workshop überzeugt, dass das Thema fundiert und mit aller Sorgfalt angegangen wird. Wäre das nicht so gewesen, wären der Erfolg des Projektes und dessen zügige Umsetzung von Beginn an gefährdet gewesen, mit den entsprechenden Ertragskonsequenzen. Eine gute Stimmung im Projektteam ist daher wichtig und Zielgrö-

6 ße jedes Workshops. Genauso bedeutend ist die Einbindung eines Vorstandsmitglieds. Denn Pricing ist Chefsache. Vorgehen Um die verschiedenen Fragestellungen bestmöglich beantworten zu können, wurde der 4-schrittige Pricing-Prozess von der Strategie bis zur Umsetzung konsequent angewendet. Die Workshop-Termine wurden frühzeitig so fixiert, dass zwischen den Workshops ausreichend Zeit für Datenanalysen, Experteninterviews und Kundenbefragungen verblieb. Vom Kick-off-Workshop bis zum Versand der Briefe an die Kunden vergingen drei Monate intensiver Projektarbeit. Die gute Organisation des Projektes sicherte diese schnell erreichte Umsetzungsreife. Zwei Monate nach der schriftlichen Information der Kunden wurde die neue Kontolandschaft gültig. Diese Informationsfrist ist laut PSD-Richtlinie zwingend einzuhalten, genauso wie bestimmte Passagen im Anschreiben. Kernergebnisse An erster Stelle der Neukonfiguration der Kontopakete stand die Herbeiführung von Klarheit zu den strategischen Vorgaben und Zielen. Dies ist unverzichtbar für eine professionelle Preis- und Produktgestaltung. Die Forderung mag trivial klingen, sie bereitet jedoch dem Management oft größte Schwierigkeiten. Deshalb wurden im Rahmen eines Workshops mit der Top-Führungsebene der Bank verschiedene strategische Ziele erarbeitet, diskutiert und dann im Konsens priorisiert (siehe Abbildung 47).

7 Abbildung 47: Strategische Ziele der neuen Kontomodelle Die höchste Priorität hatte die stärkere Bindung der attraktiven Kunden (34,2 Prozent). Neben diesem Ziel bezweckte das Top-Management mit den neuen Kontomodellen, die Angebote der aggressiven Wettbewerber abzuwehren (23,7 Prozent) und gleichzeitig neue Kunden und Assets zu akquirieren (15 bzw. 9 Prozent). So ergab eine Analyse, dass zahlreiche attraktive Kunden zur Postbank und zur ING Diba wechselten und dabei das Sichteinlagevolumen signifikant reduziert wurde. Eine Befragung der Vertriebsmitarbeiter in den verschiedenen Vertriebsbereichen (Service-Kunden, Beratungs-Kunden, Vermögens-Kunden) gab Aufschluss über die Stärken und Schwächen der Volksbank bei bedeutenden Leistungsmerkmalen. Interessant waren auch die Abweichungen der Sichtweisen der unterschiedlichen Vertriebsbereiche. Anschließend erfolgte auch noch eine Befragung der Kunden. Dabei stellte sich heraus, dass es bei einigen Punkten signifikante Abweichungen zwischen Vertriebs- und Kundensicht gab: Während der Vertrieb etwa die Kontoführungsgebühren als zu hoch betrachtete, waren die Konten aus Kundensicht fair bepreist. Solche Befragungen des Vertriebs und der Kunden lassen sich mittlerweile mit etwas Erfahrung sehr kostengünstig online durchführen und auswerten und sind sehr hilfreich bei der Optimierung von Preis-/Produktmodellen. Anschließend wurde eine kundenindividuelle Datenbank aufgebaut. In ihr wurden alle Kontoinhaber und alle relevanten Parameter (gezahlter Grundpreis, Anzahl Buchungen je Buchungsart, Anzahl TAN-Vorgänge, Kreditkartenumsätze, u.s.w.) erfasst. Dieser Schritt war der aufwendigste Schritt während des Projektes. Der Projektleiter persönlich beaufsichtigte und kontrollierte den Aufbau der Datenbank

