Erfolgreiche Personalauswahl

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1 Michael Lorenz Uta Rohrschneider Erfolgreiche Personalauswahl Sicher, schnell und durchdacht

2 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über < abrufbar. 1. Auflage 2009 Alle Rechte vorbehalten Gabler GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2009 Lektorat: Stefanie Winter Gabler ist Teil der Fachverlagsgruppe Springer Science+Business Media. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Umschlaggestaltung: Nina Faber de.sign, Wiesbaden Druck und buchbinderische Verarbeitung: Krips b.v., Meppel Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier Printed in the Netherlands ISBN

3 1.1Fehlentscheidungensindteuer5 Vorwort MitarbeitersindunserwertvollstesKapital. EinSatzinvielerMunde. Wenndemsoist,wirdIhnendarangelegensein,dierichtigenMitarbeiter zugewinnenundmitdiesemkapitaleffizientundeffektivzuarbeiten. VergegenwärtigenSiesichfüreinenkurzenMoment,wasSietun,wenn SieeinefinanzielleAnlageentscheidungtreffen.Sieprüfenverschiedene AlternativenundAnlagestrategien,sprechenmitIhremBank-oderanderen Beratern, Sie erstellen sich Checklisten und entwickeln Entscheidungskriterien.AufkeinenFalltunSie wasmanschonimmergemacht hat,wiez.b.ihrkapitalaufeinemsparbuchanlegen.siewollenihr KapitaleffizientfürsicharbeitenlassenundmaximalenGewinnerzielen. JedeFehlentscheidungkannschnellmithohenVerlustenverbundensein. NichtvielandersverhältessichmitPersonalentscheidungen.Dennallein der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz wird Ihre InvestitionsentscheidungbestätigenundüberseineArbeitsleistungmaximalenGewinn erwirtschaften. Fehler bei Personalentscheidungen sind mit großen und oftlangwierigenschwierigkeiteninverschiedenenbereichenundkosten verbunden. Kompetenz,ErfahrungundMotivevonMitarbeiternstellensicherstmit der Zeit heraus und so mancher Stern am Himmel erweist sich in der konkretenzusammenarbeitleidernuralssternschnuppe.umsowichtiger istes,beiderpersonalauswahldortzuinvestieren,wodernutzenfürdas UnternehmenamhöchstenistundRisikeneinfachundeffektivabgewendet werden können. Das Buch wird Ihnen die richtigen Wege aufzeigen. Gezielte Personalauswahl beginnt mit einer offenen und ehrlichen SelbstbetrachtungdesUnternehmens,desUmfeldesundderAufgabenstellung.NurdurchdiePassungzwischenPersonundPositionkannsich Erfolgeinstellen.EinerealistischeAbschätzungdeseigenenAngebotes

4 6Vorwort vermeidetfrustrationund(innere)kündigung.dernächsteschrittistdie Bewerberansprache,woverschiedeneWegezuunterschiedlichenErfolgenführen.WirwerdenIhnennebenderklassischenStellenanzeigeund derzusammenarbeitmitberaterninnovativeformenderbewerbersuche vorstellenunddieseauchbewerten. Die Palette der Instrumente und Methoden zur Unterstützung bei der Personalauswahl reicht von Interviewverfahren über Tests bis hin zum komplexen,dynamischenassessment-centermitdemeinsatzvoncomputersimulationenundfallstudien.nichtfürjedepositionisteinmaximaleraufwanderforderlichundsinnvoll.vielmehrsindesdiekleinen, schnellumzusetzendenchecklistenundleitfäden,diedenauswahlprozesshäufigschonprofessionellergestaltenkönnen.diesesbuchunterstütztsiemiteinervielzahlprofessionellentwickelterinstrumente,die SieleichtfürIhrenBedarfübernehmenkönnen. ErfolgreicheundleistungsbereiteMitarbeiter,diesichwohlfühlen,weil siezuihreraufgabenstellungpassen,sinddernichtzuunterschätzende Nutzen, der die Investition in eine professionellere Personalauswahl mehralsrechtfertigt. DiesesBuchhatdasZiel,SiemitdemWissenunddenInstrumentenzu versorgen,dieihnenfürihrespeziellenaufgabenalsentscheidungsträgerimpersonalauswahlprozessdenmeistennutzen einereibungslose undkompetentebesetzungvakanterpositioneninihremunternehmen bringen. April2009 MichaelLorenz UtaRohrschneider

