Kosten, Nutzen und Erfolgsfaktoren bei SPI-Projekten mit CMMI

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Alexander Zimmermann
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1 Kosten, Nutzen und Erfolgsfaktoren bei SPI-Projekten mit CMMI Dr. Ernest Wallmüller , Wien 1

2 Ernest Wallmüller Ausbildung Studium und Doktorat der Informatik an der J. Kepler Universität Linz, Lehrbeauftragter an den Universitäten Linz, Salzburg und Zürich; Habilitation in Wirtschaftsinformatik Thema: Prozess- und Qualitätsmanagement ; ISO 9001:2000 Auditor, ISO Competent Lead Assessor, TPI- und CMMI-Assessor, EFQM-Assessor; Mitglied bei SwissICT, GI, IEEE, PMI und STEV Österreich Beruflicher Werdegang Bewusst den Wandel gestalten und leben! Leiter von Forschungs- und Entwicklungsprojektem in Software Engineering an der ETH Zürich, Abteilungsleiter Software Engineering und Qualitätssicherung in der SBG/UBS, Senior Berater für ATAG Ernst & Young in der Schweiz, Österreich, Deutschland und England, Principal, Prozess-Coach, Leiter des Project Quality Office und Qualitätssysteme der Unisys (Schweiz) AG, Seit 1997 Geschäftsführer und Managementberater von ( mit Partnern in Zürich, München und Wien Arbeitsschwerpunkte Qualitäts-, Prozess-, Projekt- / Risikomanagement sowie organisationsbezogenes Veränderungsmanagement / Systemische Organisationsentwicklung und Management-Coaching 2

15504 Competent Lead Assessor, TPI- und CMMI-Assessor, EFQM-Assessor; Mitglied bei SwissICT, GI, IEEE, PMI und STEV Österreich Beruflicher Werdegang Bewusst den Wandel gestalten und leben!

3 Agenda Kritische Erfolgsfaktoren, Risiken u. Fehler Aufwände und Kosten Nutzen Weiterentwicklung von CMMI Diskussion 3

4 Kritische Erfolgsfaktoren - Worauf es ankommt! Why Is Process Improvement So Hard? 4

5 Credit Suisse: CSF for SPI Implementation I CSF 1 - Compelling Need CSF 2 - Senior Management Support and Involvement CSF 3 - Clear Direction, Policies and Alignement CSF 4 - Measurable Goals CSF 5 - Focused, Stepwise Implementation Landucci,

Clear Direction, Policies and Alignement CSF 4 - Measurable

6 Credit Suisse: CSF for SPI Implementation II CSF 6 - Communication with Stakeholders Intensive, multi-targeted, and requiring multiple channels CSF 7 - Process Architecture CSF 8 - SPI managed as Project with Rights and Duties CSF 9 - Broad Support Landucci,

multiple channels CSF 7 - Process Architecture CSF 8 - SPI managed

7 Readiness for Change A * B * C > D Economic & psychological cost of change Knowledge of the means to get there First practical steps Clear & positive "vision" of the future ideal situation Level of dissatisfaction with the status quo 7

there First practical steps Clear & positive "vision" of

8 Risiken & Fehler bei CMMI-Implementierungen 8

9 Risiken für SPI-Projekte Gefahr #1: Mangel an Management Commitment Gefahr #2: Unrealistische Management Erwartungen Gefahr #3: An Zeit knausrige Projektmanager Gefahr #4: Blockieren der Implementierung von Verbesserungsmassnahmen Gefahr #5: Erreichen eines Reifegrads wird primäres Ziel Gefahr #6: Beteiligte sind unzureichend ausgebildet Gefahr #7: Erwartung, dass durch Prozesse die Personen austauschbar werden (Angst, Widerstand) Gefahr #8: Versagen beim Skalieren der Prozesse auf die Projektgröss Gefahr #9: Prozessverbesserung wird nicht ernsthaft betrieben Gefahr #10: Prozessverbesserungen sind ineffektiv SEI,

Beteiligte sind unzureichend ausgebildet Gefahr #7: Erwartung, dass durch Prozesse die Personen austauschbar werden (Angst, Widerstand) Gefahr #8: Versagen

10 Aufwand und Kosten CMMI-Implementierungen 10

11 Kosten der CMMI-Nutzung Typische Kosten der CMMI-Nutzung umfassen: Definition bzw. Auswahl und Anpassung der Prozesse inkl. einer geeigneten technischen Infrastruktur z.b. Werkzeug zur strukturierten Bereitstellung der definierten Prozesse im Intranet Schulung der Mitarbeiter inkl. periodischer Nachschulung Anpassung der Arbeitsumgebung, z.b. Beschaffung neuer Entwicklungswerkzeuge kontinuierliche Überwachung der Einhaltung der definierten Arbeitsprozesse z.b: durch Reviews, Audits, Assessments, Appraisals Messung der Kosten meist relativ einfach Zusatzkosten durch CMMI Kosten der ordentlichen Arbeit 11

Werkzeug zur strukturierten Bereitstellung der definierten Prozesse im Intranet Schulung der Mitarbeiter inkl.