8 genauestens. Hier darf kein Fehler passieren. Enthält die Datenbank Fehler sind die Ergebnisse aller folgenden Analysen falsch. Folge daraus wären ggf. schwerwiegende Fehlentscheidungen. Die Datenbank wurde anschließend mit Hilfe verschiedenster Instrumente der deskriptiven Statistik ausgewertet, um die aufgeworfenen Fragen fundiert zu beantworten. Die Ergebnisse wurden mit den Erfahrungen der Kundenberater reflektiert. Es ergaben sich eine Reihe von Aha-Effekten. Zum Beispiel stellte sich heraus, dass einige ebay-händler mit mehr als Transaktionen pro Jahr ein günstiges Online-Flat-Konto hatten und das komplette Buchungsvolumen für 2 EUR Grundpreis pro Monat abgewickelt haben. Diesen Kunden wurde sofort gekündigt. Die internen Datenanalysen wurden ergänzt um Wettbewerbsanalysen. Neben der Erfassung der Konditionen der Wettbewerber wurde auch Mystery Shopping durchgeführt, um herauszufinden, in welchem Umfang bei den Wettbewerbern Sonderkonditionen vergeben werden. Die Präsentation überlegener Kontomodelle bei anderen Banken im Inland, aber auch rund um den Globus lieferte Inspiration für das eigene neue Kontomodell. Das Rad muss nicht immer neu erfunden werden. Allerdings ist jede Lösung letztendlich individuell, da jede Bank anders ist und eine andere Struktur der Kunden aufweist. Vor dem Hintergrund dieser Erkenntnisse wurden mit Hilfe von Workshops und Fokusgruppen neue Konzepte entwickelt, die anschließend in einer umfangreichen Kundenbefragung (inklusive Conjoint Measurement) getestet wurden. Die komplexe Abfragetechnik ermöglichte es, die notwendigen Kundeninformationen (Wechselbereitschaft, Preisbereitschaften, Preiselastizitäten, Online-Affinitäten, Präferenzund Nutzenfunktionen) zuverlässig und valide zu messen. Auf Grundlage dieser und weiterer Informationen (Kosten, Wettbewerbspreise und Angebote) erfolgte die Preis- und Angebotsoptimierung der verschiedenen Kontomodelle mittels eines komplexen Simulations-Tools, das auf die Daten der kundenindividuellen Datenbank zurückgriff. Es gab auch wertvollen Aufschluss über die Gewinner und Verlierer der neuen Kontolandschaft. Jeder Kundenberater bekam eine Liste mit seinen Kunden. Die Liste enthielt Informationen über das vorgeschlagene neue Modell je Kunde, die Mehrbelastung in Prozent und vieles mehr. Jeder Kundenberater hatte die Möglichkeit, ein Veto zu setzen. Die Vetovergabe je Berater wurde jedoch vorab eingeschränkt, sodass wirklich nur die sensibelsten Kunden mit einer Sonderkondition bedacht wurden.

9 Umsetzung Die neue Kontolandschaft besteht aus vier Modellen. Sie enthält ein günstiges Online-Konto, das jedoch mit einem klugen sogenannten Fencing versehen wurde. Das Fencing stellt sicher, dass nur Kunden in dieses Modell migrieren, die tatsächlich sehr preissensibel und online-affin sind. Alle anderen Kunden verblieben oder wechselten in teurere Modelle. Das Online-Konto wurde ergänzt um ein Flat- Kontopaket, das alle Buchungen enthält. Durch die Preisfestsetzung für dieses Konto auf Basis der kundenindividuellen Datenbank konnten Minderertragsszenarien, die bei solchen Flat-Lösungen drohen können, von vornherein ausgeschlossen werden. Darüber hinaus wurden sorgfältig erstellte Paket-Tarife aus Flat-Konto, Kreditkarten, mobile-tan-inklusivpakete mit differenzierter Paketgröße, differenzierte Dispo-Zinsvorteile, Guthabenverzinsung ab einem gewissen Sockelbetrag, Partnerkarten und Motivkarten eingeführt. Individuelle Foto-Motivkarten wurden immer separat bepreist. Sowohl die Experimente in Testfilialen als auch die Conjoint-Analyse signalisierten hohe Zahlungsbereitschaft für diese Zusatzleistung bei der Kundschaft der Volksbank. Die Bank entschied sich bei den Bundles für die gemischte Preisbündelung. Von bankfremden Mehrwerten wurde dabei Abstand genommen. Die Analysen ergaben, dass Kunden keine den Kosten entsprechende zusätzliche Zahlungsbereitschaft für diese Leistungen haben. Dies ist von Bank zu Bank unterschiedlich, je nach Ausgangssituation. Die Nutzung der Kreditkarten konnte durch eine attraktive Rückvergütungsstaffel deutlich erhöht werden. Erfolgsfaktor dabei war nicht nur die sorgfältig optimierte Staffel: Hier schaute man sich die Volumen-Verteilung an und setzte die Staffelgrenze immer hinter die beobachteten Volumen-Peaks, um die Kunden zu zusätzlichen Volumina anzureizen. Auch der interaktive Kreditkarten-Rechner war ein wirkungsvolles Medium, um die Staffel erlebbar zu machen. Auch die Ersparnis bei der Kreditkarte Gold gegenüber einem separaten Abschluss von Reiseversicherungen in Abhängigkeit von der Anzahl der Personen pro Haushalt konnte dort individuell berechnet werden. Dabei verzichtete man darauf, die externe Kommunikation an die ortsansässige Werbeagentur zu vergeben. Stattdessen wurde eine auf Bankmarketing spezialisierte Agentur beauftragt, die ihr Geld das zeigte sich schnell absolut wert war. Wahrnehmung ist Realität und kann durch gute Werbung schnell positiv beeinflusst werden. Der Vertrieb war sofort im Boot, als Flyer und Modellfinder das erste Mal präsentiert wurden. Die Begeisterung war im Raum hautnah zu spüren. Mit den neuen Produkten und der Kommunikation der Produkte das registrierte der Vertrieb schnell würde man bei den Kunden richtig

