2 Self-Service-Systeme und Mitarbeiterportale: Begriffliche Grundlagen, Anwendungsmöglichkeiten und Potentiale 2.1 Begriffliche Grundlagen

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1 2 Self-Service-Systeme und Mitarbeiterportale: Begriffliche Grundlagen, Anwendungsmöglichkeiten und Potentiale Im folgenden werden Definitionen und Abgrenzungen von Systemen zur elektronischen Unterstützung der Personalarbeit vorgenommen. Anschließend werden Tendenzen für den Einsatz elektronischer Medien bei verschiedenen personalwirtschaftlichen Prozessen aufgezeigt und Anwendungsmöglichkeiten und Potentiale der Systeme herausgearbeitet. 2.1 Begriffliche Grundlagen Die Personalabteilung war schon früh Vorreiter beim Einsatz von Informationstechnik (IT). So war die Durchführung der Lohn- und Gehaltsabrechnung einer der ersten Geschäftsprozesse, der IT-gestützt durchgeführt wurde (Lengnick- Hall & Moritz, 2003, S. 365). In der Folge wurde die Verwaltung der Personaldaten automatisiert, so dass diese für einen einfachen und schnellen Zugriff mittels Personalinformationssystemen zur Verfügung standen. Diese Personalabrechnungs- und -informationssysteme werden inzwischen in den Unternehmen fast flächendeckend eingesetzt (Lengnick-Hall & Moritz, 2003). In den letzten Jahren wurden neue Formen der IT-gestützten Personalarbeit entwickelt, deren Fokus nicht mehr auf der Nutzung durch Personalsachbearbeiter und IT-Fachkräfte liegt, sondern als Zielgruppe die ganze Belegschaft einschließt. Die wesentliche Neuerung im Vergleich zu den früheren Personalinformationssystemen ist daher die aktive Einbindung von Mitarbeitern und Managern in die Personalarbeit mittels sogenannter Self-Service-Lösungen. Solche Lösungen bieten den Mitarbeitern in Form von Employee-Self- Service (ESS) und den Managern als Manager-Self-Service (MSS) die Möglichkeit der Selbstbedienung bei der Bearbeitung personalwirtschaftlicher und anderer Aufgaben. Self-Service geht vom Prinzip der Selbstverantwortung aus, d.h. Mitarbeiter und Vorgesetzte erfassen, verändern und löschen einen Teil ihrer personenbezogenen Daten selbst. Somit ist der Begriff Self-Service weiter zu fassen als das übliche Verständnis von Selbstbedienung, bei der ein Kunde ein vorab produziertes Gut erwirbt. Beim Self-Service wirken Mitarbeiter und Manager aktiv an der Leistungserbringung mit, da z.b. bei einer elektronischen Antragstellung die Bearbeitung nur erfolgen kann, sofern der Mitarbeiter die relevanten Daten in das elektronische Formular einträgt. Self-Service wird daher im Sinne einer Mitwirkung bei der Dienstleistungserstellung verstanden, wobei die möglichen Dienstleistungen, d.h. das Self-Service-Angebot vom Unternehmen bzw. der Personalabteilung zur Verfügung gestellt werden (Saueressig, 1999, S. 36)

2 Beim Self-Service wird die Datenhoheit auf die Datenbesitzer selbst verlagert; die Mitarbeiter haben die Verantwortung für die Aktualität und Richtigkeit der eingegebenen Informationen. Vor diesem Hintergrund bedeutet die Einführung eines Self-Service-Systems auch die Stärkung des Engagements, der Eigeninitiative und der Verantwortung der Mitarbeiter und damit eine Ausweitung ihres Handlungs- und Tätigkeitsspielraums. Die große Bedeutung einer solchen Verantwortungserweiterung wird auch von Überlegungen und Untersuchungsergebnissen unterstrichen, die aus der Richtung des Empowerments kommen (vgl. Kantsperger, 2001, S. 27; Scholz, 2000, S. 962). In der Regel erfolgt die Bearbeitung der Self-Service-Anwendungen über die Einbindung von Internet- und Intranettechnologie. Die Navigation erfolgt über einen der üblichen, grafisch orientierten und einfach anzuwendenden Internet- Browser. Der Vorteil der Nutzung von Internet- und Intranettechnologie liegt darin, dass für viele Mitarbeiter die Bedienung einer Browser-Oberfläche schon selbstverständlich geworden ist, sei es durch die Nutzung im privaten Umfeld oder am Arbeitsplatz. Dies reduziert den Schulungsaufwand bei der Einführung von Self-Service-Lösungen auf ein Minimum (vgl. z.b. Wollschläger, 2000). Um den Mitarbeitern den Zugang zu den verschiedenen Self-Service- Anwendungen zu erleichtern, können diese in sogenannten Portalen gebündelt werden. Portale gehören zu den neueren Entwicklungen im IT-Bereich. Der Begriff Portal, der vor wenigen Jahren in der IT-Fachwelt noch weitestgehend unbekannt war, hat sich innerhalb kürzester Zeit zum neuen Modewort der Branche entwickelt. Folglich gibt es zahlreiche Definitionen des Begriffes, welche meist spezielle Aspekte besonders hervorheben oder nur eine bestimmte Art von Portal beschreiben. Im personalwirtschaftlichen Umfeld werden mit dem Ausdruck HR-Portal Marktplätze im Internet bezeichnet, die Dienstleistungen, aktuelle Informationen und Fachbeiträge aus dem personalwirtschaftlichen Umfeld integrieren (vgl. Fuchs, A., 2002). Bekannte HR-Portale sind z.b. HRgate oder HRforum. Außerdem werden mit diesem Begriff teilweise Jobportale verbunden, die Bewerbern die Möglichkeit bieten, nach Stellenangeboten verschiedener Unternehmen zu suchen und sich online zu bewerben. Zu solchen Jobportalen gehören z.b. Monster, Jobpilot oder Stepstone (vgl. Beck, 2002, S. 24ff.). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird unter einem Portal der Eingang zur individuellen Arbeitsumgebung der Mitarbeiter eines Unternehmens verstanden. Um hier eine Verwechslung mit HR- Marktplätzen oder Jobportalen zu vermeiden, wird im folgenden von Unternehmens- oder Mitarbeiterportalen gesprochen. Es wird die Definition von Röhricht und Schlögel (2001, S. 163) zugrunde gelegt, nach der ein Unternehmensportal eine innerhalb eines Browsers ablauffähige Applikation [ist], die bisher unstrukturierte Informationen und Services klassifiziert und strukturiert sowie