5 1.1Fehlentscheidungensindteuer7 Inhaltsverzeichnis Vorwort 5 1. Einführung Fehlentscheidungensindteuer KompetenteStellenbesetzung DieDIN-NormzurPersonalauswahl AnforderungendesAllgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes(AGG) DasAnforderungsprofilerstellen WasisteinAnforderungsprofil? WiewirdeinAnforderungsprofilerstellt? MöglichkeitenderPersonalsuche Stellenausschreibungen NutzenSieStellengesucheundBewerberdatenbanken ZusammenarbeitmitdemArbeitsamt PersonalberatungenundprivateArbeitsvermittler PersonalsucheimInternet Bewerberverwaltung SchritteundAufgabenderPersonalauswahl FormaleAnforderungeneinerBewerbung InformationenausdemAnschreiben InformationenausdemLebenslauf Zeugnisse Anlagen Referenzauskünfte 100

6 8Inhaltsverzeichnis 5. Personalauswahlgespräche WiekommunizierenSierichtig? SowirdIhrBewerbergesprächeinErfolg Geprächsnachbereitung Informationsbedürfnisund SchutzderPersönlichkeit BewerbervorauswahlamTelefon Personalauswahlverfahren WarumPersonalauswahlverfahren? WelchePersonalauswahlverfahrenwerdeneingesetzt? PsychologischeTestsalsAuswahlverfahren WannisteinTestsinnvoll? Assessment-CenteralsPersonalauswahlverfahren Online-Assessments HumanResourcesManagementvonmorgen VorteilederneuenPersonalinstrumente WanneignetsichderEinsatzvonOnline-Verfahren? Gestaltungweb-basierterBewerberauswahl EinarbeitungundIntegrationneuerMitarbeiter DieFormalitätenbeiArbeitsbeginn SointegrierenSieden Neuen indasteam PlanungundDurchführungderEinarbeitung Informationsbroschüren Personalmarketing BereichedesPersonalmarketings SchrittezumerfolgreichenPersonalmarketing 197 DieAutoren 208

7 1.1Fehlentscheidungensindteuer9 1. Einführung Die Situation am Arbeitsmarkt hat sich in den letzten Jahren verändert. Trotz steigender Arbeitslosenzahlen sind in vielen Branchen Fachkräfte nur sehr schwer zu bekommen. Beachtet man im Moment die demografische Entwicklung, wird sich dieser Trend weiter verschärfen. Wirtschaftliche Entwicklungen können zu kurz- oder mittelfristigen Veränderungen führen. Der grundsätzliche Trend bleibt aber bestehen. Das macht die Suche und Auswahl von geeigneten und passenden Mitarbeitern nicht einfacher. GesprächemitPersonalverantwortlichenverdeutlichenimmerwiederdie Schwierigkeit,das richtigepersonal zufinden.selbstwenndieanzahl derbewerbungenhochist,dierichtigeauswahlentscheidungzutreffen wirddadurchnichtunbedingtleichter. Erfolgreiche Personalauswahl ist heute schwerer denn je. Durch starke wirtschaftlicheschwankungenkönnenessichdiewenigstenunternehmen leisten, Fehlentscheidungen zu treffen. Durch den demografischen WandelunddenansteigendenFachkräftemangelwirdesimmerschwieriger,hochqualifizierteMitarbeiterzufinden.Diesmachtesunteranderemauchkomplizierter,MitarbeiterhoherPositionenzuersetzen,wenn diese aus dem Arbeitsleben ausscheiden. Eine andere Problematik ist, dasseseinevielzahlvonbewerberngibt,diesichtrotznichtausreichender fachlicher Qualifikationen auf Positionen bewerben, um eine möglichstgutestellezubekommen.somitwirdesheutebeivielenstellenausschreibungenimmerschwieriger,diegeeignetenbewerbervondenen zuunterscheiden,diesichnichtfürdiesepositionmitdemdazugehörigenanforderungsprofileignen.

