Kompetenter Umgang mit schwierigen Situationen im Führungsalltag

Transkript

1 SEMINAR Kompetenter Umgang mit schwierigen Situationen im Führungsalltag 10. bis 11. September 2008 TrainerIn D S A Kornelia Lichtberger - Haindl Ein MENTOR-Seminar für

2 Inhaltsverzeichnis 1. Anerkennung und Kritik 3 2. Die Zauberformel heißt delegieren 4 3. Entwicklung und Veränderung brauchen Zeit 6 4. Die Auswirkung von Konflikten in Betrieben 7 5. Konfliktursachen in betrieben 8 6. Kritik geben, die ankommt! Wie werde ich mit Kritik fertig? Wozu Konflikte gut sein können Das Zeit Balance Modell Konstruktives Feedback Empfangen von Feedback Die vier Seiten einer Nachricht Kommunikation Grundannahmen über Kommunikation Das Anti Gewalt Programm Reklamationen und Beschwerden Notprogramm Sind Gefühle Nebensache? 43 Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 2

3 1. Anerkennung und Kritik Anerkennung und Bestätigung Anerkennung ist ein Grundbedürfnis des Menschen. Es hängt eng mit dem Selbstwertgefühl, der Selbstsicherheit und dem beruflichen Prestige zusammen. Dort wo gegenseitige Anerkennung als gelebte Team- oder Firmenkultur integriert ist, wird auf die Bedürfnisse der Menschen eingegangen und auch auf eine gute Leistungsfähigkeit geachtet. Anerkennung ist ein wirksames Führungsmittel, dass überdies kein Geld und oft kaum Zeit kostet. Kritik - wir auch dann, wenn Sie berechtigt ist und rational eingesehen wird, emotional als Frustration und Prestigeverlust empfunden - nagt am Selbstwertgefühl eines Menschen Wie sollte ein Vorgesetzter im Geben von Anerkennung und Kritik vorgehen? Richtiges Vorgehen des Mitarbeiters BESTÄTIGEN Bestätigung ist sachbezogen Lob ist personenbezogen Bestätigung und Anerkennung ersparen so manche Kritik Fehlerhaftes Vorgehen des Mitarbeiters KORRIGIEREN Ein Korrekturgespräch ist sachbezogen Es basiert auf einem Ist Soll Vergleich Absichtliches oder fahrlässiges Verhalten des Mitarbeiters KRITISIEREN Das Kritikgespräch ist personenbezogen Nach Möglichkeit versuchen, den Mitarbeiter zur Selbst- Kritik zu führen (z.b: selbst über den aktuellen Stand berichten lassen). Häufig wird kritisiert, wo nur eine Korrektur notwendig wäre. In hohem Maße unangebrachtes Verhalten des Mitarbeiters TADELN Tadel ist ein persönliches Misstrauensvotum des Vorgesetzten dem Mitarbeiter gegenüber. Tadel ist z.b. bei falscher Einstellung des Mitarbeiters angebracht. Ein Tadel sollte mit der Zuversicht ausklingen, dass der Mitarbeiter das Vertrauen des Vorgesetzten wieder gewinnen kann, wenn er sein Verhalten entsprechend ändert. (Klare, überprüfbare Merkmale vereinbaren). Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 3

4 2. Die Zauberformel heißt delegieren! Nein zum Alles selber Tun Es paar Fragen, für alle die immer wieder in der Zeitfalle sitzen: - Arbeiten Sie länger als ihre MitarbeiterInnen und Kollegen? - Haben Sie zu wenig Zeit für die wirklich wichtigen Aufgaben? - Widmen Sie Ihren eigentlichen Aufgaben zu wenig Raum? - Kümmern Sie sich nicht ausreichend um jene Tätigkeiten bzw. Bereiche, an denen Ihr Erfolg gemessen wird? - Tun Sie vieles selber, was auch andere machen könnten? - Können Sie ihre Aufgabenfülle kaum noch bewältigen? - Brauchen Sie Freiraum für neue Projekte? - Haben Sie nach Feierabend kaum noch die nötige Kraft für ihre Familie/Hobbies? Dann ist es Zeit Aufgaben abzugeben. Dazu haben Sie drei Möglichkeiten. Bitten Anschaffen Delegieren Bitten: Auf der gleichen Hierarchieebene, z.b. zwischen Kollegen oder Abteilungen, hilft das Zauberwort BITTE. Anschaffen oder Delegation ist hier nicht möglich. Anschaffen: Aufgaben, die in den Zuständigkeitsbereich des Mitarbeiters fallen, können schlicht und einfach angeschafft werden. Nicht vergessen, der Ton macht die Musik. Delegieren: - Delegation ist dort notwendig, wo es sich um die Zuständigkeit des Chef/der Chefin handelt. - Delegation heißt dem Mitarbeiter eine Aufgabe zur Erledigung übertragen. - Da kein Mitarbeiter freiwillig zusätzliche Aufgaben übernimmt, muss er dafür eine Gegenleistung bekommen. (z.b. Anerkennung, Geld, Weiterbildung, Status ) Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 4

5 Richtig delegieren wie geht das? Bereiten Sie sich auf das Delegationsgespräch gut vor - Wie könnten Sie den/die MitarbeiterIn motivieren? - Welche Gegenforderungen sind zu erwarten? - Welche Zusatzqualifikationen sind notwendig und verfügt die Person ausreichend darüber? Nehmen Sie sich ausreichend Zeit - Was ist zu tun, was genau soll dabei herauskommen? - Klare Ziele, übergeben Sie die Aufgabe Begleiten und unterstützen Sie bei der ersten Runde und ziehen Sie sich dann allmählich zurück Delegieren braucht Kontrolle - Weil Sie letztendlich die Verantwortung tragen - Sie damit Interesse am Verlauf nehmen - Vereinbaren Sie Zwischenkontrollen im vorhinein, damit kein Misstrauen entsteht - Kontrollieren Sie am Anfang häufiger und dann nur mehr wenn notwendig. - Letztlich genügen kurze Zwischenberichte seitens des Mitarbeiters Erwischen Sie Ihre MitarbeiterInnen auch bei den guten Taten! Häufig gemachte Fehler beim Delegieren Bevor Sie durch delegieren Zeit gewinnen, müssen Sie Zeit investieren. Deshalb. - Delegieren unter Zeitdruck - Delegieren ohne ausreichende Erklärung - Erwarten eines perfekten Ergebnisses - Rückdelegation Werfen Sie einen Blick auf ihre Termine. Wann ist Zeit sich ein Delegationsgespräch zu vereinbaren? Entlasten Sie sich mittelfristig und schaffen Sie eine Kultur in denen MitarbeiterInnen zeigen können was sie drauf haben. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 5

6 3. Entwicklung und Veränderung brauchen Zeit Entwicklung und Veränderung brauchen Zeit Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 6

