Wie Führung entsteht WHITE PAPER

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1 WHITE PAPER Wie Führung entsteht Autorin: Cynthia McCauley Die Aussagen in diesem White Paper bringen Ideen zum Ausdruck, die Ergebnis der kollektiven Arbeit vieler Kolleginnen und Kollegen am Center for Creative Leadership sind.

2 INHALT Ein systemischer Ansatz zu Führung 3 Wenn Führung entsteht: Viele Menschen, viele Prozesse 4 Die Rolle der Führungskraft bei der Entstehung von Führung 9 Über die Autorin 11

3 Ein systemischer Ansatz zu Führung In einer sich rasant verändernden, vernetzten Welt messen Organisationen der Führung zunehmende Bedeutung bei. Folglich erhalten Führungskräfte zahlreiche Ratschläge dafür, wie sie als Leader effektiver sein können: Sie sollen eine klare Vision artikulieren, das Engagement der Mitarbeiter sichern, Talente entwickeln, global und strategisch denken, Win-win-Lösungen schaffen, die Vielfalt positiv nutzen, effektiv kommunizieren, die Verantwortlichkeit ihrer Mitarbeiter einfordern, agil und lernfähig sein. In gewisser Weise haben all diese Ratschläge durchaus ihre Berechtigung. Wer wollte sie ernsthaft bestreiten? Sie können die Führungskraft jedoch auch überfordern. Erstens scheint die Liste der Führungsqualitäten und -verhaltensweisen schier endlos zu sein. Anscheinend gelten alle positiven menschlichen Eigenschaften als Kriterien für effektive Leader. Zweitens können sich diese Ratschläge gegenseitig widersprechen. Führungskräfte sollen Verantwortung übernehmen und zugleich andere empowern, sie sollen diplomatisch und zugleich aufrichtig sein, flexibel und zugleich stetig. Wir bei CCL meinen, dass es an der Zeit ist, das Thema noch einmal ganz neu mit einem anderen Ansatz zu analysieren. Anstatt Führung ausschließlich auf einzelne Führungskräfte und ihre Fähigkeiten zurückzuführen, ist es unserer Ansicht nach wichtig, bei der Entstehung von Führung das System als Ganzes zu untersuchen. Ein Beispiel: Der Austausch zwischen Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten, die Interaktion zwischen Kollegen mit Führungsverantwortung oder Teammitgliedern, die Qualität der Beziehungen in der gesamten Organisation, das Handeln von Teams und Ausschüssen sowie die Nutzung der bestehenden organisationellen Strukturen und Prozesse all diese Aspekte einer Organisation können Einfluss darauf haben, ob Führung entsteht oder nicht. Verstehen Sie uns nicht falsch. Wir wollen nicht in Zweifel ziehen, wie wichtig es ist, dass Führungskräfte ihre Talente und Kompetenzen überprüfen und weiterentwickeln. Vielmehr meinen wir, dass diese Überlegungen notwendig, jedoch nicht ausreichend sind, um die Führung in Gruppen, Organisationen und der Gesellschaft zu verbessern. Was meinen wir damit, wenn wir sagen: Führung entsteht? Führung entsteht nach unserem systemischen Ansatz in erster Linie durch Interaktionen und Austausch zwischen Menschen, die gemeinsam an etwas arbeiten. Führung kann innerhalb von Teams, Arbeitsgruppen, Taskforces, Arbeitsbereichen, Gemeinschaften und ganzen Organisationen entstehen. Ihre Entstehung kann team-, ebenen- und funktionsübergreifend erfolgen. (In diesem White Paper wird der Begriff Kollektiv im generischen Sinn verwendet und schließt sämtliche verschiedenen Formen ein, die Gruppen von Menschen annehmen können.) Unabhängig vom Kollektiv kann Führung nur entstehen, wenn Interaktionen und Austausch zwischen Menschen Folgendes ergeben: Einen Konsens darüber, was das Kollektiv gemeinsam zu erreichen versucht (Ausrichtung Direction), Eine effektive Koordination und Integration der verschiedenen Aspekte der Arbeit, so dass diese im Hinblick auf die gemeinsame Direction aufeinander abgestimmt werden (Abstimmung Alignment), und Menschen, die den Erfolg des Kollektivs (anstatt des eigenen, individuellen Erfolgs) zu einer persönlichen Priorität machen (Einsatz Commitment). Diese drei Ergebnisse Direction, Alignment und Commitment (abgekürzt DAC) machen es den einzelnen Mitarbeitern möglich, bereitwillig und effektiv zusammenzuarbeiten, um kollektiv etwas zu erreichen. Mit dem Ausdruck Entstehung von Führung meinen wir folglich die Entstehung von Direction, Alignment und Commitment. Ob Führung entstanden ist, lässt sich unserer Ansicht nach tatsächlich nur anhand dieser drei Kriterien überprüfen Center for Creative Leadership. Alle Rechte vorbehalten. 1

