Personalwirtschaft. extra. HR-Outsourcing Langfristig denken statt kurzfristig Sparen. Round Table Praxisbeispiel Recht bav Marktübersicht

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1 Personalwirtschaft Magazin für Human Resources extra Round Table Praxisbeispiel Recht bav Marktübersicht HR-Outsourcing Langfristig denken statt kurzfristig Sparen

2 EDITORIAL Aufgeschoben ist nicht aufgehoben Leichter gesagt als getan, meinen gewiss viele Personalabteilungen. Sie sollen besonders in der Krise kostengünstiger arbeiten und gleichzeitig effektiver werden. Da liegt es nahe, einige HR- Aufgaben an externe Dienstleister zu verlagern. Doch diese sagen selbst, dass die meisten Outsourcing-Projekte sich nicht für kurzfristige Kostensenkungen eignen. Langfristiges und überlegtes Handeln lautet die Devise, sind sich die Anbieter einig (Seite 4). In die Frage nach der reinen Prozessgestaltung mischen sich bei vielen Auslagerungs-Projekten jedoch alsbald auch rechtliche Aspekte. Häufig müssen sich Personalabteilungen zum Beispiel mit der Frage beschäftigen, ob mit dem Outsourcing ein Betriebsübergang einhergeht (Seite 12). Rechtlich und organisatorisch knifflig ist besonders die Organisation und Gestaltung der betrieblichen Altersversorgung. Vor allem kleinere Unternehmen können hier kaum den Überblick behalten. Daher bietet es sich geradezu an, diese Aufgabe an einen Dienstleister weiter zu geben. Eine Studie zeigt jedoch, dass es zahlreiche Hindernisse gibt, die eine Auslagerung verhindern oder erschweren (Seite 15). Wer trotz Krise und Sparzwang dennoch mit dem Gedanken spielt, sich der Herausforderung Outsourcing anzunehmen, der findet im Marktcheck den Anbieter, der am besten zu den eigenen Anforderungen passt (Seite 20). Für Verbesserungen ist es Krise hin oder her nie zu früh. Ihre Nancy Schnittker Inhalt Zeit der Erkenntnis Im Round Table-Gespräch diskutierten HR-Outsourcer über ihren Markt und darüber, welche Rolle die HR-Abteilungen im Zuge der Auslagerung haben. 4 Auf die Zukunft vorbereitet Das Energieunternehmen GDF Suez hat die Payroll und die Zeitwirtschaft neu gestaltet. Im Zuge dessen wurden die Prozesse teilweise nach außen vergeben. 9 Die Paragrafen im Visier Mit der Auslagerung personalwirtschaftlicher Prozesse verknüpfen sich schnell rechtliche Pflichten. 12 Unterstützung von oben einfordern Eine Studie zeigt, was Vorteile, aber auch Hindernisse des bav-outsourcings sein können. 15 Druck sorgt für Handlungswillen Welche Arten von Dienstleistern bieten sich den Firmen eigentlich? Eine Marktstudie verschafft Überblick. 18 Marktcheck: Anbieter für HR- Outsourcing im Überblick 20 Sieben Empfehlungen für erfolgreiches Outsourcing 26 Impressum 26 Sonderheft

3 HR-OUTSOURCING Round Table Zeit der Erkenntnis Der Bundesverband BITKOM erwartete für 2009 ein siebenprozentiges Wachstum bei IT- und Business Process Outsourcing. Für HR-Prozesse bestätigte sich dieses nicht. Professor Wolfgang Appel von der HTW in Saarbrücken diskutierte mit Dienstleistern den Status quo und die Rolle von HR nach der Auslagerung. I n wirtschaftlich schwierigen Zeiten denken selbst diejenigen Unternehmen über eine Auslagerung von administrativen HR-Prozessen nach, die sonst Outsourcing eher skeptisch gegenüberstehen. Dennoch führte dies 2009 nicht zu einem Boom. Ein Grund: Kunden realisierten insbesondere jene IT-Projekte, die schnell Kosten senken und sich rasch amortisieren. Eine andere Ursache: Investitionsentscheidungen für ein APO (Administration Process Outsourcing) oder BPO dauern traditionell länger, da sie mittelfristig ausgerichtet sind. Während also die Spezialisten für administrative HR- Prozesse derzeit voll ausgelastet sind mit den Zusatzarbeiten, die durch das Kurzarbeitergeld anfallen stellen Unternehmen ihre HR-Bereiche auf den Prüfstand. Dabei zeigt ihnen gerade die administrative Abwicklung der Kurzarbeit, wo ihre Grenzen liegen. Sie spüren Engpässe und merken, dass fachliche Kompetenzen gefragt sind, die man im Unternehmen gar nicht vorhalten kann, so Nikolai Hartmann, Geschäftsführer KWP Professional Services. So erklärt sich, dass sämtliche Gesprächsteilnehmer über zahlreiche Anfragen berichten können. Alle Tätigkeiten, die nicht unmittelbar zur Wertschöpfung beitragen, stehen zur Diskussion. Im Bereich der Altersversorgung betrifft dies alle administrativen Tätigkeiten einschließlich der Rentenabrechnung und Kommunikation. Außerdem werden vermehrt Sonderaktionen aufgrund von Umstrukturierungen durchgeführt, beispielsweise Leistungsermitt- lungen im Rahmen von Eingliederungen, Ausgliederungen oder Frühpensionierungsaktionen, ergänzt Richard Nicka, Leiter Outsourcing bei Mercer Deutschland. Als das Jahr der Vor- und Machbarkeitstudien bezeichnet Alexander Broj, Human Capital Management, IBM, die derzeitige Lage. Das Thema Outsourcing sei bei den Entscheidern absolut präsent. Doch ein neuer Aufstellungsprozess sei zeitintensiv, da bei der Modellfindung ein breites Portfolio vielfältiger Lösungen zur Auswahl stehe. Dies bestätigt auch Petra Pilz, Vertriebsleiterin von TDS HR-Services & Solutions. Die Anfragen seien zum Teil sehr komplex, da unterschiedliche Unternehmensteile einbezogen werden, und oft würden unternehmens- und länderübergreifende Lösungen mit strategischer Ausrichtung angefragt. Auch die Spezialanbieter registrieren, dass ein hohes Interesse an neuen Lösungen besteht, beispielsweise im Der Moderator des Round Table-Gesprächs: Professor Dr. Wolfgang Appel von der Hochschule für Technik und Wirtschaft des Saarlandes 4 Sonderheft

4 Alle Tätigkeiten, die nicht unmittelbar zur Wertschöpfung beitragen, stehen auf dem internen Prüfstand der Unternehmen. Richard Nicka, Leiter Outsourcing, Mercer Deutschland GmbH Recruiting. Gerade nach einer Phase, in der eigene Ressourcen stark heruntergefahren wurden, möchten viele Unternehmen sich neu aufstellen und ihre Prozesse optimieren, so Gero Debuschewitz, Recruitment Process Outsourcing, Kelly Outsourcing & Consulting Group. Mit den Auftraggebern atmen Dass aus dem Investitionsstau der Unternehmen eine Never ending Story wird, befürchten die Anbieter nicht. Sie rechnen in 2010 mit etlichen Neuaufträgen. In der Krise konnten HR- Verantwortliche auf die Entwicklung der eigenen Personalkosten nur schwerlich achten, da sie andere Baustellen im Haus bearbeiteten und keine Ressourcen hatten, um eine Transformation der eigenen Prozesse durchzuführen, erklärt Peter Martin, Head of Business Development bei Hewitt Associates. Im nächsten Jahr seien Reorganisationen im Personalbereich zu erwarten. Beobachtungen, dass Unternehmen Insourcing wieder für sich entdecken, bemerken die Anbieter in der Praxis nicht. Schrumpft die Wirtschaft und werden Belegschaften verkleinert, dann spüren gerade Payroll-Outsourcer die Auswirkungen sehr direkt. Jede Entlassung wirkt sich auf ihr Volumen aus. Trotzdem hörte man in den vergangenen Monaten nicht von großen Abbaumaßnahmen der Dienstleister. Als Anbieter muss man so organisiert sein, dass man seine Strukturen flexibel anpassen kann, betont Alexander Broj. Wir selbst müssen Workforce Planning exzellent beherrschen, das ist unter anderem unser Wertbeitrag bei einer partnerschaftlichen Kundenbeziehung. On Demand-Modelle oder Pay per Transaction seien heute bereits Status quo beim Applikationsmanagement, und davon könne das BPO jetzt profitieren. Nun hat die Heftigkeit der Krise selbst viele Wirtschaftsfachleute überrascht, die veränderte Auslastung passierte fast über Nacht. Es blieb keine Zeit, um sich darauf einzustellen. Nur in einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit den Kunden ließ sich diese Herausforderung lösen, berichtet Petra Pilz, TDS: Wir atmen mit den Auftraggebern. Auch wenn Verträge alles regeln, am Ende des Tages atmet der Dienstleister mit. Gerade in schwierigen Zeiten ist der rechtzeitige Dialog mit dem Kunden extrem wichtig. Auch wenn wirtschaftliche Aspekte im Business vorrangig erscheinen und zweifelsfrei wichtig sind, so suchen wir immer gemeinsame Lösungen und können uns nicht nur an den Vertragstext klammern. Die vielen Gesichter von Integration Seit Jahren verkünden BPO-Anbieter, der Trend gehe in Richtung integrierte Lösungen. Genauso lange bewähren sich aber auch Insel- und hybride Lösungen. Verkürzt gezeigt: Es sind alle Modelle im Trend. Einerseits sind integrierte Lösungen gefragt alles aus einer Hand basierend auf einer technischen Plattform mit einem Datenmodell, erläutert Michael Grotherr, Managing Director bei Northgate Arinso. Aber: Auch flexiblere Lösungen sind Anzeige Sonderheft