7 4. Die Auswirkung von Konflikten in Betrieben Im produktiven Sinn fördert eine gute Konflikt- und Fehlerkultur die gestalterischen Kräfte von Menschen in Organisationen. Konflikte als Quelle der Innovationen und der Kreativität. Förderung eines konstruktiven Wettbewerbes. Die Liste der negativen Auswüchse ist lang - Seelischer Stress - Belastung des Betriebsklimas - Ablenkung von den eigentlichen Sachaufgaben - Reibungs- und Informationsverluste - Misstrauen - Unfähigkeit konstruktive Gespräche zu führen - Blockaden - Förderung irrationaler Verhaltensweisen - Vergeudung von Ressourcen - Störung im organisatorischen Ablauf - Bis hin zu mobbing als Systempathologie Das richtige Maß an Konfliktniveau zu finden stellt immer eine Gradwanderung dar! Es geht also NICHT darum, einen Konflikt um jeden Preis zu vermeiden, sondern einen richtigen Umgang mit Konflikten zu finden. Ziel ist es, sich eine Konfliktkompetenz er erwerben um Entwicklungen zu erkennen und zuordnen zu können. Sie dann zu lösen, mitzuverantworten bzw. deren negativen Auswirkungen zu reduzieren. Rahmenbedingungen zu schaffen, die unproduktive Konflikte möglichst oft vermeiden lassen. Konfliktfreiheit ist nicht möglich und auch nicht wünschenswert! Deshalb, gestalten Sie als Führungskraft die Kultur ihres Teams und die Arbeitsbedingungen aktiv mit. Ermutigen Sie zu konstruktiven Formen Unterschiede miteinander zu bearbeiten und gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Dein größter Feind ist dein bester Lehrer. (Chinesisches Sprichwort) Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 7

8 5. Konfliktursachen in Betrieben Worum geht es bei Konflikten in Organisationen? 1) Die Sache _>_>_> Aufgaben, Ziele, Ressourcen 2) Den zwischenmenschlichen Bereich _>_>_> Rollen, Beziehungen 3) Den organisatorisch strukturellen Bereich _>_>_> Zweck, Visionen, Unternehmenskultur Faktoren, die in Betrieben Konflikte im zwischenmenschlichen Bereich begünstigen, sind: Unzureichende Kommunikation Gegenseitige Abhängigkeit Rollen Mehrdeutigkeit aufgrund der Verantwortung Fehlende konstruktive Kritik Misstrauen - dem/der Mitarbeiterin wird nicht genug zugetraut - der/die Mitarbeiterin fühlt sich behandelt wie ein unmündiges Kind und reagiert dementsprechend mit Widerstand Kämpfe um Macht und Einfluss Zwang zur Koalition Zwang zur Koordination - die Forderung sich abzustimmen - die Notwendigkeit, im Einvernehmen miteinander zu handeln Überbetonung des Rationalitätsprinzips - die Mitarbeiter werden nut als Produktionsfaktor, als Mittel zur Zielerreichung gesehen - die Bedürfnisse und Gefühle der MitarbeiterInnen bleiben unberücksichtigt Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 8

9 Einengung des Handlungsspielraumes - Zu starre Vorschriften widersprechen den Entfaltungsbedürfnissen des Menschen, was dazu führt, dass die Betroffenen Widerstand leisten und die Regeln übergehen. Dies ruft wiederum die Hüter der Vorschriften auf den Plan und ein Konflikt ist unvermeid. Mitgliedschaft in unterschiedlichen Einheiten - Die Einheiten verfolgen zum Teil unvermeidbare/widersprüchliche Ziele Unklare Zuständigkeiten - Nicht klar festgelegte organisatorische Strukturen und Hierachien - Unklarheit über den tatsächlichen Entscheidungsbefugten - Kompetenzüberschneidungen Unzureichende Ressourcen - Es beginnt der Kampf um die vorhandenen Mittel Nicht nachvollziehbare Leistungsbeurteilung Gefühl, ungerecht behandelt zu werden Struktur des Gehalts- und Belohnungssystems Unterschiedliche Auffassung der einzelnen Mitarbeiter - Es werden unterschiedliche Ziele angestrebt - Es werden unterschiedliche Wege zum gleichen Ziel angestrebt Unterschiedliche Auffassung der einzelnen Mitarbeiter Unvereinbare Persönlichkeiten und Einstellungen Nichtbeachtung der inneren Ordnung eines Unternehmens Zusammentreffen und Vermischung unterschiedlicher Systeme - Spirituelles System/weltliches System - Fix angestellte MitarbeiterInnen/Ehrenamtliche MitarbeiterInnen Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 9

10 6. Kritik geben, die ankommt! Ich kann meine Kritik Dem anderen um die Ohren schlagen wie einen nassen Waschlappen Oder aber Einen Mantel hinhalten, in den er hineinschlüpfen kann. Beides ist möglich, aber die Wirkung ist sehr unterschiedlich! Mit der entsprechenden Verpackung habe ich eine gute Chance, dass meine Kritik ankommt und auf fruchtbaren Boden fällt! 1) Anerkennung geben, Wertschätzung zeigen Damit wird eine positive Beziehungsebene aufgebaut und mein Gegenüber ist frei auf der Sachebene und somit aufnahmefähig für den Inhalt. Eventuell auch im Voraus betonen, was Sie absolut nicht in Frage stellen. 2) Äußern der sachlichen Kritik Trennung von Sache und Person. In der Sache möglichst unmittelbar, also bei der nächsten guten Gelegenheit. Wenn Sie die Situation erst Wochen später ansprechen ist die Erinnerung/Wahrnehmung oft sehr unterschiedlich. Bleiben Sie auf der Ebene der Beschreibung und fallen Sie nicht sofort in Bewertungen. Bewertungen werden in schwierigen Situationen oft als Abwertungen wahrgenommen. Also, setzen Sie Bewertungen in der hilfreichen Dosis ein. 3) Positiver Gesprächsabschluss Treffen Sie klare Vereinbarungen für die Zukunft. Brauchen Sie Überprüfungszeiträume? Ein positiver Ende und ein Blick in die Zukunft stärkt das verminderte Selbstwertgefühl wieder und macht neue gemeinsame Erfolge möglich. Ein guter Nährboden für Kritik Ihre innere Einstellung. Ist sie prinzipiell wohlwollend und offen? Zugewandte, offene Körperhaltung und direkter Blickkontakt Aufrichtig sein in der Wahl der Worte und Beispiele Offen sein für die Antworten des Gesprächspartners Positives Feedback nur dann, wenn es ehrlich gemeint ist ICH Botschaften verwenden (erspart den kommunikativen Zeigefinger) Einfühlsam vorgehen Hier fällt Kritik auf steinigen Boden Abweisende Haltung Ätzende, geringschätzige Blicke oder Bemerkungen Tonfall, der den anderen für dumm oder unfähig hält (wesentlich ist nicht nur das, was wir sagen, sondern WIE wir etwas sagen) DU Botschaften und Abwertungen Schmeicheleien oder alte Geschichten in denen der direkte Zusammenhang fehlt Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 10

11 7. Wie werde ich mit Kritik fertig? Es gibt zwei Arten von Kritikern: 1) Die konstruktiven Kritiker das sind Menschen, denen sie und ihre Arbeitsleistung wichtig sind, die Sie schätzen und die an einer positiven Entwicklung ein echtes Interesse haben) Echte Freunde sagen uns unsere Fehler, bevor unsere Feinde sie entdecken. 2) Die Nörgler den Nörglern geht es überwiegend um sich selbst Strategie: Schauen Sie Ihrem Kritiker fest in die Augen Bitten Sie um mehr Information nach dem Motto: - Erzählen Sie mir bitte mehr darüber.! - Was meinen Sie denn genau, damit ich sicher bin, dass ich Sie richtig verstehe? Vermeiden Sie Kampf- oder Fluchtreaktionen Wenn sie sofort beginnen, sich zu rechtfertigen, zu verteidigen, auf Angriff oder Rückzug übergehen, usw. dann erfahren Sie nie, worum es dem anderen wirklich geht. Die Kritik die berechtigt, ehrlich und offen ist Atmen Sie tief durch und seien Sie dankbar Kritik ist ein Nährboden für Änderungsideen Sie haben die Möglichkeit, davon zu profitieren und etwas zu lernen Sie können um Hilfe, Unterstützung und Feedback bitten Sie können sich weiterentwickeln Auch Ihr Gegenüber fühlt sich wertgeschätzt. Konstruktive Kritik ist auch ein hartes Stück Arbeit. Die Kritik ist unberechtigt! Wischi Waschi, eine reine Meckerei Wenn Ihr destruktiver Kritiker nichts Konkretes vorzubringen hat, dann wird ihm Ihre Rückfrage äußerst unangenehm sein und er wird sich in Zukunft mehr und mehr hüten, sie leichtfertig anzumeckern Durch die Nachfrage Strategie werden Sie am besten mit Nörglern in Ihrer Umgebung fertig. Mit ihrer klaren Vorgangsweise schützen Sie auch ihren Selbstwert und ihre Selbstachtung Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 11