3 einen personalisierten Zugriff auf Informationen und Services erlaubt, um ein gewünschtes Ziel zu erreichen." Dabei bietet das Mitarbeiterportal zusätzlich eine prozess- bzw. aufgabenzentrierte Aufbereitung, wobei große Teile der Informationen und Services von dem Unternehmen selbst bereitgestellt werden (Röhricht & Schlögel, 2001, S. 163). Es handelt sich um eine Art übergeordnetes Organisationsprinzip, um die verschiedensten Inhalte unter einer Benutzeroberfläche zu subsumieren. Ausgehend von diesem zentralen Arbeitsplatz haben Mitarbeiter Zugang zu genau den Informationen (z.b. Dokumenten, Nachrichten etc.), Applikationen (Softwaretools, z.b. Lagerverwaltung) und Services (z.b. ), die sie für die Ausübung ihrer Tätigkeit benötigen. Dabei können im Mitarbeiterportal sowohl unternehmensinterne Dienstleistungen und Anwendungen bearbeitet, als auch auf unternehmensexterne Bereiche zugegriffen werden (vgl. Abbildung 2-1). Informationen Internet Kommunikation Mitarbeiter Mitarbeiterportal E-Learning Applikation Self-Service Abbildung 2-1: Bestandteile eines Beispielportals Die Integration einer ganzen Reihe von unternehmensinternen und -externen Datenquellen in das Mitarbeiterportal führt zu nachfragerseitigen Bündelungsvorteilen, die unter dem Begriff Economies of Aggregation bereits in allgemeinen Internetportalen (z.b. Yahoo!) untersucht wurden (vgl. z.b. Fink, 2002)

4 Die Informationssuche wird - da sie von einem zentralen Ausgangspunkt aus geschieht - vereinfacht und beschleunigt, der Lern- und Anpassungsaufwand reduziert. Ergonomievorteile aufgrund des einfachen Zugriffs auf integrierte Anwendungen in einer einheitlichen Portaloberfläche werden auch durch eine Studie der Universität Mannheim belegt (Steffens, 2000). Zur optimalen Ausschöpfung der Ergonomievorteile sind eine Reihe von Aspekten wichtig, die beim Aufbau eines Mitarbeiterportals beachtet werden müssen (vgl. Franke, 2002, S. 15f.; META Group, 2002, S. 29): - Aktualität Die Pflege, Aktualisierung und Weiterentwicklung des Portals muss ständig betrieben werden. Veraltete Informationen führen zu einer Nutzer-Müdigkeit, da das Portal dann wenig Mehrwert erkennen lässt. Das Informationsangebot muss sich an den aktuellen Gegebenheiten und Interessen orientieren, d.h. Bereiche, die auf große Resonanz stoßen, sollten weiter ausgebaut werden. - Permanente und globale Verfügbarkeit Portale stehen den Mitarbeitern rund um die Uhr an allen Tagen der Woche zur Verfügung, und sind weltweit per Telefonleitung bzw. Internetzugang und Web-Browser zugänglich. - Einmalige Anmeldung (Single Sign-On) Die Mitarbeiter melden sich mit ihrem Benutzernamen und einem Kennwort an ihrem Mitarbeiterportal an, wodurch sie Zugang zu allen Informationen, Anwendungen und Services erhalten, die ihnen innerhalb des Portals zur Verfügung stehen. Ein umständliches wiederholtes Anmelden und damit das Erinnern an mehrere Kennungen und Passwörter entfällt, da die Authentifizierung durch das Portal an alle nachfolgenden Anwendungen weitergereicht wird. - Rollenorientierung Der Inhalt eines Mitarbeiterportals ist nicht für alle Mitarbeiter eines Unternehmens gleich. Vielmehr werden die Informationen, Anwendungen und Services im Portal gemäss den Verantwortlichkeiten und Tätigkeiten der Benutzer maßgeschneidert. Abhängig von ihrer Rolle im Unternehmen unterscheiden sich also die Portale der verschiedenen Mitarbeiter. - Personalisierung Da jeder Benutzer andere Schwerpunkte und Arbeitsweisen hat, muss das Portal an die persönlichen Bedürfnisse anpassbar sein, z.b. im Layout, der Benutzerführung oder der Sprache. Außerdem muss das Portal die Benutzer aktiv dabei unterstützen, aus dem großen Informationsangebot die relevanten Informationen herauszufiltern, indem diese z.b. Informationen aus bestimmten Bereichen abonnieren können. Hinsichtlich der für sie zugänglichen Services können die Mitarbeiter für sie besonders

5 interessante Bereiche auswählen und als Favoriten markieren. Damit hat man einen schnelleren Zugriff auf häufig verwendete Services. Self-Service-Lösungen - seien sie in ein Mitarbeiterportal integriert oder nicht - werden in der Regel durch Workflow-Systeme ergänzt, welche den Informations- und Arbeitsfluss innerhalb des Unternehmens steuern und beschleunigen. Workflow-Systeme übernehmen die Weiterleitung von Teilaufgaben innerhalb des personalwirtschaftlichen Prozesses zwischen den beteiligten Akteuren und unterstützen damit die Aufgabenbearbeitung bei zeitlicher und räumlicher Trennung. Daten, Dokumente und Unterlagen können gemeinsam mit den Teilaufgaben dorthin befördert werden, wo sie benötigt werden (vgl. Ganzhorn, 2001). Dies schafft durchgängige und überschaubare Abläufe. Die informationstechnische Basis für Self-Service-Systeme stellt das in der Regel in den Unternehmen bereits vorhandene Personalabrechnungs- und - informationssystem dar ( back-end-system ). Self-Service-Anwendungen und Workflow-System müssen für einen optimalen Nutzen mit dem back-end- System gekoppelt sein. Damit werden Änderungen, die über Self-Service durchgeführt werden, automatisch im dahinterliegenden System abgespeichert. Außerdem können dadurch während der Dateneingabe Fehler- und Plausibilitätsprüfungen durchgeführt werden. Reichen Mitarbeiter z.b. Urlaubsanträge ein, so kann automatisch überprüft werden, ob noch genügend Urlaubstage zur Verfügung stehen. Gleichzeitig können die Mitarbeiter sich Übersichten über ihre bereits genommenen Urlaubstage anzeigen lassen. Einordnen lassen sich Self-Service-Lösungen und Mitarbeiterportale unter dem - häufig im englischsprachigen Raum, zunehmend aber auch in Deutschland verwendeten - Oberbegriff E-HR. Der Begriff E-HR (als Kurzform für Electronic Human Resources, also elektronisches Personalmanagement) wurde in den 90er Jahren aus dem Oberbegriff E-Business abgeleitet. Generell lassen sich unter E-Business alle Bemühungen zusammenfassen, die betrieblichen Abläufe und die unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse durch neue IuK- Technologien zu unterstützen (Funk & Vahs, 2001, S. 526). Obwohl der Begriff E-HR nach wie vor häufig ohne konkrete inhaltliche Festlegung verwendet wird, kristallisiert sich heraus, dass er - in einer weiten Fassung - als Oberbegriff für die Integration neuer Technologien zur Optimierung von Personalprozessen gelten kann (vgl. z.b. Wolff, 2002). Strohmeier (2002, S. 7) fasst in seiner Definition den Begriff E-HR etwas enger, indem er als einschränkendes Kriterium die arbeitsteilige Art der Aufgabenbearbeitung durch mindestens zwei Aufgabenträger einbindet: ehr ist die i.d.r. räumlich getrennte, informationstechnisch vernetzte und arbeitsteilig organisierte Bearbeitung einer personalwirtschaftlichen Aufgabe