10 punkten können. Die gleiche Agentur entwickelte auch ein neues sehr edles Design für die EC-Karte. Sie wird im Einstiegskontomodell zukünftig bepreist. Die Volksbank entschied sich hier entsprechend der Erkenntnisse der Preispsychologie für eine jährliche Abrechnung und monatliche Kommunikation des EC-Kartenpreises. Dies war eine kritische Hürde des Projektes, die jedoch durch kluge Verpackung und Kommunikation erfolgreich gemeistert wurde. Der Ertragseffekt hierdurch war signifikant. Die auch mit Instrumenten der Spieltheorie sorgfältig betrachtete Wettbewerbssituation ließ diesen Schritt zu. Die Ausgangssituation war daher anders als bei manch einer anderen Volksbank. Im Jugendkonto-Bereich wurde zusätzlich zum kostenlosen Girokonto ein bepreistes Kontopaket inklusive Prepaid-Motivkarte und Auslandsreise- Krankenversicherung eingeführt. Das Konto das zeigt die Nachbetrachtung ist sehr erfolgreich und geeignet, junge Kunden an bepreiste Bankleistungen heranzuführen. Im Rahmen der kommunikativen Umsetzung der neuen Kontolandschaft wurde ein interaktiver Kontofinder auf der Homepage der Bank integriert. Er begeisterte Kunden und Vertrieb. Der Vertrieb hatte von nun an die Möglichkeit, die Kunden z.b. auf einem Touchscreen-Monitor in der Filiale die unterschiedlichen Kontomodelle zu präsentieren und je nach Kundenbedürfnissen das richtige Kontomodell zusammen mit dem Kunden herzuleiten. Die neuen Kontomodelle sind konsistent, transparent und fair. Sie enthalten keine Nebenbedingungen, dafür aber eine Reihe banknaher Mehrwerte. Dem insgesamt hohen Preisniveau steht ein großer Mehrwert für den Kunden gegenüber. Das begeisterte den Vertrieb, dem die neue Preis- /Produktlandschaft auf einer Vertriebsschulung und Motivationsveranstaltung vorgestellt wurde. Nicht zuletzt durch die Begeisterung des Vertriebs, die sich auf die Kunden übertrug, konnten die Erträge um 20 Prozent gesteigert werden.

11 9.2 Preis-, Produkt- und Vertriebsoptimierung im Bereich des geschäftlichen Zahlungsverkehrs (inkl. Kontokorrentlinien) bei einer VR Bank Ausgangssituation und Ziele Eine VR Bank hatte sich zum Ziel gesetzt, die Erträge im Firmenkundensegment zu erhöhen und gleichzeitig die Produktkonzepte mehr an die Bedürfnisse der Kunden anzupassen. Die Bank hatte bisher nur ein Geschäftskontomodell. Ob Pommesbude oder großer Mittelständler: Alle Kunden hatten das gleiche Konto mit den gleichen Konditionen. Aufgrund der Heterogenität der Bedürfnisse und der Preis-/Leistungswahrnehmung im Firmenkundensegment war es demnach unmöglich, mit einem Angebot alle zu überzeugen bzw. die vorhandenen Zahlungsbereitschaften optimal abzuschöpfen. Wie hoch ist das Potenzial für Preiserhöhungen beim bisherigen Grundpreis von 3 EUR, wenn der Kunde aufgrund eines sehr hohen Buchungsaufkommens 1500 EUR pro Jahr für Kontobuchungen zahlt? Eine Erhöhung von 3 auf 6 EUR pro Monat wird dort noch nicht einmal registriert! Solche Transaktionschampions schauen auf den Preis pro Buchung. Insofern ist das Potenzial für Erhöhungen beim Grundpreis gegeben. Ganz anders bei einem Freiberufler, der nur wenige Transaktionen über das Geschäftskonto abwickelt. Bei ihm könnte eine Erhöhung von 3 auf 6 EUR beim Grundpreis zum Wechsel der Bank führen. Eine platte Preiserhöhung beim Geschäftsgirokonto wäre vor diesem Hintergrund fatal. Die Deckungsbeiträge, die dadurch verlorengingen, würden insgesamt ein Minderertragsszenario erzeugen. Das ist nur ein Aspekt, der zeigt, dass die Einführung einer differenzierteren Kontolandschaft für ein zielgenaues Preis- und Produktmanagement dringend notwendig war. Im Kick-off-Workshop wurden die Ziele des Projektes definiert: - Neue Kunden gewinnen durch ein bedürfnisgerechtes, differenziertes Angebot im Bereich des geschäftlichen Zahlungsverkehrs! Die VR Bank sah klare Vorteile in ihrem Angebot für Geschäfts-, Gewerbe- und Firmenkunden gegenüber der Sparkasse. Diese Vorteile wollte sie nun nutzen, um weitere Marktanteile hinzuzugewinnen. Dabei galt der Grundsatz: Konzept statt Kondition! Die neuen Kunden sollten also nicht über irgendwelche Super-Sonderangebote für Neukunden gewonnen werden, wie es einige Wettbewerber machen, sondern ganz selbstbewusst über ein überlegenes und werthaltiges Angebot im Bereich des geschäftlichen Zahlungsver-