12 Kritik, die uns trifft, die uns schmerzt, hat immer etwas mit uns selbst zu tun! - Die Kritik trifft einen wunden Punkt in uns. - Unsere Aufmerksamkeit wird auf etwas gerichtet, das wir nicht herzeigen, nicht sehen wollen, verdrängt haben, womit wir uns im Moment nicht auseinandersetzen wollen bzw. können, usw. - Wir bekommen einen Spiegel vorgehalten - Unser Selbstbild wird durch ein davon abweichendes Fremdbild angegriffen, was unsere innere Sicherheit, unser Gleichgewicht gefährdet. Je höher unser Selbstwertgefühl und unsere innere Sicherheit ist, desto eher sind wir in der Lage, einen positiven Umgang mit Kritik zu finden. Was kann ich für mich in Zukunft daraus lernen? ABER Ich muss mich nicht um jede Kritik annehmen, wenn Sie mit nicht gehört. Aufmerksamkeit steuert die Energie Situationen die uns beschäftigen geraten oft in den Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit und kosten manchmal viel Energie. Wann ist es genug? Setzen Sie einen Schlussstrich wenn jemand Sie beleidigt hat. Wie kann ich wieder gut arbeitsfähig werden? Nehmen Sie eine Sache konkret in Angriff und sorgen Sie für ein kleines Erfolgserlebnis. Hören Sie auf, die Dinge immer wieder aufzuwärmen. Sprache schafft Wirklichkeit. Wenn Sie die Situation nochmals erzählen, dann nur wenn es Sie positiv weiterbringt. Welche Person, welcher Arbeitsbezug verschafft mir eine gute Möglichkeit, die Angelegenheit in den Hintergrund treten zu lassen? Gönnen Sie ihrem Körper ein paar Atemzüge Frischluft, ein paar Schritte zu Fuß, etc, bauen Sie ihre Stresshormone ab. Kritik ist ein anspruchsvolles Stück Kommunikation für beide Seiten. Wenn es gut gelungen ist, klopfen Sie sich auf die Schulter und gönnen Sie sich etwas Gutes. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 12

13 8. Wozu Konflikte gut sein können Nicht der Konflikt treibt Menschen dazu, sich gegenseitig zu schädigen, sondern die Menschen (be)nutzen den Konflikt, um sich das anzutun. (K. Berkel) Wozu ein Konflikt gut sein kann: Es gibt genügend Gründe, Konflikte positiv zu sehen und daraus zu lernen. Die Chancen eines Konfliktes zu nutzen und dessen produktive Möglichkeiten auszuschöpfen. Einige davon sind: 1.) Das Problem bewusst machen Konflikte zeigen die kritischen Punkte auf und wir können erfahren, was wir selbst zu deren Entschärfung oder Lösung beitragen können. 2.) Stärkung der Veränderungsbereitschaft Konflikte zeigen uns, dass - wir möglicherweise etwas anders machen sollten, - es vorteilhaft wäre, uns von alten Gewohnheiten zu trennen - unsere Einstellungen und Sichtweisen nicht mehr zeitgemäß sind - es notwendig ist, neue Fertigkeiten zu erlernen. 3.) Unterstützung zum Aktiven Angehen von Problemen Ohne den entsprechenden Druck sind wir Menschen aus vielerlei Gründen (z.b. aus Angst, Bequemlichkeit) oftmals nicht bereit, uns mit kritischen Problembereichen in unserem Leben auseinanderzusetzen. Ein Konflikt kann uns dabei zu Hilfe kommen, indem er uns den notwendigen Tritt in den Hintern versetzt. 4.) Treffen von besseren Entscheidungen Unsere unterschiedlichen Standpunkte und Meinungen zwingen uns dazu, uns mit einer Sachlage sorgfältiger und eingehender zu beschäftigen, bevor wir zu einer möglicherweise vorschnellen Entscheidung gelangen. 5.) Erweiterung des Wissenshorizontes Wir erfahren andere Sichtweisen und können somit über unser eigenes (beschränktes) Universum hinausschauen. 6.) Förderung der Kreativität Bei einem Konflikt ist immer auch unsere Kreativität gefordert um zu einer Lösung zu kommen. Unterschiedliche Standpunkte sind zu vereinen, ganz neue Wege zu finden, usw Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 13

14 7.) Besseres kennen lernen von uns selbst und den anderen - Die Konfliktpartner lernen sich besser verstehen und kennen. - Wir lernen die verletzlichen Seiten des/der anderen kennen. - In Konfliktsituationen erfahren wir, wie wir und wie andere unter Druck, in gespannten Situationen reagieren und gut zusammen arbeiten können - Konflikte machen uns Grenzen bewusst 8.) Konflikte gestalten das Leben interessanter - Auf Dauer halten wir Menschen die totale Harmonie gar nicht aus. Wir suchen dann häufig geradewegs einen Streit, damit wir den Partner wieder ein wenig auf Distanz bringen. 9.) Aus Spaß an der Freude - Konflikte können auch Spaß machen - Wir können Konflikte als etwas Spannendes und Aufregendes erleben und genießen - Der Konflikt als sportliche Herausforderung - Der Konflikt als Wettkampf 10.) Förderung der Persönlichkeitsentwicklung - Selbstbehauptung - Zu mir stehen Was ist mir wichtig?, Wo kann ich nachgeben? - Grenzen setzen - Aufgeben von eigenen Standpunkten - Den gemeinsamen Nenner finden Konsenzfindungs- Kompetenz - Steigerung der Teamfähigkeit - Erhöhung der Toleranzgrenzen - Entwicklung von mehr Einfühlungsvermögen für sich selbst sowie meine Mitmenschen Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 14