6 durch mindestens zwei menschliche und/oder informationstechnische Aufgabenträger. Grundlegender Bestandteil der Definition von Strohmeier ist die informationstechnische Vernetzung, mittels derer eine räumliche und zeitliche Entkopplung der Bearbeitung von personalwirtschaftlichen Aufgaben ermöglicht wird. Dabei müssen im Rahmen des E-HR die Aufgabenträger, d.h. die Bearbeiter der Prozesse, nicht unbedingt menschliche Aufgabenträger sein, da Mitarbeiter eine personalwirtschaftliche Aufgabe wie z.b. das Abrufen einer Bescheinigung ausschließlich in Interaktion mit der Informationstechnik erledigen können (Strohmeier, 2002, S.8). Die Informationstechnik dient dabei also als Medium, das zwischen den verschiedenen Aufgabenträgern vermittelt. Da Strohmeier die informationstechnische Vernetzung nicht näher spezifiziert, schließt seine Definition von E-HR eine Vielzahl möglicher Technologien für die Unterstützung ein, solange es sich dabei nicht um einen isolierten Arbeitsplatzrechner handelt. Wie vielfältig die Technologie im Rahmen von E-HR sein kann, zeigt die Aufzählung von Lengnick-Hall und Moritz (2003, S. 365): Today, a total e-hr system may include enterprise resource planning software (ERP) 3, HR service centers, interactive voice response (IVR), web applications, voice recognition systems (VRS) 4, and manager and employee portals. Sowohl in der Definition von Strohmeier (2002) als auch in der Beschreibung von Lengnick-Hall und Moritz (2003) wird der Schwerpunkt auf technologische Aspekte gelegt, während Ziele und Nutzen einer E-HR-Lösung nicht angesprochen werden. Da im Rahmen der vorliegenden Arbeit der Fokus auf dem durch den Einsatz der neuen Medien erwarteten Zusatznutzen für Mitarbeiter, Personalabteilung und damit das ganze Unternehmen liegt, wird die folgende Definition von Ingenhoff und Eppler (2001, S. 161) zugrundegelegt. Sie verstehen E- HR als den bewussten und strategisch abgestimmten Einsatz der Neuen Medien zur Erbringung von Mehrwertdiensten in allen Bereichen der Personalarbeit sowie das Befriedigen von (neuen) Personal- und Firmenbedürfnissen aufgrund der digitalen Ökonomie durch die HR-Abteilungen und die beteiligten Stellen. Als Synonym für E-HR werden in der Fachliteratur im englischsprachigen Raum häufig die Begriffe Webbased HR 5 oder Virtual HR 6 verwendet 3 ERP steht für Enterprise Resource Planning und bezeichnet ganzheitliche Softwarelösungen, die den betriebswirtschaftlichen Ablauf, sei es nun im Bereich Produktion, Vertrieb, Logistik, Finanzen, Personal, Verwaltung und anderes mehr, steuern, kontrollieren und auswerten. 4 In Europa ist die Unterstützung der Personalarbeit durch Telefoncomputer (interactive voice response und voice recognition systems) zur Zeit noch eher unbekannt. 5 Auch in Deutschland findet der Begriff Webbasiertes Personalmagement zunehmende

7 (Strohmeier, 2002). Gleichzeitig entstand - in Anlehnung an die Bezeichnung B2B (Business-to-Business), der die Handelsbeziehungen zwischen zwei oder mehreren Unternehmen kennzeichnet - auch der Begriff B2E (Business-to- Employee), der die Einbeziehung der Mitarbeiter eines Unternehmens in die Geschäftsprozesse beschreibt. Zur zusammenfassenden Begriffsklärung soll im Rahmen der vorliegenden Arbeit unter der Bezeichnung Self-Service-Lösung die eigenverantwortliche Verwaltung von Personaldaten, das Durchführen bzw. Anstoßen von Personalprozessen sowie das Abrufen von Informationen durch Mitarbeiter und Manager mittels eines Web-Browsers verstanden werden. Dabei muss nicht notwendigerweise jeder Mitarbeiter einen eigenen PC am Arbeitsplatz haben. In Fertigungsbetrieben kann über allgemein zugängliche Terminals (sogenannte Kiosk -Systeme), die z.b. am Kantineneingang oder in Aufenthaltsräumen aufgestellt sind, das Service-Angebot von allen Mitarbeitern abgerufen werden (vgl. Mülder, 2002, S. 63). Self-Services können, müssen aber nicht in Mitarbeiterportale eingebunden werden. Mitarbeiterportale beinhalten in der Regel Informationen und Anwendungen, die über den Rahmen des Personalmanagements hinausgehen, wie z.b. die Durchführung allgemeiner Geschäftsprozesse, die Bereitstellung von Diskussionsforen, etc. Sie übernehmen dabei die Funktion der Bündelung dieser verschiedenen Inhalte in einer zentralen Oberfläche (single point of access). Self-Service-Lösungen und Mitarbeiterportale fallen demnach unter den Oberbegriff E-HR, der ganz allgemein die Nutzung neuer Technologien zur Optimierung von Personalprozessen bezeichnet. 2.2 Digitalisierungstendenzen bei Personalprozessen Die technischen Möglichkeiten erlauben heute die elektronische Unterstützung einer Vielzahl von personalwirtschaftlichen Prozessen. Laut Strohmeier (2002, S. 10) sind sogar alle personalwirtschaftlichen Funktionen grundsätzlich E-HRfähig, jedoch in unterschiedlicher Intensität und Güte. Gleichzeitig ist mit der zunehmenden informationstechnischen Unterstützung der Personalprozesse eine veränderte Aufgabenverteilung zwischen den beteiligten Partnern eines Prozesses zu verzeichnen. Laut Strohmeier (2002, S. 8) kommen bei der Bearbeitung einer personalwirtschaftlichen Aufgabe sechs verschiedene Gruppen von Akteuren als Aufgabenträger in Betracht. Er unterscheidet dabei eine externe und eine Verwendung (vgl. z.b. Mülder, 2002). Beim webbasierten Personalmanagement wird der Fokus auf die technologische Basis gelegt, d.h. die informationstechnische Unterstützung der Prozesse erfolgt per Internet oder Intranet, während andere Formen der elektronischen Unterstützung ausgeschlossen sind. 6 Der Begriff virtuell bzw. virtuelle Zusammenarbeit wird in Deutschland häufig im Zusammenhang mit der Telekooperation verwendet, d.h. mit dem Einsatz elektronischer Kommunikationsmedien zur orts- und zeitunabhängigen Erledigung eines gemeinsamen arbeitsteiligen Arbeitsauftrages (vgl. z.b. Konradt & Hertel, 2002)