12 kehrs. Mit diesem Ziel konnte sich auch der Vertrieb identifizieren, dessen Selbstbewusstsein im Laufe des Projektes durch die Rückbesinnung auf die Erkenntnis, Qualitätsführer zu sein, stetig anwuchs. - Die Erträge aus bestehenden Kundenbeziehungen erhöhen, d.h. Bestandsoptimierung! Viele Kunden im Zahlungsverkehr haben auch ihr Kreditgeschäft bei der VR Bank. Während der Finanzkrise sind sie sich der großen Bedeutung der VR Bank als verlässlichem Partner bei der Finanzierung bewusst geworden. Der wahrgenommene Nutzen aus der Verbindung zur VR Bank ist deutlich gestiegen. Welche Preisspielräume ergeben sich dadurch für die Bank? Wie groß ist der zusätzliche Nutzen für die Kunden? - Die Preis-/Leistungswahrnehmung im Bereich des geschäftlichen Zahlungsverkehrs verbessern! Je nach Nutzungsverhalten schauen die Kunden auf verschiedene Preispunkte. Diese Preispunkte determinieren dann ihre Preiswahrnehmung. Durch differenzierte Preisanpassungen (Preissenkungen und Preiserhöhungen) können die Preiswahrnehmungen verbessert werden. Mit Blick auf die Wahrnehmung der neuen Kontolandschaft sollte im Rahmen des Projektes auch erörtert werden, ob ggf. auch für bestimmte Kundensegmente wie Freiberufler (z.b. Ärzte) separate Angebote erarbeitet werden sollten (Unser Ärzte -Konto). Bestimmte Zusatzleistungen wie Zahlungsverkehrs-Terminals etwa für Ärzte könnten hier im Paket mit angeboten werden. Allerdings ist die Frage nach der kritischen Größe zu beantworten. - Das über die VR Bank abgewickelte Buchungsaufkommen erhöhen! Geschäfts-, Gewerbe- und Firmenkunden haben oft Bankbeziehungen zu mehreren Banken. Wie gelingt es, mehr Buchungsvolumen auf die VR Bank zu transferieren? Welche Anreize müssen im Preismodell gesetzt werden, dass der Kunde Zahlungsverkehr auf die VR Bank verlagert? - Mehr Business-Kreditkarten pro Kunde absetzen! Die bisherige Ausstattung der Kunden mit Business-Kreditkarten war sehr schlecht. Einige Geschäfts-, Gewerbe- und Firmenkunden hatten Standard-Kreditkarten. Die Interchange-Erträge auf den Business-Kreditkarten sind für die Bank aber höher. Außerdem können den Kunden attraktive Mehrwerte etwa auf Geschäftsreisen durch die Business-Portale der Kreditkartenanbieter angeboten werden. Wie kann der Absatz der Business-Kreditkarten gesteigert werden? Welchen Mehrwert könnten Motivkarten mit dem individuellen Firmenlogo den Kunden stiften?