15 9. Das Zeit Balance Modell (nach Seiwert/Peseschkian) Die einzelnen Lebensbereiche stehen in gegenseitiger Abhängigkeit zueinander. Durch eine einseitige Überbeanspruchung im Beruf etwa werden die persönliche Wellness und Gesundheit ebenso wie die privaten Kontakte oder Beziehungen vernachlässigt; ohne Stütze durch klare Wertvorstellungen und Sinnorientierung werden auf Dauer auch die persönliche Motivation und Fähigkeit zur Leistung rapide gefährdet und absinken. Eine zu intensive zeitliche Betonung des Leistungsbereiches wird in der Regel zwangsläufig zur Vernachlässigung der anderen Bereiche führen. Diese Defizite beeinflussen wiederum die Leistung negativ, und damit wird letztlich >mehr eher weniger<. Wie sieht Ihre derzeitige Lebens- Balance aus? Bei Leistung/Beruf finden sich häufig Werte um die 50, 60 oder 70 Prozent, manchmal auch mehr; bei Sinn werden meistens 5, 10 oder 15 Prozent genannt wenn überhaupt. Unser Kulturkreis erweist sich weniger als Sinn- denn als Leistungsgesellschaft. Sicherlich befinden sich die meisten von uns in der Lebensphase einer Erwerbstätigkeit und haben daher einen entsprechend hohen Wert im Leistungsbereich. Diese rein quantitative Ungleichheit erweist sich zunächst als ganz natürlich und normal. Das Balance-Problem lässt sich jedoch nicht rechnerisch lösen, etwa nach der Formel >100 geteilt durch die Anzahl der Lebensbereiche< ergibt vier gleiche Teile zu genau 25 Prozent. Die persönliche Wohlfühl- Balance im Hinblick auf die vier Lebensbereiche wird recht unterschiedlich wahrgenommen, und zwar in der subjektiven Zeitqualität. Eine Stunde abendlicher Konzertgenuss, die wie im Fluge vergeht, wird gewöhnlich anders und intensiver erlebt, als am Wochenende zehn Stunden lang die Unterlagen für die Einkommenssteuer- Erklärung auszufüllen. Ist ein Ungleichgewicht in ein oder zwei Lebensbereichen eingetreten, so wirkt sich dies auch auf die anderen aus: Ein Zuviel z.b. im Bereich Leistung/Beruf führt zu kleineren oder größeren psychosomatischen Störungen im gesundheitlichen Bereich, Konflikten bei familiären oder privaten Beziehungen bis hin zu Sinnkrisen. Die einseitige Betonung von Leistung und Körper führt zu erhöhtem Verletzungspotential und quälenden Einsätzen. Private Kontakte verarmen und irgendwann sieht man keinen Sinn mehr in diesem eingleisigen tun. Ebenso kann sich der/die Sinnsuchende enden. Immer neue Formen der Bewusstseinserweiterung werden gesucht und nehmen sehr viel Zeit und Geld in Anspruch. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Balance zwischen allen vier Lebensbereichen Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 15

16 Rangordnung der Lebensbereiche In seinen Forschungen zur Psychosomatik, d.h. den gesundheitlichen Wechselwirkungen von Psyche, Körper und sozialen Umfeld, betont Nossrat Pesechkian die Notwendigkeit, allen vier Bereichen genügend Zeit und Aufmerksamkeit zu widmen, um bereits im Vorfeld körperlichen Erkrankungen vorzubeugen. Für ihn ergibt sich eine klare Rangordnung der Bereiche in den westlichen Industrienationen: Rang 1: Leistung Hohes Engagement in Arbeit und Beruf, ein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl für übernommene Aufgaben und der Wunsch, nicht nut auf dem laufenden zu bleiben, sondern sich ständig beruflich weiter zu entwickeln, führen zu intensiver Beschäftigung im Leistungsbereich. Keine oder unrealistische Planung, unklare Prioritäten, ineffektive Arbeitsmethodik, Termindruck und ein schlechtes Gewissen wegen lange aufgeschobener Aufgaben sorgen dafür, dass auch mit Dienstschluss nicht einfach abgeschaltet werden kann. Es kommt zu Zeitstress: Probleme und Unerledigtes werden mit nachhause genommen und erschweren es einem, die Freizeit zu genießen. Darunter Leiden die übrigen drei Lebensbereiche. Rang 2: Gesundheit Gesundheit ist für viele Menschen so lange kein Thema, wie sie körperlich gesund sind. Stimmt es jedoch mit diesem Lebensbereich nicht mehr, dann merken wir, wie wichtig Gesundheit ist. Immer mehr Menschen widmen daher manchmal erzwungener maßen - einen erheblichen Teil ihrer Zeit der Erhaltung oder Wiederherstellung der Gesundheit. Allerdings zu oft unter der Prämisse, damit eine noch höhere berufliche Leistungsfähigkeit freisetzen zu können. Rang 3: Die sozialen Kontakte Qualitativ hochwertige Kontakte zum Ehe- oder Lebenspartner, zu den Kindern, Eltern, Freunden, ArbeitskollegInnen und Mitmenschen werden oft nachhaltig gestört. Flucht in die Arbeit oder hinter die Zeitung, berufliche Verpflichtungen die den Dienstschluss hinauszögern, ein Zweitcomputer zuhause, die Pflicht sich fit zu halten, überlange Fernseh- Sitzungen, sie alle nagen am Zeit Kapital für diesen Bereich. Immer mehr Menschen sind sich jedoch der drohenden Gefahr von Entfremdung und Isolierung im Kontakt Bereich schmerzhaft bewusst geworden. Sie gehen deswegen dazu über, auch diesen Bereich bewusst zu pflegen. Rang 4: Die Frage nach dem Sinn Nach der Einschätzung vieler Menschen wird der Frage nach den Werten, die unserem Leben Sinn geben, und den Zielen, die wir verfolgen, noch zuwenig Aufmerksamkeit gewidmet. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 16

17 Für eine wachsende Anzahl von Menschen nimmt die aktive Beschäftigung mit Fragen der eigenen oder familiären Zukunft, Umwelt, Zukunft der Menschheit und Fragen des Glaubens einen immer breiter werdenden Rahmen ein. Ein solcher Wertewandel ist heute in vielen Bereichen der Gesellschaft zu beobachten. Persönliche Werte werden zunehmend aus sinnerfülltem Leben und Zeit für die Freizeit und Familie abgeleitet. Statt der Überbetonung eines Bereiches wird die Balance und Harmonie zwischen allen vier Bereichen angestrebt. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 17

18 10. Konstruktives Feedback Unterscheide zwischen der Persönlichkeit eines Menschen und dessen Verhalten. 1. Bereitschaft des Empfängers! Einem anderen Feedback geben, heißt ihm gegenüber offen sein. Prüfen Sie daher das Maß und den Zeitpunkt Ihrer Offenheit! 2. Angemessenheit Ihres Feedbacks! Ist Ihr Feedback wirklich hilfreich für den anderen und dem Gesprächsverlauf angemessen? Oder wollen Sie nur ihre eigenen Aggressionen loswerden? 3. Zeitpunkt des Feedbacks! Seien Sie spontan in Ihren Informationen! Beziehen Sie sich auf das Hier und Jetzt! 4. Beobachtung statt Interpretation! Versuchen Sie reine Beobachtungen mitzuteilen und wie diese auf Sie wirken. Mit eine umfassenden Charakteranalyse kann der andere meist wenig anfangen. Interpretationen wirken meist überheblich und erzeugen entsprechende Abwehrreaktionen. Beziehen Sie sich immer nur auf das Ihnen sichtbare Verhalten. 5. Seien Sie konkret in Ihrem Feedback! Sagen Sie nicht allgemein: Sie sind dominant... arrogant... Sie machen Ausflüchte.... Sagen Sie konkret, was Sie hier und jetzt an Ihrem Gesprächspartner wahrnehmen: Jetzt haben Sie mich unterbrochen..., Sie lächeln in diesem Moment sehr ironisch...,.. 6. Motive für Ihr Feedback! Denken Sie daran, daß hinter Ihren Informationen eigene Bedürfnisse und Wünsche liegen! Geben Sie also auch bekannt welche Gefühle das Verhalten des anderen in Ihnen auslöst, und warum Sie jetzt Feedback liefern. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 18

