Remimag. Gastronomie AG. Führungsrichtlinien

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Remimag. Gastronomie AG. Führungsrichtlinien"

Transkript

1 Führungsrichtlinien

2 Liebe Mitarbeiterin, lieber Mitarbeiter Die Führungsrichtlinien regeln die Zusammenarbeit aller Remimag-Mitarbeiter. Sie sind für mich die Basis für gute zwischenmenschliche Beziehungen, gute Leistungen und für ein erfülltes Zusammenleben. Wichtigste Voraussetzung für die Führung anderer Menschen ist die richtige Führung seiner selbst. Darunter verstehen wir, auf sich selbst zu achten und auf freundliche Art mit sich umzugehen. Chefs sind keine Helden oder Götter, sie sind normale Menschen mit Gefühlen, Ängsten, Stärken und Schwächen. Nur echte und vorgelebte Werte vermögen Mitarbeiter zu überzeugen. Seinen Mitarbeitern zu vertrauen, wirkt motivierend. Führen heisst für uns, loszulassen, Macht abzugeben, nicht alles selbst steuern zu wollen und beherrschen zu müssen. Dieses «Loslassen» erfordert Mut. Es ist die Voraussetzung für Kooperation. Es sollen freie und offene Beziehungen zwischen allen Mitarbeitern bestehen, ohne dass dabei der Führungsanspruch und das Durchsetzungsvermögen der Vorgesetzten verloren geht. Unsere Mitarbeiter sollen wissen, dass die Remimag sich für sie einsetzt. Sie sollen sich identifizieren, weil sie mit dem Unternehmen gute Erfahrungen machen. Wer bei seiner Arbeit glücklich und zufrieden ist, ist auch motiviert, gute Leistungen zu erbringen. Man braucht Mitarbeiter nur zu beobachten, um festzustellen, ob dies der Fall ist. Das Führungsverhalten aller Vorgesetzten wird an diesen Richtlinien gemessen. Wir alle setzen uns dafür ein, dass sie in die Tat umgesetzt werden. Remimag Peter Eltschinger Bastian Eltschinger Florian Eltschinger Verwaltungsratspräsident Geschäftsleiter Geschäftsleiter Die Bezeichnung «Mitarbeiter» gilt im vorliegenden Text immer für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Seite 2

3 Inhalt 1. Einleitung Allgemeines Zusammenarbeit 4 2. Planung Führung durch Zielvereinbarung Entscheiden 5 3. Organisation Übertragen von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz Koordination Klare Aufträge und Regeln Verbesserungsvorschläge und Änderungen von Regeln 7 4. Kontrolle Fremdkontrolle und Selbstkontrolle Anerkennung und Kritik Jahresgespräch 8 5. Führungsverhalten Führungsstil Motivation Information Das Gespräch als Führungsmittel Loyalität 9 6. Ausbildung Förderung der Mitarbeiter Einführung neuer Mitarbeiter Aus- und Weiterbildung 10 Seite 3

4 1. Einleitung Die Führungsrichtlinien der Remimag stützen sich auf die im Leitbild umrissene Führungsphilosophie und die Personalpolitik ab. Sie sind die Grundlage für ein einheitliches Führungsverhalten und gelten für alle Vorgesetzten des Unternehmens. Führung heisst: Gesteckte Ziele müssen erreicht werden! 1.1 Allgemeines Führung ist eine Notwendigkeit, wenn in einem Unternehmen gegebene Zielsetzungen erreicht werden sollen. Führung muss etwas in Gang setzen, Bestehendes positiv verändern. Sie soll dem Einzelnen möglichst viel Spielraum zur Entwicklung von Initiative überlassen und sich trotzdem durch eine gewisse Einheitlichkeit auszeichnen. Das persönliche Beispiel des Vorgesetzten ist das stärkste Führungsmittel. Als Vorbild im fachlichen, wie im persönlichen Bereich führt der Vorgesetzte mit Autorität. Sparsamkeit und Sorgfalt im Umgang mit anvertrauten Gütern sind oftmals eine Frage der Einsicht. Solche Einsichten zu vermitteln und zu vertiefen ist eine wesentliche Aufgabe des Vorgesetzten. 1.2 Zusammenarbeit Die gute Zusammenarbeit aller Mitarbeiter ist die Basis für den Erfolg eines Unternehmens. Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit sind auf Vertrauen basierende Beziehungen zwischen allen Mitarbeitern. Die Arbeit ist ein wesentlicher Teil unseres Lebens. Zusammenarbeit, Arbeitsbedingungen und die Arbeitsinhalte sind so zu gestalten, dass der Mitarbeiter Freude und Zufriedenheit empfindet, weil er sich entfalten und durch gute Leistungen bestätigen kann. Dies setzt voraus, dass der Vorgesetzte Leistung fordert und gleichzeitig den Mitarbeiter als Menschen respektiert. Der Vorgesetzte soll sich allen Mitarbeitern gegenüber gleich verhalten. Er soll sie so behandeln, wie er selbst behandelt werden möchte. Wer als Vorgesetzter ein gutes Arbeitsklima anstrebt, muss sich seinen Mitarbeitern gegenüber um Ehrlichkeit und Transparenz bemühen. Er muss den Mut und die Kraft haben, seine Meinung zu sagen, auch wenn nicht immer alle mit dem Geforderten einverstanden sind. Seite 4

5 2. Planung Planung ist die Aufstellung einer Folge von Handlungen mit dem Ziel, gewünschte und vorgesehene Resultate zu erreichen. Wir planen, um vorbereitet zu sein, wenn die Zukunft Gegenwart wird. 2.1 Führung durch Zielvereinbarung Wir bekennen uns zur Führung durch Zielvereinbarung. Dies verpflichtet jeden Vorgesetzten, mit seinen Mitarbeitern laufend Ziele zu erarbeiten, die sich auf die übergeordneten Betriebs- und Unternehmensziele abstützen. Wie die Mitarbeiter ihre Ziele erreichen wollen, ist ihnen im Rahmen ihrer Kompetenzen selbst überlassen. Für jeden Bereich, jeden Betrieb und für jede Funktion sollen klare Zielsetzungen bestehen. Sie sollen anspruchsvoll und realistisch sein. Nicht erreichbare Ziele entmutigen. Führung durch Zielvereinbarung verpflichtet die Mitarbeiter, alles in ihren Möglichkeiten Stehende zu unternehmen, um die vorgegebenen oder gemeinsam mit dem Vorgesetzten erarbeiteten Ziele in der geforderten Qualität, fristgerecht und mit möglichst geringen Kosten zu erreichen. 2.2 Entscheiden Entscheiden gehört zu den wichtigsten Führungsaufgaben. Entscheiden heisst, aus mehreren Möglichkeiten die beste Wahl zu treffen, sich beschränken, zu einem Entschluss und somit zu einem Ziel kommen. Entscheide sollen in der Hierarchie so tief wie möglich gefällt werden. Dies setzt Wissen, Erfahrung und Verantwortungsgefühl voraus. Entscheiden heisst, zu bestimmen, wer wann, was, womit und wie zu tun hat. Nicht zu entscheiden ist oft schlimmer, als falsch zu entscheiden. Mitarbeiter brauchen klare Entscheide. Der Vorgesetzte muss den Mut zur Entscheidung haben. Was er entscheidet muss mit Ausdauer auch gegen Widerstand und Hindernisse durchgesetzt werden. Wer entscheidet, trägt die Verantwortung. Die Führungsverantwortung ist unteilbar. Im Meinungsbildungsprozess (vor dem Entscheid) soll der Vorgesetzte nach Möglichkeit alle betroffenen Mitarbeiter konsultieren, damit ihre Ideen, Wünsche und Erfahrungen einfliessen können. Entscheiden wird er am Ende im Rahmen seiner Verantwortung und Kompetenz allein. Seite 5