13 - Mehr Umsätze auf den Business-Kreditkarten! Wie können die Kunden dazu angereizt werden, die Business-Kreditkarte stärker einzusetzen? Auch das sollte im Rahmen des Projektes erörtert werden. - Das Angebot im Bereich Electronic-Banking-Leistungen systematisieren und bündeln! Jeder Geschäfts-, Gewerbe- oder Firmenkunde muss im Zahlungsverkehr zwei Entscheidungen treffen: 1) Das richtige Kontomodell auswählen und 2) den richtigen Zugangsweg zum Konto definieren. Zur Auswahl stehen dort die Homepage der Bank, aber auch Software- Lösungen über verschiedene Verfahren. Je nachdem, ob die Möglichkeit zur verteilten Unterschrift gegeben sein muss, ob ein Auszugs-Export für die Buchhaltung stattfinden soll, welche Historie-, Auswertungs- und Statistik- Funktionen bereitstehen sollen, um den Zahlungsverkehr zu analysieren, ob eine tägliche Übermittlung der Kontodaten an den Steuerberater (DATEV) erfolgen soll u.s.w., gibt es unterschiedliche Leistungen. Diese zu bündeln und attraktive Pakete anzubieten und zu kommunizieren, war ein weiteres Ziel des Projektes. Eine besondere Schwäche wurde in der intransparenten Kommunikation dieser Leistungen gesehen. Eine Verknüpfung der Bepreisung dieser EBL-Pakete mit den Preisen für die Kontomodelle sollte ebenfalls geprüft werden, um die richtigen Anreize für Cross-Selling zu setzen. - Die Kosten aus dem Zahlungsverkehr durch mehr beleglose statt beleghafte Buchungen reduzieren! Eine beleghafte Buchung kostet unter Berücksichtigung der Prozesskosten schnell 2-5 EUR. Bei wettbewerbskonformen Preisen um 0,75-1,5 EUR macht die Bank hier effektiv Verluste. Der Preis ist das wirkungsvollste Lenkungsinstrument: Wie können die Kunden von beleghaften in beleglose Buchungsformen gelenkt werden? Wie können diese Verhaltensänderungen erreicht werden, um die Kosten zu senken und über diesen Ertragstreiber die Erträge zu steigern? - Die Kunden vom Schalter hin zu Geldautomaten und Cash Recyclern lenken! In allen Filialen Kassenschalter vorzuhalten kostet viel Geld. Außerdem werden durch Ein- und Auszahlungsvorgänge Vertriebskapazitäten blockiert. Besonders Einzelhändler haben ein großes, täglich anfallendes Bedürfnis, Barmittel ein- oder auszuzahlen und Noten oder Münzen zu tauschen. Sollten spezielle Zusatzpakete für Einzelhändler eingeführt werden? Wie kann insgesamt die Nutzung von Geldautomaten und Cash Recyclern erhöht werden? Auch das sollte im Projekt erarbeitet werden. - Die passiven Konditionenbeiträge der Sichteinlagen auf den Geschäftsgirokonten erhöhen! Bisher wurden die Sichteinlagen auf dem Ge-

14 schäftsgirokonto verzinst. Daraus resultierten auf der einen Seite Zinsaufwendungen. Auf der anderen Seite mussten kürzere Mischungsverhältnisse bei der Disposition der Bestände angesetzt werden, weil auch taktische, volatile Gelder auf den Konten vermutet wurden. Das senkte die Zinsmarge im Vergleich zu einem Szenario ohne Guthabenverzinsung bzw. Verzinsung erst ab einem gewissen Sockelbetrag. Welche Kundenreaktionen sind zu erwarten, wenn die Guthabenverzinsung zumindest bei kleineren Volumina gestrichen wird? Wie hoch sind hier die Zinselastizitäten? - Erträge aus dem Bereich der auf den Konten eingerichteten Kontokorrentlinien erhöhen! Hierzu gibt es mehrere Stellschrauben, die ebenfalls im Rahmen des Projektes näher betrachtet und diskutiert werden sollten: Sollte ein risikoadjustiertes Pricing bei KK-Linien auch schon bei Geschäftskunden und Freiberuflern eingeführt werden, um das Adverse Selection-Problem zu besiegen? Wie gut sind die standardisierten Ratingverfahren? Was gilt bei Gewerbe- und Firmenkunden? Wie kann die Auslastung der Kreditlinien bei guten Bonitäten erhöht werden? Wie viel zusätzliches KK-Volumen kann die VR Bank bei guten Bonitäten erzielen, wenn der Zinssatz dort risikoadjustiert gesenkt wird? Welche zusätzlichen Zahlungsbereitschaften findet man bei schlechten Bonitäten vor? Wie kann der Sonderkonditions-Wust durch ein differenziertes Standard-Angebot überwunden werden? Kann eine Bereitstellungsprämie auch für nicht ausgenutzte Teile der KK-Linie eingeführt werden? Welche Preisniveaus sind hier möglich? Wie sieht hier vor dem Hintergrund der Öffentlichkeitswirkung die optimale Kommunikation aus? In welchem Umfang würden offene Kreditlinien durch solch einen Schritt mehr an die tatsächliche Auslastung angepasst und so Eigenkapitalkosten reduziert? Die Antworten auf diese Fragen waren Teil des Projektauftrages für eine umfassende Optimierung im Bereich Geschäftsgirokonto. Die Fülle und Komplexität der Zielsetzungen macht eines ganz deutlich: Bei diesem Projekt sind Erfahrung und das Wissen um bereits erfolgreich umgesetzte Konzepte elementar. Im Kick-off- bzw. Motivations-Workshop wurde diese Erfahrung ganz klar und mit viel Energie vermittelt. Für den Projekterfolg war dies entscheidend: Der Vertrieb musste von Anfang an überzeugt werden. Die Herausforderung wurde gemeistert: Der Vertrieb war nach dem Kick-off-Workshop Feuer und Flamme für einen völlig neuen Lösungsansatz im Bereich des geschäftlichen