5 HR-OUTSOURCING Round Table im Trend wie Hybrid-Lösungen, bei denen einzelne Prozesse, Länder und Geschäftseinheiten kombiniert werden, oder Servicemodelle wie On Demand und andere. Daran müssen alle Provider noch arbeiten, damit HR-Lösungen ohne Informations-Inseln oder Integrationsschmerzen funktionieren. Der Begriff Integration hat inzwischen mehrere Bedeutungen. Erstens meint er die Zusammenführung von Services auf der Plattform des BPO-Anbieters. Zweitens bedeutet Integration, dass mehrere Services in der Systemlandschaft des Kunden laufen. Und zum dritten können Prozesse von Outsourcer und Fachabteilung gemeinsam durchgeführt werden. So fährt KWP Professional seine Dienstleistungen direkt auf den Systemen der Kunden. In diesem Fall ist der Kunde Inhaber der Daten und Entscheidend für den Erfolg ist die klare Messbarkeit von Zielerreichungsgrößen, wie im Recruiting die Senkung der Kosten pro Einstellung. Gero Debuschewitz, Recruitment Process Outsourcing, Kelly Outsourcing & Consulting Group (OCG) Investitionsentscheidungen für HR-Prozess-Outsourcing dauern länger, da sie komplexer sind und eine mittelfristige Perspektive verfolgen. Petra Pilz, Vertriebsleiterin, TDS HR Services & Solutions GmbH Ein externer Partner fokussiert sich darauf, den unterstützenden Wertbeitrag zu erbringen. Alexander Broj, Partner Human Capital Management, IBM Global Business Services des Systems. Dabei bleibt ihm die Freiheit, seinen Lösungsanbieter jederzeit zu wechseln, so Nikolai Hartmann. Diese Art wird vom ihm als integratives Outsourcing beschrieben, da die Prozesse des Outsourcers integriert werden in die Prozesse, die der Kunde selbst durchführt. Wir arbeiten auf einer technologischen Plattform und können einzelne Aufgaben vom Kunden übernehmen, wie Abrechnung und Folgeaktivitäten. Integration kann ebenso verstanden werden als ein komplettes Lösungsangebot für einen spezifischen Aufgabenbereich, das neben Outsourcing weitere Komponenten wie Beratungsleistungen beinhaltet, so beispielsweise bei der betrieblichen Altersversorgung. Wir übernehmen für Kunden nicht nur die Verwaltungsdienstleistungen, sondern im Rahmen einer Rundum-Betreuung auf Wunsch auch die Kommunikation mit Mitarbeitern und Rentnern sowie die versicherungsmathematischen Bewertungen und das Risikomanagement, sagt Richard Nicka. Im Bereich Altersversorgung und weiterer Benefits kann Mercer auch Spezialanforderungen abdecken wie die Einführung und Verwaltung von Zeitwertkonten oder die Einzelkontenführung bei wertpapiergebundenen Pensionszusagen. In naher Zukunft bleibt es wohl bei einer friedlichen Koexistenz von internen und externen Lösungen, einheitlichen Plattformen sowie Hybrid-Lösungen. Peter Martin empfiehlt Unternehmen, bei der Entscheidung die Prozesse und die Servicequalität stärker zu gewichten. Die Wahl des Systems spielt nur eine untergeordnete Rolle, wenn es intelligent vernetzt ist. Natürlich haben integrative Systeme Vorteile, aber sie bringen die Gefahr der Abhängigkeit zu einem Hersteller mit sich, so der Experte. Von Payroll bis Talent Management Ob Unternehmen einen Allrounder oder Spezialisten wählen, ist von den individuellen Anforderungen und der vorhandenen technologischen Infrastruktur anhängig. Auch muss die Kombination der Anforderungen durch einen Generalisten abgebildet werden können. Tritt heute ein Anbieter im Unternehmen auf, findet er häufig schon einen oder mehrere Faktoren vor, die eine Entscheidung maßgeblich beeinflussen. Recruiting lässt sich beispielsweise von anderen Bereichen sehr gut abgrenzen. Außerdem ist Spezialistenwissen gefragt und nicht nur prozessbezogenes Know-how, erklärt Gero Debuschewitz. Neben dem kompletten Einstellungsprozess können einzelne Komponenten sowie Bereiche übernommen oder Spitzen abgefangen werden, nach Bedarf werden auch in sich modulare, flexible Lösungen geliefert. Auftraggeber würden gezielt nach einzelnen Komponenten fragen, da sie eine spezielle Kompetenz suchen, auch wenn Lohn und Gehalt oftmals über einen anderen 6 Sonderheft

6 Unternehmen streben bei administrativen Prozessen die Unabhängigkeit von einzelnen, internen Fachkräften an. Nicolai Hartmann, Geschäftsführer, KWP Professional Services GmbH Dienstleister abgewickelt würden. Debuschewitz: Bei Hybrid- Lösungen muss das Gesamtpaket stimmen, damit es dauerhaft funktioniert. Der Vorteil liegt in der besseren internen Abstimmung und der Leistung aus einer Hand. Dazu bedarf es aber grundsätzlich der Spezialisierung und der Fähigkeit, interdisziplinär Lösungen zu entwickeln sowie zu bearbeiten. Ähnlich geht KWP Professional Services vor. Es gibt eine technologische Plattform und wir übernehmen einzelne Prozesse, beispielweise Talent Management oder Recruiting. Durch die HR- Beratung entwickeln wir uns mit dem Kunden weiter; mit dem Fokus im Personalmanagement entwickeln sich auch neue Wünsche der Auftraggeber, so Nikolai Hartmann. Die zunehmende Professionalisierung der Lösungen fördert das gezieltere und flexiblere Zuschneiden von spezifischen Angeboten. Ein globales Prozess-Outsourcing zum Beispiel für Weiterbildung, Benefit Administration oder Rekrutierung ist eine attraktive Komponente, prognostiziert Alexander Broj. Der stark wachsende Markt von Software as a Service gestattet die flexiblere Gestaltung von smarten Business-Architekturen. Somit entstehe ein interessanter Mix aus Business- und IT-Lösungen jenseits der monolithischen Strukturen der 90er. Und da biegsame Lösungen machbar sind, haben sich auch die Erwartungen der Auftraggeber verändert. Kunden sehen es durchaus kritisch, wenn Anbieter behaupten, das gesamte HR-Portfolio in der Breite abbilden zu können. Im Einzelnen sind nicht nur die notwendige Infrastruktur, Systeme und Tools erforderlich, sondern auch die spezifischen Mitarbeiterprofile und -kompetenzen, so Gero Debuschewitz. Bei Hewitt Associates beim Outsourcing in Deutschland konzentriert auf Benefits und Pension Administration zeichnet sich ein vergleichbarer Prozess ab. Peter Martin: Wir wachsen in weitere administrative HR-Aufgaben hinein, denn die Krise veranlasst Auftraggeber dazu, zunehmend Routineaufgaben abzugeben und den Prozess zu verlängern, beispielsweise bei den versicherungsmathematischen Kunden auch die verwaltenden Aufgaben rund um die Altersversorgung. Dass als Treiber für BPO nicht nur die Kostenfrage eine Rolle spielt, können Auftraggeber und Dienstleister bestätigen. Heutzutage sind die Anforderungen an die Prozesse kaum noch intern zu bewältigen. Es müssen sowohl die Compliance-Standards wie Sox und SAS 70 eingehalten werden, als auch Audits, die man bedienen muss. Ein HR-BPO-Anbieter verfügt über das fachliche und das Prozess-Know-how, hat die Ressourcen und steht dabei für Qualität, so Michael Grotherr. Gleiches gilt auch in der bav, so Richard Nicka: Ein häufiger Grund diese auszulagern liegt in der hohen fachlichen Komplexität. Permanente Gesetzesänderungen wie der neue Versorgungsausgleich machen es für Arbeitgeber immer schwieriger, das entsprechende Know-how vorzuhalten. Anzeige Qualitätsgewinn vor Kostenargumenten Sonderheft