8 interne Kategorie von Akteuren. In die externe Kategorie fallen Bewerber, Berater bzw. Beratungsunternehmen und die sogenannte Administration, d.h. unternehmensexterne Institutionen wie z.b. Krankenkassen, Arbeitsämter oder Berufgenossenschaften. In die interne Kategorie fallen alle Mitarbeiter, Manager, d.h. Linienführungskräfte und Mitarbeiter einer Personalabteilung oder eines Personalbereichs, d.h. HR-Experten. Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Fokus auf die internen Interaktionen zwischen Mitarbeitern, Managern und HR-Experten gelegt. Hier liegt der Schwerpunkt der personalwirtschaftlichen Aufgaben, und hier sind auch die meisten Veränderungen durch Self- Service-Systeme zu erwarten. Die externen Akteure werden somit ausgeklammert (vgl. Abbildung 2-2). Externe Akteure Mitarbeiter HR-Experte Manager Abbildung 2-2: Zusammenspiel der Akteure bei personalwirtschaftlichen Prozessen Betrachtet man die unterschiedlichen personalwirtschaftlichen Aufgaben und Funktionen unter dem Blickwinkel der Digitalisierungspotentiale wird schnell deutlich, dass sich diese noch sehr heterogen darstellen. An erster Stelle sind administrative Prozesse wie Personal- bzw. Bewerberverwaltung oder Arbeitszeitmanagement zu nennen, bei denen die Möglichkeit der elektronischen Abbildung zwischen 70 und 100 Prozent liegt. Im Bereich der Personalentwicklung bietet vor allem das Selbststudium (E-Learning) der Mitarbeiter ein hohes Digitalisierungspotential (vgl. Beck, 2002, S. 6ff.). Dagegen kann bei anderen personalwirtschaftlichen Funktionen wie z.b. der Personalführung, die Möglichkeit

9 der informationstechnischen Unterstützung als eher gering eingeschätzt werden (vgl. Strohmeier, 2002, S. 10). Mit der fortschreitenden elektronischen Unterstützung der Personalprozesse geht gleichzeitig eine Veränderung des Zusammenspiels der drei internen Akteurgruppen Mitarbeiter, Manager und HR-Experten einher. Die Zuständigkeiten bei den personalwirtschaftlichen Aufgabenstellungen gehen in Richtung einer zunehmenden Verantwortung der Mitarbeiter und Manager, da diese Gruppen stärker in die Prozesse eingebunden werden. Die Intensität dieser Verlagerung ist bei den verschiedenen Personalprozessen jedoch unterschiedlich. Abbildung 2-3 zeigt das Digitalisierungspotential und die beteiligten Akteure ausgewählter Beispielprozesse im Personalbereich. Digitalisierungsgrad 100% 80% Entgeltabrechnung Personalstatistik Bewerberadministration Arbeitszeitmanag. E-learning Reisemanage- Personalverwaltung Bewerbersichtung 60% Seminare 40% Personalauswahl 20% Verantwortlichkeit HR-Experte Manager Mitarbeiter Abbildung 2-3: Digitalisierungspotential der Personalprozesse (in Anlehnung an Beck, 2002, S. 5)

10 2.3 Anwendergruppen und Inhalte von Self-Service-Systemen und Mitarbeiterportalen Wie im Definitionsteil bereits erläutert, steht bei den Self-Service-Systemen die aktive Einbindung von Mitarbeitern und Managern in die Personalarbeit im Fokus. Daher werden im folgenden Beispiel-Anwendungen für diese beiden Anwendergruppen aufgezeigt Self-Services für Mitarbeiter (ESS) Die zunehmende Fülle an vorhandenen Informationen und Daten und der Umstand, dass innerhalb der Unternehmen ein Großteil der Informationen unstrukturiert z.b. als Textdokumente, s oder Tabellen vor liegt, während nur ein kleiner Teil des Informationsbestandes strukturiert ist, führt zu einer Informationsüberflutung am Arbeitsplatz (Moser, Preising, Göritz & Paul, 2002). Aufgrund der steigenden Informationsmenge und der Speicherung in unterschiedlichen Datenbanken müssen die Informationen aufwändig selektiert werden, so dass keine optimale Nutzung des Unternehmenswissens möglich ist. Im Rahmen eines Mitarbeiterportals dagegen können die für die jeweiligen Mitarbeiter relevanten Daten aus den verschiedensten internen oder externen Quellen zusammenführt werden, so dass Informationen schnell, umfassend und zeitgleich für alle Mitarbeiter an allen Betriebsstätten bereitstehen. Ein modernes Mitarbeiterportal stellt folglich für die Mitarbeiter eines Unternehmens ein Instrument für Wissensmanagement dar (Cap Gemini Ernst & Young, 2003; Dertnig & Seidler-Hühn, 2001). Auch das Informationsangebot des Personalbereichs lässt sich elektronisch abbilden. Fast alle Informationen, die Mitarbeiter und HR-Experten üblicherweise austauschen, können über das Mitarbeiterportal zur Verfügung gestellt werden. Änderungen im gesetzlichen und tariflichen Umfeld oder betriebliche Regelungen in speziellen Angelegenheiten, wie z.b. Altersteilzeit oder Altersversorgung können so zeitnah und gezielt verbreitet werden. Die Beantwortung von typischen Standardfragen (Frequently Asked Questions, FAQs), die Mitarbeiter normalerweise an HR-Experten herantragen, können über vorgefertigte Antworttexte abgefangen werden. Sinnvoll ist dabei eine Kombination der beiden Prinzipien Push (aktives Weitergeben von Informationen) und Pull (Anfordern von bzw. Suchen nach Informationen). Über Push-Technologie werden insbesondere zeitkritische Informationen verbreitet. Diese können z.b. direkt auf der Einstiegsseite des Portals erscheinen oder als verschickt werden. Zur Reduzierung und Kanalisierung der Informationsflut suchen Mitarbeiter dagegen die Informationen, die sie gerade benötigen selbst (Pull). Dies geschieht in der Regel über eine spezielle Suchmaschine. Beim Pull-Prinzip wird die Informations-Bringschuld