15 Zahlungsverkehrs, auch weil er gesehen hat, dass das Thema fundiert und mit aller Sorgfalt angegangen wird. Vorgehen Um die Ziele des Projektes Schritt für Schritt zu adressieren und die aufgeworfenen Fragen zu beantworten, wurde der 4-schrittige Pricing-Prozess von der Strategie bis zur Umsetzung konsequent durchlaufen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war der zügige Aufbau der kundenindividuellen Datenbank, in der das Nutzungsverhalten der Geschäfts-, Gewerbe- und Firmenkunden der letzten 12 Monate erfasst wurde. In den einzelnen Workshops konnten aufgeworfene Fragestellungen daher immer direkt live in der Datenbank datengestützt beantwortet werden. Daher gab es nie Antworten, die auf Liebe, Hoffnung, Glaube basierten, sondern stets auf den konkreten Kundenstamm der Bank zurückgingen. Die Wettbewerbsanalyse gestaltete sich schwieriger: Hier musste Mystery Shopping betrieben werden, insbesondere um die Sonderkonditionen im KK-Bereich bei den Wettbewerbern transparent zu machen. Ohne diese Transparenz, die die Kunden teilweise ja auch haben, kann keine Optimierung der Konditionen erfolgen. Die Optimierung der Kontomodelle dauerte insgesamt 12 Wochen. Parallel wurde an der Optimierung der KK-Linien gearbeitet, die besonders komplex ist. Sie wurde 4 Wochen später beendet. Fünf Monate nach dem Kick-off-Workshop wurde das neue Angebot in den Markt eingeführt. Kernergebnisse Auf Basis der Erkenntnisse aus der internen und externen Analyse wurden mit Hilfe von Workshops und Expertengruppen neue Konzepte entwickelt. Die neuen Konzepte wurden anschließend sorgfältig getestet: So wurde eine umfangreiche Kundenbefragung (inklusive Conjoint Measurement) durchgeführt. Die komplexe Abfragetechnik ermöglichte es, die notwendigen Kundeninformationen (Wechselbereitschaft, Preisbereitschaften, Preiselastizitäten, Präferenz- und Nutzenfunktionen) zuverlässig und valide zu messen. Auf Grundlage dieser und weiterer Verfahren wie einem Test der Angebote in Testfilialen erfolgte die Preis- und Angebotsoptimierung der verschiedenen Kontomodelle mittels eines komplexen Simulations-Tools, das auf die Daten der kundenindividuellen Datenbank zurückgriff. Ein wichtiger Output der Simulation waren die sogenannten Veto-Listen: Jeder Kun-

16 denberater bekam eine Liste mit seinen Kunden. Die Liste enthielt Informationen über das vorgeschlagene neue Modell je Kunde, die Mehrbelastung in Prozent und vieles mehr. Jeder Kundenberater hatte die Möglichkeit, ein Veto zu setzen. Die Vetovergabe je Berater wurde jedoch vorab eingeschränkt und durch einen hierarchisch verankerten Soko-Prozess mit Hürden versehen. Das führte dazu, dass nur die sensibelsten Kunden eine Sonderkondition erhielten. Die neue Kontolandschaft besteht aus drei Modellen. Aufsteigenden Grundpreisen stehen sinkende Buchungspreise gegenüber. Der Kunde kann bis zu 50 Prozent Preisvorteil auf alle Buchungen erhalten und dazu noch von vielfältigen Mehrwerten profitieren, die Vielnutzer schätzen. Je mehr Buchungen ein Kunde hat, desto vorteilhafter werden die Kontomodelle mit den Preisvorteilen je Buchung (analog zur BahnCard der Deutschen Bahn). Die Preisbündelung der Konten mit den Mehrwerten erfolgte auf Basis der Erkenntnisse der Conjoint- und der Cluster- Analyse, die klare Segmente hervorgebracht hat. Mit der neuen Kontolandschaft gelang es, die Preiswahrnehmung zu verbessern. Vielnutzer schauen auf den Buchungspreis. Dieser sinkt im höchsten Kontomodell deutlich. Wenignutzer schauen auf den Grundpreis. Hier gibt es beim Einstiegskonto ein attraktives Angebot. Die wenigen Buchungen, die diese Kunden pro Monat durchführen, sind hingegen deutlich teurer geworden. Das steht aber nicht so stark im Fokus. Die Kontolandschaft wurde über Rückvergütungen mit drei attraktiven EBL-Paketen verknüpft. Das Cross-Selling konnte deutlich verbessert werden. Die aktive Vermarktung von Business-Kreditkarten mit Firmenlogo bei gleichzeitig an die Kontomodelle gekoppelten Kickbacks auf die Umsätze führten zu deutlich höheren Erträgen aus dem Kreditkartengeschäft mit Firmenkunden. Die Verzinsung der Sichteinlagen startet in der neuen Kontolandschaft erst ab einem genau hergeleiteten und optimierten Mindestvolumen. Alle Volumina unterhalb dieser Grenze sind unverzinst und werden in der Bank langfristig disponiert. Die Margen sind hier deutlich angestiegen. Über eine Kopplung der KK-Zinsen an die Kontomodelle konnte ein risikoadjustiertes Pricing eingeleitet werden. Die Einführung der Bereitstellungsprovision konnte durch gleichzeitig kommunizierte Senkungen des KK-Zinses gemeistert werden. Die Ertragseffekte waren enorm. Die Bank erzielte eine Ertragssteigerung von über 30 Prozent.