7 HR-OUTSOURCING Round Table Zudem versuchen die Personalabteilungen, sich bei administrativen Prozessen unabhängig von einzelnen internen Fachkräften zu machen, die bei Krankheit oder Ausscheiden nicht ohne Weiteres ersetzbar sind, ergänzt Nikolai Hartmann. Das ist ein bekanntes Problem in Unternehmen, die daraus lernen und diese nicht-strategischen Positionen in Folge des Ruhestands der Mitarbeiter an externe Anbieter geben, die ihnen eine permanente korrekte Durchführung garantieren. Ebenso begünstigt eine externe Lösung die Änderung der eigenen Prozesse. In eingefahrenen, internen Konstellationen, so Hartmann, sei dies oft kaum möglich. Desgleichen ist die Qualität der Prozesserbringung eine Schwierigkeit für Unternehmen. Es gibt gute Inhouse-Lösungen, aber trotzdem bleibt ein Know-how-Problem. Ständige Mitarbeiterqualifikationen und Karrierewege müssten etabliert werden, so Alexander Broj. Das könne sehr schwierig sein, denn es handelt sich in aller Regel nicht um das Kerngeschäft einer Unternehmung. Ein externer Partner fokussiert sich aber gerade darauf, diesen unterstützenden Wertbeitrag zu erbringen. Neue Rolle der Personalabteilung Weil Mitarbeiter mitunter negativ auf externe Dienstleister reagierten, versehen einige Payroll-Anbieter die Lohnabrechnung mit dem Logo des Unternehmens. Der Grund: Die Mitarbeiter sollen nicht das Gefühl haben, von einem anonymen Service Center abgerechnet zu werden. Doch wenn sich die Funktion und Nähe der unternehmensinternen Personalabteilung allein durch ein kleines Logo auszeichnet, sollte sich das HR-Management spätestens fragen, was im Transformationsprozess schief gelaufen ist. Die neue Struktur macht möglicherweise Lücken im Know-how und Rollenverständnis des Kunden transparent. Hier geht es um das veränderte Selbstverständnis. Prozessmanager und Business Partner heißen die neuen Funktionen der Personalabteilung, nachdem sie von Administration entlastet ist, erläutert Alexander Broj. Im Transformationsprozess muss man gemeinsam mit dem Kunden ein Change-Progamm vereinbaren. Nur so können beide Seiten erfolgreich die verabredeten Aufgaben erfüllen. In der Vergangenheit hat aber auch die Branche Fehler gemacht mit schnellen Vertragsabschlüssen ohne Betrachtung der verbliebenen Kundenprozesse und - bedürfnisse, der Pflichtenhefte, des Change Managements oder der transparenten Erläuterung der Prozessveränderungen, bemerkt Michael Grotherr. Stattdessen muss man die Prozesse gemeinsam abgrenzen, den Business Case erklären und die verbliebene Rolle des HR-Business Partners, auch als Ansprechpartner des Providers, im Unternehmen unterstützen, damit eine verständliche Win- Win Situation entsteht. Darüber hinaus darf nicht vergessen werden, dass ein Auslagern von Personalaufgaben die internen Prozessprobleme nicht lösen kann. Wir empfehlen Kunden im Sinne eines erfolgreichen Projekts diese Prozesse vorab zu prüfen und unterstützen sie dabei auch, ergänzt Petra Pilz von TDS, die eine ganzheitliche HR-Betreuung über den gesamten Berufszyklus, von der Bewerberauswahl und -verwaltung über die Einstellung, Reisekostenabrechnung Die Krise veranlasst Auftraggeber dazu, zunehmend Routineaufgaben abzugeben und den Prozess zu verlängern. Peter Martin, Mitglied der Geschäftsführung, Hewitt Associates GmbH Unternehmen müssen sich entscheiden, ob sie integrative Lösungen oder viele Speziallösungen mit hohem Support-Aufwand wollen. Michael Grotherr, Managing Director, Arinso Deutschland AG und Payroll bis zu Altersversorgung und Weiterbildung anbieten. Markt in ständiger Bewegung Eine Frage mit Blick auf den Markt war, ob die großen Service Center-Betreiber ihre Leistungen demnächst auch Dritten anbieten? Peter Martin prophezeit dies für die nähere Zukunft. Wer ein Shared Service Center managen kann, egal für welche Aufgabengebiete, kann unabhängig vom Aufgabenbereich viele Mitarbeiter steuern und die benötigte IT anbieten. Dies gilt sowohl für die Infrastruktur als auch die Plattformen, um den HR-Service zu erbringen. Da dieser Trend vorhersehbar sei, müssten sich Endkunden auf ein neues Betriebskonzept einstellen, indem Service Center im optimierten Zustand von Externen übernommen und gemanaged werden, so Martin. Payroll sei keine Ware, sie ist ein datensensitiver Prozess, den man nicht durch passende IT einfach abbilden kann, setzt Michael Grotherr dagegen: Gefragt ist das spezielle Know-how. Die großen BPO-Anbieter werden aber zukünftig flexiblere Lösungen bieten mit einer noch größeren Bandbreite des Services. Christiane Siemann, freie Journalistin, Düsseldorf 8 Sonderheft

8 Best Practice HR-OUTSOURCING Auf die Zukunft vorbereitet Nicht in einem Rundumschlag, sondern wohldosiert hat das Energieunternehmen GDF Suez einige seiner HR-Aufgaben an einen Dienstleister verlagert. Das schaffte Freiräume für strategische Personalarbeit. Z ukunftsorientierte, wachsende Unternehmen wie GDF Suez Energie Deutschland AG befreien sich durch Outsourcing gezielt vom Ballast geschäftsunkritischer Aufgaben. Entscheidend ist dabei nicht die Auslagerung möglichst vieler Prozesse die richtigen müssen es sein. Schnellschüsse aus akutem Kostendruck sind ebenso riskant wie die falsche Entscheidung, hervorgerufen durch schlechte Voraussetzungen oder unzureichende Prüfung potenzieller Dienstleister. Das Unternehmen, das bis Anfang 2009 als Electrabel Deutschland AG firmierte, ist seit 1998 in Deutschland aktiv. Das Energieunternehmen gehört zur GDF Suez-Gruppe mit Hauptsitz in Paris und ist damit Bestandteil eines Traditionsunternehmens, das weltweit mehr als Mitarbeiter beschäftigt und im 19. Jahrhundert den Suezkanal baute und betrieb. Wie außen so innen Effizienz hat also lange Tradition, schließlich verkürzt der Kanal die Schifffahrtsrouten um bis zu 42 Prozent. Aus diesem Effizienzgedanken heraus setzen viele Firmentöchter auf das Outsourcing personalwirtschaftlicher Prozesse, um administrative Routinen auszulagern und Raum für strategische Personalarbeit zu schaffen. Das Unternehmen hatte bedingt durch das ständige Wachstum in Deutschland drei verschiedene Dienstleister in der Entgeltabrechnung. Um die Effizienz zu erhöhen und den gestiegenen internen Anforderungen an Controlling und Reporting gerecht zu werden, mussten die unterschiedlichen Abrechnungsdaten der einzelnen Gesellschaften an einer Stelle zusammengeführt werden. Nach einer internen Anforderungsanalyse und einem deutschlandweiten Anbietervergleich entschied man sich hier für die Veda GmbH. Da GDF Suez jedoch nicht nur die Entgeltabrechnung außer Haus halten wollte, sondern gleichzeitig eine neue Lösung für Zeitwirtschaft und Zutrittskontrolle benötigte, wurde darüber hinaus nach einem Anbieter gesucht, der alle Systeme aus einer Hand zur Verfügung stellt. Durch die enge Korrelation der Zeit- und Entgeltdaten stand die systemübergreifende Nutzbarkeit im Vordergrund. Außerdem sollte der gesuchte Outsourcer alle betriebseigenen Spezifika des Unternehmens standortübergreifend abdecken können. Anpacken statt Zaudern überzeugte Fünf Anbieter kamen hierfür in die engere Wahl letztlich war es die Flexibilität, mit der der gewählte Dienstleister auf ein kurzfristiges Problem reagierte, die den Ausschlag gab. Hintergrund: Einer der drei Abrechnungsdienstleister beendete seine Geschäftstätigkeit recht plötzlich und es galt, schnell eine neue Lösung für diesen Teil der Entgeltabrechnungen zu finden. Einige Anbieter im Auswahlverfahren bewerteten das Volumen als zu gering und den Zeitrahmen als nicht machbar. Veda übernahm innerhalb von drei Monaten diesen Teil der Abrechnung und bot damit den Entscheidern bei der GDF Suez die Probe aufs Exempel. Von Vollkonti bis Vertrauensarbeit Nachdem dieser Praxistest gelang, entschied man sich für die Auslagerung aller weiteren Abrechnungen an den Alsdorfer Dienstleister im Full Service Providing (FSP) sowie die Nutzung von Zeitwirtschaft und Zutrittskontrolle im Application Service Providing (ASP). Die Skalierbarkeit der Outsourcing-Lösungen war sehr wichtig, da das Unternehmen auf Wachstum setzt und Prozesse jederzeit anpassbar bleiben müssen. Aktuell sind drei Kraftwerke in die Unternehmensfamilie aufgenommen worden. Durch die Kombination von ASP und FSP können die Mitarbeiterinformationen relativ schnell eingebunden werden, sodass Ende 2010 über 800 Mitarbeiter monatlich über den Dienstleister abgerechnet werden. Wichtig war uns, dass alle tariflichen und betriebsindividuellen Anforderungen, die Sonderheft