19 7. Kommt Ihr Feedback richtig an? Signale werden nie ohne Störungen übermittelt. Prüfen Sie auch die Reaktion des Empfängers. 8. Eigene Urteilsfähigkeit! Fragen Sie sich zuerst, ob es Ihnen Ihre eigene Gefühlslage im Augenblick vielleicht erschwert, den anderen richtig wahrzunehmen. Vielleicht sind sie blind vor Wut? 11. Empfangen von Feedback 1. Sich Feedback holen! Die eigene Wahrnehmungsfähigkeit ist begrenzt, andere können helfen ein klareres Bild von sich zu bekommen. 2. Sagen Sie konkret, welche Information Sie haben wollen! Beispiel: Fühlen Sie sich durch mein vieles Reden überfahren? 3. Vermeiden Sie zu argumentieren oder sich zu verteidigen! Es könnte ein blinder Fleck angesprochen worden sein. Außerdem hat jedes Feedback auch viel mit dem Sender zu tun. 4. Überprüfen Sie die Bedeutung von Informationen! Was will der Sender damit sagen? 5. Reagieren Sie auf ein Feedback! Sagen Sie mit welchem Gefühl Sie dieses Feedback aufnehmen. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 19

20 Rückmeldung zu bekommen ist für viele Menschen ungewohnt, daher sollte vor der Rückmeldung gefragt werden, ob das Feedback erwünscht ist. Außerdem sollte der Feedback-Geber darauf achten, nur soviel Rückmeldung zu geben, wie der/die andere auch bereit ist anzunehmen. Als Spielregeln haben sich bewährt: Für den Feedbackgeber: Annahme: Jede Wahrnehmung ist subjektiv: ICH sehe, höre und fühle. Regel: Ich spreche von meiner Wahrnehmung, also von ich und nicht von man. Annahme: Nur Verhalten ist wahrnehmbar, im Gegensatz zu Persönlichkeitsmerkmalen (z.b. "Tastet mit seinen Augen sein Gegenüber von oben nach unten ab und verzieht die Mundwinkel" vs."arrogant"). Regel: Ich beschreibe konkrete Situationen und Verhaltensweisen, d.h. ich rede möglichst bildlich und ausführlich. Annahme: Nur Verhalten kann sich kurzfristig ändern. Regel: Ich versuche, durch konstruktive Vorschläge Alternativen wertfrei aufzuzeigen und zu erläutern, wie diese Alternativen auf mich wirken könnten. Annahme: Jedes Verhalten verfolgt einen positiven Zweck. Regel: Ich melde zurück, was mir positiv aufgefallen ist und spreche darüber meine Anerkennung aus. Annahme: Der Sinn meiner Kommunikation ist die Reaktion meines Gegenübers. Regel: Ich sage meinem Gegenüber, welches Verhalten ich mir wünsche, damit es mir leichter fällt ihm/ihr zu folgen bzw. mich wie gewünscht zu verhalten. Für den Feedbackempfänger: Annahme: Feedback ist nur sinnvoll, wenn eine innere Bereitschaft besteht, sein eigenes Verhalten durch die Augen eines anderen zu sehen. Regel: Ich höre zu ohne zu kommentieren. Annahme: Es geht um die subjektive Wahrnehmung und nicht um wahr oder falsch. Regel: Ich höre zu, ohne verteidigen zu müssen. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 20

21 12. Die vier Seiten einer Nachricht Der Sachinhalt Worüber ich dich informiere. Es geht um die Sache an sich, eine Sachinformation wird ausgetauscht. Die Selbstoffenbarung Was ich von mir selbst kundgebe. Die Selbstoffenbarung in der Nachricht ist vielen Menschen gar nicht bewusst oder geläufig. Schultz von Thun sagt dazu: "Wenn einer etwas von sich gibt, gibt er auch etwas von sich - dieser Umstand macht jede Nachricht zu einer kleinen Kostprobe der Persönlichkeit, was dem Sender nicht nur in Prüfungen und in der Begegnung einige Besorgnis verursacht. Mit dem zunehmenden Einfluss der Humanistischen Psychologie in Deutschland wurde uns klar, dass ein "Leben hinter Fassaden" zwar die Selbstoffen-barungsangst eindämmen kann, aber mit großen Kosten für die seelische Gesundheit und für die Zwischenmenschliche Verständigung verbunden ist. Mit diesem Aspekt ist das Thema der Echtheit (Authentizität) angesprochen." Der Appellaspekt Wozu ich dich veranlassen möchte. Der Appellaspekt ist uns dagegen sehr geläufig : Wir wollen etwas mit unserer Kommunikation erreichen, in der Regel soll jemand etwas tun und das wissen wir auch. Die Welt ist voller Appelle, und das sind meist Aufforderungen, etwas zu tun. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 21

22 Die Beziehungsseite Was ich von dir halte und wie wir zueinander stehen. Die Beziehungsseite ist uns ebenfalls geläufig, denn wir wissen, wenn wir mal ehrlich mit uns sind, sehr genau, dass wir vieles tun, weil uns etwas an dem anderen Menschen liegt und nicht, weil es vielleicht vernünftig wäre. Wir sagen, wir tun es um des anderen Willen: für den Partner/die Partnerin, für den beliebten Lehrer/ die beliebte Lehrerin, für den Freund/ die Freundin, für den bemitleidenswerten, armen Menschen dort auf der Straße, für die netten Nachbarn Wir wissen, dass wir vieles nicht tun, weil uns an dem Gegenüber so gar nichts liegtauch wenn es wohl vernünftig wäre, oder weil wir diesen Menschen gar nicht (mehr) mögen: die geschiedene Ehefrau oder der geschiedene Ehemann, der Rivale/ die Rivalin der Angeber von gegenüber die ungeliebten Nachbarn Das Nachrichtenquadrat wiederholt selbiges auf der Empfängerseite. Jede Nachricht kann man spiegelbildlich mit 4 Ohren empfangen. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 22

23 Schulz von Thun schreibt dazu: "Je nachdem, auf welcher Seite er (der Empfänger - KS) besonders hört, ist seine Empfangstätigkeit eine andere: den Sachinhalt sucht er zu verstehen. Sobald er die Nachricht auf die Selbstoffenbarungsseite hin "abklopft", ist er personaldiagnostisch tätig (" Was ist das für eine(r)?" bzw. "Was ist im Augenblick los mit ihr/ihm?") Durch die Beziehungsseite ist der Empfänger persönlich besonders betroffen (Wie steht der Sender zu mir, was hält er von mir, wen glaubt er vor sich zu haben, wie fühle ich mich behandelt?). Die Auswertung der Apellseite schließlich geschieht unter der Fragestellung " Wo will er mich hinhaben?" bzw. in Hinblick auf die Informationsnutzung (" Was soll ich am besten tun, nachdem ich das nun weiß?" (Schulz von Thun 1998: S. 41/181) Der Empfänger habe, so Schulz von Thun, prinzipiell die freie Auswahl, auf welcher Seite der Nachricht er empfängt. Dazu bringt er ein Beispiel aus der Schule: "Ein Lehrer ist auf dem Weg in sein Klassenzimmer, als ihm die elfjährige Astrid entgegenkommt. "Herr Lehrer, die Resi hat ihren Atlas einfach in die Ecke gepfeffert!" Reaktion auf den Sachinhalt: (Nimmt Sachinformation zur Kenntnis und bittet um weitere Information) "Und hat sie das mit Absicht getan?" die Selbstoffenbarung : "Ich bin sehr ungehalten darüber, Hr. Huber?" oder: der Beziehungsseite: "Warum erzählen Sie mir dass? Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 23