17 Umsetzung Der große Erfolg der neuen Kontolandschaft ist zu einem nicht unwesentlichen Teil auch auf die Einführung interaktiver Modellfinder als innovatives Vertriebsinstrument zurückzuführen. Die Kunden können mit Hilfe der Modellfinder auf der Homepage der Bank oder zusammen mit ihrem Berater in der Bank das für sie richtige Kontomodell bestimmen. Dazu geben sie die Anzahl der Buchungen in den unterschiedlichen Buchungsformen (beleglos, beleghaft, Ein- und Auszahlungen, u.s.w.) ein, die ihr spezifischer Zahlungsverkehr mit sich bringt. Zusätzlich geben sie das beabsichtigte Kreditkartenvolumen ein, um die Rückvergütung zu berechnen. Anschließend erhalten sie eine bedürfnisgerechte und ehrliche Empfehlung: Es wird das Modell angezeigt, dass für den Kunden am günstigsten ist. Bei der Vertriebsschulung für das neue Kontomodell und dem individuellen Verhandlungstraining für den Vertrieb zum Umgang mit schwierigen Kundengesprächen führte der neue Beratungsansatz zu Begeisterung. Und auch die Kunden honorierten den neuen differenzierten Beratungsansatz. Die Preiserhöhungen führten kaum zu Beschwerden. Netto konnten Kunden hinzugewonnen werden, insbesondere durch den auf der Homepage möglichen Direktabschluss im Rahmen des Modellfinders. 9.3 Einführung neuer Depotmodelle bei einer VR Bank Ausgangssituation und Ziele Bei Fusionen stehen VR Banken unter anderem vor der Aufgabe, organisatorische Einheiten, Geschäftsprozesse und Angebotsportfolios zu integrieren. In dem hier dargestellten konkreten Fall hatten beide Banken vor der Fusion ein signifikantes Wertpapiergeschäft. Der Fokus des einen Instituts lag auf dem Wertpapiergeschäft im Retail Banking. Die andere städtisch geprägte Volksbank hatte einen Schwerpunkt auf die Betreuung von vermögenderen Kunden gelegt. Dennoch gab es signifikante Überschneidungen im Produktportfolio. Während der ersten Jahre nach der Fusion wurden zunächst die Produkte nach und nach integriert, die beiden aus

18 der Historie vorhandenen Preismodelle aber parallel weiter nebeneinander geführt. Dies führte zu folgenden drei Problemen: - Unsicherheit seitens der Kundenberater und der Kunden, welches Preismodell im konkreten Fall das richtige war. - Keine Transparenz bezüglich der unterschiedlichen Leistungsversprechen der verschiedenen Wertpapierpreismodelle. - Schwierige Geschäftssteuerung, da die Incentivierung des Kundenberaters in unterschiedlicher Weise von den verschiedenen Wertpapierpreismodellen abhing. Ziel des Projektes war es daher, ein transparentes und auf einer einheitlichen Logik beruhendes Wertpapierpreismodell zu entwickeln. Die Umstellung von der alten auf die neue Preislandschaft sollte dabei erlösneutral erfolgen, und die Anzahl an Gewinnern und Verlierern möglich gering ausfallen. Als Ergebnis sollte die Zufriedenheit auf der Kunden- und Beraterseite gesteigert und die Kundenbindung verbessert werden. Vorgehen Das Vorgehen erfolgte in zwei Phasen. In der ersten Phase entwickelte man die wesentlichen Inhalte zur Struktur des neuen Preismodells. Die zweite Phase umfasste die Optimierung der verschiedenen Preispunkte. Entsprechend dieser Inhalte wurden in Phase 1 Gespräche und Workshops mit dem Produktmanagement und den Kundenberatern durchgeführt. Die aus den Gesprächen und Analysen gewonnen Erkenntnisse reflektierte man mit dem Vorstand. Inhalte waren u.a. die Identifizierung der Stärken und Schwächen der bisherigen Preismodelle und die Erarbeitung von Pricing-Guidelines als Rahmen für die (zukünftige) Preisgestaltung. Die Guideline einer möglichst geräuschlosen Einführung des neuen Preismodells implizierte, dass möglichst viele Strukturelemente (insbesondere die, die als Stärken bewertet wurden) der bisherigen Modelle ins neue Preismodell übernommen werden sollten. Basierend auf diesen Erkenntnissen wurde sukzessive an der Grundstruktur des neuen Modells gearbeitet und diese permanent mit den beteiligten Einheiten diskutiert und verfeinert. In Phase 2 legte man die konkreten Preisni-