8 10Einführung Hinzukommt,dassdieBewerberdazugelernthaben.Sieversuchensich bestmöglichzupräsentieren.zahlreichepublikationenhelfendenmeistenbewerbern,wenigstensdieformalenanforderungendeutlichbesser alsfrüherzuerfüllen.leidersindsichdiebewerbungsschreibendadurch auchimmerähnlichergeworden,wasdieauswahlnichtgeradevereinfacht. InverschiedenenFachbereichenundBranchenisteingravierenderFachkräftemangelzuverzeichnen.Gutqualifizierte,motivierteundleistungsbereite Mitarbeiter gibt es eben nicht wie Sand am Meer. Trotz eines attraktivenstellenangebotserhaltensienursehrwenigebewerbungen. Vielleicht entscheiden Sie sich dann aus Mangel an Alternativen für einenkandidaten,habenabergleichzeitigdeneindruck,dassernichtder richtigeist.undnichtseltenistdiestellenachwenigenmonatenschon wiederneuzubesetzen.dieeinstellung Lieberirgendeinenalsgarnicht besetzen kannnichtdierichtigestrategiesein.beidiesenentscheidungensprechendiefolgekostenfürsich. NurfürbestimmtePositionenkanndieStrategie,Mitarbeiterersteinmal miteinembefristetenvertrageinzustellen,zielführendundkostenneutral sein.beieinembefristetenarbeitsvertragmuss,wennsichdermitarbeiternichteignet,nochnichteinmalgekündigtwerden.dervertragläuft ausunddiestellewirdneubesetzt. Die/derNeuewirdesschonbesser machen.woistalsodasproblem? DiehohenZusatzkosten,Informations-undReibungsverlustewerdenbeidieserStrategienichtberücksichtigt. Eine erfolgreiche Personalsuche braucht mehr als eine Stellenausschreibung, und eine falsche Personalauswahl kostet deutlich mehr als diereinenanzeigenkosten. 1.1 Fehlentscheidungen sind teuer BeijederPersonalsucheentstehenKosten,diemitderArtderzubesetzendenPositionundderAnzahldereingehendenBewerbungenvariieren. ZwarlassensichdiezuberücksichtigendenKostennichtallegenaube-

9 1.1Fehlentscheidungensindteuer11 rechnenoderinzahlenausdrücken,trotzdemsolltensieversuchen,alle möglichen mit der Personalauswahl verbundenen Kosten zu erfassen bzw.in Zahlen auszudrücken. Im Folgenden sind einige wichtige Kostenblöcke dargestellt. Individuell verschiedene weitere Kosten können allerdingsnochhinzukommen: KostenderStellenausschreibung,evtl.Beraterkosten KostenderArbeitszeitvonsachbearbeitendenMitarbeitern:Erfassen derbewerbungen,schreibendereingangs-oderzwischenbescheide, Telefongespräche bei Bewerbungsanfragen, Koordinationsaufgaben (Terminabsprachenusw.),BetreuungderBewerbervorundnachBewerbungsgesprächen KostenvonPortoundMaterial:VerschickenvonEinladungen,Informationsmaterialienusw. ErstattungvonBewerberauslagen Personalkosten von Personalverantwortlichen, Fachvorgesetzten und Sekretariatusw.,diedurchVorstellungsgesprächeentstehen sonstigekosten:telefongebühren,bewirtungskostenusw. Kosten für während der Bewerberauswahl nicht erledigte sonstige Arbeiten,Mehrarbeitskosten KostenderEinarbeitungdesneuenMitarbeiters KostenderMehrarbeitdereinarbeitendenKollegen AlleInvestitionensindsinnvoll,wennSiedadurcheinenneuenkompetenten Mitarbeiter gewinnen. Nicht vertretbar sind diese Kosten, wenn Sie Ihr Ziel nicht erreichen und dieausgaben aufgrund immer wieder neuer,notwendigersuchaktivitätenbiszurerfolgreichenbesetzungeiner Positionmehrmalsentstehen. BeinureinmaligerFehlbesetzungderStellesindlautverschiedenerUntersuchungendiemöglichenFolgekostendurchdienotwendigeTrennung vomneuenmitarbeiter,dieerneutepersonalsucheunddiedoppelteeinarbeitungszeit mindestens mit dem 1,5-Fachen des Jahresgrundgehalts anzusetzen.

10 12Einführung 1.2 Kompetente Stellenbesetzung ErfolgreichistIhrePersonalauswahldann,wennesIhnengelingt,schnell denmitarbeiterzufinden,derdieanihngestelltenanforderungenumfassenderfüllenkann.aufdieseweisegewinnenbeide:derneuemitarbeiterunddasunternehmen. Eine erfolgreiche Personalauswahl ist kein Glücksfall, sondern das Ergebniseinerprofessionellen,effizientenVorgehensweise.DasvorliegendeBuchzeigtineinfachen,klarenSchritten,wasSietunmüssen,umdie freiestelleschnellmitihremneuenwunschkollegenzubesetzen.dabei stehtpraxisnäheimvordergrund. IndiesemSinnefindenSieAntwortenauffolgendeFragen: WiedefiniereicheinAnforderungsprofil? WelcheMöglichkeitenderPersonalauswahlhabeich? WiegestalteicheineAnzeige? WieerreicheicheinepassendeunddochschnelleVorauswahl? WieführeichVorstellungsgesprächemithohemInformationsgewinn? WelchealternativenAuswahlverfahrenkannicheinsetzen? Wie kann ich psychometrische Instrumente in meine BewerberauswahlmiteinfließenlassenundwarumistderEinsatzsolcherInstrumentesinnvoll? Wie kann ich den neuen Mitarbeiter zügig integrieren und systematischeinarbeiten? WasheißtKundenorientierungbeiderPersonalauswahl? WelcheBedeutunghatdasPersonalmarketingimRahmenderPersonalsucheundAuswahl? 1.3 Die DIN-Norm zur Personalauswahl EinenAnsatz,Personalauswahlprozessezustandardisierenundsomitzu optimieren,bildetdiedurchdasdeutscheinstitutfürnormung(din)im