24 13. Kommunikation 4 Seiten einer Nachricht Versetzten Sie sich bitte in folgende Gesprächssituation: Was meint Ihr/e GesprächspartnerIn wohl, wenn er/sie folgendes sagt: (Bitte kreuzen Sie nur eine Antwort an) 1. Sie lenken ein Auto. Ihr/e BeifahrerIn sagt: Du, da vorne ist grün! Sie verstehen: a) Ich habe es eilig. b) Du fährst nicht aufmerksam genug. c) Die Ampel steht auf grün. d) Fahr schneller, gib Gas. 2. Sie sitzen vor dem Fernseher. Ihr/e PartnerIn sagt: Das Bier ist aus. Sie verstehen: a) Ich bin noch durstig. b) Du kümmerst dich nicht genug um mich. c) Es ist kein Bier mehr da. d) Geh eine neue Flasche holen. 3. Ihr Kind kommt aus der Schule und sagt: Die anderen Kinder bekommen mehr Taschengeld als ich. Sie verstehen: a) Ich fühle mich benachteiligt. b) Du bist keine gute Mutter/kein guter Vater. c) Die Kinder in unserer Klasse bekommen unterschiedlich viel Taschengeld. d) Zahl mir mehr Taschengeld! 4. Sie sitzen mit FreundInnen bei Tisch. Jemand fragt: Wo ist das Salz. Sie verstehen: a) Ich kann das Salz nicht sehen. b) Du weißt doch immer, wo das Salz ist. c) Das Salz ist nicht da. d) Gib mir das Salz herüber! Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 24

25 5. Sie sind mit einem Bekannten verabredet. Sie warten eine Weile. Ihr Bekannter kommt nicht. Sie verstehen: a) Ich habe keine Lust zu kommen. b) Du bist mir nicht wichtig genug. c) Es ist mir etwas dazwischen gekommen. d) Hab Geduld! 6. Sie haben an Ihrem Arbeitsplatz eine Arbeit abgeschlossen. Ihre Vorgesetzte sagt zu Ihnen: Das ist heute aber schnell gegangen. Sie verstehen: a) Ich bin erstaunt über die rasche Erledigung. b) Sie sind sonst aber viel langsamer. c) Die Aufgabe hat heute wenig Zeit erfordert. d) Machen Sie das künftig aus so schnell! 7. Sie haben in einer Besprechung einen Vorschlag gemacht. Ein Arbeitskollege sagt: Wir haben das bisher immer anders gemacht. Sie verstehen: a) Ich bin skeptisch, ob dieser Vorschlag gut ist. b) Sie sind mir zu radikal. c) Bisher wurden diese Aufgaben anders bewältigt. d) Bleiben Sie bei unseren bewährten Modellen! 8. Ihre Chefin fragt Sie: Wieso ist die rote Mappe nicht an ihrem Platz? Sie verstehen: a) Ich habe die rote Mappe gesucht und nicht gefunden. b) Sie sind unordentlich. c) Die rote Mappe ist nicht am gewohnten Platz. d) Sie sollen die rote Mappe immer an ihrem Platz legen! 9. Ihr Vorgesetzter sagt: Ist die Post schon fertig? Sie verstehen: a) Ich möchte wissen, ob die Post schon fertig ist. b) Sie brauchen so lange. c) Was ist mit der Post? d) Machen sie die Post fertig! Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 25

26 10. Das Telefon an Ihrem Schreibtisch läutet. Ihre Kollegin sieht Sie an. Sie verstehen: a) Ich bin gerade sehr beschäftigt. b) Sie werden sicher den Anruf entgegengenommen. c) Das Telefon läutet. d) Heben Sie ab! Wie viele Antworten haben Sie gewählt? a) = b) = c) = d) = 14. Grundannahmen über Kommunikation Die Grundannahmen (Axiome) über das Gelingen und über Störungen in der Kommunikation sind nach Paul Watzlawick provisorische Formulierungen, die aus sich selbst heraus verstehbar sind. Sie kennzeichnen die Wichtigkeit der Beziehungsseite in der Kommunikation. Auch zeigen sie, dass die Partner in der Regel in konstruierten, von ihnen selbst "erdachten" Wirklichkeiten leben (Konstruktivismus) und in welchen verschiedenen Modalitäten Kommunikation abläuft. Dazu die folgenden Erläuterungen, bei denen wir versuchen werden auch auf typische Schulsituationen einzugehen. Kommunikation heißt, wie wir schon wissen, nicht nur Informationen austauschen oder übermitteln, sondern auch miteinander in Verbindung treten, sich verständigen, sich verstehen. Kommunikation hat nicht nur etwas mit Inhalten, sondern auch etwas mit Appellen und Beziehungen zu tun. Systematisch und zugleich systemisch, d.h. von der Annahme ausgehend, dass wir in selbst konstruierten und relativ festgefügten Systemen leben und kommunizieren, hat sich mit solchen Fragen die Forschergruppe um Paul Watzlawick in dem bekannten und seinerzeit revolutionären Buch " Menschliche Kommunikation, Formen, Störungen, Paradoxien" auseinandergesetzt. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 26

27 Watzlawick und seine Mitautoren sind Psychotherapeuten und als solche speziell mit Problemen der menschlichen Kommunikation bestens vertraut. Sie haben haben fünf plausible Vorannahmen, sogenannte Axiome, über Kommunikation(sabläufe) aufgestellt (alle Ausdrücke in Klammern sind Zusätze der Autoren des Programms): 1. Axiom " Man kann nicht nicht kommunizieren" (Watzlawick 1996,53) 2. Axiom " Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist." (Ebd.56) 3. Axiom " Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt". (Ebd.61) 4. Axiom " Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler (verbaler) und analoger (non-verbaler, nicht-sprachlicher) Modalitäten (Ausdrucksmittel). Digitale Kommunikationen haben eine komplexe und vielseitige logische Syntax aber eine auf dem Gebiet der Beziehungen unzulängliche Semantik (Bedeutungslehre). Analoge Kommunikationen hingegen besitzen dieses semantische Potential, ermangeln aber die für eindeutige Kommunikation erforderliche logische Syntax". (Ebd.68) 5. Axiom " Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch (gleichwertig) oder komplementär (ergänzend), je nachdem ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht". (Ebd.50-70) 1.Axiom " Man kann nicht nicht kommunizieren" Man kann nicht nicht kommunizieren heißt zum einenl, dass es in unserer menschlichen Gesellschaft nicht möglich ist, sich dem Umgang mit dem anderen, der Kommunikation als solcher zu entziehen. Dort, wo es geschieht, oder erzwungen wird, tritt der soziale Tod ein. Im Extremfall, das haben Versuche aus früherer Zeit gezeigt, ebenfalls der physische Tod. Das Axiom meint für die Einzelsituation aber auch, dass selbst dann, wenn jemand die Kommunikation verweigert ( hartnäckiges Schweigen, keine Annahme des Gesprächsangebots, in der Schule oft "abgehängt sein" mancher Schüler/innen in der Klasse, die sich "ausklinken", weil sie z.b. nicht mitkommen), dennoch eine Kommunikation stattfindet ("Ich will nicht, ich kann (jetzt) nicht!"). Watzlawick und andere haben einen sehr weiten Kommunikationsbegriff, wie wir noch sehen werden. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 27