11 des Unternehmens in eine Holschuld der Mitarbeiter umgewandelt, was zu einer höheren Eigenverantwortung der Mitarbeiter führt. Es liegt also in der Verantwortung der Nutzer, sich die nötigen Informationen selbst zu beschaffen. Über die reine Informationsbereitstellung hinaus dient das Mitarbeiterportal auch als Kommunikationsinstrument zwischen Mitarbeitern, Managern und Personalabteilung. Es bietet zusätzliches Potential zur Unterstützung und Optimierung der Arbeitsabläufe und zur Effizienzsteigerung (vgl. z.b. Schäffer, 2000, S. 134ff.; Wollschläger, 2000). Viele administrative Tätigkeiten, die bislang von HR-Experten erledigt werden, lassen sich auf die Mitarbeiter des Unternehmens übertragen. Im Bereich der Stammdaten können Mitarbeiter z.b. ihre eigenen Adressdaten neu anlegen oder ändern, ihre Bankverbindung für die Überweisung von Gehaltszahlungen angeben oder auch Daten zu Bezugspersonen und Familienmitgliedern bearbeiten und Notfalladressen hinterlegen. Im Rahmen des Zeitmanagements können Mitarbeiter sich einen Überblick über ihr aktuelles Urlaubs- oder Mehrarbeitskonto anzeigen lassen, und Abwesenheiten wie z.b. Urlaub beantragen. Geleistete Arbeitsstunden werden gemeinsam mit den Angaben zur Kostenverrechnung wie Projektnummer oder Kostenstelle eingegeben. Der übliche monatliche Versand von sogenannten Zeitnachweisen kann entfallen, da die Mitarbeiter diese Informationen selbst abrufen und gegebenenfalls ausdrucken können. Im Vergütungsbereich können Mitarbeiter nach Art der "Cafeteria-Systeme" zwischen verschiedenen Entgeltbestandteilen bzw. Sozialleistungen wie Sonderurlaub oder Lebensversicherungen innerhalb eines bestimmten Budgets eine Auswahl treffen. Über angebotene Simulationsrechner lassen sich Modellrechnungen über die monetären Auswirkungen von Altersteilzeit, Arbeitszeitveränderungen usw. anstellen. Außerdem besteht für die Mitarbeiter die Möglichkeit sich ihre Gehaltsnachweise anzeigen und ausdrucken zu lassen. Benötigte Bescheinigungen werden über ein elektronisches Bescheinigungswesen zum Selbstausdrucken zur Verfügung gestellt. Reisedaten und -spesen können für die Reisekostenerstattung selbst eingegeben werden. Der Anspruch der Mitarbeiter auf Einsicht in ihre Personalakten kann über den zeitweiligen Zugriff auf die elektronische Personalakte ermöglicht werden. Aber auch in den strategischen Bereichen Weiterbildung und Personalentwicklung gibt es viele Möglichkeiten, Mitarbeiter in die entsprechenden Prozesse einzubinden. Interessierte Teilnehmer können sich über das aktuelle Kursangebot informieren und bei freien Terminen direkt Buchungen vornehmen. Auch Umbuchungen, Vormerkungen oder Stornierungen sind möglich. Eine ständige Wissensaktualisierung bzw. lebenslanges Lernen ist heute in vielen Bereichen zur Notwendigkeit geworden. E-Learning, z.b. durch den Einsatz multimedialer Web-Lernprogramme im Mitarbeiterportal, ermöglicht zeit- und ortsunabhängi

12 ges Lernen (Nacke & Neumann, 2002). Neu erworbene Kenntnisse und Fähigkeiten können von den Mitarbeitern in ihrem Qualifikationsprofil selbst aktualisiert und mit den Anforderungen ihrer aktuellen Stelle verglichen werden. Außerdem können aktuelle persönliche Beurteilungen eingesehen und mit karrierebezogenen Informationen verknüpft werden. Schließlich können Mitarbeiter über interne Jobbörsen Informationen zu freien Stellen einholen, sich über vorgefertigte Formulare online bewerben, und sich jederzeit über den Stand ihrer Bewerbung informieren. Ist mit dem durch die Mitarbeiter angestoßenen Prozess eine Genehmigung durch den Vorgesetzten verbunden, so wird dies im Hintergrund per Workflow automatisch dem Vorgesetzten vorgelegt. Die Anträge werden in dessen elektronischen Eingangskorb weitergeleitet, und können von ihm online genehmigt, abgelehnt oder zur Änderung zurückgeschickt werden (vgl. Abbildung 2-4). Dies geschieht unabhängig davon, wo sich der Vorgesetzte gerade befindet, da er auch auf Dienstreisen per Internet auf sein Portal zugreifen kann. Bei längerer Abwesenheit des Vorgesetzten kann der Antrag automatisch an einen Stellvertreter weitergeleitet werden. Urlaubsantrag prüfen Urlaubsantrag Manager Urlaubsantrag genehmigt Urlaubsantrag abgelehnt Mitarbeiter Automatisches Speichern im back-end- System Abbildung 2-4: Workflow Urlaubsantrag Self-Services für Manager (MSS) Durch den Wettbewerbsdruck sind Manager heute gezwungen, schnelle und qualifizierte Entscheidungen zu treffen. Dafür benötigen sie Analysen und