11 1.3DieDIN-NormzurPersonalauswahl13 Juni2002veröffentlichteDIN-Norm33430( AnforderungenanVerfahrenundderenEinsatzbeiberufsbezogenenEignungsbeurteilungen ). Die Entwicklung der Norm erfolgte mit der Zielsetzung, eine höhere Transparenz und Qualität in der Personalauswahl zu erreichen. Sie beschreibtansprücheandiegestaltungderinternenpersonalauswahlprozesse,aneignungsverfahrenundanwenderundinformiertüberdierichtigeauswahleignungsdiagnostischerinstrumente.mitderneuennorm werdenzumeinendenpersonalverantwortlicheninunternehmenundim öffentlichen Dienst Maßstäbe und Hilfestellungen für die Vorbereitung undplanungvoneignungsdiagnostischenentscheidungengegeben.zum anderenbietetdienormunterstützungbeiderauswahlundbeurteilung externer Dienstleister und ihrer Produkte im Rahmen der Personalauswahl. Für die einzelnen Bewerber bedeutet der Einsatz eines DINgerechtenVerfahrenseinehöhereSicherheit,fairbeurteiltzuwerden. MitderDIN33430wirdzudenStandards,diebereitsinGroßbritannien unddenniederlandenüblichsind,aufgeschlossen.siewirktallerdings nichtverpflichtend,sondernistlediglichalsempfehlungzubetrachten. InwieweitdamitdieZielsetzungderVerbesserungvonPersonalauswahlprozessenund-entscheidungenerreichtwird,istfraglich.Derpositiven WertungderNormaufdereinenSeitestehtdeutlicheKritikhinsichtlich deszuleistendenaufwandesundderzuerfüllendenanforderungenbei EinhaltungderNormgegenüber.EineendgültigeBeurteilungwirdwohl erstnachvorliegendesnorm-textesunderstenpraktischenerfahrungen ausunternehmenmöglichsein. Ausgearbeitet wurde die Norm im Arbeitsausschuss Psychologische Eignungsdiagnostik,demunteranderemdieDeutscheGesellschaftfür Personalwesen (DGP), der Berufsverband Deutscher Psychologen (BDP),derPsychologischeDienstderBundeswehr,Fachverlage,UnternehmensberaterundderVerbandderTechnischenÜberwachungsvereine angehören. Die DIN ist im Beuth Verlag, Burggrafenstraße 6, 10787Berlin(Tel.:030/2601-0,Fax:030/ )erhältlich. Aktuell arbeitet eine internationale ISO-Arbeitsgruppe an einerweiterentwicklungderdin33430undweitereninternationaleninitiativenzu

12 14Einführung einerisonormmitdemtitel: Psychologicalassessment (Procedures andmethodstoassesspeopleinworkandorganizationalsettings).mit einer international verbindlichen Norm kann dann ab dem Jahr 2010 gerechnetwerden. Weitere Informationen zu der DIN finden Sie im Internet zum Beispielunterwww.DIN.de. 1.4 Anforderungen des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes(AGG) ImAugust2006istinDeutschlanddasneueAllgemeineGleichbehandlungsgesetz(AGG)inKraftgetreten.ZieldiesesGesetzesistes,sowohl Benachteiligungen und Diskriminierungen aus Gründen der Rasse, der Hautfarbe, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, derweltanschauungalsauchderreligionszugehörigkeitzuverhindern.auchpersonenbezogene Merkmale wie eine Behinderung, das Lebensalter oder die sexuelle Identität dürfen nicht zu einer Benachteiligung einer Person gegenüberanderenführen. DasAGGsiehtunteranderemvor,dassSiekeinBewerbungsfotoanforderndürfenundkeinepersönlichenFragenzuAlter,Familienstand,Kindern,ReligionundsexuellerOrientierungetc.stellendürfen.DesWeiternmüssenSätzewie SiepasseninunserTeam,wennSiezwischen25 und 30 Jahre alt sind oder Unser junges dynamisches Team braucht Verstärkung aus Stellenanzeigen herausgehalten werden. Anzeigen müssen geschlechtsneutral und in Bezug auf die übrigen Diskriminierungsgründe unverfänglich formuliert sein. Anforderungen wie jung, körperlich uneingeschränkt, ungebunden oder hochbegabt sind nicht erlaubt.wirdeinbewerberdennochwegeneinemdergenanntengründe abgelehnt, hat er nach demagg die Möglichkeit, innerhalb von zwei MonatenrechtlicheSchritteeinzuleiten.Daskanndazuführen,dassein Unternehmen neben der Aufhebung der bestehenden Benachteiligung aucheineentschädigungandenbetreffendenbewerberzahlenmuss.