4 Für die Entstehung von Leadership gibt es zahlreiche Möglichkeiten. Manchmal spielt eine einzelne Person eine herausragende Rolle beim Entstehen von Führung. Manchmal entsteht Führung einfach durch Gespräche und Interaktionen zwischen Menschen, die zusammenarbeiten. Manchmal spielen verschiedene Menschen unterschiedliche Rollen bei der Entstehung von Führung. Führung kann sowohl durch formelle als auch durch informelle Prozesse entstehen. Welche Faktoren DAC bedingen, kann von Situation zu Situation ganz unterschiedlich sein. Es gibt keine Patentrezepte. Nachfolgend werden Fallbeispiele für das Entstehen von Führung vorgestellt. Zuvor muss jedoch darauf hingewiesen werden, dass bereitwillig und effektiv zusammenarbeitende Menschen allein zum Erzielen kollektiver Leistungen nicht ausreichen. Denken Sie beispielsweise an Forschungs- und Entwicklungsteams, die ein neues Produkt entwickeln, Verkaufsgruppen, die Umsatzziele erreichen, Unternehmen, die Waren herstellen oder Dienstleistungen erbringen, Universitäten, die ihre Absolventenzahlen steigern, oder Gemeinden, die für nachhaltigere Lebensbedingungen sorgen. Führung ist für all diese Leistungen unverzichtbar, aber es müssen weitere Faktoren hinzukommen: zum Beispiel finanzielle Mittel, Menschen mit einschlägigen Fachkenntnissen und geeigneten Fertigkeiten und Fähigkeiten, die richtige Technologie und effektive Geschäftspraktiken. Manchmal legen wir den Schwerpunkt vielleicht zu sehr auf Führung und vergessen darüber, dass diese nur eine von vielen Zutaten im Erfolgsrezept einer Organisation ist. Wenn Führung entsteht: Viele Menschen, viele Prozesse Führung entsteht, wie gesagt, auf unterschiedliche Weise. Ein Fallbeispiel: Der Vorstand eines Krankenhauses (das einer großen Kette angehört) besprach in seinen Sitzungen mehrere Wochen lang die jüngsten Standardkennzahlen des Krankenhauses, mit denen die Qualität der medizinischen Versorgung gemessen wurde. (Dabei handelte es sich um von der US-Regierung herausgegebene Performance- Kennzahlen für Krankenhäuser.) Die Performance dieses Krankenhauses lag leicht über dem Durchschnitt weit genug, um sich die Gunst der Konzernleitung zu sichern, aber welche Ziele sollte sich das Krankenhaus für die Zukunft setzen? Nach ausgiebigen Diskussionen beschloss der Vorstand einstimmig, dass sich das Krankenhaus höhere Ziele setzen sollte als die von der Konzernzentrale vorgegebenen. Diese Entscheidung scheint auf zwei Faktoren zu basieren: Erstens hatte das Krankenhaus schon in den letzten Jahren daran gearbeitet, sein Ansehen bei der örtlichen Bevölkerung zurückzugewinnen. Der Vorstand war daher der Ansicht, dass überragende Leistungen für mehr Beachtung durch die örtliche Bevölkerung sorgen würden. Zweitens hatte das Krankenhaus innerhalb des Konzerns keinen leichten Stand. Als relativ kleines Krankenhaus wurde es nach Ansicht des Vorstands manchmal übersehen. Der Vorstand sah hier seine Chance, die Leistungsfähigkeit des Krankenhauses unter Beweis zu stellen. Die Qualitätskennzahlen eines Krankenhauses können nur steigen, wenn das gesamte Personal an einem Strang zieht. Der Vorstand trug seine Vision daher hinaus in die Organisation. Er veranstaltete formelle Versammlungen, um über die Ziele zu informieren. Dabei führte er aus, warum er höhere Maßstäbe für wichtig hielt und warum er dem Krankenhaus zutraute, diese große Herausforderung zu erfüllen. Bei den Versammlungen bekam der Vorstand eine Vorstellung davon, wie gut sich die Mitarbeiter für diese anspruchsvollen Ziele begeistern ließen. Er stellte fest, dass das Krankenhauspersonal Feuer und Flamme war. Das Personal war eindeutig stolz auf seine Arbeit. Die Vorstellung, einer Einrichtung anzugehören, die für ihre hohe Versorgungsqualität bekannt ist, weckte allgemeine Begeisterung. Bei den Versammlungen wurden die Mitarbeiter auch gebeten, Strategien zum Erreichen der Ziele vorzuschlagen. Diese Vorschläge wurden anschließend in den Vorstandssitzungen