6 3. Organisation Organisation heisst: Auswahl und Zusammenfassung von Funktionen und Sachmitteln, unter dem Gesichtspunkt ihrer Eignung, im Hinblick auf die Verwirklichung gesetzter Ziele. Dabei soll jede Organisationseinheit über ein klares Ziel verfügen und die Tätigkeit umfassend gestaltet und geregelt sein. 3.1 Übertragen von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen Die Mitarbeiter sollen im Rahmen ihrer Funktion möglichst selbständig entscheiden und handeln können. Der Vorgesetzte sorgt für eine klare Organisation. Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen sollen sich entsprechen. Fähige Mitarbeiter sind durch die Übertragung anspruchsvoller Aufgaben zu fördern. Beim Delegieren wird dem Mitarbeiter die Verantwortung zur Ausführung einer Arbeit übertragen. Die Führungsverantwortung bleibt beim Vorgesetzten, sie ist nicht delegierbar. Sie verpflichtet den Vorgesetzten zur Bereitstellung aller erforderlichen geistigen und materiellen Mittel. Der Mitarbeiter hat seinem Vorgesetzten gegenüber eine Rechenschaftspflicht. Er meldet regelmässig, was er in seinem Aufgabenbereich tut oder unterlässt. 3.2 Koordination Der Vorgesetzte koordiniert sämtliche Massnahmen zur Zielerreichung. Ziel der Koordination ist, Entscheidungen in die Tat umzusetzen. Zudem macht Koordination Einsparungen möglich und vermeidet Doppelspurigkeiten und Missverständnisse. Eine wichtige Bedeutung hat auch die Koordination zwischen in der Hierarchie gleichgestellten Funktionen und Mitarbeitern. Darunter ist eine Absprache zur gemeinsamen Erreichung eines Zieles, ohne Hinzuziehen des Vorgesetzten, zu verstehen. 3.3 Klare Aufträge und Regeln Der Vorgesetzte sorgt für eine klare und sinnvolle Zuteilung von Aufgaben. Zu diesem Zweck erstellt er für alle Mitarbeiter schriftliche Funktionsbeschriebe. Bestehende Rahmen-Funktionsbeschriebe der Remimag ergänzt er - wenn nötig - individuell. Er sorgt dafür, dass alle Mitarbeiter Leitbild, Politik und Regeln des Unternehmens kennen und verstehen. Seine Aufträge sind klar und lassen keinen Zweifel offen. Er scheut sich nicht, überdurchschnittliche Anforderungen bezüglich Qualität, Quantität und Termine zu stellen, achtet dabei jedoch ebenso sehr auf eine störungsfreie, zwischenmenschliche Beziehung zum Mitarbeiter. Seite 6

7 3.4 Verbesserungsvorschläge und Änderungen von Regeln Jeder Mitarbeiter bemüht sich, Verbesserungsvorschläge anzubringen. Der Vorgesetzte nimmt diese entgegen und sorgt dafür, dass brauchbare Ideen rasch umgesetzt und auch gewürdigt und verdankt werden. Die kritische Auseinandersetzung der Mitarbeiter mit unserem Leitbild, unserer Organisation und ihren Regeln ist begrüssenswert und zu fördern. Jeder Verbesserungsvorschlag ist eine Chance. Unser Wahlspruch heisst: «mit Liebe zum Detail». 4. Kontrolle Kontrolle ist Bestandteil des Führungssystems, sie ist eine nicht delegierbare Vorgesetztenaufgabe. Kontrolle ist ein aufbauender Beitrag zur Erreichung gesetzter Ziele und nicht Ausdruck mangelnden Vertrauens. 4.1 Fremdkontrolle und Selbstkontrolle Kontrolle vergleicht die innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erbrachte Leistung mit dem gesetzten Ziel. Sie ist eine sachliche Notwendigkeit, wo geführt wird, schafft Sicherheit und vermittelt dem Mitarbeiter, der seine Arbeit gut macht, die nötige Bestätigung. Wo Kontrolle Abweichungen aufdeckt, soll offen und konstruktiv kritisiert werden. Es soll ein Lernprozess stattfinden, der verhindert, dass sich der Fehler wiederholt. Die festgestellten Abweichungen mit einer Massnahmenplanung zu beheben, erfordert vom Vorgesetzten Ausdauer und Beharrlichkeit. Der Vorgesetzte kontrolliert die Aufgabenerfülllung seiner Mitarbeiter in Bezug auf Qualität und Quantität der Arbeit und das Einhalten von Terminen. Kontrollen dienen auch der Ertragssteigerung. Solche Kontrollen beantworten folgende Fragen: Wird sparsam gearbeitet? Wird ein Minimum an Mitarbeitern eingesetzt? Wird sorgfältig und verantwortungsbewusst mit Haus, Einrichtung, Geräten und Maschinen gearbeitet? Vom Mitarbeiter wird selbständiges Handeln, also auch Selbstkontrolle erwartet. Dies entbindet den Vorgesetzten nicht von seiner Kontrollpflicht. Er stellt Hilfsmittel (Checklisten, Rezepte usw.) zur Verfügung, die es dem Mitarbeiter erlauben, seine Arbeit selbständig auszuführen und zu prüfen. 4.2 Anerkennung und Kritik Jeder Mitarbeiter hat das Recht zu erfahren, wie seine Leistungen und sein Verhalten beurteilt werden. Er soll wissen, ob und wie weit er nach Meinung seines Vorgesetzten die gesteckten Ziele erreicht hat. Seite 7

8 Anerkennung und Kritik sind für die persönliche und fachliche Entwicklung des Mitarbeiters wichtig. Beide Arten zu intervenieren zielen darauf ab, künftiges Verhalten und künftige Leistung positiv zu beeinflussen. Anerkennung und Kritik dienen der Förderung des Mitarbeiters. 4.3 Jahresgespräch Es gehört zu den wichtigsten Aufgaben eines Vorgesetzten, sich laufend mit seinen Mitarbeitern und deren Leistungen auseinander zu setzen. Er führt mit allen Mitarbeitern Quartalsgespräche und einmal jährlich ein formelles Jahresgespräch durch. Der Vorgesetzte vereinbart mit dem Mitarbeiter einen Termin, der beiden Zeit lässt, sich sorgfältig auf das Gespräch vorzubereiten. Er sorgt durch eine freundliche Gesprächsführung für einen offenen Dialog. Ohne Zeitdruck und andere Beeinträchtigungen sollen Mitarbeiter und Vorgesetzter etwa gleich lang zu Wort kommen und zu allen wichtigen Fragen des Arbeitsverhältnisses Stellung beziehen können. Ziel des Gespräches ist es, den Standpunkt des anderen kennen und verstehen zu lernen, um gemeinsam konkrete Zielsetzungen planen zu können. 5. Führungsverhalten Ein optimales Führungsverhalten der Vorgesetzten verbessert nicht nur die Leistungsfähigkeit der Unternehmung, es verbessert auch die persönliche und berufliche Zufriedenheit der Mitarbeiter. 5.1 Führungsstil Der kooperative Führungsstil, dem sich die Remimag verpflichtet fühlt, lässt die Mitarbeiter am Geschehen im Unternehmen aktiv teilnehmen. Ein guter Vorgesetzter zeichnet sich dadurch aus, dass er Mitarbeiter hat, die eigene Vorschläge bringen. Er fasst seine Entschlüsse, wenn es die Umstände zulassen, unter Berücksichtigung der Erfahrungen und Überlegungen der Mitarbeiter. Der kooperative Führungsstil fordert nicht nur überdurchschnittliche Leistungen, auch was die sozialen Fähigkeiten anbelangt, stellt er an Vorgesetzte und Mitarbeiter höchste Anforderungen. Er betrachtet diese beiden Dimensionen der Führung nicht als Gegensätze, die sich ausschliessen, sondern als gleichwertige Voraussetzungen für Höchstleistungen. 5.2 Motivation Der Vorgesetzte soll die Freude des Mitarbeiters an seiner Arbeit wecken und fördern. Ob ihm dies gelingt, hängt stark vom Interesse ab, das er dem Mitarbeiter und seiner Arbeit entgegenbringt. Leistungslöhne, Aufstiegsmöglichkeiten und ein Spielraum für selbstverantwortliches Handeln was nichts anderes als Ausdruck des Vertrauens ist sind Grundfaktoren guter Motivation. Seite 8