9 HR-OUTSOURCING Best Practice bei den einzelnen Gesellschaften teilweise sehr unterschiedlich sind, abgedeckt werden, erläutert Personalleiter Eric Haveman. Während in der Zentrale in Berlin beispielsweise Einzelarbeitsverträge vorherrschen, müssen bei der Energie Saar- LorLux, der saarländischen Vertriebsgesellschaft, Tarifverträge beachtet werden. Vor allem der Vollkonti-Schichtbetrieb (24 Stunden/7 Tage) der Kraftwerke verlangt die Einhaltung komplexer Tarifregelungen. Zusätzliche Betriebsvereinbarungen müssen außerdem berücksichtigt werden. Die eingesetzte Zeitwirtschaftslösung sorgt für die korrekte Umsetzung aller Vorgaben und entlastet die Schichtmeister von vielen manuellen Verwaltungstätigkeiten in der Dienst- und Schichtplanerstellung. Technisch betrachtet greifen alle Kraftwerke und die saarländische Vertriebstochter im Rahmen eines Virtual Private Network (VPN) auf die Zeitwirtschaft und Zugangskontrolle zu. Die Berliner Zentrale setzt aktuell keine Zeiterfassung ein, da die Mitarbeiter ihre Arbeitszeit individuell regeln können. Durch die gewählte ASP-Lösung nutzt GDF Suez den Zugriff auf eine jederzeit aktuelle Software. Für das Unternehmen entfällt damit die Notwendigkeit, rechtliche, tarifliche oder systemische Neuerungen aufwendig zu implementieren. Das System arbeitet autark, das ist eine große Entlastung für uns, betont Personalleiter Haveman. Durch verschiedene Parameter, die der Outsourcingpartner und das Unternehmen in der Integrationsphase gemeinsam definiert haben, führt das System Plausibilitätsprüfungen selbstständig durch, sodass nur noch automatisch generierte Fehler- oder Hinweisprotokolle überprüft werden müssen. Arbeitsteilig vorbereiten Kriterien für die Auswahl des Outsourcing-Partners Gesellschaft Sitz der Gesellschaft nächste Außenstelle am Markt seit Kunden (Beispiele) Anzahl der Kunden monatliche Abrechnungsfälle Angebot Qualität des Angebots Zahl der Angebotsvarianten Umfang der Leistungen Software Personalmanagementsystem Abbildung Bewertung einmalige Kosten laufende Kosten pro Jahr fallweise Kosten pro Jahr Preis/Leistung Rangfolge Um den passenden Anbieter für das vielschichtige Outsourcing-Projekt zu finden, hat GDF Suez drei Kriterienblöcke mit mehreren Unterpunkten definiert. Die Entgeltabrechnung im Full Service Providing geht noch einen Schritt weiter, sie lagert alle Vorgänge und Routinen rund um die Entgeltabrechnung für zurzeit über 500 Mitarbeiter komplett aus. Veda fungiert dabei wie eine externe Personalabteilung. Alle Verträge, Vertragsänderungen, Sozialversicherungsdaten sowie andere abrechnungsrelevante Informationen werden einfach an den Dienstleister weitergegeben. Dessen Mitarbeiter, zu denen mittlerweile ein guter, persönlicher Kontakt besteht, übernehmen die komplette Weiterverarbeitung und fragen nur im Zweifelsfall nach. Die Personalabteilung begleitete den Outsourcingprozess auf drei Ebenen: Übernahme der Entgeltdaten von den vorhandenen Abrechnern, Einbindung der neuen Zeitwirtschaft und begleitende Schulungen der Mitarbeiter. Der Datenübernahmeprozess war komplex, da durch das Zusammenwachsen der Unternehmen drei verschiedene Dienstleister mit drei verschiedenen Abrechnungssystemen mit den Entgeltabrechnungen betraut waren. Vorgänge, die der eine Abrechner bereits automatisiert hatte, wurden von einem anderen noch per Hand abgewickelt, auch unterschiedliche Datenstämme und -formate lagen vor. Innerhalb der Testphase wurden diese Daten von den Personalverantwortlichen der GDF Suez zusammengeführt und die Informationen vereinheitlicht. Die Migration und Interpretation des Datenmaterials wurden dann vom Outsourcing-Anbieter durchgeführt. Wer wissen will, muss lernen Auch die Zeitwirtschaftslösung brachte durch den Wegfall von Papierformularen und -auswertungen wesentliche Neuerungen für die Mitarbeiter in Führungsverantwortung. Die Personalabteilung begleitete daher die Übernahme der neuen Lösung durch einen Change Management- Prozess. Zusätzlich wurde ein Handbuch erstellt und die Führungskräfte wurden vom Dienstleister geschult. Da die neue Lösung webbasiert als ASP- Lösung angeboten wird, waren Änderungen im Eingabeverhalten nötig. Geänderte Datensätze müssen jetzt aktiv aktualisiert werden, sodass anfangs die Ansichten für die Mitarbeiter nicht immer plausibel waren. Das führte zu Akzeptanzproblemen speziell bei den Schichtleitern der Kraftwerke, die mit der vorhergehenden Zeitwirtschaftslösung vertraut waren. Durch einen intensiven Nachschulungsund Informationsprozess wurde die Akzeptanz deutlich verbessert. Auch der Betriebsrat wurde über alle Prozessschritte zeitnah informiert. Nebeneffekte der neuen Lösung, wie zum Beispiel der Wegfall des Dienstausweises, wurden rechtzeitig vereinbart. Da Zeiterfassung und Zutrittskontrolle mit der neuen Lösung berührungslos über Legic-Schlüsselanhänger funktionieren, wurde dieser überflüssig. Dass dadurch einige Bequemlichkeiten und Vergünstigungen wegfielen, wie zum Beispiel der Einkauf in der Kantine über ein Mitarbeiterkonto, wurde von Betriebsrat und Mitarbeitern in Kauf genommen, weil die Veränderungen von Beginn an gut ankamen. Die Einführung neuer Technologien kann ja recht 10 Sonderheft

10 problematisch sein, daher hatten wir in den ersten Tagen des Übergangs geschultes Personal an den neuen Zeiterfassungs- Terminals postiert. Zu unserer Freude war das völlig überflüssig, alles hat reibungslos funktioniert, erinnert sich Eric Haveman. Zentral und doch individuell Entgelt- und Zeitdaten der Mitarbeiter sind für viele Prozesse und Abteilungen im Unternehmen relevant. Finanzbuchhaltung, die Einsatzplanung der Kraftwerke und das Konzern-Reporting müssen von verschiedenen Systemen aus auf diese Daten zugreifen und sie nutzerabhängig individuell darstellen können. Bei GDF Suez bedeutet dies zum einen den deutschlandweiten Austausch der Daten zwischen der Berliner Zentrale, den Tochterunternehmen und dem Outsourcer. Zum anderen müssen auch die Headquarter in Brüs- sel und Paris regelmäßig mit aktuellen Personalkennzahlen versorgt werden. Diese Reportingdaten werden zurzeit in einem gesonderten System erfasst, alle anderen Datenflüsse können über Schnittstellen beziehungsweise das VPN nahtlos realisiert werden. Zum SAP-basierten Finanzmodul der Zentrale wurde im Rahmen des Outsourcingprozesses 2007 eine Schnittstelle gebildet, die den Zugriff auf die Entgeltdaten erlaubt. Aktuell erfolgt die Beleg- und Datenübermittlung in einem virtuellen Postfach, eine weitere Schnittstelle wird bald die Kommunikation und den Zugriff auf die Stammdaten für den Dienstleister wesentlich erleichtern. Da Warenwirtschaft und Einsatzplanung der Kraftwerke ebenso über SAP gesteuert werden, verwaltet das Unternehmen die Personal-Stammdaten im konzernweiten SAP. Diese Datenhoheit ist notwendig, da zusätzlich zur Einsatzplanung auch die Zuständigen für Performance- und Prozessmanagement der Kraftwerke über SAP auf Personaldaten zugreifen müssen. Die Tradition, Wege zu entdecken und zu ebnen, lebt das wachsende Energieunternehmen weiter. Der Outsourcingprozess macht den Weg für das wichtigste Ziel frei: Die Konzentration auf Kernkompetenzen. Autor Herbert Monz, Human Resources, Energie SaarLorLux AG, Saarbrücken Autorin Andrea Böttcher, Brand Management, Veda GmbH, Aachen,