diskutiert. Die zuständige Führungskraft bzw. ihre Abteilung wurde mit einer genaueren Eruierung beauftragt. Besondere Anstrengungen wurden unternommen, um sich das Engagement der Ärzteschaft im Krankenhaus zu sichern diese Gruppe war unverzichtbar für den Erfolg des Krankenhauses, obwohl sie beim Krankenhaus keinen Angestelltenstatus hatte. Der Geschäftsführer des Krankenhauses ging von der Annahme aus, dass Ärzte am besten durch andere Ärzte zu beeinflussen seien. Daher sicherte er sich zunächst die Unterstützung einer kleinen Gruppe von Ärzten, bei denen er sich sicher war, dass sie die Initiative gerne unterstützen würden. Die Ärzte dieser Gruppe leisteten anschließend Überzeugungsarbeit bei der übrigen Ärzteschaft des Krankenhauses. Irgendwann ging aus all den Sitzungen, Gesprächen und Eruierungen ein detaillierter Zweijahresplan für die qualitative Verbesserung der Patientenversorgung im Krankenhaus hervor. Der Plan bezog alle Abteilungen und Einheiten des Krankenhauses mit ein Center for Creative Leadership. Alle Rechte vorbehalten.

5 Zur Unterstützung des Projekts wurden zwei neue Praktiken eingeführt: Erstens sollten sich alle Führungskräfte Zeit nehmen, wenigstens einmal in der Woche direkt mit dem Personal zu kommunizieren und dafür zu sorgen, dass das Projekt präsent war. Dabei überprüften sie die Nachweise für die Umsetzung des Plans, fragten nach den Erfolgen und etwaigen aufgetretenen Problemen und wiesen immer wieder auf die Bedeutung des Projekts hin. Die Pflegedirektorin war besonders sorgfältig mit ihren Qualitätsrunden und diente anderen als Vorbild. Zweitens wurde ein Koordinierungsausschuss gegründet. Darin traf sich eine Gruppe aus 25 leitenden Verwaltungsangestellten und Ärzten regelmäßig, um die Fortschritte zu verfolgen, Anpassungen vorzunehmen und neue Vorschläge zu beurteilen. Innerhalb der Gruppe entwickelte sich ein ausgeprägtes Verantwortungsgefühl, da jeder Einzelne von der Bedeutung der gemeinsamen Ziele der Organisation stark überzeugt war. DAS ERGEBNIS: Zwei Jahre später wurde die Qualität der Patientenversorgung im Krankenhaus von einer unabhängigen Organisation als zehntbeste im ganzen Land bewertet. Die Mitarbeiterzufriedenheit lag im 95. Perzentil, die der Ärzte im 94. Perzentil. Bei diesem Fallbeispiel ist eindeutig Führung entstanden. Es gab eine gemeinsame Direction. Die Mitarbeiter koordinierten ihre Anstrengungen im Hinblick auf diese Direction. Es bestand ein hohes Maß an Commitment für das Projekt. Wie kam es zu solchem DAC? Durch zahlreiche verschiedene Interaktionen und Austausch. Die wichtigsten Faktoren sind in der nachfolgenden Tabelle aufgeführt. VERBESSERUNG DER PATIENTENVERSORGUNG WIE WURDE DIE DIRECTION ERREICHT? Durch Beteiligung an einer Bewegung, die im Gesundheitswesen bereits im Gange war: der Bewegung für die qualitative Verbesserung der Patientenversorgung in Krankenhäusern. Durch die Anpassung der Ziele der Organisation Durch die Setzung von Zielen für die Organisation mit Diskussionen und gemeinsamen Vereinbarungen an der Spitze der Organisation und die anschließende Eruierung ihrer Akzeptanz bei Versammlungen mit dem Personal der gesamten Organisation. Dadurch, dass die Mitarbeiter, die die Direction bereits akzeptiert hatten, für die Beeinflussung anderer gewonnen wurden. WIE WURDE DAS ALIGNMENT ERREICHT? Durch die Einbeziehung zahlreicher Personen und Stellen in der gesamten Organisation bei der Aufstellung eines Implementierungsplans, in dem die Zuständigkeiten von Abteilungen und Einheiten klar angegeben waren. Durch Führungskräfte, die die Umsetzung bei den betreffenden Stellen nachverfolgten, und durch Mitarbeiter, die die Führungskräfte regelmäßig über die Fortschritte informierten. Durch einen Koordinierungsausschusss, der die Fortschritte überwachte und Anpassungen vornahm. WIE WURDE DAS COMMITMENT GESCHAFFEN? Durch das Verbinden des Verbesserungsprojekts mit dem, was die Mitarbeiter bereits motivierte (z. B. die Erwartungen anderer zu übertreffen, eine qualitativ hochwertige Patientenversorgung zu bieten). Durch die Lenkung der Aufmerksamkeit auf zielgerichtete Anstrengungen und deren Bestärkung. Durch die ansteckende Wirkung: Wer das Commitment eines anderen sieht, setzt sich selbst auch mehr ein Center for Creative Leadership. Alle Rechte vorbehalten. 3