9 Mitarbeiter und Vorgesetzte sind Menschen mit Ängsten, Gefühlen und Bedürfnissen, die sie an ihren Arbeitsplatz mitbringen. Vieles, was auf der sachlichen Ebene zu Auseinandersetzungen führt, hat seine Ursache im Gefühlsbereich und ist Ausdruck einer schlechten Beziehung zwischen den Konfliktpartnern. Konflikte sind auszutragen. Es sind Lösungen anzustreben. 5.3 Information Nur wer informiert ist, kann Zusammenhänge erkennen, sachgerecht mitdenken und richtig entscheiden. Es ist Pflicht aller Vorgesetzten und Mitarbeiter, nach allen Seiten situationsund stufengerecht zu informieren. Dabei ist laufend zu entscheiden, welche Informationen weiterzuleiten sind und welche nicht. Was als Information weitergeleitet wird, soll in der Aussage klar und eindeutig sein. Gute und rechtzeitige Information vermittelt Vertrauen. Wer für die Erfüllung einer Aufgabe zusätzliche Informationen benötigt, beschafft sie sich selbst bei der zuständigen Stelle. 5.4 Das Gespräch als Führungsmittel Führung wird im Gespräch wahrgenommen. Der Dialog dient dem Austausch von Informationen, Erfahrungen und Meinungen und fördert auch in hohem Masse die zwischenmenschliche Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter. Jedes Gespräch obwohl es Zeit beansprucht ist eine gute Investition. Wer ein gutes Gespräch führen will, muss zuhören können. Durch richtiges Zuhören kann der Vorgesetzte nicht nur mehr erfahren, er gewinnt vor allem das Vertrauen des Mitarbeiters. 5.5 Loyalität Der Vorgesetzte trägt die Verantwortung für die Fehler seiner Mitarbeiter und ist bereit, sich für seine Gruppe einzusetzen. Er stellt sich aber auch voll hinter Entscheide, die von höheren Stellen gefällt werden. Er tut dies auch dann, wenn er nicht mit allen Punkten einer Entscheidung einverstanden ist. Seine Zweifel und Vorbehalte bespricht er mit seinem Vorgesetzten, ohne sie jedoch seinen Mitarbeitern zu zeigen. Jeder Mitarbeiter hat das Recht und die Pflicht, sich an den Vorgesetzten seines Vorgesetzten zu wenden, wenn zwischen ihm und dem direkten Vorgesetzten Schwierigkeiten auftreten, die sich nicht gemeinsam lösen lassen. Ein gutes Arbeitsklima fördert das Gefühl der Zusammengehörigkeit. Es vermittelt dem Mitarbeiter Geborgenheit in der Unternehmung. Seite 9

10 6. Ausbildung Gute Vorgesetzte zeichnen sich dadurch aus, dass sie laufend fähige Mitarbeiter ausbilden und zufrieden mit der Tatsache leben, sie wieder zu verlieren. Sie geben weiter, was sie von ihren Vorgesetzten gelernt haben. 6.1 Förderung der Mitarbeiter Jeder Vorgesetzte ist laufend dafür besorgt, dass seine Mitarbeiter über das zur Erfüllung ihrer Aufgabe notwendige Wissen und Können verfügen oder es erwerben. Die laufende Förderung der Mitarbeiter ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Überforderte Mitarbeiter sind an einen, ihnen angemessenen Arbeitsplatz zu versetzen. Der Vorgesetzte instruiert seine Mitarbeiter praxisnah und betriebsbezogen. Von allen Mitarbeitern erwarten wir, dass sie sich aus eigenem Antrieb und durch persönlichen Einsatz in ihrer Tätigkeit weiterbilden. 6.2 Einführung neuer Mitarbeiter Der Vorgesetzte sorgt für eine gute Einführung in die Arbeit. Zudem vermittelt er dem Mitarbeiter von Anfang an das Gefühl, willkommen und akzeptiert zu sein. Er ist sich bewusst, dass sich oft in den ersten Stunden eines Arbeitsverhältnisses entscheidet, wie lange ein Mitarbeiter im Unternehmen bleiben wird. Die gute Einführung verschafft dem neuen Mitarbeiter Sicherheit in der neuen Funktion und der noch unbekannten Umgebung. Sie hilft ihm, sich rasch zurechtzufinden. 6.3 Aus- und Weiterbildung Um das Wissen, Können und Verhalten der Mitarbeiter stets auf dem neuesten Stand und auf hohem Niveau zu halten, betreibt der Vorgesetzte laufend «Training on the job». Die Mitarbeiterbesprechungen und -instruktionen plant er sorgfältig und führt sie regelmässig durch. Er sorgt dafür, dass alle seine Mitarbeiter anwesend sind. Dabei gilt der Grundsatz: Ausbildungszeit ist Arbeitszeit. Der Vorgesetzte hat die Pflicht, für einen fähigen Stellvertreter zu sorgen, der ihn in seiner Abwesenheit vertreten kann. Rothenburg, September 2014 Seite 10

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung

Quelle: Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit in der Bayerischen Staatsverwaltung Seite 1 von 6 recherchiert von: in der Datenbank Bayern-Recht am 08.08.2007 Vorschrift Normgeber: Staatsregierung Aktenzeichen: BI1-1551-20-22-5 Erlassdatum: 02.07.2007 Fassung vom: 02.07.2007 Gültig ab:

Mehr

L e i t f a d e n / F r a g e b o g e n für das Mitarbeiter/innen- Gespräch

L e i t f a d e n / F r a g e b o g e n für das Mitarbeiter/innen- Gespräch L e i t f a d e n / F r a g e b o g e n für das Mitarbeiter/innen- Gespräch Magistrat der Stadt Bremerhaven Personalamt 11/4 Postfach 21 03 60, 27524 Bremerhaven E-Mail: Sylvia.Schroeder@magistrat.bremerhaven.de

Mehr

Führungsgrundsätze im Haus Graz

Führungsgrundsätze im Haus Graz ;) :) Führungsgrundsätze im Haus Graz 1.0 Präambel 2.0 Zweck und Verwendung Führungskräfte des Hauses Graz haben eine spezielle Verantwortung, weil ihre Arbeit und Entscheidungen wesentliche Rahmenbedingungen

Mehr

Im Mittelpunkt unseres Handelns steht der Mensch, unabhängig von religiöser, gesellschaftlicher und ethnischer Zugehörigkeit.