13 Kennzahlen, die aber oft weder aktuell sind, noch auf die Bedürfnisse der Manager zugeschnitten vorliegen, so dass die Beschaffung der entscheidungsrelevanten Informationen sehr zeitaufwändig ist. Hier kann ein Mitarbeiterportal helfen, aus einer großen Menge von Informationen die relevanten zu selektieren und unter Berücksichtigung der persönlichen Bedürfnisse der Nutzer aufzubereiten und darzustellen. Diese effiziente Bereitstellung von Daten führt zu einer Entlastung der Führungskräfte von der Verarbeitung unzähliger Berichte und Einzelinformationen (vgl. Mayer, 1999, S. 462). Untersuchungen bei amerikanischen Führungskräften ergaben, dass mit dem Einsatz von IT-gestützten Informationssystemen eine Verkürzung der Arbeits- und Entscheidungsprozesse um bis zu 50-70% erreicht wird (Mayer, 1999, S. 287). Diese Zeitersparnis ermöglicht es den Führungskräften, sich verstärkt mit qualitativ höherwertigen Aufgabenstellungen zu beschäftigen. Portale für Manager bilden aber Informationen nicht nur ab, sondern stellen den Führungskräften - im Gegensatz zum Papierberichtswesen - auch technische Hilfsmittel wie Simulationen und Prognosemethoden zur Verfügung (Mayer, 1999, S. 287). Diese methodische und funktionale Unterstützung bei der Recherche, der Analyse und der visuellen Aufbereitung von Informationen kann die Qualität der Entscheidungen von Führungskräften erheblich verbessern. So können z.b. mit Hilfe von Simulationen die Auswirkungen verschiedener Entscheidungen auf das Unternehmen direkt analysiert werden (vgl. Frie, 2002, S. 33ff.; Kemper, 1999, S. 344; Bidgoli, 1998, S. 95ff.). Auch das Data Mining, d.h. das automatische Aufspüren und Visualisieren von bis dahin unbekannten und wichtigen Auffälligkeiten innerhalb eines sehr großen Datenbestandes erhöht die Entscheidungsqualität von Führungskräften, da kritische Informationen nicht mehr so leicht übersehen werden können (Kaiser, 1998, S. 8ff.; Kemper, 1999, S. 55). Durch IT-gestützte Informationssysteme können die Forderungen nach Informationsselektion und Vermeidung von Informationsüberflutung auf der einen Seite und Informationsanregung zur Erhöhung der Qualität der getroffenen Führungsentscheidungen auf der anderen Seite erfüllt werden (Kraege, 1998, S. 11). Aufgrund der zunehmenden Dezentralisierungstendenzen in Unternehmen werden operative Personalaufgaben weitestgehend auf die Führungskräfte der Fachbereiche verlagert (Kolb, 2002, S. 296f.). Eine Zunahme der Zuständigkeit der Führungskräfte ist insbesondere in den Bereichen Personalplanung und - entwicklung, Personalauswahl und Personalbeurteilung zu verzeichnen. Dies führt einerseits zu einer Verantwortungszunahme der direkten Vorgesetzten, und andererseits zu einem erhöhten Informations- und Kommunikationsbedarf zwischen Führungskräften und HR-Experten sowie zwischen Führungskräften und Mitarbeitern (Kastura, 1996). Es muss daher sichergestellt werden, dass alle für das Treffen personalwirtschaftlicher Entscheidungen relevanten Informationen

14 bei der Führungskraft vorhanden sind. Dies ist zum einen personalwirtschaftliches Know-how, wie z.b. Informationen über anzuwendende personalwirtschaftliche Methoden und Verfahren bzw. entsprechende Instrumente zur Verfahrensdurchführung. Zum anderen handelt es sich um Personal- und Arbeitsplatzdaten für den eigenen Verantwortungsbereich, d.h. die eigenen Mitarbeiter. Führungskräfte mit Personal- und Budgetverantwortung müssen daher Informationen für ihren Verantwortungsbereich online abrufen können, ohne diese erst in Aktenordnern oder bei der Personalabteilung recherchieren zu müssen. Die personalwirtschaftlichen Daten von Mitarbeitern können in einer Art Kurzprofil zusammengestellt, und von den Führungskräften z.b. vor Mitarbeitergesprächen abgerufen werden. Die Abwicklung einzelner Führungsaufgaben, wie Gehaltsoder Bonusrunden oder Mitarbeiterbeurteilungen kann als elektronischer Prozess durchgeführt und dokumentiert werden. Der digitale Abgleich zwischen den Mitarbeiterqualifikationen und den Anforderungen für spezielle Aufgaben erleichtert die schnelle Zusammenstellung von Projektteams. Auch Personalkennzahlen wie Fluktuationsquoten oder Gehaltsverteilungen können in das Managerportal eingebunden und durch aktuelle Informationen wie Geburtstage oder Jubiläen ergänzt werden. Zusätzlich erinnert das Portal den Manager proaktiv an Termine und Fristen für die Bearbeitung aktueller Prozesse oder stellt dynamisch Anwesenheitsübersichten über die Mitarbeiter aus ihrem Zuständigkeitsbereich bereit. 2.4 Klassifizierung der Inhalte von Self-Service-Systemen und Mitarbeiterportalen Bei der Einführung von Self-Service-Lösungen und Mitarbeiterportalen werden in der Regel im Laufe der Zeit verschiedene Entwicklungsstufen durchlaufen: Häufig wird mit dem Anbieten von Informationen begonnen, während später auch die Möglichkeit der Interaktion geboten wird. Dabei decken die Informationen bzw. Interaktionen verschiedene Bereiche personalwirtschaftlicher Prozesse ab. Je nach Entwicklungsstufe und Leistungsangebot unterscheiden sich daher die angebotenen Systeme von Unternehmen zu Unternehmen stark. Abhängig von dem Angebot variieren demzufolge auch die mit dem System verbundenen Auswirkungen. Um verschiedene Mitarbeiterportale in unterschiedlichen Unternehmen miteinander vergleichen zu können, bietet es sich an, die einzelnen Informationen, Services und Applikationen, die über ein Mitarbeiterportal angeboten werden können, zu klassifizieren. Im Rahmen dieser Arbeit wird das Angebot anhand der beiden Dimensionen Art des personalwirtschaftlichen Prozesses und Art der Interaktion eingeordnet:

15 Art des personalwirtschaftlichen Prozesses - Administrative Services unterstützen Mitarbeiter und Manager bei der Durchführung von Verwaltungstätigkeiten im personalwirtschaftlichen Umfeld. - Strategische Services unterstützen beim strategischen Personalmanagement, d.h. sie haben eine höhere Wertschöpfung für das Unternehmen. Strategische Services sind hauptsächlich mit Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalführung verbunden. Art der Interaktion Abhängig von der Art der Interaktion können die Inhalte anhand der vier Entwicklungsstufen des E-Business (Tegtmeier, Frank & Stuck, 2002) klassifiziert werden. - Allgemeine Informationen ( Inform ) In diese Kategorie fallen Informationen, die allen Mitarbeitern des Unternehmens gleichermaßen zur Verfügung stehen. In der Regel handelt es sich um die Veröffentlichung von bereits auf Papier oder in elektronischer Form verfügbaren Informationen, wie z.b. Betriebsvereinbarungen oder Urlaubsregelungen. - Personalisierte Informationen ( Interact ) Personalisierte Informationen sind ebenfalls für alle verfügbare Informationen und Regelungen; jedoch können die Mitarbeiter hier ihre persönlichen Daten abrufen. Sie haben z.b. Einblick in ihr Urlaubskonto oder ihre Weiterbildungshistorie. - Informationsaktualisierung ( Transact ) Bei den Services dieser Kategorie können die Benutzer Informationen selbst eingeben oder ändern. Dazu gehört z.b. die Änderung der eigenen Adresse oder auch die Online-Bewerbung auf eine intern veröffentlichte Stellenausschreibung. - Direkte Ergebnislieferung ( Deliver ) Die von den Mitarbeitern benötigten Produkte werden direkt aus dem Portal geliefert. Dazu gehören elektronisch erzeugte Dokumente wie der Entgeltnachweis oder eine Arbeitsbescheinigung. Wie bereits angedeutet bauen die einzelnen Entwicklungsstufen aufeinander auf. Unternehmen sammeln zunächst Erfahrungen im Bereich des Informationsangebotes, bevor sie das Mitarbeiterportal in Richtung verstärkte Interaktion ausbauen. Der mit den verschiedenen Entwicklungsstufen verbundene Nutzen für das Unternehmen variiert stark (vgl. Abbildung 2-5). Der Aufbau einer ersten Web- Präsenz zur Informationsbereitstellung ist primär mit Kosten für Hardware, Software und Einführungsprojekt verbunden, welche die erzielbaren Einsparpotentiale gerade zu Beginn des Aufbaus begrenzen. Einsparungen werden nur in