6 Zweites Fallbeispiel: Die Geschäftsführerin eines mittelständischen europäischen Unternehmens lud drei ihrer Abteilungsleiter zu einer Sitzung ein: den Personalleiter, den Leiter für Weiterbildung und Organisationsentwicklung und die Strategieleiterin. Was sie zu sagen hatte, kam für die drei Kollegen völlig überraschend. Sie hatte sich überlegt, wie man in der Führungshierarchie des Unternehmens mehr Effizienz erzielen, zugleich jedoch auch mehr Synergien zwischen Gruppen mit sich überschneidenden Aufgabengebieten erzeugen könnte. Die Quintessenz: Die Führungsetage sollte so umstrukturiert werden, dass die Abteilungen für Personal, Strategie sowie Weiterbildung und Entwicklung zu einer neuen Abteilung zusammengelegt würden. Die drei Abteilungsleiter verbrachten eine Stunde damit, diesen Vorschlag zu diskutieren. Sie fragten genauer nach den Gründen der Geschäftsführerin, hinterfragten einige ihrer Annahmen und versuchten sich eine genauere Vorstellung davon zu machen, was die Geschäftsführerin mit der Maßnahme eigentlich erreichen wollte. Es wurde deutlich, dass die Geschäftsführerin sehr von ihrer Idee überzeugt war. Die drei Abteilungsleiter sollten sich nun genauer überlegen, wie sich die Idee praktisch umsetzen ließe. Nachdem die Geschäftsführerin die Sitzung verlassen hatte, sahen sich die drei Abteilungsleiter betreten an. Nach langem Schweigen sagte schließlich einer von ihnen: Die Idee begeistert mich bis jetzt nicht besonders, aber in ein paar Punkten hatte sie wirklich recht. Einen Moment lang dachte ich, dass wir drei unsere Teams vielleicht einfach zu einer besseren Zusammenarbeit untereinander anregen könnten und diese radikale Umstrukturierung dadurch vermieden würde. Aber je länger wir über das Thema gesprochen haben, desto deutlicher wurde es, dass dieser Weg wirklich unausweichlich ist. Seine beiden Kollegen äußerten ebenfalls ihre Meinung zum Thema, und die drei verbrachten die nächste Stunde damit, Strategien zu entwerfen und über die weitere Vorgehensweise zu entscheiden. Ungesagt blieb jedoch, dass am Ende womöglich einer von ihnen zum Chef der beiden anderen werden könnte. In den nächsten Wochen trafen sich die drei Abteilungsleiter zu weiteren Sitzungen. Sie hatten verschiedene Vorstellungen über die Prioritäten der vorgeschlagenen zusammengelegten Abteilung, die wichtigsten Rollen darin und ihre Gesamtstruktur. Sie verbrachten viel Zeit mit der Unterbreitung ihrer Argumente, gegenseitigem Zuhören und Verhandeln. Irgendwann führten ihre Diskussionen zu einer durchschlagenden Idee. Am Ende hatten sie ein Konzept für die Geschäftsführerin erarbeitet. In weiten Teilen des Konzepts waren sie sich einig. Zu den Punkten, über die sie sich nicht einig waren, boten sie mehrere Alternativen an. Sie alle hatten ein gutes Verhältnis zur Geschäftsführerin, hatten Achtung vor ihrem Engagement für das Unternehmen und vertrauten auf ihr Urteil. Es war also kein Problem für sie, die Entscheidung über die wenigen Punkte, bei denen sie selbst keinen Konsens erreicht hatten, der Geschäftsführerin zu überlassen. Der Geschäftsführerin gefiel das Konzept. Man hatte ihr selbst noch ein paar Entscheidungen überlassen, und nachdem sie das Konzept eingehend mit jedem Abteilungsleiter durchgesprochen hatte, hatte sie bei diesen Entscheidungen auch ein gutes Gefühl. Die Zusammenlegung der Abteilungen wurde in den nächsten sechs Monaten umgesetzt. Einer der Abteilungsleiter wurde zum Executive VP der neuen Abteilung und koordinierte den Prozess, besprach sich regelmäßig mit wichtigen Stabsmitarbeitern über die Ausarbeitung der Rollen und Zuständigkeiten im Einzelnen, Arbeitsabläufe und Schnittstellen zum gesamten Unternehmen. Er arbeitete hochmotiviert mit seinem Stab an diesem Projekt, als er erste erwartete Effizienzen und Synergien wahrnahm. Einer der Abteilungsleiter verließ das Unternehmen und wechselte die Stelle. Seine neue Rolle in der neuen Abteilung war für ihn nicht mehr befriedigend, Center for Creative Leadership. Alle Rechte vorbehalten.