Im Mittelpunkt unseres Handelns steht der Mensch, unabhängig von religiöser, gesellschaftlicher und ethnischer Zugehörigkeit. I. Leitbild Selbstverständnis Selbstverständnis Aus der Notversorgung für Bergleute gewachsen, haben wir uns zu einem modernen und zukunftsorientierten Dienstleistungsunternehmen im Gesundheitswesen für

Mehr

Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch

Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Leitfaden für das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Dieser Leitfaden soll Sie bei der Vorbereitung und Durchführung eines Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gesprächs (MVG) unterstützen. Sinn und Zweck dieses Instruments

Mehr

Mitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit:

Mitarbeitergespräch. Gesprächsleitfaden. Mitarbeiter/Mitarbeiterin. Führungskraft: Datum: Name: Vorname: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Mitarbeitergespräch Datum: Mitarbeiter/Mitarbeiterin Name: Vorname: Funktion: seit: Abteilung, Bereich, Organisationseinheit: Führungskraft: Name: Vorname: Vorgesetzte/Vorgesetzter des Mitarbeiters 1 seit:

Mehr

IcosAkademie...einfach mehr Erfolg! Mitarbeitergespräche. Ratgeber. Führung

IcosAkademie...einfach mehr Erfolg! Mitarbeitergespräche. Ratgeber. Führung IcosAkademie...einfach mehr Erfolg! Mitarbeitergespräche Ratgeber Führung Mitarbeitergespräch Ratgeber Wenn Sie unsicher sind, wie Sie Mitarbeitergespräche richtig führen, dann haben Sie mit diesem Ratgeber

Mehr

Personalführung: Aufgabensammlung II. Lösungen. F3 Personalführung. Stil IV. Stil III. Autoritärer Führungsstil

Personalführung: Aufgabensammlung II. Lösungen. F3 Personalführung. Stil IV. Stil III. Autoritärer Führungsstil Thema Dokumentart Personalführung: Aufgabensammlung II Lösungen Theorie im Buch "Integrale Betriebswirtschaftslehre" Teil: F3 Personalführung Personalführung: Aufgabensammlung II Aufgabe 1 1.1 Zeichnen

Mehr

Mitarbeitergespräche. Vorbereitungsleitfaden

Mitarbeitergespräche. Vorbereitungsleitfaden 1 Mitarbeitergespräche Vorbereitungsleitfaden Inhalt Vorbemerkungen...2 1. Ziele des Mitarbeitergesprächs...2 2. Grundsätzliches zur Durchführung des Gesprächs...2 3. Vorbereitung des Gesprächs...2 0.

Mehr

MITARBEITENDE FÜHREN, ENTWICKELN, ENTLÖHNEN

MITARBEITENDE FÜHREN, ENTWICKELN, ENTLÖHNEN MITARBEITENDE FÜHREN, ENTWICKELN, ENTLÖHNEN M-FEE ALS VORBILDLICHE ARBEITGEBERIN SCHAFFEN WIR VORAUSSETZUNGEN FÜR EIN MOTIVIERENDES UND LEISTUNGS- ORIENTIERTES ARBEITSKLIMA, DAS DIE BESTEN KRÄFTE ANZIEHT.

Mehr

Jahresgespräch. Gesprächsleitfaden für den erfolgreichen Mitarbeiterdialog

Jahresgespräch. Gesprächsleitfaden für den erfolgreichen Mitarbeiterdialog Jahresgespräch Gesprächsleitfaden für den erfolgreichen Mitarbeiterdialog Liebe Mensch in Bewegung Kolleginnen und Kollegen, Wir erleben nahezu täglich, wie wichtig gute Kommunikation und Zusammenarbeit

Mehr

Präambel. Die Vielfalt und Komplexität unserer Leistungen erfordern einen hohen Grad an sachlicher und räumlicher Arbeitsteilung.

Präambel. Die Vielfalt und Komplexität unserer Leistungen erfordern einen hohen Grad an sachlicher und räumlicher Arbeitsteilung. Ô» ²»² º$ Ú$ «²¹ «²¼ Æ«³³»² ¾» Präambel Der Regionalverband Ruhr ist eine öffentliche Organisation, die dem Wohl der Region und seiner Mitgliedskörperschaften sowie deren Bürgerinnen und Bürgern verpflichtet

Mehr

Mitarbeitergespräche erfolgreich führen

Mitarbeitergespräche erfolgreich führen Mitarbeitergespräche erfolgreich führen zur Einführung und Handhabung für Mitarbeiter und Vorgesetzte TRAINPLAN seminar maker Mitarbeitergespräche erfolgreich führen Seite 1 Inhaltsverzeichnis 1 Inhaltsverzeichnis

Mehr

Mitarbeiterausbildung

Mitarbeiterausbildung Mitarbeiterausbildung Führungskraft werden! Einleitung Als Führungskraft in der Produktion sind Sie vielfach besonderen Anforderungen ausgesetzt. Im Spannungsfeld zwischen den Anforderungen der Vorgesetzten

Mehr

Kopf der BBAW etc. Zielvereinbarung für das Jahr

Kopf der BBAW etc. Zielvereinbarung für das Jahr DV Leistungsentgelt Anlage 1 Zielvereinbarung Leistungsbewertungsbogen Seite 1 Kopf der BBAW etc. Zielvereinbarung für das Jahr Es handelt sich um eine Individualzielvereinbarung!, Gruppenzielvereinbarung!

Mehr

wird die Art und Weise bezeichnet, in der ein Vorgesetzter seine Führungsaufgaben erfüllt und seine Mitarbeiter führt.

wird die Art und Weise bezeichnet, in der ein Vorgesetzter seine Führungsaufgaben erfüllt und seine Mitarbeiter führt. Führungsstile 37. Was wird als Führungsstil bezeichnet? wird die Art und Weise bezeichnet, in der ein Vorgesetzter seine Führungsaufgaben erfüllt und seine Mitarbeiter führt. 38. Von welchen Faktoren ist

Mehr

Unser Leitbild unsere Richtlinien. Wir kommunizieren nach innen und aussen einheitlich und offen.

Unser Leitbild unsere Richtlinien. Wir kommunizieren nach innen und aussen einheitlich und offen. Unser Leitbild unsere Richtlinien Wir kommunizieren nach innen und aussen einheitlich und offen. Inhalt Bildungsauftrag 4 Kultur 6 Führung 8 Unterricht 10 Partner 12 Infrastruktur 14 Unser Leitbild unsere

Mehr

Führungsgrundsätze. des Bundesamtes für Strahlenschutz

Führungsgrundsätze. des Bundesamtes für Strahlenschutz Seite 1 von 5 Führungsgrundsätze des Bundesamtes für Strahlenschutz Führung ist die zielgerichtete Anleitung und Unterstützung der Beschäftigten zur optimalen Aufgabenerfüllung für das Amt. Gute Führung

Mehr

Personalleitbild Kanton Bern

Personalleitbild Kanton Bern Personalleitbild Kanton Bern Personalamt des Kantons Bern Adresse Personalamt des Kantons Bern Münstergasse 45 3011 Bern Impressum Text: Personalamt des Kantons Bern; Mediapolis, Bern Bilder: Getty Images

Mehr

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG

Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Leitbild Gemeinsame Einrichtung KVG Wir lösen gemeinsame Aufgaben der Krankenversicherer Wir erfüllen einen öffentlichen Auftrag Bestimmte Aufgaben können nur gemeinsam bewältigt werden. Dafür sieht das

Mehr

Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung

Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung Personalpolitisches Leitbild der allgemeinen Bundesverwaltung Im Hinblick auf die hohen Erwartungen, welche die Öffentlichkeit an einen Service public und seine Mitarbeitenden stellt, hat der Bundesrat

Mehr

Führungsverhaltensanalyse

Führungsverhaltensanalyse Führungsverhaltensanalyse 1 Fragebogen zur Einschätzung des Führungsverhaltens (FVA) Selbsteinschätzung Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen möglichst spontan und offen, indem Sie die zutreffende

Mehr

Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Leitlinie

Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Leitlinie Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch Leitlinie 1. Einführung Das Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräch ist ein Instrument der Personalentwicklung, dessen Grundsätze in der Rahmenrichtlinie PERMANENT formuliert

Mehr

Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräche

Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräche Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräche Die Mitarbeitergespräche stehen im weitesten Sinne als Sammelbegriff für alle Gespräche die unmittelbare Vorgesetzte mit MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen

Mehr

Beurteilung für Auszubildende

Beurteilung für Auszubildende Beurteilung für Auszubildende Datum: Name des Auszubildenden: Name des Ausbilders: Name des/der Beurteilenden: Ausbildungsberuf: Abteilung: Dauer des Ausbildungsabschnittes: Ausbildungsdauer: von: bis:

Mehr

I. A2 Gesunde Führung

I. A2 Gesunde Führung I. A2 Gesunde Führung I. A2-Anlage-04 Mitarbeitermotivation Zusammenfassung Was können Sie als Chef unternehmen, dass alle im Betrieb an einem Strang ziehen? Warum sind einige Mitarbeiter motiviert oder

Mehr

Karl-Jaspers-Klinik. Führungsgrundsätze August 2009

Karl-Jaspers-Klinik. Führungsgrundsätze August 2009 Karl-Jaspers-Klinik Führungsgrundsätze August 2009 Vorwort Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, liebe Führungskräfte, wir haben in der Karl-Jaspers-Klinik begonnen, uns mit dem Thema Führung aktiv auseinanderzusetzen.