13 1.4AnforderungendesAllgemeinenGleichbehandlungsgesetzes(AGG)15 Weitere Einzelheiten zum AGG, das Ihnen bei der Bewerberauswahl helfenkann,findensieunterhttp://hr.monster.de/12507_de-de_pl.asp. NachlesenkönnenSiedasAGGunterwww.juris.de.

14 1.4AnforderungendesAllgemeinenGleichbehandlungsgesetzes(AGG)17 2. Das Anforderungsprofil erstellen ExtraeinAnforderungsprofilerstellen?Dasistdochallesvielzuviel. SovielZeithabeichnicht.IstderAufwandwirklichgerechtfertigt? Vielleicht haben Sie zunächst solche oder ähnliche Gedanken. Bei genauerbetrachtungwerdensiejedochfeststellen,dassmithilfedesanforderungsprofils viel Zeit und eine Menge Kosten gespart werden können. Je nachart der zu besetzenden Stelle stehen personalsuchende UnternehmenoftvorzweigrundsätzlichverschiedenenSituationen.Inbeiden FällenistdasAnforderungsprofildieBasisfüreineschnelleundeffizientePersonalsuche. AufdereinenSeitekanneinekleineregionalgeschalteteAnzeige,z.B. für eine Stelle als Diplom-Betriebswirt, eine wahre Bewerbungsflut auslösen mehrerehundertbewerbungengehenfüreinevakanteposition ein.aufanzeigen für Hochschulabsolventen in überregionalen Tageszeitungen sind mehrere Hundert Bewerbungen möglich. Es kostet Zeit und Mühe, hier den Überblick zu behalten. Der Auswahlprozess wird so leicht zur Tortur. Je mehr Bewerbungen man angesehen hat, desto weniger Überblick hat man und umso schwieriger wird es, eine Entscheidung zu treffen. Nur gedachte Kriterien verschwimmen im Entscheidungsprozessimmermehr.AufderanderenSeitekannespassieren, dass Sie auf eine aufwändige und kostspieligeanzeigenkampagne hin, z.b. zur Besetzung von IT-Positionen, nur wenige Bewerbungen erhalten. Die Qualifikation der Bewerber befriedigt kaum Ihre Erwartungen. Nur ein vonanfang an strukturierterauswahlprozess verhindert, dass Sie bei einer Bewerbungsflut den Überblick verlieren und dadurch die PersonalsuchezumÄrgerniswird.MachenSiedaspositions-undaufgabenspezifischeAnforderungsprofilzumAusgangspunktIhrerstrukturiertenVorgehensweise.

15 18DasAnforderungsprofilerstellen Für schwer zu besetzende Positionen sollten Sie hingegen gründlich überprüfen,wassiebeiderpersonalwerbungbishergetanhaben,umin diesemfallnochexaktervorgehenzukönnen(siehekapitel MöglichkeitenderPersonalsuche ).AuchhierbildetdasAnforderungsprofilden AusgangspunktIhresPersonalmarketings. Zusammenfassend zeigt Ihnen die folgende Übersicht den Nutzen, den dasanforderungsprofilihnenbietet: AufgabendesAnforderungsprofils DasAnforderungsprofilbildetdieGrundlagefürIhreStellenausschreibung. EshilftIhnen,beiderBewerbervorauswahlZeitzusparen Siekönnen z. B. in minimaler Zeit nach Muss-Anforderungen selektieren. EsgibtIhnenjederzeitallewesentlichenInformationen,dieSievoneinem Bewerber benötigen. EsistBasisfürdieEntwicklungvonInterviewleitfädenundAuswahlverfahren. EsermöglichteineneffizientenVergleichzwischendenErwartungendes Unternehmens und den konkreten Bewerberqualifikationen. EsvermeidetAbstimmungsproblemezwischenmehrerenanderPersonalauswahl Beteiligten, da ein klares Profil vorliegt, welches im besten Falle gemeinsam erarbeitet wurde. Übersicht1:AufgabendesAnforderungprofils 2.1 Was ist ein Anforderungsprofil? BevorSiemitderPersonalsuchebeginnen,müssenSiewissen,wenSie suchen. Sie sollten sich bereits zu diesem frühen Zeitpunkt überlegen, wassieoderihrunternehmenvondemneuenmitarbeitererwarten. Ist diestellemiteinemmaschinenbauerwirklichoptimalbesetzt,nurweil sie schon immer von einem Maschinenbauer wahrgenommen wurde? Welche Kompetenzen, sowohl fachlich wie auch zwischenmenschlich, mussderkandidatmitbringen,umdiepositionoptimalunderfolgreich wahrnehmenzukönnen?