19 veaus wie zum Beispiel Minimumgebühren, Provisionen und Staffelgrenzen fest. Wichtige Informationsquellen dazu waren ein umfassendes Benchmarking, eine Kundenbefragung und der Aufbau einer kundenindividuellen Depot- und Transaktionsdatenbank. Im Rahmen des Benchmarking wurde die Ist- und Soll-Positionierung der VR Bank im Wettbewerbsumfeld ermittelt. Um sowohl eine Einzelprodukt- als auch eine Gesamtkundensicht zu berücksichtigen, wurden sowohl einzelne Preisstrukturen und -niveaus miteinander verglichen als auch Musterkundenrechnungen und Segmentanalysen durchgeführt. Letztere sind insbesondere deshalb wertvoll, weil sie asset- und transaktionsabhängige Preiskomponenten gleichzeitig berücksichtigen. Im Rahmen von Kundenbefragungen wurde zum einen die Preissensitivität einzelner Preiskomponenten und zum anderen die Attraktivität und Kaufentscheidung (bei unterschiedlicher Ausgestaltung) für das neue Preismodell ermittelt. Insgesamt befragte man circa 500 bestehende und potenzielle Kunden aus unterschiedlichen Segmenten in persönlichen face-to-face Interviews. Neben den üblichen Standardmethoden der Marktforschung wurden auch multivariate Verfahren wie Conjoint Measurement eingesetzt. Auf diese Weise erhielt das Management valide Aussagen über Preiselastizitäten, Wechselbereitschaften sowie wichtige Werttreiber innerhalb des Preismodells. Um die Erlöswirkung des neuen Preismodells (im Vergleich zu den bestehenden Modellen) zu analysieren sowie die Migration der Kunden festzulegen, baute das Produktmanagement eine kundenindividuelle Datenbank auf, die alle Depotbestände und Transaktionen der Bank enthielt. Auf Basis dieser Datenbank wurde dann zunächst die Gebühr, die jeder Kunde auf Grundlage des ursprünglichen Preismodells entrichten musste, berechnet. Anschließend wurden die Kunden in das neue Preismodell migriert und der dann fällige Preis berechnet. Mit Hilfe einer Vorher-/Nachher-Analyse konnte jeder Kunde als Gewinner, Neutraler oder Verlierer bei der Migration klassifiziert werden. Zudem konnte man den Gesamterlös des neuen Preissystems berechnen. Durch Integration der (aus der Kundenbefragung ermittelten) Preiselastizitäten konnte man Zu- und Abwanderungen bei unterschiedlichen Preisstellungen in realistischer Weise simulieren. Zahlreiche Varianten wurden durchgerechnet sowie dem Vorstand der VR Bank zur Diskussion und Entscheidung vorgelegt.

20 Kernergebnisse Das neue Preismodell bestand aus drei einzelnen Tarifen (siehe Abbildung 48). Tarif A hatte einen niedrigen Depotpreis und einen hohen Transaktionspreis, während sich Tarif C aus einem hohen Depotpreis und einem niedrigen Transaktionspreis zusammensetzte. Der Kunde konnte zwischen den verschieden Tarifen wählen, d.h. er konnte selbst auf Grund seines geplanten Nutzungsverhaltens entscheiden, welchen Tarif er haben wollte. Kunden, die wenig traden, wurde eher Tarif A empfohlen. Für Heavy Trader war Tarif C geeignet. Ein Tarifwechsel war vierteljährlich möglich. Abbildung 48: Grundstruktur des neuen Wertpapierpreismodells Die drei Tarife in Abbildung 48 unterschieden sich durch die Höhe der verschiedenen Preiskomponenten. Im Rahmen des Projektes diskutierte das Projektteam auch eine Differenzierung der Tarife über unterschiedliche Leistungen (zum Beispiel Beratung, Betreuung, Information oder Reporting). Es erwies sich allerdings als schwierig, werthaltige Leistungen für das Privatkundengeschäft zu identifizieren, mit denen eine entsprechende Leistungsdifferenzierung möglich gewesen wäre. Als mögliches Differenzierungsmerkmal wurde die Beratungsleistung in Erwägung gezogen. Das Management fasste den Entschluss (auf Basis der Ergebnisse der Kundenbefragung), die Beratung nicht in das Preismodell zu integrieren beziehungsweise nicht separat zu bepreisen.

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