Mehr

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit

Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit ANDREAS STIHL AG & Co. KG Badstraße 115 71336 Waiblingen www.stihl.de Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Themen Führung und Zusammenarbeit haben bei STIHL

Mehr

Sitzungsleitung. Dr. Urs-Peter Oberlin www.oberlin.ch 1/5

Sitzungsleitung. Dr. Urs-Peter Oberlin www.oberlin.ch 1/5 Führungskräfte aller Ebenen verbringen einen grossen Teil ihrer Arbeitszeit an Sitzungen, Meetings und Besprechungen. Viele dieser Veranstaltungen werden von den Teilnehmern selbst als pure Zeitverschwendung

Mehr

Leitfaden. für das. jährliche Mitarbeitergespräch. Heilpraktiker. www.kommunikationundmehr.de fon: +49/9721/946 946 1 mail@udoalbrecht.

Leitfaden. für das. jährliche Mitarbeitergespräch. Heilpraktiker. www.kommunikationundmehr.de fon: +49/9721/946 946 1 mail@udoalbrecht. Leitfaden für das jährliche Mitarbeitergespräch I N H A L T: 1. Mitarbeitergespräch - Weshalb? 2. Mitarbeitergespräch - Was verbirgt sich dahinter? 3. Ziele - Was soll erreicht werden? 4. Wer spricht mit

Mehr

FÖRDERN, FORDERN, DIENEN FÜHRUNG IM SPAGAT

FÖRDERN, FORDERN, DIENEN FÜHRUNG IM SPAGAT KEEP ME! FÖRDERN, FORDERN, DIENEN FÜHRUNG IM SPAGAT "Mit gutem Beispiel voranzugehen, ist nicht nur der beste Weg, andere zu beeinflussen, es ist der einzige." (Albert Schweitzer) Was macht einen guten

Mehr

Die Führungskraft als Coach eine Illusion?

Die Führungskraft als Coach eine Illusion? Die Führungskraft als Coach eine Illusion? Karin Pape Metrion Management Consulting GbR Martinskirchstraße 74 60529 Frankfurt am Main Telefon 069 / 9 39 96 77-0 Telefax 069 / 9 39 96 77-9 www.metrionconsulting.de

Mehr

BEURTEILUNGS GESPRÄCHEN

BEURTEILUNGS GESPRÄCHEN PERSONALENTWICKLUNG POTENTIALBEURTEILUNG DURCHFÜHRUNG VON BEURTEILUNGS GESPRÄCHEN Beurteilung 5. Beurteilungsgespräch 1 Die 6 Phasen des Beurteilungsvorganges 1. Bewertungskriterien festlegen und bekannt

Mehr

STEHEN SIE ZU IHRER VORBILDFUNKTION! MACHEN SIE AUCH PERSÖNLICHE BELANGE ZUM THEMA IN MITARBEITERGESPRÄCHEN!

STEHEN SIE ZU IHRER VORBILDFUNKTION! MACHEN SIE AUCH PERSÖNLICHE BELANGE ZUM THEMA IN MITARBEITERGESPRÄCHEN! BEACHTEN SIE DIE UNTERSCHIEDLICHEN BEDÜRFNISSE IHRER MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER! Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind individuelle Persönlichkeiten, die sich in unterschiedlichen Lebens- und Berufsphasen

Mehr

Kulturorientierung nach Handy/Harrison Fragebogen

Kulturorientierung nach Handy/Harrison Fragebogen Kulturorientierung nach Handy/Harrison Fragebogen 1. er Vorgesetze: 2. er Mitarbeiter zeigt Stärke, ist entscheidungsfreudig, streng aber gerecht. Sozialen Untergebenen gegenüber ist er großzügig und nachsichtig

Mehr

von Ulrike Horky, MSc

von Ulrike Horky, MSc von Ulrike Horky, MSc Das Eilige verdrängt das Wesentliche Kennen Sie die Geschichte vom Holzfäller, der den ganzen Tag Bäume fällt? Er sägt und sägt, fällt einen Baum nach dem anderen. Er strengt sich

Mehr

Thema des Monats März 2004: Delegieren. Delegieren

Thema des Monats März 2004: Delegieren. Delegieren Delegieren Sie besitzen Selbstvertrauen? Haben den Mut, auch anderen zu vertrauen? Prima! Sie bringen mit, was ein Mannschaftskapitän braucht: Die Fähigkeit zu delegieren. Ein Einzelner kann nicht alles

Mehr

Das Jahresgespräch: Gesprächsleitfaden

Das Jahresgespräch: Gesprächsleitfaden Empfehlungen für das Jahresgespräch: Das Jahresgespräch: Gesprächsleitfaden Gründliche Vorbereitung mit dem Vorbereitungsbogen Ort und Zeit frühzeitig abstimmen Ausreichend Zeit einplanen Störungsfreien

Mehr

Reglement für die Ausbildung zum Mitglied und Tutor der Insopor Zen Akademie

Reglement für die Ausbildung zum Mitglied und Tutor der Insopor Zen Akademie Seite 1 von 10 Reglement für die Ausbildung zum Mitglied und Tutor der Insopor Zen Akademie Inhalt: 1. Allgemeines 2. Fachtechnische Kommission 3. Finanzielles 4. Anforderungen an das Lehrzentrum 5. Ausbildung:

Mehr

Coaching als Führungsaufgabe

Coaching als Führungsaufgabe 1. Coaching ist ein besonderer Teil der Führungsrolle. Der Begriff Coaching stammt aus dem Sport. Die Rolle ähnelt dem eines Trainers. Es geht hier darum einzelne Sportler oder eine Mannschaft zu dauerhaften

Mehr

Zugeschnitten. Individuelle Führungskräfteentwicklung.

Zugeschnitten. Individuelle Führungskräfteentwicklung. Zugeschnitten. Individuelle Führungskräfteentwicklung. Nach einem Führungstraining kommt ein Manager zu Ihnen und klagt, dass das Seminar für ihn unbefriedigend war und ein Lernen in der Gruppe allein

Mehr

Miteinander arbeiten miteinander umgehen. Unsere Unternehmens-Leitlinien

Miteinander arbeiten miteinander umgehen. Unsere Unternehmens-Leitlinien Miteinander arbeiten miteinander umgehen Unsere Unternehmens-Leitlinien Die Nummer 1 in Wilhelmshaven Unsere Unternehmens-Leitlinien Unsere Sparkasse hat ihre Wurzeln in Wilhelmshaven. In mehr als 130

Mehr

ührungslehrgang 2014

ührungslehrgang 2014 E r f o l g s f a k t o r e n i m F ü h r u n g s p r o z e s s ührungslehrgang 2014 N e u e I m p u l s e f ü r F ü h r u n g s k r ä f t e a u s I n d u s t r i e u n d W i r t s c h a f t F ü h r u

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Gesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch (MAG) für Mitarbeiter/innen

Gesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch (MAG) für Mitarbeiter/innen UNIVERSITÄT HOHENHEIM DER KANZLER Miteinander Aktiv - Gestalten Gesprächsleitfaden Mitarbeitergespräch (MAG) für Mitarbeiter/innen Liebe Kolleginnen und Kollegen, Sie werden in nächster Zeit mit Ihrem

Mehr

ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu.

ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu. ganz genau Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt die wichtigsten Fragen und die Antworten dazu. Seite 2 7 Wenn auf den ersten Blick ein zweiter folgt, dann stellen sich unweigerlich viele Fragen:

Mehr

Falkenstein, September 2012. Asklepios Führungsgrundsätze. Gemeinsam für Gesundheit

Falkenstein, September 2012. Asklepios Führungsgrundsätze. Gemeinsam für Gesundheit Falkenstein, September 2012 Asklepios Führungsgrundsätze Gemeinsam für Gesundheit Asklepios Führungsgrundsätze Falkenstein, September 2012 01 Präambel 02 Ziel- und Ergebnisorientierung 03 Dezentralität

Mehr

Checkliste - Die 10 Empfehlungen und Regeln bei der Vorbereitung Ihrer Mitarbeiterbefragung

Checkliste - Die 10 Empfehlungen und Regeln bei der Vorbereitung Ihrer Mitarbeiterbefragung Checkliste - Die 10 Empfehlungen und Regeln bei der Vorbereitung Ihrer Mitarbeiterbefragung Nur wenn Ihre Mitarbeiterbefragung gut vorbereitet ist, wird sie erfolgreich sein und eine große Akzeptanz in

Mehr

Mitarbeiter und ihre Leistungen richtig beurteilen

Mitarbeiter und ihre Leistungen richtig beurteilen Mitarbeiter und ihre Leistungen richtig beurteilen Immer, wenn Menschen aufeinandertreffen, findet eine Beurteilung statt. Dabei gründet sich unsere Meinung über Andere oft auf den ersten Eindruck. In

Mehr

Mehr Motivation - Mehr Erfolg - Mehr Ertrag. LOB LeistungsOrientierte Bonussysteme für kleine und mittelständische Unternehmen

Mehr Motivation - Mehr Erfolg - Mehr Ertrag. LOB LeistungsOrientierte Bonussysteme für kleine und mittelständische Unternehmen Mehr Motivation - Mehr Erfolg - Mehr Ertrag LOB LeistungsOrientierte Bonussysteme für kleine und mittelständische Unternehmen Erfolg ist individuell Stellen Sie sich eine Schulklasse beim 1000-Meter Lauf

Mehr

Abteilung IVa Gesellschaft und Soziales

Abteilung IVa Gesellschaft und Soziales Kapitel VI / Ausgabe 1/2009 / Seite 1 von 8 d) Fachbereich Jugendwohlfahrt Die öffentliche Jugendwohlfahrt dient dem Ziel, die freie Entfaltung der Persönlichkeit des Minderjährigen als Mitglied der menschlichen

Mehr

Überblick Teil I: Qualitätsmanagement (QM)

Überblick Teil I: Qualitätsmanagement (QM) Überblick Teil I: Qualitätsmanagement (QM) 1. Einleitung 2. Führen über Ziele 2.1 Das Mitarbeitergespräch 2.2 Zielvereinbarungen 3. Führen über Qualitätsziele Führen über Ziele - J.Kirchner - 2. Führen

Mehr

Führungsaufgaben Last oder Lust?

Führungsaufgaben Last oder Lust? Führungsaufgaben Last oder Lust? Gerburgis A. Niehaus Erfolgreiche Führungskräfte haben eines gemeinsam: Sie beherrschen ihre Aufgaben wie das Einmaleins, setzen ihre Fähigkeiten zielführend ein und motivieren

Mehr

Neu als Führungskraft

Neu als Führungskraft Unternehmensführung / Management Unternehmensführung Daniela B. Brandt, Michaela Wagner Neu als Führungskraft Geben Sie Ihrer Karriere eine (richtige) Richtung Verlag Dashöfer Daniela B. Brandt / Michaela

Mehr

stiftung st. franziskus heiligenbronn Führungsleitlinien

stiftung st. franziskus heiligenbronn Führungsleitlinien stiftung st. franziskus heiligenbronn Führungsleitlinien der stiftung st. franziskus heiligenbronn verabschiedet am 19. Mai 2015 Da ich berufen bin, selbst zu leben, was ich von den anderen verlange (

Mehr

Führen und Geführtwerden

Führen und Geführtwerden Folie 1 Folie 2 Wer führt, steht in einer hierarchischen Position Führungsposition Mitarbeiterposition Mitarbeiterposition Was bedeutet diese Position im einzelnen? feldnerkoenig.de 2 R. König 2012 feldnerkoenig.de

Mehr

Erfolg Reich Leben Motivation durch bewusste Aktion

Erfolg Reich Leben Motivation durch bewusste Aktion www.medi-ation.com Mediation - Allgemeine Informationen Mediation ist eine erfolgreich eingesetzte Methode zur Vermittlung in Konflikten. Der Mediator vermittelt als neutraler Dritter zwischen den Beteiligten

Mehr

Mitarbeiterbefragung 2015

Mitarbeiterbefragung 2015 ARBEITSZUFRIEDENHEIT voll nicht Alles in allem bin ich frieden mit meiner Arbeit bei Sprimag. Alles in allem bin ich frieden mit meiner Arbeit in meiner Abteilung/ meinem Bereich. Ich kann meine Kenntnisse

Mehr

Primar- und Sekundarschulbehörde. Die Texte in Handschrift schrieb Tamara Stäuble, 4. Klasse Gerda Stolz, Schulzentrum Seetal

Primar- und Sekundarschulbehörde. Die Texte in Handschrift schrieb Tamara Stäuble, 4. Klasse Gerda Stolz, Schulzentrum Seetal Unser Leitbild hält fest, wohin sich die Schule Kreuzlingen in Zukunft bewegen will. Es ist Teil einer aktiven Zukunftsplanung, mit der die Schulgemeinde in einem Zehn-Punkte-Programm die langfristige

Mehr

Sehr gut Gut Befriedigend Ausreichend

Sehr gut Gut Befriedigend Ausreichend Fachwissen/Leistung Herr X verfügt über eine sehr große und beachtliche Berufserfahrung und fundierte Fachkenntnisse. Er beherrschte seinen Arbeitsbereich stets umfassend und sicher, hatte oft neue Ideen

Mehr

Leitfaden für das Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch Spitex Burgdorf-Oberburg

Leitfaden für das Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch Spitex Burgdorf-Oberburg Leitfaden für das Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch Spitex Burgdorf-Oberburg Das Jahresgespräch ist ein ergebnisorientierter Dialog. Einleitung Das Mitarbeiterinnengespräch ist ein zentraler Baustein

Mehr

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK

WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS GEMEINSAM STARK WIR VON SEMCOGLAS Wir von SEMCOGLAS... sind zukunftsfähig... handeln qualitäts- und umweltbewusst... sind kundenorientiert... behandeln unsere Gesprächspartner fair...