7 und er hatte festgestellt, dass er zwar alle Veränderungen mittrug und seine Aufgaben erfüllte, jedoch nicht mehr mit demselben Engagement bei der Sache war wie früher. Durch sein Ausscheiden musste die dritte Abteilungsleiterin ihre Rolle erweitern für sie erwies sich dies als unerwartete neue Chance, die sie gerne wahrnahm. Dieses Fallbeispiel konzentriert sich auf eine wesentlich kleinere Gruppe: die Geschäftsführerin und drei Abteilungsleiter. Die Gruppe brauchte etwas länger, bis sie eine gemeinsame Direction gefunden hatte. Das Commitment ergab sich später im Laufe des Prozesses. Interessanterweise sagt dieses Fallbeispiel nichts über das DAC in der neuen Einheit selbst aus. Vielmehr zeigt es deutlich, dass Direction, Alignment und Commitment bei einer organisationellen Veränderung innerhalb des Topmanagements nicht darauf schließen lassen, wie es in der Organisation allgemein um das DAC bestellt ist. Dennoch liegt die Vermutung nahe, dass das DAC an der Führungsspitze ein wichtiger erster Schritt ist. In der nachstehenden Tabelle sind die wichtigsten Aktionen und Prozesse aufgeführt, die bei diesem Fallbeispiel das DAC bewirkten. INTEGRATION VON DREI ABTEILUNGEN WIE WURDE DIE GEMEINSAME DIRECTION ERREICHT? Dadurch, dass die Geschäftsführerin bei der Konzeption der Gesamtstruktur des Unternehmens von ihrer Autorität Gebrauch machte (und ihre Abteilungsleiter diese Autorität auch anerkannten). Durch drei Abteilungsleiter, die miteinander diskutierten, verhandelten und einen gemeinsamen Konsens suchten. Dadurch, dass diese drei Kollegen ihrer Chefin vertrauten und sich darin einig waren, ihre Entscheidung zu unterstützen. WIE WURDE DAS ALIGNMENT ERREICHT? Durch die Neukonzeption von Rollen, Arbeitsabläufen und Schnittstellen in der neuen Einheit. Durch die Koordinierung der Alignment-Angelegenheiten durch eine Person (Executive VP). WIE WURDE DAS COMMITMENT GESCHAFFEN? Durch die überzeugende Darlegung der Vorteile, die sich aus der Veränderung für das Unternehmen ergeben würden. Dadurch, dass den Abteilungsleitern die Gelegenheit gegeben wurde, das Ergebnis zu beeinflussen. Durch den Verbleib derjenigen in der Gruppe, die das Commitment aufbringen konnten, und das Ausscheiden desjenigen aus der Gruppe, der dazu nicht in der Lage war Center for Creative Leadership. Alle Rechte vorbehalten. 5

8 In beiden Fallbeispielen entsteht das DAC. Allerdings kommen dabei unterschiedliche Führungsprozesse zum Tragen. Die Größe des Kollektivs hat eindeutig Einfluss auf die Art der Führungsprozesse. Es ist etwas anderes, Führung in einem Team entstehen zu lassen oder in einer Abteilung oder einer ganzen Organisation. Aus der Organisationsstruktur des Kollektivs können sich ebenfalls unterschiedliche Führungsprozesse ergeben. Beispiele: Eine Matrix-Organisation braucht Führungsprozesse für die Entwicklung einer gemeinsamen Direction in beiden Dimensionen der Matrix (d. h. geografisches Gebiet und Produkt, Geschäftseinheit und Funktion) und für die Schaffung des Commitments der Mitarbeiter in