16 2.2WiewirdeinAnforderungsprofilerstellt?19 Ein erster Orientierungspunkt können Stellen- oder Funktionsbeschreibungensein.FüreingenaueresBilddagegenbenötigenSieeinAnforderungsprofil,dasexaktfürdiezubesetzendePositionentwickeltwurde. Ein auswahlunterstützendes Anforderungsprofil beschreibt alle beim gesuchtenmitarbeitergewünschtenqualifikationenmöglichstdetailliert, und zwar die fachliche Qualifikation, die Verhaltenskompetenzen und persönlichkeitsbezogeneaspekte. Es bildet einen Maßstab, an dem die Bewerber gemessen werden. Seine Qualität bestimmt maßgeblich den Erfolg der Auswahlentscheidung. Als Personalentscheider werden Sie dabeiallerdingshäufigvorderschwierigkeitstehen,dassdiehieraufgeführten Anforderungen für eine umfassende Kompetenzbeschreibung unzureichend sind. Kompetenzanforderungen werden in Stellenprofilen oftgarnichtoderzuübergreifendbeschrieben.anhandvonallgemeinplätzen wie Führungstalent oder Organisationstalent lassen sich BewerberinihrenFähigkeitenabernichtdifferenzierteinschätzen. ImKapitelüberPersönlichkeitstestsfindenSiedasModelldersogenannten Kompetenzpyramide, wo folgende Bereiche unterschieden werden: Wissen,VerhaltenskompetenzenundPersönlichkeit.DieKompetenzpyramideeigentsichalsGrundlage,umallenotwendigenKompetenzbereiche,diefüreineAnforderungsanalysebenötigtwerden,festzuhalten. 2.2 Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? Bevor Sie ein Anforderungsprofil erstellen können, müssen Sie sehr genau und umfassend analysieren, welche Fähigkeiten der Kandidat habenmuss,umdieanforderungenderpositionumfassendzuerfüllen. Es gibt verschiedenste Möglichkeiten, ein Soll-Profil zu erstellen, aus demhervorgeht,überwelchekompetenzenderneuemitarbeiterverfügensollundwiestarkdieseausgeprägtseinsollen.dasreichtvonder intuitiven Einschätzung aufgrund eigener Erfahrungen bis hin zu sehr differenzierten,mitverschiedenenmethodenarbeitendenvorgehensweisen.

17 20DasAnforderungsprofilerstellen DieAnforderungsanalysekannbottom-upodertop-downerfolgen.Beim Bottom-up-VorgehenwerdendieAnforderungenausdenkonkretenAufgabeneinerTätigkeitabgeleitet.BeimTop-down-Verfahrenwerdenaus Unternehmenszielenund-strategiendieZielederjeweiligenPositionen entwickelt.diesepositionszielewerdendannaufdiekonkretenanforderungeneinerstelleübertragen. Die Qualität IhrerAuswahlentscheidung kann nur so gut sein wie die ErgebnissederAnforderungsanalyse.WollenSiezumBeispielsicherstellen,dasseinneuerMitarbeiterfüreinePositionimVertriebsinnendienst kundenorientiertgenug ist,umdiepositionerfolgreichzubewältigen, reichtesnicht, Kundenorientierung alskriteriumzunennen.voraussetzungfürdieeinschätzungdervomkandidatengezeigtenkundenorientierungisteingemeinsamesverständnisdarüber,wasgenauimunternehmen unter Kundenorientierung verstanden wird. Das heißt z.b., dasserarbeitetwerdenmuss,inwelchenkonkretensituationenmitkundenkontakt welche spezifischen Verhaltensweisen zu den von Ihnen gewünschten Kontaktergebnissen führen. Ist dieses Verhalten klar beschrieben,könnensieimeinstellungsverfahrenüberprüfen,obundinwieweit der Bewerber die gewünschten Kompetenzen mitbringt. Diese sehrkonkreteverhaltensbeschreibungkönnensiez.b.mitdercritical- Incident-Technique (CIT) gewinnen. Die Technik ist auf Seite 28 beschrieben. Wie gewinnen Sie die Anforderungskriterien? Für Ihre Anforderungsanalyse finden Sie im weiteren Verlauf dieses Kapitels Checklisten und andere Hilfestellungen, die ein gezieltes und effektivesvorgehenunterstützen.unabhängigdavonwelchevorgehensweise Sie wählen, empfehlen wir Ihnen bei der Anforderungsanalyse, strengmitsichselbstundihremgesprächspartnerzusein.arbeitensie denprozessdiszipliniertdurch. Nutzen Sie bei der Erstellung desanforderungsprofils die Chance, die QualifikationsanforderungenderzubesetzendenPositionzukunftsorientiertzuhinterfragen.BerufsprofileundAusbildungsinhaltehabensichbei vielenausbildungs-undstudiengängenverändert.trennensiesichvon