Mehr

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch-

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Die Zukunft von Unternehmen entscheidet sich auf den Personalmärkten. Die Erfolgsfaktoren lauten: Mitarbeiter gewinnen motivieren binden Prof. Dr. Ralf Mertens

Mehr

Vorwort. Sehr geehrte Damen und Herren,

Vorwort. Sehr geehrte Damen und Herren, Vorwort Sehr geehrte Damen und Herren, Steigerung der Motivation und Arbeitszufriedenheit und Förderung der Entwicklung von Mitarbeiter/inne/n zählen zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften und

Mehr

Unsere Führungsleitlinien

Unsere Führungsleitlinien Unsere Führungsleitlinien Sanacorp eine Apothekergenossenschaft im Pharmagroßhandel: leistungsstark, modern, zukunftsorientiert! 2 3 Vorwort: Der Erfolg der Sanacorp am Markt ist nur möglich, wenn sich

Mehr

Seit über. Jahren WIR SIND KARTZFEHN. Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit

Seit über. Jahren WIR SIND KARTZFEHN. Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit WIR SIND KARTZFEHN Leitlinien zur Führung und Zusammenarbeit Liebe Kartzfehner, lässt man die Nachtruhezeit außer Betracht, verbringt ein Berufstätiger mehr Zeit mit seinen Kolleginnen und Kollegen als

Mehr

Inhalt: 1. Präambel. 2. Schematische Darstellung Leitbild. 3. Ergebnisse. 4. Pyramide. 5. Codes of Conduct

Inhalt: 1. Präambel. 2. Schematische Darstellung Leitbild. 3. Ergebnisse. 4. Pyramide. 5. Codes of Conduct QUIP-LEITBILD Inhalt: 1. Präambel 2. Schematische Darstellung Leitbild 3. Ergebnisse 4. Pyramide 5. Codes of Conduct PRÄAMBEL Der Vorstand der QUIP AG entschloss sich 2003 ein Unternehmensleitbild zu entwickeln,

Mehr

Führungsmittel. Pieper Schwegler Rohmeis & Partner info@konsilo.de Seite 1

Führungsmittel. Pieper Schwegler Rohmeis & Partner info@konsilo.de Seite 1 Führungsmittel info@konsilo.de Seite 1 Führungsmittel Führungsmittel = sind Führungsinstrumente, die von einer Führungskraft unmittelbar eingesetzt werden können, um einen gewünschten Führungserfolg zu

Mehr

SSC Basismodulprüfung Stufe Berufsprüfung Musterprüfung. Fach: Selbstmanagement und Mitarbeiterführung

SSC Basismodulprüfung Stufe Berufsprüfung Musterprüfung. Fach: Selbstmanagement und Mitarbeiterführung SwissSupplyChain SSC Basismodulprüfung Stufe Berufsprüfung Fach: Selbstmanagement und Mitarbeiterführung 6 Aufgaben Mögliche Gesamtpunkte: 60 : Kandidat/in: Ausgangslage Schnellpack AG Sie arbeiten als

Mehr

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen.

Eltern wollen immer das Beste für ihr Kind. Fachpersonen wollen immer das Beste für ihre SchülerInnen. Zusammenarbeit mit Eltern im Kontext einer Institution 6. Heilpädagogik-Kongress in Bern am 2. September 2009 Netzwerk web Aufbau Drei Postulate Die Sicht der Eltern die Sicht der Fachleute Der Prozess

Mehr

Das Mitarbeiter Fördergespräch

Das Mitarbeiter Fördergespräch Das Mitarbeiter Fördergespräch Das Mitarbeitergespräch wird derzeit erst von wenigen Unternehmen als Führungsinstrument genutzt Nur rund 30% der kleinen und mittelständischen Unternehmen führen regelmässig

Mehr

Beurteilungen, Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen aus Sicht der Arbeitnehmervertretung Labyrinth

Beurteilungen, Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen aus Sicht der Arbeitnehmervertretung Labyrinth Beurteilungen, Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen aus Sicht der Arbeitnehmervertretung Mitbestimmungsrechte und Möglichkeiten von BR, PR und MAV Beurteilungen Ziele und Zweck von Mitarbeitergesprächen

Mehr

1.1 Bitte geben Sie an, wie wichtig Ihnen die im Folgenden genannten Merkmale unabhängig von Ihrem Arbeitsplatz sind!

1.1 Bitte geben Sie an, wie wichtig Ihnen die im Folgenden genannten Merkmale unabhängig von Ihrem Arbeitsplatz sind! I Allgemeine Einschätzungen und Merkmale Ihrer Tätigkeit 1.1 Bitte geben Sie an, wie wichtig Ihnen die im Folgenden genannten Merkmale unabhängig von Ihrem Arbeitsplatz sind! Wie wichtig ist Ihnen, dass

Mehr

Fachkenntnisse. sehr gut

Fachkenntnisse. sehr gut Fachkenntnisse sehr Er/Sie verfügt über fundierte Fachkenntnisse, die er/sie in seinem/ihrem Aufgabengebiet erfolgreich einsetzte. Er/Sie verfügt über sehr große Berufserfahrung und beherrscht seinen/ihren

Mehr

«Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen

«Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen «Inhaltsverzeichnis» Auf den folgenden Seiten erwarten Sie spannende Informationen Intro Lösungsorientiertes Personal Coaching Einsatzmöglichkeiten Wahlmöglichkeiten Voraussetzungen für ein Coaching Zeit

Mehr

E r f o l g s f a k t o r e n i m F ü h r u n g s p r o z e s s. ührungsseminar 2015

E r f o l g s f a k t o r e n i m F ü h r u n g s p r o z e s s. ührungsseminar 2015 E r f o l g s f a k t o r e n i m F ü h r u n g s p r o z e s s ührungsseminar 2015 N e u e I m p u l s e f ü r F ü h r u n g s k r ä f t e a u s I n d u s t r i e u n d W i r t s c h a f t F ü h r u n

Mehr

Anerkennende Führung als Gesundheitsfaktor & Ressource

Anerkennende Führung als Gesundheitsfaktor & Ressource Manfred Rünzler - www.ztn.biz 9. Unternehmer-Tag Bodensee Gesundheit & Unternehmen 14. März 2015 zu meiner Person über 25 Jahre operative Führungserfahrung Trainer für Führungskräfte Schwerpunkt Praxis

Mehr

WISSENSKLAU. So wirken Sie dem Abwanderungstrend von Anfang an entgegen!

WISSENSKLAU. So wirken Sie dem Abwanderungstrend von Anfang an entgegen! WISSENSKLAU So wirken Sie dem Abwanderungstrend von Anfang an entgegen! Kaum ein Arbeitnehmer arbeitet heute von der Ausbildung bis zur Rente beim gleichen Arbeitgeber. Für einen interessanten Lebenslauf

Mehr

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kerstin Stangl 0010455 1 Allgemeines über KVP 1.1 Was ist KVP? KVP hat seinen Ursprung in der japanischen KAIZEN Philosophie (KAIZEN, d.h. ändern zum Guten). KAIZEN

Mehr

Ressourcenorientierte Personalentwicklung am Beispiel von Schulleitenden

Ressourcenorientierte Personalentwicklung am Beispiel von Schulleitenden Ressourcenorientierte Personalentwicklung am Beispiel von Schulleitenden Was versteht man in der Schulgemeinde Volketswil darunter Wie machen es andere? Ablauf Mein Hintergrund Schulpräsidentin seit 1.1.2000

Mehr

LEAD Selbstüberprüfung bezüglich Effektivität und Anpassungsfähigkeit als Führungskraft

LEAD Selbstüberprüfung bezüglich Effektivität und Anpassungsfähigkeit als Führungskraft AD HOC Personal- und Organisationsberatung GmbH, Obergrundstrasse 50, 6003 Luzern Fon 041 211 14 04 www.adhoc-beratung.ch LEAD Selbstüberprüfung bezüglich Effektivität und Anpassungsfähigkeit als Führungskraft

Mehr

3 Wie Sie Mitarbeiter beurteilen,

3 Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, 3 Wie Sie Mitarbeiter beurteilen, fördern und binden Wer die Aussage, Mitarbeiter seien die wichtigsten Erfolgsfaktoren eines Unternehmens, ernst nimmt, muss sich entsprechend darum kümmern, die besten

Mehr

Guten Tag! Bitte beteiligen Sie sich alle! Nur dann können wir Gutes erkennen, weiterführen und versuchen, Schwachstellen gemeinsam zu verbessern.