mehreren Gruppen. Organisationen, die bei der Erledigung ihrer Aufgaben stark auf zeitlich befristeten Projektteams basieren, brauchen Führungsprozesse, die den Teammitgliedern die schnelle Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von ihren Projektzielen und die Vertrauensbildung gegenüber ihren neuen Kollegen ermöglichen. Kollektive mit einer wenig formalen Struktur (z. B. informelle Netzwerke in Organisationen, Nachbarschaften, soziale Bewegungen) brauchen Führungsprozesse, die den Einzelnen zur Vernetzung mit Gleichgesinnten bewegen. Ein besonders wichtiger Faktor für die Art und Weise, wie Menschen vorgehen, um Führung entstehen zu lassen, sind die gemeinsamen Überzeugungen des Kollektivs im Hinblick darauf, wie man Direction, Alignment und Commitment erzielt. Dies mag banal erscheinen, ist jedoch ein wichtiger Punkt, weil verschiedene Gruppen von Menschen verschiedene gemeinsame Überzeugungen haben. Einige dieser gemeinsamen Überzeugungen ergeben sich daraus, dass alle Mitglieder einer Gruppe zu derselben Landeskultur gehören. Zum Beispiel erkennen Menschen in einigen Kulturen selbstverständlicher als in anderen Kulturen an, dass Positionen mit höherer Autorität die Direction vorgeben. Auch Menschen mit demselben Beruf können gemeinsame Überzeugungen im Hinblick auf das DAC entwickeln. So sehen Juristen möglicherweise Verhandlungen als natürliche Strategie für die Vereinbarung der Direction an, während Wissenschaftler vielleicht eher meinen, dass derartige Entscheidungen auf eingehenden Forschungen basieren sollten. Auch viele Organisationen haben ausgeprägte Präferenzen für eine bestimmte Art und Weise, wie Führung entstehen soll, entwickelt. All diese verschiedenen Ansätze zu Führung fallen Führungskräften insbesondere dann auf, wenn sie von einer Organisation zu einer anderen wechseln oder wenn sie funktionsübergreifend oder global an der Entstehung von Führung arbeiten. Eine abschließende Bemerkung über diese Fallbeispiele: Führung entsteht nicht durch einen geborenen Leader. Die Aktionen, Interaktionen, Reaktionen und der Austausch zwischen mehreren Menschen bringen das DAC hervor. Im zweiten Fallbeispiel spielt die Geschäftsführerin zweifellos eine zentrale Rolle, aber selbst bei diesem Beispiel wird deutlich, dass die Handlungen ihrer Vorstandsmitglieder ebenfalls zur Entstehung von Führung beitragen. Bei einer Betrachtung von Führung mit einem systemischen Ansatz wird nicht nur besser deutlich, dass viele Menschen ihren Anteil daran haben, sondern es zeigt sich auch, wie Aktionen, die normalerweise nicht als typisches Führungsverhalten angesehen werden, de facto zum Entstehen von Führung beitragen: beispielsweise das Anerkennen der Autorität eines Vorgesetzten, die Berichte über Fortschritte bei der Umsetzung an die übergeordnete Ebene und das Verlassen der Gruppe, wenn das eigene Commitment nicht mehr gegeben ist. Ein systemischer Ansatz gibt mehr Aufschluss darüber, wie sich Führung verbessern lässt Center for Creative Leadership. Alle Rechte vorbehalten.