16 sehr geringem Umfang erzielt, da parallel zum Web-Angebot immer noch Kapazitäten zur traditionellen Bearbeitung personalwirtschaftlicher Aufgaben notwendig sind (Wolff, 2002, S. 16f.). Die erzielbare Wertschöpfung höherer Entwicklungsstufen ist deutlich größer, da diese Parallelität abgebaut und Abläufe standardisiert werden. Gleichzeitig ist aber auch der Aufwand bei der Umsetzung der Services in höheren Entwicklungsstufen größer (Tegtmeier et al., 2002; Teo & Pian, 2004). Potentiale Direkte Ergebnislieferung Informationsaktualisierung Allgemeine Informationen Allgemeine Informationen Personalisierte Informationen Entwicklungsstufe Abbildung 2-5: Potentiale eines Mitarbeiterportals abhängig von der Entwicklungsstufe Auf Basis der beiden beschriebenen Dimensionen Art des personalwirtschaftlichen Prozesses und Art der Interaktion ergibt sich ein 2x4 Schema zur Klassifizierung der Inhalte eines Mitarbeiterportals. Im folgenden Schema werden typische Beispiele aufgezeigt (vgl. Tabelle 2-1):

17 Tabelle 2-1: Klassifikationsschema und Beispielinhalte eines Mitarbeiterportals Allgemeine Informationen Personalisierte Informationen Informationsaktualisierung Direkte Ergebnislieferung Administrativ Betriebsvereinbarungen Urlaubsregelungen Richtlinien für Geschäftsreisen Pressespiegel Speiseplan Antwort auf häufig gestellte Fragen (FAQ) Einsicht in die Personalakte Arbeitgeberleistungen/ Sozialleistungen Einsatz- oder Schichtplan Urlaubskonto Gleitzeitkonto Änderung Name, Adresse oder Bankverbindung Reisekostenantrag Reiseplanung Spesenabrechnung Zeiterfassung Abwesenheitsmitteilung Raumreservierung Kauf von Belegschaftsaktien Vorschlagswesen (Ideenbörse) Arbeitsbescheinigung Arbeitszeitnachweis Gehaltsnachweis Bestellung Bürobedarf Bestellung Visitenkarten Herunterladen von Software Reservierung Meetingraum Strategisch Telefonverzeichnis (White Pages) Expertenverzeichnis (Yellow Pages) Mitarbeiterverzeichnis Organigramm Interne Stellenbörse Veranstaltungshinweise Weiterbildungsangebot Eigener Bewerberstatus Historie der Weiterbildungsmaßnahmen Vergleich des Kompetenzprofils mit dem Anforderungsprofil der eigenen Stelle Ansicht eigener Beurteilungen Interne Bewerbung Pflege des Kompetenzprofils Buchen/Stornieren von Weiterbildungsmaßnahmen Suchmaschine E-Learning Für Manager können zusätzlich spezielle Services angeboten werden, die Zugriff auf Daten der eigenen Mitarbeiter bzw. des eigenen Teams erlauben (vgl. Tabelle 2-2)

18 Tabelle 2-2: Klassifikationsschema und Beispielinhalte eines Mitarbeiterportals für Manager Allgemeine Informationen Personalisierte Informationen Informationsaktualisierung Direkte Ergebnislieferung Administrativ Fachinformationen von professionellen HR-Portalen im Internet Benchmarkdaten, z.b. bezüglich Gehalt oder Fluktuation Geburtstagsliste Budgetübersicht Gehaltsverteilung Abwesenheitsstatistik Gehaltsrunde Genehmigungen Diskussionsplattform (administrative Themen) Strategisch Informationen zum Führen von Mitarbeitergesprächen Richtlinien für Zielvereinbarungen Führungskräfteentwicklungsprogramme Kompetenzprofil des eigenen Teams Übersicht über eingegangene Bewerbungen Erzeugen einer Vakanz Nachfolgeplanung Mitarbeiterbeurteilung Anstoßen von Bewerberprozessen, z.b. Beurteilungen/Einladungen etc. Einsatzplanung Einleitung von Personalmaßnahmen Personalplanung Diskussionsplattform (strategische Themen) Die gewählten Beispielinhalte eines Mitarbeiter- bzw. Managerportals beziehen sich hauptsächlich auf das personalwirtschaftliche Umfeld. Die weiteren Aufgaben der Mitarbeiter, die sich abhängig von ihrer Rolle im Unternehmen unterscheiden, können ebenfalls in das Portal integriert werden. So können z.b. Vertriebsmitarbeiter in ihrem Mitarbeiterportal allgemeine Informationen über neue Produkte oder über Wettbewerber abrufen. Gleichzeitig können sie auch auf personalisierte Informationen über ihre eigenen Kunden oder ihre eigenen Verkaufszahlen zugreifen. Schließlich können sie Transaktionen anstoßen, wie z.b. die Änderung von Kundendaten oder das Versenden von Materialien. Eine solche Bündelung von unterschiedlichen Informationen und Systemen an einer zentralen Stelle bietet Ergonomievorteile, da hierdurch ein einheitlicher und damit einfacherer und schnellerer Zugriff erreicht wird. Aus Akzeptanzgründen kann es durchaus sinnvoll sein, das Service-Angebot für Mitarbeiter und Manager auch auf Services aus dem privaten Umfeld zu erweitern. Mitarbeiter können sich dann ein persönliches Informationsangebot zusammenstellen, das z.b. auch Informationen über Aktienkurse, Wetter oder Sportergebnisse beinhaltet. Außerdem kann man gegebenenfalls private Bestellungen von Waren und Dienstleistungen aus dem Sortiment des jeweiligen Unternehmens ermöglichen, deren Bezahlung direkt über die Personalabrech