28 2. Axiom " Jede Kommunikation hat einen Inhalts- und einen Beziehungsaspekt, derart, dass letzterer den ersteren bestimmt und daher eine Metakommunikation ist." Dieses Axiom ist ein sehr wesentliches, weil es unsere übliche Vermutung, Kommunikation sei wesentlich Informationsvermittlung, außer Kraft und den Beziehungsaspekt "über" den Inhaltsaspekt setzt. Zur Konkretisierung wird in der nächsten Einheit folgend unter dem Stichwort Nachrichtenquadrat noch näheres ausgeführt werden. Mit allem, was wir sagen, wird auch deutlich, welche Beziehung wir zum Empfänger einnehmen. Der Beziehungsaspekt in der Kommunikation informiert, wie der Inhalt zu verstehen ist. Auch, wenn wir nur über Sachverhalte sprechen, definieren wir gleichzeitig - und können es nicht nicht tun - unsere Beziehung zu der anderen Person. Die Art, wie wir fragen oder sprechen (Tonfall, Mimik, Gestik) wird dabei unsere Einstellung zur anderen ausdrücken. Weiterhin steht fest, dass wir das meiste in unserem Leben, auch im Berufsoder im Geschäftsleben, beziehungsgeleitet tun. Wir gehen z.b. in die Veranstaltung der einen Dozentin lieber, weil sie uns sympathisch ist, auch wenn wir wissen, dass wir bei dem unsympathischeren Dozent/inen mindestens genau so viel lernen können. Mitleid ist auch immer beziehungsgeleitet. Die Beziehung von Schüler/innen zur Lehrkraft können die Einstellung zum Unterrichtsfach (Lieblingsfach oder gehasstes Fach) wesentlich bestimmen und damit also auch Berufs- und Lebenspläne. Darüber sollte und muss man mit Schüler/innen sprechen (Meta-kommunikation). Wenn Gefahr droht, dass Beziehungsstörungen in der Schule die Inhaltsvermittlung behindern, lassen sich diese Konflikte durch Metakommunikation oft lösen. Wir müssen lernen, dass wir durch eventuell gestörte Beziehungen "hindurch" müssen, um sie zu verändern. Beziehungsstörungen zu erkennen und darüber zu reden ist sehr wichtig. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 28

29 3. Axiom " Die Natur einer Beziehung ist durch die Interpunktion der Kommunikationsabläufe seitens der Partner bedingt". Das Axiom zeigt, dass wir in einer konstruierten Wirklichkeit leben. Die von Watzlawick u.a. vertretene These der Interpunktion von Ereignisfolgen ist mit der Ausgangspunkt des radikalen Konstruktivismus gewesen, der von vielen Soziologen, Philosophen, Psychologen und Kommunikationswissenschaftlern vertreten wird. Unter Konstruktivismus versteht man, dass die Menschen sich ihre Wirklichkeit aufgrund von persönlichen, subjektiven Erfahrungen und Urteilen bilden, und diese dann für "wahr" halten. Diese "subjektive" Wirklichkeit, die wir zugleich für objektiv halten, bestimmt dann unser weiteres Handeln. Die Konstruktion unserer Wirklichkeit vollziehen wir nach Watzlawick als Interpunktion von Ereignisfolgen, d.h. wir legen (willkürlich aber oft im besten Glauben) auf bestimmte Ereignisse besonderen Wert, betrachten diese gewissermaßen als Ursache, Anlass für weitere Ereignisse, die für uns daraus folgen. Watzlawick und andere geben ein berühmt gewordenes Beispiel für Interpunktionen aus dem Bereich der Partnerbeziehungen: Ein Ehepaar hat dauernd Streit. Sie, die Ehefrau nörgelt dauernd an ihrem Mann herum, der Ehemann zieht sich zurück und sie nörgelt. Daraus ergibt sich folgendes kreisförmiges Konfliktschema (Oszillation): Beide interpretieren also ihr Verhalten als Reaktion auf das Verhalten des anderen, sie interpunktieren diese Ereignisfolgen so, dass jeweils das Tun des anderen als Ursache für das eigene Tun genommen wird: Sie geht davon aus, dass sie nörgelt, weil er sich zurückzieht Er geht davon aus, dass er sich zurückzieht, weil sie nörgelt. Die Suche nach dem jeweils Schuldigen ("Du bist schuld!") führt die Partner in eine ausweglose Situation, in der z.b. jeder jedem mangelnde Einsicht oder gar Böswilligkeit unterstellt. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 29

30 Wir kennen solche Situationen aus unserem eigenen Leben, wissen auch, dass manchmal die "Schuldfrage" bewusst manipuliert wird, z.b. in politischem Auseinandersetzungen vom Typ "Du hast /Der hat angefangen!" Und diese Situation "Der hat angefangen!" kennen wir auch aus verschiedenen Organisationskulturen oder Teamdynamiken. Ein weiteres Beispiel aus dem Arbeitsalltag: Schlechte Atmosphäre in einer Abteilung, der Abteilungsleiter kritisiert viel, die MitarbeiterInnen sind demotiviert. Der Abteilungsleiter: Die MitarbeiterInnen: "Weil ihr so demotiviert und lustlos seid, muss ich viel kritisieren." "Weil er dauernd "rummeckert", haben wir keine Lust mehr auf neue Ideen und Anstrengungen." Meist sind solche Untersuchungen der Schuldfrage müßig und helfen überhaupt nicht weiter. Erfahrene Führungskräfte lehnen das unbewusst oder bewusst ab. Das oft einzig sinnvolle Konzept der Lösung solcher Konflikte ist, "auszusteigen": "Ich höre auf und du hörst gleichzeitig auch auf." Solche Interpunktionskonflikte "ohne Anfang und Ende" bestimmen nicht selten auch die große Politik: Das mörderische Wettrüsten in den Zeiten des kalten Krieges war ein solches Beispiel. Schulz von Thun spricht davon, dass die Frage nach dem Anfang genauso wenig zu beantworten ist wie die Frage, ob das Huhn oder das Ei zuerst da gewesen ist. Ein gemeinsames Gespräch über den Umgang miteinander sollte deshalb auch nicht die Frage nach dem Anfang oder den Schuldigen stellen, sondern darauf aus sein, das gemeinsame Spiel zu erkennen und Neuvereinbarungen zu treffen: "So und so treiben wir es also miteinander, jeder reagiert auf den anderen und beeinflusst ihn dann wieder. Was können wir tun, wie können wir uns ändern, damit das Zusammenleben in Zukunft für alle befriedigend wird? (Vgl. Schulz von Thun 1981: S.87) 4. Axiom " Menschliche Kommunikation bedient sich digitaler und analoger Modalitäten. Digitale Kommunikationen haben eine komplexe und vielseitige logische Syntax, aber eine auf dem Gebiet der Beziehungen unzulängliche Semantik. Analoge Kommunikationen hingegen besitzen dieses semantische Potential, ermangeln aber die, für die eindeutige Kommunikation erforderliche, logische Syntax". Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 30