11 HR-OUTSOURCING Recht Die Paragrafen im Visier Mit dem Outsourcing von personalwirtschaftlichen Prozessen an einen Dienstleister verbinden sich zahlreiche rechtliche Pflichten und Maßgaben. Das betrifft nicht nur einen möglichen Betriebsübergang. B ei der Übertragung von Unternehmensaufgaben und -strukturen an externe Drittunternehmen sollten die rechtlichen Implikationen von Beginn an mit berücksichtigt werden. Denn diese führen oft dazu, dass sich Einsparungen nicht im gewünschten Maße realisieren lassen. Insbesondere aus arbeitsrechtlicher Perspektive können sich beim Outsourcing vielfältige Probleme ergeben. Dabei ist an mögliche Betriebsübergänge zu denken, der Arbeitnehmerdatenschutz muss sichergestellt werden und die Beteiligungsrechte des Betriebsrats sind zu wahren. Betriebsübergang und seine Folgen Unter einem Betriebsübergang im Sinne des 613 a BGB versteht man den Wechsel eines Betriebs oder Betriebsteils durch eine rechtsgeschäftliche Vereinbarung auf einen neuen Inhaber. Wenn im Outsourcingprojekt abgrenzbare Unternehmensaufgaben und -teile auf einen Dritten übertragen werden, kann dies daher die Voraussetzungen eines Betriebs(teil)übergangs erfüllen. An das Rechtsgeschäft werden keine großen Anforderungen gestellt. Es genügt jede Form einer Vereinbarung, auch zwischen Dritten. Der Betrieb oder Betriebsteil wird verstanden als wirtschaftliche oder organisatorische Einheit. Erforderlich zur Beurteilung ist immer eine Gesamtwürdigung der Umstände. Auch die Übernahme eines Auftrags verbunden mit der Übernahme einzelner Arbeitnehmer kann einen Betriebsübergang begründen. Vorausgesetzt wird lediglich eine bestimmte Organisationsstruktur. Die wesentliche Rechtsfolge eines Betriebsübergangs ist, dass die dem jeweiligen Betrieb oder Betriebsteil zuzu- ordnenden Arbeitsverhältnisse unverändert (!) auf den neuen Inhaber den Outsourcingpartner übertragen werden. Dies bedeutet für die Arbeitnehmer, dass sie sofern sie nicht widersprechen künftig für einen anderen Arbeitgeber tätig sind. Für einen Dienstleister heißt dies wiederum, dass er die Mitarbeiter zu unveränderten Konditionen fortbeschäftigen muss. Diese Rechtsfolge muss von dem Anbieter insbesondere hinsichtlich seiner Betriebsorganisation und Kostenstruktur berücksichtigt werden. Oftmals beinhalten die Planungen gerade, dass der Outsourcingpartner die Leistungen mit eigenen günstigeren Mitarbeitern erledigt. Diese Planung kann durch einen Betriebsübergang zunichte gemacht werden. Es besteht auch keine Möglichkeit, die Rechtsfolgen eines Betriebsübergangs auszuschließen. Lediglich die Verteilung der wirtschaftlichen Folgen kann in den jeweiligen Serviceverträgen geregelt werden. Organisationsstruktur als Maßgabe Nach der bisherigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG-Urteil vom 6. April AZR 249/04) konnte ein Betriebsübergang vermieden werden, wenn der zu verlagernde Betrieb oder Betriebsteil in eine bestehende Organisationsstruktur bei dem Drittunternehmen eingegliedert und damit die Identität zerstört wurde. Denn die Beibehaltung der organisatorischen Einheit wurde stets als Voraussetzung für einen Betriebsübergang verstanden. Der Outsourcingpartner konnte die für ihn oft nachteiligen Rechtsfolgen daher dadurch umgehen, dass Prozesse und Unternehmensaufgaben im Rahmen des bei 12 Sonderheft

12 ihm bestehenden Struktursystems durchgeführt wurden. Dieses Szenario wird vor dem Hintergrund der aktuellen Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofs (EUGH, Urteil vom 12. Februar 2009 C-466/07 Klarenberg gegen Ferrotron) erheblich erschwert. Der EuGH hat in seiner Entscheidung das Erfordernis aufgegeben, dass für die Annahme eines Betriebsübergangs die organisatorische Einheit beibehalten werden muss. Erforderlich und ausreichend für einen Betriebsübergang sei die Beibehaltung der funktionellen Verknüpfung der Wechselbeziehungen und gegenseitigen Ergänzung zwischen den Produktionsfaktoren. Der EuGH betont explizit, dass die bloße Möglichkeit des Erwerbers zur identitätswahrenden Fortführung des Betriebs ausreiche. Diese Möglichkeit ist in der Regel gegeben, wenn ein Unternehmen Teile eines Betriebs in Form von Produktionsmitteln oder Arbeitnehmern übernimmt. Denn Produktionsfaktoren in diesem Sinne sind auch die reine Arbeitskraft sowie das Know-how der Mitarbeiter et cetera. Lediglich reine Auftragsvergaben ohne Übertragung von Sachmitteln oder Arbeitnehmern dürften zukünftig noch als Outsourcingmaßnahme möglich sein, ohne einen Betriebsübergang auszulösen. Marktveränderungen möglich Tendenziell wird es vor dem Hintergrund dieser Rechtsprechung für Dienstleister schwieriger, ein Produkt anzubieten, welches hinsichtlich der Kosten günstiger ist als eine unternehmensinterne Lösung. Für die Zukunft ist daher nicht auszuschließen, dass die veränderte Rechtsprechung mittel- und langfristig zu Veränderungen auf dem Dienstleistermarkt führen wird. Zunächst bleibt jedoch abzuwarten, wie das BAG zu der neuen Rechtsprechung des EuGH Stellung bezieht. Im Zusammenhang mit Outsourcingmaßnahmen im Sinne einer Einbeziehung von dritten Personen in die Bearbeitung unternehmensinterner Aufgaben ergeben sich zudem wichtige Fragen im Hinblick auf den Arbeitnehmerdatenschutz. Mit der Einführung des neuen 32 Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) zum 1. September 2009 hat der Gesetzgeber deutlich gemacht, dass dem Arbeitnehmerdatenschutz zukünftig verstärkte Bedeutung beigemessen werden soll. Erstmals findet der Themenkomplex ausdrückliche Erwähnung. Der Arbeitgeber darf nach 32 BDSG personenbezogene Daten eines Beschäftigten grundsätzlich nur erheben, verarbeiten oder nutzen, wenn dies für die Begründung, Durchführung oder Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses erforderlich ist. Die Übermittlung von Beschäftigtendaten an Dritte (beispielsweise den Outsourcingpartner) erfordert grundsätzlich die Einwilligung der Beschäftigten nach 4 BDSG, da eine derartige Vorgehensweise üblicherweise nicht für die Begründung, Durchführung oder Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses erforderlich ist. Eine interessante Möglichkeit bietet in diesem Zusammenhang die sogenannte Auftragsdatenverarbeitung nach 11 BDSG. Bei dieser handelt es sich vereinfacht dargestellt um den Umgang mit personenbezogenen Daten durch Dritte, die jedoch vollständig weisungsgebunden sind und keinerlei eigene Handlungsspielräume haben. Sind die Voraussetzungen für eine Auftragsdatenverarbeitung gegeben, stellt die Weitergabe der personenbezogenen Daten an den Dienstleister keine Übermittlung der Daten im Sinne des BDSG dar, welche einer Rechtfertigung bedürfte. Vielmehr wird in diesem Fall der Outsourcingpartner datenschutzrechtlich nicht als Dritter, sondern als verlängerter Arm des Arbeitgebers angesehen. Allerdings trägt der Arbeitgeber gemäß 11 BDSG in diesem Fall weiterhin dafür die Verantwortung, dass bei den auszulagernden Tätigkeiten die gesetzlichen Datenschutzbestimmungen eingehalten werden. Wenn beim Anbieter Verstöße gegen den Datenschutz auftreten, können sich die Arbeitnehmer Sonderheft

