Von der Strategie zur erfolgreichen, kennzahlengestützten Unternehmungssteuerung

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1 Von der Strategie zur erfolgreichen, kennzahlengestützten Unternehmungssteuerung 20. GQMG-Jahrestagung, Düsseldorf Dr. Christian Bamberg (ZeQ AG), 12. April 2013 ZeQ AG Dr. Christian Bamberg

2 ZeQ Fokus auf Krankenhäuser Beratung für Krankenhäuser, Psychiatrien und Rehakliniken Sitz in Mannheim 15 Mitarbeiter Folie 2

3 Rückgang duale Finanzierung Krankenhäuser stehen vor vielfältigen und komplexen strategischen Herausforderungen Anspruchsinflation DRG-Kostenwettbewerb Wettbewerbsverstärkung Investitionsstau Standardisierung Qualitätsanforderungen Strategisches Krankenhausmanagement Demografische Entwicklung Fachkräftemangel Kosten des technischen Fortschritts Verweildauerreduzierung Folie 3

4 Governance - Politik - Universität - Öffentlichkeit (Universitäts-)Kliniken sind hoch komplexe Systeme mit vielfältigen Abhängigkeiten Auftrag und Unternehmensstrategie Leistungsangebot* Prozesse Ressourcen Know how Lehre und Forschung Kultur Land Bund Universität Patientenorganisationen Presse, Wirtschaftliches Umfeld Patienten Zuweisende Ärzte Kostenträger Privatkliniken Uniklinika Regionale Klinikzentren Ergänzungsanbieter Allianzen/ Kooperationen Lieferanten * ambulant/stationär - Maximalmedizin/Schwerpunkt- und Grundversorgung Quelle Folien 4-16: Horvárth & Partners/ ZeQ Folie 4

5 1. Das strategische Konzept muss Umsetzungsbarrieren überwinden Strategisches Konzept Konkretisierungsbarriere Strategien werden nicht von jenen verstanden, die sie umsetzen müssen Mitarbeiterbarriere Managementbarriere Operative Barriere Ziele und Kenntnisse der Mitarbeiter sind nicht auf die Strategie ausgerichtet Managementsysteme sind nicht strategisch, sondern operativ ausgerichtet Umgesetzte Strategie Schlüsselprozesse sind nicht auf die erfolgreiche Strategieumsetzung ausgerichtet Folie 5

6 Die Konzeption einer klaren Positionierung für das Gesamthaus ist die Herausforderung Externe Dynamik Interne Komplexität Umsetzungsbarrieren Kliniken benötigen eine umfassende Strategie, um eine klare Position einzunehmen Die Klinikstrategie muss für die klinischen und administrativen Teilbereiche mit spezifischen Kennzahlen und Maßnahmen konkretisiert werden Die Umsetzung der Strategie muss durch ein Berichtswesen flankiert werden Die Strategie muss in einem kontinuierlichen Prozess erneuert werden, um internen wie externen Veränderungen Rechnung zu tragen Folie 6

7 Die strategische Positionierung kann in zwei Richtungen erfolgen Marktorientierte Unternehmensstrategie (Porter) Ressourcenorientierte Unternehmensstrategie (Prahalad / Hamel) Ausnutzung von Unvollkommenheiten auf dem (Absatz)-Markt Ausnutzung der Einzigartigkeit von Ressourcen Annahme: Die Ressourcen einer Branche sind homogen und mobil Annahme: Die Ressourcen einer Branche sind heterogen und immobil Wahl von attraktiven Branchen / Produkten ( Unique Selling Proposition ) Schaffung von einzigartigen Kernkompetenzen ( Leuchtturm ) Folie 7

8 Die strategische Positionierung kann in zwei Richtungen erfolgen Generische Gesamthausstrategie (Porter) niedrige Kosten Wettbewerbsvorteile durch Differenzierungsstrategie branchenweit Kostenführerschaft Preis / Kosten Standardprodukt Leistung / Qualität Einzigartigkeit segmentspezifisch Kostenfokus Begrenztes Bedürfnis preiselastisch Differenzierungsstrategie Differenzierungsfokus Spezifisches Bedürfnis preisunelastisch Entscheidung für einen generischen Strategietyp! Folie 8

9 Die strategischen Krankenhaussteuerung deckt drei wesentliche Schritte ab + Strategische KH- Folie 9

10 Die Strategieentwicklung braucht einen konzeptionellen Rahmen Finanzen Kunden Prozesse Strategische Perspektiven/ Werttreiber Lernen/ Entwicklung operative Maßnahmen Strategie - strategische Ziele - strategische Maßnahmen kritische Erfolgsfaktoren Szenarien Analyse Mission Vision Werte (Leitbild) Folie 10

11 Das Strategisches liefert die Systematik zur Strategieentwicklung Erstellung des Strategischen s: Grundmodell Folie 11

12 Das Strategisches liefert die Systematik zur Strategieentwicklung Erstellung des Strategischen s: Perspektiven Profit-Organisation Non-Profit-Organisation Quelle: Kaplan/ Norton Folie 12

13 Das Strategisches liefert die Systematik zur Strategieentwicklung Erstellung des Strategischen s: Werttreiber Vision Wandel zur Fachklinik BSC Im Jahr 2015 ist das Krankenhaus Neustadt die regional führende Fachklinik für Orthopädie und Sportmedizin. Vision Effizienter Grundversorger Im Jahr 2015 ist das Krankenhaus Altstadt effizientester Erbringer von Leistungen der Grund- und Regelversorgung in der Region und ist wirtschaftlich gesichert. Erläuterung: Abhängig von der beabsichtigten Positionierung/ der Gesamthausvision sind unterschiedliche Werttreiber zu fokussieren. Folie 13

14 Mit der Systematik der Balanced wird die Strategie konkretisiert Erstellung der Master-BSC: Zielpriorisierung Folie 14

15 Mit der Systematik der Balanced wird die Strategie konkretisiert Erstellung der Master-BSC: priorisierte Ziele/ BSC Struktur Zuordnung der strategischen Ziele für das Gesamthaus zu den Zieldimensionen der BSC Prüfung, ob Lücken in der Zielkette vorhanden sind (z. B. Effizienz und Wachstum unausgewogen, nicht alle Perspektiven berücksichtigt) Ggf. Ergänzung weiterer Ziele, um durchgängige Zielstruktur herzustellen Folie 15

16 Mit der Systematik der Balanced wird die Strategie konkretisiert 3.1. Anpassung der Managementinstrumente Vorteile schnell fokussiert pragmatisch handlungsorientiert Nutzen setzung in sgremien Budgetplanung/ -allokation Zielvereinbarungen Strategiekommunikation Folie 16

17 Ihr Ansprechpartner Dr. Christian Bamberg ZeQ AG Am Victoria-Turm Mannheim Tel.: 0621/ Fax: 0621/ info@zeq.de Folie 17