Guten Tag! Bitte beteiligen Sie sich alle! Nur dann können wir Gutes erkennen, weiterführen und versuchen, Schwachstellen gemeinsam zu verbessern. Guten Tag! Sie erhalten heute den Fragebogen zum Thema Ihrer Zufriedenheit, dem Arbeitsklima und der Arbeitsorganisation. Wir bitten Sie sich diesen in Ruhe durchzulesen und offen und ehrlich, nicht unter

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Arbeitsergebnisse entstehen im Unternehmen als Folge eines Zusammenspiels

Mehr

Planmäßig ausbilden im Kleinbetrieb

Planmäßig ausbilden im Kleinbetrieb Planmäßig im Kleinbetrieb Die Planmäßigkeit der Ausbildung in einem Kleinbetrieb lässt sich mit Hilfe folgender 4 Module verbessern: Ausbildungsplan Lernbögen Motivation Einen Ausbildungsplan erstellen

Mehr

MARKON Führungskräftestudie

MARKON Führungskräftestudie MARKON Führungskräftestudie denn schwache Vorgesetzte können viel Schaden anrichten Neue über Führungs-qualitäten und Arbeits(un)zufriedenheit Mitarbeiter sind so gut oder schlecht wie ihre Vorgesetzten

Mehr

MAG. Das Mitarbeiterinnen und Mitarbeitergespräch. Das Wichtigste in Kürze zur Vorbereitung und Durchführung

MAG. Das Mitarbeiterinnen und Mitarbeitergespräch. Das Wichtigste in Kürze zur Vorbereitung und Durchführung UNIVERSITÄRE PSYCHIATRISCHE DIENSTE BERN (UPD) DIREKTION DIENSTE UND BETRIEBE Human Resources MAG Das Mitarbeiterinnen und Mitarbeitergespräch Das Wichtigste in Kürze zur Vorbereitung und Durchführung

Mehr

Leitbild der Direktionen

Leitbild der Direktionen Leitbild der Direktionen Administration Auftrag Wir bieten unseren Kunden Lösungen in den Bereichen Finanzen, Informatik, Organisation, Personal sowie Zentrale Dienste an. Als Kompetenzzentrum für das

Mehr

Motivieren durch Erwartungen

Motivieren durch Erwartungen 1.3 Motivieren durch Erwartungen Handlungssituation Sie stellen fest, dass eine Mitarbeiterin in der Probezeit sich bei einem Projekt stark anstrengt. Nachdem Sie sie gut beurteilt haben und sie eine Festanstellung

Mehr

IS24 Anbietervergleich: Profil von HYPOFACT in Potsdam - Rolf Ziegler

IS24 Anbietervergleich: Profil von HYPOFACT in Potsdam - Rolf Ziegler Seite 1 von 1 HYPOFACT-Partner finden Sie in vielen Regionen in ganz Deutschland. Durch unsere starke Einkaufsgemeinschaft erhalten Sie besonders günstige Konditionen diverser Banken. Mit fundierter persönlicher

Mehr

Workshopprogramm. doris hartmann management beratung + entwicklung. telefon 040/41 70 51 fax 040/44 42 96 schlüterstraße 14 20146 hamburg

Workshopprogramm. doris hartmann management beratung + entwicklung. telefon 040/41 70 51 fax 040/44 42 96 schlüterstraße 14 20146 hamburg Workshopprogramm Kompass für mehr Profil Berufliche Entwicklungen verlaufen heute oft nicht mehr zielgerichtet, sondern sind zunehmend geprägt von Umwegen; sei es durch strukturelle Veränderungen in den

Mehr

Führen in der Sandwichposition

Führen in der Sandwichposition Haufe TaschenGuide 264 Führen in der Sandwichposition Erfolg im mittleren Management von Silke Weigang, oachim Wöhrle 1. Auflage Haufe-Lexware Freiburg 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN

Mehr

Führung und Gesundheit der Einfluss von Führungskräften auf Arbeitsverhalten und Wohlbefinden

Führung und Gesundheit der Einfluss von Führungskräften auf Arbeitsverhalten und Wohlbefinden www.komfor.uni-wuppertal.de E-mail: scherrer@uni-wuppertal.de Forschung und Dienstleistung Gefährdungsanalysen und Psychische h Belastung, Arbeitsgestaltung, Kommunikation und Betriebsklima, Optimierung

Mehr

mit ehrenamtlichen HospizbegleiterInnen

mit ehrenamtlichen HospizbegleiterInnen mit ehrenamtlichen HospizbegleiterInnen Ein Ergebnis des Koordinatorentreffens der Mobilen Hospizteams Niederösterreich unter Einbindung der Vorlagen der Caritas Wien und der Fa. WERT-impulse Version 2016-01-15

Mehr

Checkliste. zur Gesprächsvorbereitung Mitarbeitergespräch. Aktivität / Frage Handlungsbedarf erledigt

Checkliste. zur Gesprächsvorbereitung Mitarbeitergespräch. Aktivität / Frage Handlungsbedarf erledigt Checkliste zur Gesprächsvorbereitung Mitarbeitergespräch Aktivität / Frage Handlungsbedarf erledigt Wissen des Mitarbeiters zu Führen mit Zielen Reicht es aus? Nein? Was muß vorbereitend getan werden?

Mehr

Erfolgsfaktor Soziale Kompetenz

Erfolgsfaktor Soziale Kompetenz Erfolgsfaktoren Soziale Kompetenz Auswertung: 5P Consulting Erfolgsfaktor Soziale Kompetenz Einleitung Rahmenbedingungen * Die OÖ Landesregierung fördert im Rahmen des Projektes Innovatives Oberösterreich

Mehr

Staatsverwaltung des Kantons St. Gallen Personalbefragung 2006 Leitbild der Personalpolitik Ergebnisse

Staatsverwaltung des Kantons St. Gallen Personalbefragung 2006 Leitbild der Personalpolitik Ergebnisse Staatsverwaltung des Kantons St. Gallen Personalbefragung 2006 Leitbild der Personalpolitik Ergebnisse Sjco Sütterlin Consulting AG/Personalbefragung Staatsverwaltung des Kantons St. Gallen 2006/11.12.2006/JS

Mehr

Sie sind gefragt! Das xxxxxxxxxxxxx aus Sicht seiner. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Vorsitzender: xxxxxxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Sie sind gefragt! Das xxxxxxxxxxxxx aus Sicht seiner. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Vorsitzender: xxxxxxxxxxxxxxxxxx. xxxxxxxxxxxxxxxxxx An alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Vorsitzender: xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx Tel: xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx Tel.: xxxxxxxxxxxxxxxxxx Fax: xxxxxxxxxxxxxxxxxx

Mehr

E r f o l g s f a k t o r e n i m F ü h r u n g s p r o z e s s. ührungsseminar 2015

E r f o l g s f a k t o r e n i m F ü h r u n g s p r o z e s s. ührungsseminar 2015 E r f o l g s f a k t o r e n i m F ü h r u n g s p r o z e s s ührungsseminar 2015 N e u e I m p u l s e f ü r F ü h r u n g s k r ä f t e a u s I n d u s t r i e u n d W i r t s c h a f t P a u l M e

Mehr

So prüfen Sie die Form Ihres Zeugnisses

So prüfen Sie die Form Ihres Zeugnisses So prüfen Sie die Form Ihres Zeugnisses Ist der Gesamteindruck des Zeugnisses ansprechend? Ist das Zeugnis auf einem Firmenbogen geschrieben? Ist das Zeugnis auf einem DIN A4-Bogen geschrieben? Nennt das

Mehr