13 HR-OUTSOURCING Recht unmittelbar an ihren Arbeitgeber wenden. Das Unternehmen haftet insoweit für das Handeln des Outsourcingpartners. Sorgfalt bei der Auswahl Insofern ist es wichtig, bei der Wahl des Dienstleisters entsprechend sorgfältig zu sein. Dies wird dem Unternehmen bereits unmittelbar durch das Gesetz aufgegeben ( 11 Abs. 1 S. 1 BDSG). Insbesondere ist darauf zu achten, dass die vom Outsourcingpartner getroffenen technischen und organisatorischen Maßnahmen zur Einhaltung der Datenschutzvorschriften geeignet sind. Die gesetzlichen Pflichten gehen sogar soweit, dass sich das Unternehmen von der Einhaltung der technischen und organisatorischen Maßnahmen überzeugen muss. Lediglich dann, wenn die bestehenden Sorgfaltspflichten nachweisbar erfüllt wurden, können Schadensersatzverpflichtungen wirksam ausgeschlossen werden. Mit Wirkung zum 1. September 2009 wurden die bei der Auftragsdatenverarbeitung zu beachtenden Anforderungen zudem nochmals verschärft. Der Gesetzgeber schreibt nunmehr im Einzelnen vor, welche Gegenstände in der Vereinbarung zwischen Auftraggeber und -nehmer zwingend geregelt werden müssen. Den Betriebsrat einbeziehen Die Entscheidung, Unternehmensaufgaben künftig von einem externen Dienstleister durchführen zu lassen, ist als solche nicht mitbestimmungspflichtig. Der Unternehmer ist frei darin zu entscheiden, wie er sein Geschäft führen möchte. Gleichwohl bestehen zahlreiche Beteiligungsrechte des Betriebsrats bei Outsourcingprozessen. Nach 80 Abs. 1 Nr. 1 BetrVG hat der Betriebsrat unter anderem über die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften zu wachen. Von Bedeutung in diesem Zusammenhang sind beispielsweise die oben angeführten Vorschriften des BDSG. Da der Betriebsrat nur bei detaillierter Kenntnis der Verhältnisse bei dem Outsourcingpartner in der Lage ist, die Einhaltung der Vorschriften des BDSG zu überprüfen, hat er grundsätzlich einen Rechtsanspruch auf eine weitgehende informatorische Einbindung in die Umsetzung der Outsourcingentscheidung. Häufig haben die Projekte Auswirkungen auf die Beschäftigungssituation betroffener Arbeitnehmer. Vor diesem Hintergrund kann der Betriebsrat dem Arbeitgeber gemäß 92a BetrVG Vorschläge zur Beschäftigungssicherung unterbreiten. Der Arbeitgeber ist verpflichtet, sich mit diesen Vorschlägen auseinander zu setzen. In Betrieben mit mehr als 100 Beschäftigten ist er sogar verpflichtet, die Ablehnung von Vorschlägen, die er für ungeeignet erachtet, schriftlich zu begründen. Das Beteiligungsrecht des Betriebsrats gemäß 92 a BetrVG stellt jedoch kein hartes Beteiligungsrecht dar. Über 92 a BetrVG ist der Betriebsrat nicht in der Lage, die Umsetzung des Outsourcingprojekts zu verzögern oder gar zu blockieren. Einflussnahme nicht nur bei Kündigungen Besondere Beachtung gebührt dem Beteiligungsrecht nach 99 BetrVG. Führt die Umsetzung des Outsourcingprojekts zu Veränderungen beim Personalbedarf oder findet bei einigen Mitarbeitern eine grundlegende Änderung der Aufgabeninhalte statt, so kann eine Versetzung im Sinne von 95 Abs. 3 BetrVG erforderlich sein, die dem Mitbestimmungsrecht nach 99 BetrVG unterliegt. Um eine solche Versetzung durchzuführen, muss der Betriebsrat zustimmen. Verweigert er dies, bleibt dem Arbeitgeber regelmäßig nur die Möglichkeit, die Zustimmung durch das Arbeitsgericht ersetzen zu lassen. Der Betriebsrat hat in Bezug auf solche personellen Einzelmaßnahmen daher ein starkes Instrument der Einflussnahme in der Hand. Kommt es in der Folge von Outsourcingmaßnahmen zu betriebsbedingten Kündigungen verbleibender und zukünftig nicht mehr benötigter Arbeitnehmer, ist der Betriebsrat nach 102 BetrVG vorher anzuhören. Zwar kann der Betriebsrat die Kündigungen in der Folge nicht verhindern. Mangelnde oder fehlerhafte Anhörungen führen jedoch zur Unwirksamkeit der Kündigungen. Bei Outsourcingprojekten, die auf den Personalbereich beschränkt bleiben, dürfte es eher in seltenen Fällen zu einer grundlegenden Änderung der allgemeinen Betriebsorganisation kommen. Das äußerst weitgehende Beteiligungsrecht des Betriebsrats in Fällen der Betriebsänderung gemäß 111 BetrVG (Interessenausgleich/Sozialplan) dürfte daher nur im Ausnahmefall von Bedeutung sein. Frühzeitig planen Auch wenn der Arbeitgeber im Grundsatz in seiner Entscheidung frei ist, ein Outsourcing durchzuführen, kann der Betriebsrat daher an einigen Stellen mit unterschiedlichen Instrumenten ansetzen und die Ausgestaltung des Projekts möglicherweise beeinflussen. Insoweit empfiehlt es sich, im Vorfeld der Maßnahme eine klare Einschätzung darüber zu erlangen, wie sich die Arbeitnehmervertretung voraussichtlich zu dem konkreten Projekt positionieren wird. Die Beteiligung des Betriebsrats hat in der Praxis zuvorderst Auswirkungen auf die zeitliche Dimension der Projektplanung. Es sollten insoweit ausreichende zeitliche Spielräume berücksichtigt werden, um die planmäßige Umsetzung nicht durch eventuelle Verzögerungen durch den Betriebsrat zu gefährden. Die dargestellten rechtlichen Gesichtspunkte können nicht unerhebliche Umsetzungskosten der Outsourcingmaßnahme nach sich ziehen. Insoweit ist das Outsourcing kein Allheilmittel zur Kostenreduzierung, sondern bedarf einer differenzierten Betrachtung. Autorin Dr. Andrea Panzer, Fachanwältin für Arbeitsrecht und Partnerin Arqis Rechtsanwälte, Düsseldorf, 14 Sonderheft

14 Betriebliche Altersversorgung HR-OUTSOURCING Unterstützung von oben einfordern Gesetzliche Änderungen, zahlreiche Produkte und individuelle Unterschiede die betriebliche Altersversorgung ist eine komplexe Aufgabe für HR. Grund genug, über ein Outsourcing nachzudenken. Zahlreiche Hindernisse bringen solche Projekte jedoch ins Stocken, zeigt eine Studie. D ie wirtschaftlich turbulenten Zeiten regen in vielen Unternehmen Veränderungsprozesse an. Dabei bleibt eine Neuordnung der HR-Funktion nicht außen vor. Am Ende dieser Prozesse steht oftmals eine zentralisierte Einheit wie ein Shared Service Center oder die komplette Auslagerung einzelner Verwaltungstätigkeiten. Im HR-Bereich gibt es eine Vielzahl administrativer Tätigkeiten, die Ansatzpunkte für Restrukturierungsmaßnahmen bieten. Eine besondere Rolle nehmen dabei betriebliche Versorgungswerke ein, deren Administration aus Sicht der Personalverantwortlichen beachtliche Ressourcen bindet. Im Fokus des Auslagerungsvorhabens steht derzeit oftmals die Verwaltung der betrieblichen Altersversorgung (bav), die gerade in den vergangenen Jahren durch Gesetzesänderungen deutlich an Komplexität zugelegt hat, sodass es fast nur noch sich kontinuierlich weiterbildenden Spezialisten gelingt, den Überblick zu wahren. Die erste europaweit erhobene Hewitt-Studie Pension Administration Survey 2009 zeigt, welche konkreten Ziele Unternehmen aktuell vor dem wirtschaftlichen Hintergrund, aber auch in den kommenden zwei Jahren mit der Auslagerung der bav und der Entscheidung für Outsourcing-Dienstleister verbinden. Was sind die wichtigsten Ziele, was sind die Beweggründe und was die entscheidenden Herausforderungen? Aktuell definieren 51 Prozent der 104 befragten europäischen Unternehmen die Kostenreduzierung als das wichtigste Ziel ihres Oursourcing-Vorhabens. Dieses Ziel ist keine Utopie: schnelle, effiziente, weniger fehleranfällige und transparente Abläufe sowie die Nutzung von Skaleneffekten tragen dazu bei, dass ein Outsourcing-Prozess langfristig Kosten spart. 17 Prozent wollen mit der Auslagerung der betrieblichen Altersversorgung die derzeitigen Aktivitäten und Angebote auch angesichts der schwierigen Wirtschaftslage aufrechterhalten. Die gleiche Anzahl der Befragten gab an, mit der Auslagerung die Einhaltung der sich ständig ändernden gesetzlichen Anforderungen sicherstellen zu wollen. Diese Ziele bleiben auch in den kommenden zwei Jahren die wichtigsten, jedoch verliert die Kostenreduzierung deutlich an Gewicht, auch wenn sie mit 25 Prozent immer noch Top-Priorität Nummer eins bleibt. In Deutschland scheint der Paragrafen-Dschungel die Unternehmen jedoch zunehmend zu beunruhigen. Hierzulande prognostizieren die Befragten in den kommenden zwei Jahren eine Bedeutungszunahme, wenn es darum geht, mittels bav-outsourcing die gesetzlichen Anforderungen rechtssicher zu erfüllen. Ist es aktuell für sechs Prozent der Befragten das wichtigste Ziel bei der Auslagerung, externes Expertenwissen zur Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen zu gewinnen, so gehen sie in den kommenden zwei Jahren Sonderheft

15 HR-OUTSOURCING Betriebliche Altersversorgung von einer Verdreifachung dieser Zahl aus (siehe Abbildung 1). Wenn Komplexität überfordert Woran liegt das? Das Management und die Verwaltung der bav ist in den vergangenen Jahren durch eine Vielzahl neuer Urteile und veränderter Gesetzeslagen komplexer geworden. Um dem rasanten Wandel auch bei den vielen Produktformen gerecht zu werden, benötigen Unternehmen fundiertes Know-how zum Beispiel in Fragen des Steuer-, Arbeits- oder Sozialversicherungsrechts. Den Outsourcing- Dienstleistern wird dieses aktuelle und fundierte Expertenwissen sowie vielfältige und oftmals internationale Projekterfahrung zugetraut. Weiterbildungsbudgets sind in Krisenzeiten generell eingeschränkt, sodass für Unternehmen Austausch und Fortbildung erheblich schwieriger sind. Daher gewinnt der Mehrwert spezialisierter Dienstleister an Bedeutung. Dessen Internationalität ist inzwischen für 29 Prozent der Befragten ein wichtiges Entscheidungskriterium. Für sie stellt die Standardisierung von Prozessen über geografische Regionen oder Geschäftsbereiche hinaus eines der dringlichsten Ziele dar. Neben den großen Zielen, die Unternehmen mit einer bav-auslagerung verbinden, fragte Hewitt nach den konkreten innerbetrieblichen Gründen und Faktoren, die für den Prozess die entscheidende Initialzündung gaben. Als wichtigsten Anlass für ein Outsourcing nannten 28 Prozent der Unternehmen den Zugriff auf die Fachexpertise der externen Dienstleister. 24 Prozent der Unternehmen erhoffen sich, über das Outsourcing Kosten zu sparen und 20 Prozent waren mit der Notwendigkeit konfrontiert, ihre Servicequalität zu verbessern (siehe auch Abbildung 2). Hürden des Entscheidungsprozesses Schritthalten mit den gesetzlichen Anforderungen 20% 15% 10% 5% 0% 6% Top-Priorität heute 18% Top-Priorität in zwei Jahren Abbildung 1 Die gesetzlichen Anforderungen in Deutschland nehmen zu und gewinnen im bav-outsourcing-prozess zukünftig an Bedeutung. Mitarbeiter, ehemalige Mitarbeiter und Rentner erwarten von den Personalbereichen zunehmend kundenfokussierte Services. Diese Leistungen werden als Produkte betrachtet, von denen eine prompte und qualitativ hochwertige Lieferung erwartet wird. Diese interne und externe Anspruchshaltung begründen die Forderung nach erhöhter Servicequalität. Hinzu kommt, dass auch angebotsseitig permanent neue Anforderungen an die Fachabteilungen gestellt werden, die meist ohne personelle Ressourcenaufstockung erfüllt werden müssen. Im Entscheidungsprozess für die Investition in ein Outsourcing gibt es zwar viele zitierbare Studienergebnisse und Beispiele positiver Unternehmensentwicklungen. Dennoch: die Verabschiedung eines solchen Projekts fällt vielen Unternehmen schwer. Die Ergebnisse der Studie weisen die größten Hürden und Hindernisse der Projektverantwortlichen aus: 29 Prozent Faktoren/Treiber, warum Outsourcing in Betracht gezogen wird Abbildung 2 Zugriff auf externe Fachexpertise Möglichkeit, Kosten zu reduzieren Verbesserung der Servicequalität Nachfolgeproblematik/Überalterung der Sachbearbeiter Möglichkeit für eine Headcount-Reduction Unterstützung bei Reorganisationen nach Akquisitionen Stärkere Kontrolle über IT-gebundene Kosten Steigerung der Zufriedenheit der Belegschaft hinsichtlich Benefit Paketen Erlangung detaillierter Kennzahlen 28% 28% 10% 8% 26% 24% 22% 27% 15% 16% 20% 25% 22% 15% 22% 10% 9% 16% 14% 19% 20% 22% 22% 36% 39% 9% 11% 15% 21% 48% 5% 21% 20% 31% 26% 5% 12% 25% 19% 42% 4% 13% 29% 30% 27% 5= Hauptgrund für Outsourcing = trifft überhaupt nicht zu Der wichtigste Beweggrund bei der Auslagerung der betrieblichen Altersversorgung ist der Zugriff auf Fachexpertise. Diese ist im eigenen Hause oft nicht stemmbar, weil das Thema so komplex ist. 16 Sonderheft