18 2.2WiewirdeinAnforderungsprofilerstellt?21 leichtgetätigtenaussagenwie: Hierfürbrauchenwirmindestenseinen KandidatenmitXY-Abschluss oder: DashatbisherimmereinXYgemacht. ÜberdenKreisbisherigerKandidatenhinauszuschauenerhöht IhreChancen,denbestenKandidatenzufindenoderjenachBewerbermarkt IhreAuswahlchancen zu erweitern.am Ende des Kapitels wird dieseraspektnocheinmalvertieftbehandelt. BeieinerumfassendenAnforderungsanalysesolltensowohldieSituation desunternehmensalsauchdieanalysederpositioneinbezogenwerden, dasichbeideaufdievomneuenmitarbeitergefordertenkompetenzen auswirken. ZurSituationdesUnternehmensgehörennebenProdukten,strategischen GeschäftsfeldernundaktuellrelevantenErfolgsfaktorenauchquantitativeundqualitativeUnternehmensziele,-kultur,-leitbild,-philosophieund zentralewerte,aberauchjeneleistungsvariablendesunternehmens,die innächsterzeitverbessertwerdenmüssen. Bei deranalyse der Position sollten Sie sich mit den zu erbringenden LeistungendesMitarbeitersauseinandersetzen.DazusolltenSiefragen, welchequantitativenundqualitativenzieleerreichtwerdensollen,wie diese zu den Zielen der Unternehmung in Beziehung stehen, wie die Position in die Aufbauorganisation eingebunden ist. Ebenso sind die Anzahl und Qualifikation der unterstellten Mitarbeiter, der Verantwortungsbereich,möglichezukünftigeVeränderungenundallenotwendigen undwünschenswertenausbildungs-underfahrungsvoraussetzungenfür diepositioneinzubeziehen. Nurein(erfolgreicher)StelleninhaberkannIhnendifferenziertAuskunft darübergeben,welcheaufgabeninseinentätigkeitsbereichfallen.dies betrifft vor allem die administrativen Tätigkeiten und Nebenaufgaben, die oft in Tätigkeitsbeschreibungen vernachlässigt werden, aber häufig einen erheblichen Teil derarbeitszeit beanspruchen.auch kann Ihnen einerfahrenerstelleninhaberauskunftdarübergeben,mitwemimunternehmen er wie viel zusammenarbeitet und wie eng die Zusammenarbeitist.

19 22DasAnforderungsprofilerstellen Beschreiben Sie die Position EinrelativeinfachesVorgehenzurErstellungeinesAnforderungsprofils bietennachfolgendefragenundchecklisten: WelcheAufgabenmüssenwahrgenommenwerden?Wasmussderneue Mitarbeiterdafürkönnen? DieseFragenkönnenSienurbeantworten,wennSiediezubesetzende Positiongenauanalysieren.DafürkönnenSiedienachfolgendenChecklisten nutzen, mit welchen Sie die konkretenarbeitsaufgaben, die Nebenaufgaben,sonstigeAnforderungenunddieUmfeldfaktorenderoffenenPositionerfassenkönnen. ÜberprüfenSiezunächstdieHaupt-undNebenaufgaben,diederkünftigeStelleninhabererfüllenmuss: Checkliste1:ArbeitsaufgabenderzubesetzendenPosition Aufgabe Kernaufgaben der Position: zeitlicher Umfang notwendige Qualifikation Nebenaufgaben der Position: MitderfolgendenChecklistekönnenSiediesonstigenErwartungen,die SieandenKandidatenstellen,erfassen:

20 2.2WiewirdeinAnforderungsprofilerstellt?23 Checkliste2:SonstigeErwartungenandenKandidaten Zeitliche Einsatzbereitschaft Bereitschaft zu Mehrarbeit(ohne Ausgleich) Bereitschaft zu Mehrarbeit(mit Ausgleich) Bereitschaft zu Reisetätigkeit Ständig wechselnde Einsatzorte Bereitschaft zum intensiven Arbeiten im Team Selbstständigkeit Verantwortungsbereitschaft VerantwortungfüreigenesBudget(...) unwichtig/niedrig wichtig/hoch DiefolgendeChecklisteerfasstdieUmfeldfaktorenderoffenenStelle: Checkliste3:UmfeldfaktorenderzubesetzendenPosition Umfeldfaktor Großraumbüro Einzelbüro Bürowirdgeteiltmit... Aufgabengebiet wird zusammen bearbeitet mit... Mitarbeiterberichtetan... Anzahl der Kollegen in der Abteilung Enge Kooperation/Zusammenarbeit mit... zu beachten Ja Nein Anmerkungen/ Besonderheiten

21 24DasAnforderungsprofilerstellen Notwendiges Fachkönnen AusdenAufgaben,ErwartungenundRahmenbedingungenderzubesetzenden Position können Sie im nächsten Schritt leicht die fachlichen QualifikationenundFähigkeitenableiten.Diesewerdenineinemfachlichen Anforderungsprofil erfasst. Dabei ist zu differenzieren zwischen denmuss-unddenwunsch-anforderungen. Muss-Anforderungen sind für die Aufgabenerfüllung unbedingt notwendig und bereits bei der Vorauswahl ein hartes Auswahlkriterium. Dagegen sind Wunsch-Anforderungen wünschenswert, aber nicht zwingendnotwendigundinsoferneherweichekriterien,dieerstinder EndphasedesBewerbungsverfahrensentscheidungsrelevantwerden. Beim Ableiten des fachlichen und sozialen Anforderungsprofils aus der Aufgaben- und Positionsbeschreibung sollten Sie differenzieren zwischen: Muss-Anforderungen sindfürdieaufgabenerfüllungunbedingt notwendig: hartes Auswahlkriterium bereits bei der Vorauswahl Wunsch-Anforderungen wünschenswert,abernichtzwingendnotwendig: eher weiche Kriterien, die in der Endphase entscheidungsrelevant werden Übersicht2:Muss-undWunsch-Anforderungen

22 2.2WiewirdeinAnforderungsprofilerstellt?25 Checkliste4:FachlichesAnforderungsprofil Anforderung Ausbildungsberuf Hochschulstudium Fachhochschulstudium Zusatzausbildung Spezialisierung EDV-Kenntnisse Weiterbildungen Berufserfahrung Branchenerfahrung Sprachkenntnisse Mobilität Führerschein Erläuterung/Definition Sonstiges DasfachlicheAnforderungsprofilistbereitsIhreBasisfürdieBewerbervorauswahl. Notwendige persönliche Eigenschaften Die Neubesetzung einer Position beinhaltet immer die Chance, ganz gezieltmitarbeitermitspezifischenverhaltens-undpersönlichkeitskompetenzen zu gewinnen. Vielleicht streben Sie in Ihrem Unternehmen schon lange eine Umorientierung im Führungs-, Verkaufs- oder Teamverhaltenan.DefinierenSieIhreAnforderungskriterienindiesenBereichenentsprechend.WählenSieMitarbeiteraus,dieIhrenAnforderungen andieerforderlichesozialekompetenzgerechtwerden.auchhiersollten Sie, wie beim fachlichen Anforderungsprofil, zwischen Muss- und Wunsch-Anforderungenunterscheiden. ImnächstenSchrittleitenSieausderAufgabenbeschreibungdassoziale Anforderungsprofil für Ihren neuen Mitarbeiter ab. Folgende Fragen helfenihnendabei:wiesolldieaufgabewahrgenommenwerden?welchesozialenkompetenzen(verhalten/persönlichkeit)sinddafürnotwendig?wiestarkmüssendieseausgeprägtsein?welcheverhaltensweisen darfderstelleninhaberaufkeinenfallzeigen?

23 26DasAnforderungsprofilerstellen Checkliste5:AnforderungsprofilfürVerhaltenskompetenzen Verhaltenskompetenzen Kommunikationskompetenz Führungskompetenz Verkaufskompetenzen Kompetenzen im Bereich Organisation und Planung Kompetenzen im Bereich Strategie und Analyse Ausprägung/Wichtigkeit niedrig hoch MusterAnforderungsprofil für eine Führungsaufgabe Führungskompetenz Zielorientierung MA-Controlling MA-Motivation Konfliktfähigkeit Verantwortungsbereitschaft Entscheidungsfähigkeit Sensibilität Fachkompetenz Analytisches Denken Konzeptionelles/lösungsorientiertes Denken Beratungskompetenz Eigeninitiative ZwischenmenschlicheKompetenz Kommunikationskompetenz Selbstdarstellung und Auftreten Abbildung1: MusterAnforderungsprofil