19 nung erfolgt. Je mehr Services angeboten werden (und dazu gehören auch private Dienste), desto größer ist der Mehrwert, den ein Mitarbeiterportal bietet. Bei zunehmendem Mehrwert steigt die Chance auf eine stärkere Nutzung der Services. Außerdem zeigt eine Studie von Moser et al. (2002, S. 55ff.), dass eine liberale Informationspolitik im Unternehmen, zu der u.a. die Erlaubnis gehört, neue Medien auch für private Zwecke zu nutzen, mit einer geringeren psychischen Belastung durch diese Medien und einer höheren Arbeitszufriedenheit einhergeht. Die private und somit arbeitsfremde Nutzung eines Mitarbeiterportals wird in der Regel allerdings in den Unternehmen heftig diskutiert, da hier Vorteile wie Mitarbeitermotivation dem Nachteil unproduktiver Arbeitszeit gegenüber stehen (vgl. Franke, 2002, S. 17). 2.5 Einsatz von Self-Service-Systemen und Mitarbeiterportalen in der Praxis Die Entwicklung und Anwendung von Self-Service-Systemen und Mitarbeiterportalen hat zunächst in den USA begonnen. Inzwischen sind sie aber auch in Europa - zumindest zur Verbreitung und Veröffentlichung von Informationen - stark verbreitet. Laut einer aktuellen Studie, in der in Deutschland 311 mittelständische und große Unternehmen (ab 100 Mitarbeitern) aus allen Branchen 7 befragt wurden, haben bereits 47 Prozent der befragten Unternehmen ein Mitarbeiterportal im Einsatz (META Group, 2002, S. 22). Beim Einsatzgrad sind große Unternehmen (ab 1000 Mitarbeitern) mit 65 Prozent Vorreiter, während bei den Unternehmen mit unter 500 Mitarbeitern lediglich 35 Prozent ein Mitarbeiterportal einsetzen. Bei einer Differenzierung nach der Branchenzugehörigkeit zeigt sich, dass Banken/Versicherungen und der Handel vor der Fertigungsindustrie führend sind (META Group, 2002, S. 31 ff.). Insgesamt schätzen Experten, dass im Jahr Prozent der 2000 größten Unternehmen weltweit ein Informationsportal in Betrieb haben werden (META Group, 2002, S. 70). Zu ähnlichen Zahlen kommt auch eine Umfrage unter 83 führenden deutschen Wirtschaftsunternehmen unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen (Cap Gemini Ernst & Young, 2003). Dabei haben in über 50 Prozent der befragten Unternehmen fast alle Mitarbeiter einen Intranetzugang. Allerdings stellen 19 Prozent der befragten Firmen einen Intranetzugang für weniger als 20 Prozent der Mitarbeiter bereit. Diese Firmen stammen überwiegend aus dem produzierenden oder transportierenden Gewerbe (Cap Gemini Ernst & Young, 2003, S. 6 ff.). Diese Zahlen dürfen allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass die interaktiven Möglichkeiten von Mitarbeiterportalen mit integrierten Self-Service- Prozessen bisher noch von vergleichsweise wenigen Unternehmen ausgeschöpft 7 Hinsichtlich der Branchenzugehörigkeit ist die Befragung der META Group (2002) allerdings nicht repräsentativ

20 werden. Prozesse werden bislang nicht durchgängig elektronisch abgebildet, was Medienbrüche, Mehrfacheingaben und damit lange Bearbeitungszeiten zur Folge hat (Cap Gemini Ernst & Young, 2003, S. 4ff.). Unterscheidet man zwischen administrativen und strategischen Services, dann zeigt sich, dass administrative Services für Mitarbeiter (z.b. die Stammdatenpflege) in 30 Prozent der europäischen Unternehmen im Einsatz sind, und für die Zukunft eine Nutzung in über 70 Prozent der Firmen geplant ist. Abrechnungsbezogene Daten wie z.b. die Anzeige des Entgeltnachweises sind mit unter 10 Prozent Verbreitung wesentlich seltener, aber bei knapp 30 Prozent in Planung (Cedar, 2002, S. 5). Auch in Deutschland ermöglicht über ein Drittel der Firmen ihren Mitarbeitern die eigenen Daten, unter anderem bei Bankwechsel, Umzug oder Eheschließung zu aktualisieren (Cap Gemini Ernst & Young, 2003, S. 7). Bei den administrativen Services für Manager wird in Europa insbesondere das Reporting, z.b. das Abrufen von Gehaltslisten, Arbeitszeitlisten oder Abwesenheitsübersichten und das Management des Kostenstellenbudgets genutzt. Dies wird von über 40 Prozent der Unternehmen eingesetzt und für die Zukunft ist eine starke Ausweitung geplant (Cedar, 2002, S. 6). Bei den strategischen Services ist eine elektronische Unterstützung allerdings noch wesentlich seltener. So haben in Deutschland zwar bei 33 Prozent der befragten Unternehmen die Mitarbeiter die Gelegenheit, Übersichten über Trainingsangebote online einzusehen; allerdings kann nur bei 17 Prozent der befragten Unternehmen die Trainingsanmeldung online erfolgen (Cap Gemini Ernst & Young, 2003, S. 8). Services aus der Personalentwicklung wie Einsatzplanung, Nachfolgeplanung und Pflege der Qualifikationen oder strategische Services für Manager, wie z.b. die Durchführung von Gehaltsrunden oder Bonusrunden, werden noch seltener verzeichnet. Lediglich der Einsatz der Vorzeige-Szenarien E-Learning und E-Recruiting ist bereits weit fortgeschritten. Unter E-Learning werden alle Formen computerunterstützten bzw. informations- und kommunikationstechnisch-unterstützten Lehrens und Lernens verstanden (Zimmer, 2002, S. 5). E-Learning wird - z.b. für Office Anwendungen, Sicherheitsschulungen oder Sprachtrainings - von Prozent der deutschen Unternehmen angeboten (Cap Gemini Ernst & Young, 2003, S. 8; Schaper, Sonntag & Konradt, im Druck). E-Recruiting, d.h. das Anbieten von Online-Jobbörsen gehört in Deutschland für über 80 Prozent der Unternehmen zum Standard bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern (vgl. Konradt & Sarges, 2003). Bei der Hälfte dieser Unternehmen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, direkt eine Online-Bewerbung zu senden (Cap Gemini Ernst & Young, 2003, S. 7). Doch trotz der Online-Präsenz der Stellenausschreibungen sind oftmals noch keine durchgängigen digitalen Prozesse realisiert (Triadis, 2001, S. 620f). Verknüpfungen zwischen den Stellenausschreibungen und den Stellenanforderungen aus dem internen Personalsystem sind

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