16 kämpfen am stärksten mit der mangelnden Unterstützung durch das Management- Team. Das heißt, vielen Zuständigen fehlt es an Rückhalt auf oberster Führungsebene. Das Top-Management könnte mit einem guten Business-Case, also mit konkreten Zahlen und Fakten, und einem transparent dargestellten Return on Invest überzeugt werden. Doch darin liegt schon die zweite Herausforderung, welche die Unternehmen benennen: 16 Prozent gaben an, große Schwierigkeiten bei der Erstellung einer Wirtschaftlichkeitsberechnung zu haben. Der drittgrößte Hemmschuh, den Unternehmen benennen, ist die Sorge um die möglichen negativen Mitarbeiterreaktionen, die bei der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern oft befürchtet werden. Kommunikation schafft Vertrauen Mehr zum Thema Eine Liste mit den sieben wichtigsten Faktoren für ein erfolgreiches Outsourcing- Projekt finden Sie auf der Seite 26. Die Mitarbeiter sind nicht nur für den gesamtwirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens eine entscheidende Größe auch im Rahmen eines BPO-Prozesses ist die Mitarbeitermotivation und deren Reaktion auf einen externen Dienstleister von großer Bedeutung. Die Studie zeigt, dass ein Schlüssel zum Erfolg des Outsourcings die kontinuierliche Information durch Kommunikation ist. Mögliche Sorgen und Ängste der Mitarbeiter können ausgeräumt werden, indem sie ausreichend und verständlich über die HR-Strategie informiert werden. Es muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter verstehen, warum Prozesse ausgelagert werden sollen, was die Ziele der Auslagerung sind und wie groß der Handlungs- und Entscheidungsrahmen des Dienstleiters ist, Prozesse zu managen und Veränderungen anzuregen. Über 90 Prozent der Befragten nannten als eines der fünf größten Hindernisse die Befürchtung, die Kontrolle über Schlüsselprozesse zu verlieren. Hinzu kommen Bedenken, dass der externe Anbieter einzelne Arbeitsprozesse oder den Kundenservice ins Ausland verlagern könnte. Am Anfang jeder Outsourcing-Strategie steht daher die Überlegung, welche Aktivitäten in Betracht kommen und welche unter keinen Umständen ausgelagert werden sollten. Knapp ein Drittel der Unternehmen sind der Meinung, dass sich administrative Bereiche und Teile der Kommunikation, zum Beispiel die Erstellung und Produktion von Printprodukten (Broschüren, Flyer, Newsletter, et cetera) am ehesten für eine Auslagerung eignen. Schlüsselprozesse, die das Kern-Knowhow des Unternehmens enthalten, sollten niemals ausgelagert werden, denn das würde eventuell den Wettbewerbsvorsprung des Unternehmens gefährden. Hingegen eignen sich Aktivitäten und Bereiche, die keinen Wettbewerbsvorteil für das Unternehmen kreieren und die auch nicht erforderlich sind, um die Kernkompetenzen zu verteidigen wie die bav wesentlich besser für eine Auslagerung. Trotz Anspannung neue Lösungen suchen Unternehmen stehen im derzeitigen wirtschaftlichen Umfeld massiv unter Druck. Sie müssen schlanker werden, unnötigen Ballast abbauen und sich auf die eigenen Kernkompetenzen konzentrieren. Auch der HR-Bereich steht generell vor der schwierigen Forderung, mehr Leistung bei geringerer Kostenstruktur zu erbringen. Da BPO ein möglicher Lösungsweg ist, findet es derzeit in vielen Zielvereinbarungen Eingang. Zahlreiche Unternehmen stehen jetzt vor der grundsätzlichen Entscheidung, ihren Personalbereich ganz oder zumindest teilweise auszulagern. Autor Peter Martin, Head of Business Development, Mitglied der Geschäftsleitung, Hewitt Associates, Wiesbaden, Sonderheft

17 HR-OUTSOURCING Marktbericht Druck sorgt für Handlungswillen Der Flexibilisierungsbedarf der deutschen Wirtschaft ist strukturell. Daran hat auch der Abschwung in 2009 nichts geändert. Vielmehr zeigt sich, dass Unternehmen in der aktuellen Phase verstärkt Geschäftsprozesse auslagern wollen. S eit vielen Jahren verlagern Unternehmen Teile ihrer Produktion in ihr Zulieferernetzwerk oder in eigene Produktionsstandorte im Ausland. Doch erst vor kurzem haben sie begonnen, Funktionen wie Finanzen oder HR in gleicher Weise daraufhin zu untersuchen, welche Aufgaben von externen Firmen bei gleicher Qualität zu günstigeren Kosten als Service geliefert werden können. Dieser Trend wurde in 2009 sogar durch den Handlungsdruck der Unternehmen verstärkt. Mit diesem Ansatz der Leistungsteilung wird die Verringerung der Fertigungstiefe aus der Produktion auf die Verwaltungs- und Querschnittsprozesse übertragen. Durch die Verlagerung von Aufgaben an externe Dienstleister verringern die Unternehmen ihre eigene Leistungstiefe. Inzwischen werden schätzungsweise mehr als zwölf Millionen Lohn- und Gehaltsabrechnungen pro Monat von externen Dienstleistern in Deutschland erbracht. Gemessen an der Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten im vierten Quartal 2008 in Deutschland entspräche das etwa einem Anteil von über 43 Prozent. In der Praxis liegt der Anteil der Abrechnungen über externe Dienstleister jedoch deutlich niedriger, weil Beamte und Pensionäre in diesem Vergleich nicht berücksichtigt sind. Gleichwohl wird deutlich, dass der firmenseitige Anteil der Leistungen in den Verwaltungs- und Querschnittsprozessen noch hoch ist. Denn die Lohn- und Gehaltsabrechnungen sind zwar das am weitesten entwickelte HR BPO-Segment (Human Resources Business Process Outsourcing), sie machen jedoch nur einen kleinen Teil der Personalverwaltungsaufgaben insgesamt aus. Hier steckt noch erhebliches Potenzial. Der Anbietermarkt in Deutschland ist sehr heterogen und noch wenig konsolidiert. Insgesamt wird das Marktvolumen für Business Process Outsourcing in Deutschland von verschiedenen Analysten und Anbieterunternehmen auf etwa eine Milliarde Euro in 2008 geschätzt. Aktuell, so zeigen es Gespräche mit führenden Anbietern, hat die Nachfrage nach Outsourcing-Dienstleistungen angezogen. Gleichzeitig ist der Druck auf die Kosten bei auslaufenden Verträgen sehr hoch. Anbieter mit verschiedener Herkunft Bei den größeren Anbietern handelt es sich teilweise um ausgegliederte Shared-Services-Organisationen großer deutscher Konzerne. Beispiele sind die Bertelsmann-Tochter Arvato Services, Bayer Business Services, Lufthansa Systems oder Autovision (Volkswagen AG). Diese captiven Unternehmen erzielen meist den größten Teil ihres Umsatzes mit der Konzernmutter. Der Anteil der Umsätze mit Kunden am freien Markt variiert stark. Zu den größten nicht-captiven Anbietern mit Sitz in Deutschland gehören TDS HR Services & Solutions sowie VRG HR, beide mit dem Fokus auf Business Process Outsourcing von Personalaufgaben, besonders der Lohn- und Gehaltsabrechnung. Der bezogen auf die Zahl der monatlichen Abrechnungsfälle größte Anbieter in Deutschland, die Datev e.g., stellt innerhalb der Anbieterlandschaft als eingetragene Genossenschaft eine Sonderform dar. Eigentümer der Datev sind die mehr als Mitglieder, vor allem Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, für die die Datev den Großteil ihrer Leistungen in Form von Software und IT-Dienstleistungen sowie BPO-Services erbringt. Insofern ist dieses Modell dem einer captiven Konzerntochter mit einem geschützten Binnenmarkt durchaus vergleichbar, obwohl die Mitglieder ihre Umsätze individuell mit Unternehmenskunden im freien Markt erwirtschaften. Neben Anbieterunternehmen mit Sitz in Deutschland gehören Tochterunternehmen internationaler IT-Unternehmen wie IBM 18 Sonderheft