9 Die Rolle der Führungskraft bei der Entstehung von Führung Es gilt als selbstverständlich, dass Führungskräfte in einer Organisation eine besondere Verantwortung für das Entstehen von Führung in der betreffenden Organisation haben (und sogar über die Grenzen der Organisation hinaus bei deren Partnern). Drei wichtige Strategien können dabei helfen, dieser Verantwortung gerecht zu werden: 1. Darauf achten, ob Führung entsteht Achten Sie auf Anzeichen für Direction, Alignment und Commitment (siehe Tabelle auf Seite 11), nicht nur in den Gruppen, für die Sie selbst verantwortlich sind, sondern auch bei Ihrer Arbeit mit Gruppen von Kollegen, bei der Einführung neuer Projekte in der Organisation und wenn mehrere Gruppen oder Funktionen gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten müssen. Wenn Sie auf die Ergebnisse achten, werden Sie nicht nur erkennen, wo mehr Führung gefragt ist, sondern Sie sehen auch, welche Arten von Prozessen und Interaktionen das gewünschte Maß an Direction, Alignment und Commitment hervorbringen. 2. Mehr Führung entstehen lassen Wenn Sie feststellen, dass es nicht viele Führungsprozesse gibt, müssen Sie diese zunächst schaffen. Müssen Sie sich zum Beispiel regelmäßiger mit Ihren Kollegen treffen, um die Prioritäten für die Arbeit in einer Matrix-Organisation festzulegen (um mehr Alignment zu schaffen)? Benötigen Sie eine Möglichkeit, wie Sie die Mitarbeiter Ihrer Forschungs- und Entwicklungsabteilung mit den Projekten betrauen können, für die sie sich am meisten begeistern dabei aber zugleich sicherstellen können, dass alle Projekte personell adäquat besetzt sind (um mehr Commitment zu erzielen)? Benötigt die Organisation eine Möglichkeit, wie sie die Erfolgsgeschichten über ihre neue Nachhaltigkeitsinitiative sammeln und mitteilen kann (um mehr Direction und Commitment zu erzeugen)? Sind dann geeignete Führungsprozesse vorhanden, müssen Sie zweitens darauf achten, dass Ihre Mitarbeiter die nötigen Kompetenzen besitzen, um sich effektiv an diesen Prozessen zu beteiligen. Wenn eine neue strategische Initiative ins Leben gerufen wird, verfügen Ihre Mitarbeiter dann über die nötigen Kompetenzen, um die Auswirkungen dieser Initiative auf die eigene Arbeit zu analysieren (um mehr Alignment zu erzeugen), sich effektiv bei den Mitarbeiterversammlungen des Vorstandsvorsitzenden einzubringen (um mehr gemeinsame Direction zu schaffen) und bei der Umsetzung konstruktive Kritik zu üben, wenn ihnen etwas nicht sinnvoll erscheint (um mehr Alignment und Commitment zu erzeugen)? Und drittens und letztens müssen Sie neue Führungsprozesse erkunden, wenn die bestehenden Prozesse nicht mehr das nötige Maß an DAC hervorbringen. Muss eine vielfältigere Gruppe von Personen in wichtige Entscheidungen der Geschäftseinheit einbezogen werden (um mehr Direction zu erzeugen)? Sind aufrichtigere Gespräche über die vorgeschlagenen Veränderungen erforderlich (um mehr Commitment zu erzielen)? Müssen die Verantwortlichkeiten klarer definiert werden (um mehr Alignment zu schaffen)? Wenn Führungsprozesse häufig angewandt werden (und bequem sind), bewirken sie nicht mehr das erwartete DAC. Anfangs reagiert man oft mit verstärkten Anstrengungen darauf, tatsächlich aber ist dann ein neuer Ansatz vonnöten Center for Creative Leadership. Alle Rechte vorbehalten. 7

10 3. Ihre eigene Fähigkeit zur Beteiligung am Entstehen von Führung verbessern Noch einmal zurück zu den langen Listen mit Führungsqualitäten. Ihre individuellen Kenntnisse und Fähigkeiten zu vertiefen und zu erweitern ist hilfreich. Mit einem breiteren Repertoire an Kompetenzen können Sie sich effektiver in diverse Führungsprozesse einbringen. Die Frage, was im Mittelpunkt der eigenen Entwicklungsanstrengungen stehen soll, ist oft schwierig zu beantworten. Dabei kann es hilfreich sein, wenn Sie diese Frage unter dem Blickwinkel des DAC-Ansatzes betrachten. Gibt es eine Stelle in Ihrer Organisation, an der Sie unbedingt mehr DAC sehen möchten, und welche ist es (z. B. in einer von Ihnen geleiteten Gruppe, in Ihrer Taskforce oder vielleicht in der Gruppe von Kollegen, in der Sie arbeiten)? Und in welchem Bereich müssten Sie sich verbessern, damit an dieser Stelle mehr Führung entstehen kann? Und schließlich ist es wichtig, dass Sie diese Strategien nicht allein in Angriff nehmen sollten! Sprechen Sie mit anderen Menschen darüber, wo DAC zustande kommt und wo nicht, beziehen Sie andere ein, wenn Sie neue Führungsprozesse ausprobieren, holen Sie Feedback dazu ein, wie Sie Ihre eigenen Fähigkeiten verbessern können. Führung ist eine gemeinsame Aufgabe schließlich können Sie sie nur gemeinsam mit anderen entstehen lassen Center for Creative Leadership. Alle Rechte vorbehalten.