31 Im Axiom über die Modalitäten der Kommunikation kommt der weite, über den rein sprachlich hinausgehenden Kommunikationsbegriff deutlich heraus. Neben dem Mit-Einander-Sprechen ist auch die Körpersprache, Gestik und Mimik, die Körperhaltung, die Sprechweise und der gesamte weitere Kontext zu berücksichtigen, wobei gerade die nichtsprachlichen analogen Elemente die beziehungssemantischen und damit die Beziehungsaussagen tragenden sind. Die Berücksichtigung dieser analogen Kommunikation dient zur besseren Deutung der inhaltlichen, sprachlichen Aussage. Zu warnen vermag uns die Tatsache, dass sie manchmal im Widerspruch zum Gesagten steht: gequältes Lachen, wilde Drohung bei zugleich schüchterner Körperhaltung, ängstliche Stimmlage in einer Verhandlung u.a.. Watzlawick u.a. schreiben dazu: "Kindern... wird ja seit alters eine besondere Intuition für die Aufrichtigkeit oder Falschheit menschlicher Haltungen zugeschrieben; denn es ist leicht, etwas mit Worten zu beteuern, aber schwer, eine Aufrichtigkeit auch analogisch glaubhaft zu kommunizieren. Eine Geste oder eine Miene sagt uns mehr darüber, wie ein anderer über uns denkt, als hundert Worte." (Watzlawick, Paul; Beavin;Jackson: 2000, S.64 ) Für den Umgang mit anderen Menschen, insbesondere aber auch mit Kindern und Jugendlichen sollten wir deshalb folgendes beachten: Verbale und nonverbale Kommunikation sollten sich ergänzen und nicht widersprechen. Heranwachsende sind bei der Suche nach Identität auf Informationen ihrer nächsten Bezugspersonen angewiesen - und, sie sind gute Beobachter/innen. Die verbalen und (überwiegend) nonverbalen (analogen) Beziehungsbotschaften, die Heranwachsende neben dem Inhalt einer Aussage von ihren Bezugspersonen ( und damit auch ihren Lehrer/innen) empfangen, prägen grundlegend ihr Selbstkonzept und sind entscheidend für ihre gesamte Persönlichkeitsentwicklung. 5. Axiom "Zwischenmenschliche Kommunikationsabläufe sind entweder symmetrisch (gleichwertig) oder komplementär (ergänzend), je nachdem ob die Beziehung zwischen den Partnern auf Gleichheit oder Unterschiedlichkeit beruht". Die Aussage zur sozialen Symmetrie von Watzlawick, seinen Mitarbeiter/innen und vielen anderer Soziologen /Psychologen (als die empfehlenswertere Sozialbeziehung und Interaktionsform) und zur Komplementarität (als die weniger empfehlenswerte Sozialbeziehung und Interaktionsform) ist zu undifferenziert, weil u.a. soziale Ungleichheit bzw. Gleichheit mit der Führung kommunikativer Interaktionen zu schnell in eins gesetzt werden. Das bedarf der Erläuterung: Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 31

32 1. Zwischen dem Erscheinungsbild einer ggfs. sogar institutionellen Sozialbeziehung, die z. B. auf Gleichheit oder Ungleichheit beruht und der Führung in kommunikativer Interaktionen besteht oft ein Unterschied. So kann ein Patient, der sich gegenüber dem Krankenhauspersonal in einer Abhängigkeitsbeziehung befindet (er ist auf dessen Unterstützung existentiell angewiesen), durchaus die Führung der Kommunikation übernehmen. Er kann als Patient immer wieder Forderungen stellen (er "tyrannisiert" das Personal wie wir sagen und dominiert es damit). Die Sozialbeziehung und die aktuelle Kommunikationsstruktur decken sich nicht. Weitere Beispiele sind z.b. die meisten Frage-Antwort-Kommunikationen: der Fragende "klagt" gewissermaßen die Antwort ein, gibt aber zugleich zu erkennen, dass er die Antwort nicht weiß und insofern vom Gefragten "abhängig" ist. Ein ähnlicher Fall ist die Bitte, die zugleich eine Abhängigkeitserklärung und eine Nötigung enthält. 2. Wir leben in einer Vielzahl von Sozialbeziehungen und Rollen, in denen wir zwischen Symmetrie und Komplementarität abwechseln, z.t. sind diese institutionell oder durch soziale Kontexte vorgegeben. Niemand würde z.b. meinen, dass der Verkehrsteilnehmer dem Polizisten dauernd "unterlegen" ist. Vielleicht bringt dieser ihm am Abend als Trainer in einem Verein Judo bei, wobei dann der Polizist den Anweisungen des Trainers folgen muss und ihm in sehr "handgreiflicher Weise" unterlegen ist. Komplementarität bedeutet keineswegs immer Unterlegenheit oder immer Passivität: Man kann ja auch gut (einander in den jeweiligen Fähigkeiten ergänzend) zusammenarbeiten: so sollen die Menschen in einer demokratischen Gesellschaft vor allem zusammenarbeiten. Watzlawick und Mitarbeiter schreiben (ebd. S.70) "Es ist nicht etwa so, dass ein Partner dem anderen eine komplementäre Beziehung aufzwingt; vielmehr verhalten sich beide in einer Weise, die das bestimmte Verhalten des anderen voraussetzt, es gleichzeitig aber auch bedingt." Kurz: Es gibt eigentlich nur in verzerrten Sozial- und Kommunikations-beziehungen einseitige Komplementarität oder (krankhafte) Symmetrie, z.b. Rivalität oder blinde Konkurrenz. Der stete Wechsel und eine gewisse Ausgewogenheit in den Sozial- und Kommunikationsbeziehungen gibt die Stabilität. 3. Die Begrifflichkeit "krankhafte Symmetrie" führt uns nun zum Thema Wettrüsten und dieser Fall wird bei Watzlawick u.a. auch ausführlich erörtert: Das Wettrüsten der Großmächte und ihrer jeweiligen Verbündeten im Kalten Krieg war ein typischer Fall krankhafter Symmetrie, in der Eskalation und Streit mit gefährlichen Folgen herrschte und drohte. Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 32

33 In der Verfolgung eines sturen Konzepts der Gleichheit und des Gleichtuns auf beiden Seiten wurde in gefährlicher Interpunktion von Ereignisfolgen "Ich rüste auf, weil Du auf(ge)rüste(s)t (hast)" versucht, jeweils immer etwas "gleicher als gleich" zu sein. Dieses Verhalten entwickelte eine Dynamik, die dann kaum noch zu kontrollieren war und mit der Niederlage eines Staatengebildes endete (der Sowjetunion und ihrer Verbündeten) aber auch mit der teilweisen Verwüstung der Lebensgrundlagen des anderen "Partners" (der Amerikaner und ihrer Verbündeten), vgl. den Schuldenberg, den der Kalte Krieg im Westen hinterließ, die Verwüstung großer Landstriche durch atomare Verstrahlung, eine falsch ausgerichtete Wirtschaft usw.. 4. Aber nicht nur in der Symmetrie gibt es krankhafte Vereinseitigung sondern auch im Bereich der Komplementarität: Wenn Komplementarität als Überlegen- vs. Unterlegensein empfunden wird und zum bestimmenden Selbstbild/Fremdbild wird, entsteht eine gefährliche und instabile Sozialbeziehung: Der "Starke" wird immer stärker, der "Schwache" immer schwächer und irgendwann empfindet der Stärkere eine solche Beziehung als langweilig/uninteressant, der Schwächere sie als unerträglich, und es kommt zur "Erledigung" dieser Beziehung durch Aufgabe oder Aufstand. Die etwas einseitige - eben aufgrund von Erfahrungen aus gestörten Beziehungen der Klienten gewonnene - Beschreibung von Symmetrie und Komplementarität in der Arbeit von Watzlawick u.a. bedarf der Korrektur durch das "Normale" oder auch "Ideale": Eine Fülle von verschiedenartigen Beziehungen, komplementären und symmetrischen, und ein realitätsnäherer Inhalt dieser Begriffe z.b. "sich ergänzen", bzw. "wetteifern" macht das Leben der Menschen reich und ausgewogen, und es ist falsch, (nur) in den Kategorien Sieg oder Niederlage, oben oder unten, Kampf oder Aufgabe zu denken. 15. Das Anti Gewalt Programm Ziele: Deeskalieren von Konflikten Stabilisieren des Selbstwertes Erfolgreiches zur Sache kommen Eine hervorragende Strategie für den Umgang mit Kampfeinladungen. Es handelt sich um drei aufeinanderfolgende unmißverständliche Ich Botschaften welche von ihrem Gegenüber jeweils mit einem (innerlichen) JA quittiert werden können. Es braucht einige Übung gerade bei Kampfeinladungen diesen Ablauf gut zur Verfügung zu haben. Wenden Sie Ich Botschaften häufig in ihrem Berufs- und Mentor Consulting ; Kornelia Lichtberger-Haindl 33