18 Personalwirtschaft Online Ergänzende Abbildungen zu diesem Beitrag eine Anbieterliste sowie zwei Prozessmodelle finden Sie auf bei Downloads zum Heft. oder HP zu den wichtigen Marktteilnehmern in Deutschland. Der Fokus der HR-BPO-Themen verlagert sich zunehmend auf komplexere Aufgabenpakete in der Personaladministration wie Seminar-Verwaltung, Führen der Personalakte, betriebliche Altersversorgung, Kontakt-Center für Anfragen der Mitarbeiter und Pensionäre oder die Kommunikation mit den Krankenkassen und Sozialversicherungsbehörden. Einstieg über Payroll-Services Die meisten Unternehmen, die diese höherwertigen Personalaufgaben auslagern, haben bereits Erfahrung mit dem Outsourcing der Lohn- und Gehaltsabrechnung gesammelt. Die Übernahme dieser Aufgabe markiert nach wie vor in vielen Fällen den Einstieg in ein weiter gefasstes HR BPO. Weil die Prozesse in diesem Aufgabenbereich intern meist schon stark standardisiert sind, erleichtert das die Vergabe an einen externen Dienstleister erheblich. Zwar müssen die Schnittstellen und Reportingwege etabliert werden, der Prozess und die Abrechnungsvorbereitung bleiben aber vom Ablauf her erhalten. Diese hohe Standardisierung sowie die damit verbundene hohe Marktreife dieser Dienstleistung haben inzwischen zu einem starken Preiswettbewerb zwischen den Anbietern geführt. Lagen die Preise pro abgerechnetem Mitarbeiter pro Monat im Jahr 2002 noch bei 15 bis 20 Euro, haben sich die Preise inzwischen fast halbiert. Umso wichtiger ist es daher, bei der Auftragsvergabe den Umfang der Leistungen, die in den Einstiegspreisen enthalten sind, genau zu vergleichen. Denn die Unterschiede, beispielsweise durch gedeckte Leistungen, können die erwarteten Kosten am Jahresende schnell um 20 Prozent oder mehr nach oben schießen lassen. ter einen Schritt weiter und fokussieren sich auf das Rekrutierungsergebnis: den eingestellten Mitarbeiter. So umfasst das Angebot der integrierten Personaldienstleister beispielsweise neben durchgängigen (Online-)Prozessen für den Bewerbungseingang auch Online Assessment Center oder die Durchführung von Bewerbungsgesprächen. Beide Services setzen auf durchgängige Abläufe, Vermeidung von Medienbrüchen und hohe Standardisierung. Gleichzeitig sind sie so ausgerichtet, dass die strategischen Personalentscheidungen im Unternehmen verbleiben. Der Handlungsdruck hat durch die Wirtschaftskrise bei Unternehmen wie Anbietern zugenommen. Der Umfang und die Vielfalt der ausgelagerten Dienstleistungen nehmen langsam zu. So findet sich von der Nutzung der Personalsoftware als Service (SaaS) über das Auslagern von Teilen der Personaladministration oder Rekrutierung eine große Bandbreite von Services für verschiedene Phasen einer Partnerschaft. Autor Hartmut Lüerßen, Partner, Lünendonk GmbH, Kaufbeuren, Anzeige Neue Services im Angebot Ein neues Thema, bei dem Dienstleister verschiedener Herkunft bei den Kunden aufeinander treffen, ist das Recruitment Process Outsourcing, also das Auslagern von Teilen der Mitarbeiterrekrutierung. Neben den Dienstleistern, die ihre Kernkompetenz im effizienten Betrieb der transaktionsorientierten Personalprozesse haben, treten hier integrierte und spezialisierte Personaldienstleister auf den Plan, die sich auf Mitarbeiterrekrutierung und/oder Personalvermittlung konzentrieren. Während die transaktionsorientierten Anbieter mit ihrem Bewerbermanagement vor allem auf den Bewerbungseingang sowie formale Unterlagenprüfung und standardisierte Bewerberkommunikation abzielen, gehen die integrierten Personaldienstleis- Sonderheft

19 HR-OUTSOURCING Marktcheck Anbieter Outsourcing von Personalaufgaben Unternehmen Administrative Dienstleistungen Wir arbeiten mit Systemen von Abresa GmbH Katharina-Paulus-Straße Schwalbach Telefon: / o Erstellung v. Arbeitsverträgen/ o Archivierung Dienstleistungen Rekrutierung Dienstleistungen Personalentwicklung/-management Dienstleistungen bav Weitere Outsourcing- Dienstleistungen p Expatriate Services a.b.s. Rechenzentrum Frauenstraße München Telefon: 0 89/ o SAP o Erstellung v. Arbeitsverträgen/ o Personalverwaltung/-stammdatenhaltung LobuOnline p Andere: o Zeitwirtschaftsfunktionen o Reines-Systemhosting o Reporting Accenture Campus Kronberg Kronberg i. Taunus Telefon: 08 00/ o Bescheinigungswesen p Erstellung v. Arbeitsverträgen/ p Peoplesoft p Andere: je nach Kundensituation p PE-/Bildungs-Controlling o Zeitwirtschaftsfunktionen p Reines-Systemhosting ADP Employer Services GmbH Frankfurter Straße Neu-Isenburg Telefon: 0 69/ aeveo GmbH Bayerwaldstraße München Telefon: 0 89/ APM Holding AG Riedwiesenstraße Leonberg Telefon: / o Bescheinigungswesen p Erstellung v. Arbeitsverträgen/ p Peoplesoft p ADP/Paisy p Andere: ADP Easy Pay (TPO) o SAP p Erstellung v. Arbeitsverträgen/ Lohn plus p Andere: SBS p Erstellung v. Arbeitsverträgen/ p ADP/Paisy Lohn, GDI p Andere: SBS p Expatriate Services o Prozess-Beratung p Gesundheitsmanagement Autovision GmbH Major-Hirst-Straße Wolfsburg Telefon: / o Lohn- und Gehaltsabrechnung o Bescheinigungswesen o Erstellung v. Arbeitsverträgen/ o Archivierung p Andere: Persis p Mitarbeitergespräche o Zeitwirtschaftsfunktionen o Reporting bebit Informationstechnik GmbH Dynamostraße Mannheim Telefon: 06 21/ p Erstellung v. Arbeitsverträgen/ Bremer Rechenzentrum GmbH Universitätsallee Bremen Telefon: 04 21/ p Erstellung v. Arbeitsverträgen/ o SAP p ADP/Paisy p Andere: BRZ- HR p PE-/Bildungs-Controlling 2009 Personalwirtschaft, Quelle: Eigenauskünfte der Befragten, Rücklauf: 44 Antworten von 51 Aussendungen, Dokumentation: Nancy Schnittker 20 Sonderheft

20 Unternehmen Administrative Dienstleistungen Wir arbeiten mit Dienstleistungen Rekrutierung Systemen von Centric altro GmbH Centroallee Oberhausen Telefon: 02 08/ o Erstellung v. Arbeitsverträgen/ Dienstleistungen Personalentwicklung/-management Dienstleistungen bav Weitere Outsourcing- Dienstleistungen DATALINE GmbH & Co. KG Bornumer Straße Hannover Telefon: 08 00/ Data Service GmbH Pettenkoferstraße Hagen Telefon: / o Erstellung v. Arbeitsverträgen/ o Personalverwaltung/-stammdatenhaltung o Archivierung p Erstellung v. Arbeitsverträgen/ o SAP p Andere: DATA- LINE Lohnsoftware o SAP p Andere: PER- FORM X GOLD p Mitarbeitergespräche p PE-/Bildungs-Controlling o Zeitwirtschaftsfunktionen o Prozess-Beratung o Reporting p Gesundheitsmanagement Delphi HR-Systems GmbH Nagelsweg Hamburg Telefon: 0 40/ o Lohn- und Gehaltsabrechnung o SAP o Bescheinigungswesen o Erstellung v. Arbeitsverträgen/ o Personalverwaltung/-stammdatenhaltung d.vinci p Andere: o Archivierung o Zeitwirtschaftsfunktionen o Prozess-Beratung Eco GmbH Software & Consulting Dennewartstraße Aachen Telefon: 02 41/ HANSALOG GmbH & Co. KG/Perstar Am Lordsee Ankum Telefon: / o Erstellung v. Arbeitsverträgen/ p Erstellung v. Arbeitsverträgen/ o SAP p Andere: VEDA HR Entgelt o SAP p Andere: HAN- SALOG p PE-/Bildungs-Controlling

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