11 ANZEICHEN FÜR DAC ENTSTEHT ENTSTEHT NICHT DIRECTION ALIGNMENT COMMITMENT Es gibt eine Vision, eine gewünschte Zukunft oder eine Reihe von Zielen, die allen wichtig sind. Mitglieder des Kollektivs äußern gerne, dass das, was sie gemeinsam zu erreichen versuchen, die Mühe wert ist. Die Menschen haben eine gemeinsame Vorstellung davon, wie kollektiver Erfolg aussieht. Jeder hat eine klare Vorstellung von den eigenen Aufgaben und Zuständigkeiten und denen der anderen. Die Arbeit jedes Mitarbeiters/jeder Gruppe passt gut zu der Arbeit anderer Mitarbeiter/Gruppen. Es herrscht ein Gefühl von Organisation, Koordination und Synchronisierung. Die Menschen wachsen über sich selbst hinaus, um zum Erfolg der Gruppe beizutragen. Es herrscht ein Gefühl von Vertrauen und gegenseitiger Verantwortung für die Arbeit. Die Menschen drücken ein hohes Maß an Leidenschaft und Motivation für die Arbeit aus. Man ist sich nicht einig über die Prioritäten. Die Menschen haben das Gefühl, dass nicht an einem Strang gezogen wird. Es herrscht Stillstand, die Menschen scheinen sich im Kreis zu drehen. Es herrscht Chaos: Termine werden nicht eingehalten, nachträgliche Überarbeitungen sind nötig, Arbeiten werden doppelt ausgeführt. Die Menschen fühlen sich voneinander isoliert. Die Gruppen konkurrieren miteinander. Nur die einfachen Aufgaben werden erledigt. Jeder fragt nur, was für ihn herausspringt. Auf Worte folgen keine Taten. Über die Autorin Cynthia McCauley hat sich während ihrer 25 Jahre bei CCL mit vielfältigen Aufgaben in unsere Arbeit eingebracht: Forschung, Produktentwicklung, Programmevaluierung, Publikationen, Geschäftsführung und Action Learning/ Coaching. Sie ist Mitherausgeberin des The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development und Autorin des beliebten Buches Developmental Assignments: Creating Learning Experiences without Changing Jobs Center for Creative Leadership. Alle Rechte vorbehalten. 9

12 Das Center for Creative Leadership (CCL ) ist einer der weltweit führenden Anbieter von Führungskräfteseminaren. Durch seine Arbeit setzt CCL das Potenzial von Führungskräften und Organisationen frei und ermöglicht so schnellere Strategie- und Geschäftsresultate. Das CCL wurde 1970 als gemeinnützige Bildungseinrichtung mit spezieller Ausrichtung auf Führungsentwicklung und -forschung gegründet und hilft Kunden in aller Welt durch eine Vielzahl von Programmen, Produkten und Dienstleistungen bei der Entwicklungkreativer Führungskräfte solchen, die über die Grenzen hinaus denken und handeln und die dadurch mehr leisten, als man für möglich hielt. Das CCL wurde von Bloomberg BusinessWeek und der Financial Times als einer der zehn weltweit besten Anbieter von Führungskräftetraining bewertet. Neben seinem Hauptsitz in Greensboro im US-Bundesstaat North Carolina besitzt es Bildungszentren in Colorado Springs (Colorado), San Diego (Kalifornien), Brüssel, Moskau, Singapur, Pune (Indien) und Addis Abeba (Äthiopien). Die Arbeit des CCL wird durch 500 Trainer, Coaches und Mitarbeiter unterstützt. CCL - Amerika (U.S. or Canada) (Worldwide) info@ccl.org Greensboro, North Carolina Colorado Springs, Colorado San Diego, Kalifornien CCL - Europa, Naher Osten, Afrika Brüssel, Belgien +32 (0) ccl.emea@ccl.org Addis Abeba, Äthiopien LBB.Africa@ccl.org Johannesburg, Südafrika +27 (11) southafrica.office@ccl.org Moskau, Russland ccl.cis@ccl.org CCL - Asien-Pazifik Singapur ccl.apac@ccl.org Gurgaon, Indien cclindia@ccl.org Shanghai, China ccl.china@ccl.org Tochtergesellschaften: Seattle, Washington Seoul, Korea College Park, Maryland Ottawa, Ontario, Kanada Ft. Belvoir, Virginia Kettering, Ohio Huntsville, Alabama San Diego, Kalifornien Sankt. Petersburg, Florida Peoria, Illinois Omaha, Nebraska Minato-ku, Tokyo, Japan Mt. Eliza, Victoria, Australien Center for Creative Leadership, CCL und dessen Logo sind eingetragene Marken, deren Inhaber das Center for Creative Leadership ist Center for Creative Leadership. Alle Rechte vorbehalten. 5.11/3.14

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