12 Nutzen von CMMI-Implementierungen 12

13 Messung des Nutzens von CMMI Messung des Nutzens meist sehr schwierig, da Leistung der Entwicklungsprojekte auf niedrigem Reifegrad oft nicht messbar Höherer Reifegrad führt zu einheitlicher Definition der Leistung als Grundlage für eine Messung Gerade auf niedrigem Reifegrad wird die Forderung nach einem quantitativen Nachweis des Nutzens teilweise am stärksten gestellt, obwohl die Voraussetzungen dort nicht gegeben sind. 13

als Grundlage für eine Messung Gerade auf niedrigem Reifegrad wird die Forderung nach einem quantitativen

14 Schwierigkeiten bei der Messung des Nutzens von Prozessverbesserung nach CMMI Projekte können üblicherweise nicht zum Vergleich parallel mit und ohne CMMI-Vorgehen durchgeführt werden Zusätzliche Einflussfaktoren Mitarbeiter sammeln Erfahrungen und werden schon dadurch besser, auch ohne Prozessverbesserung Änderungen der Technologie (z.b. neue Tools) werden wirksam Management Beobachtung viele Annahmen notwendig, um Nutzen zu rechnen 14

Mitarbeiter sammeln Erfahrungen und werden schon dadurch besser, auch ohne Prozessverbesserung Änderungen der

15 Nutzenpotential ändert sich mit der Prozessreife Reifegrad 1 -> 2 bessere Schätzungen mehr/bessere Informationen als Grundlage für Entscheidungen und für Projektsteuerung eindeutige Klärung der Anforderungen Risikominderung Reifegrad 2 -> 3 schnellere Einarbeitung von neuen Mitarbeitern oder bei Projektwechsel neue Projekte lassen sich schneller und einfacher aufsetzen Lernende Organisation: was funktioniert gut, was nicht? geringere Fehlerquoten beginnende systematische Wiederverwendung 15

schnellere Einarbeitung von neuen Mitarbeitern oder bei Projektwechsel neue Projekte lassen sich schneller und einfacher

16 Nutzenpotential ändert sich mit der Prozessreife (2) Reifegrad 3 -> 4 hohe Zuverlässigkeit von Schätzungen massive Wiederverwendung deutliche Reduzierung von Fehlerquoten erhebliche Produktivitätssteigerungen Reifegrad 4 -> 5 massive Standardisierung und Automatisierung von Abläufen erhebliche weitere Produktivitätssteigerungen 16

Fehlerquoten erhebliche Produktivitätssteigerungen Reifegrad 4 -> 5 massive

17 CMMI Performance Results Auswertung von Rückmeldungen an das SEI Performance Category Median Number of Data Points Low High Cost 20% 21 3% 87% Schedule 37% 19 2% 90% Productivity 62% 17 9% 255% Quality 50% 20 7% 132% Customer Satisfaction 14% 5 10% 55% Return on Investment 5:1 16 2:1 28:1 17

3% 87% Schedule 37% 19 2% 90% Productivity 62% 17 9% 255% Quality 50% 20

18 Reife und Fehlerdichte 18 M. Phillips/SEI, April 2005

19 19

20 20

21 21

22 22

23 Prozessreifegrad 4,25 Siemens PSE: Prozessverbesserung führt zu erheblicher Qualitätssteigerung SW-Initiative im Telekom-Bereich Fokus auf: Projektmanagement Risikomanagement Prozessmanagement führt zu: Direkter Nutzen Anzahl der Softwarefehler im Feld im ersten Jahr um 40% reduziert Gesteigerte Produktivität Fehlerandzahl im ersten Jahr im Feldeinsatz 100 % V3.1 V3.2 Fehleranzahl V3.3/V3.3+ V3.4 EV1.0 Fehler um 40% reduziert EV2.0 EV3.0 EV3.1 Ziel Mehr Funktionalität bei konstanten Entwicklungskosten Resultierender Wettbewerbsvorteil: Höhere Qualität Größere Funktionalität Frühere Verfügbarkeit / schnellerer Upgrade Schnellere Reaktion auf Kundenwünsche IST Plan [Plan = individueller Planwert; Ziel = generelles Ziel] 23

24 Siemen PSE: Korrelation zwischen Kundenzufriedenheit und Prozessbeherrschung 2,75 3 Geschäftsgebiete mit höherer Kundenzufriedenheit sind genau jene, die auch einen hohen Prozessreifegrad aufweisen. CMM-Level 2,5 2,25 Siemens AG, 2001 A.Völker, CT SE SWI Kundenzufriedenheit => hoch 24

25 Ist Prozessverbesserung eine gute Investition? 25

26 Ist Prozessverbesserung eine gute Investition? ( 26

27 Ist Prozessverbesserung eine gute Investition? 27

28 Ist Prozessverbesserung eine gute Investition? 28

29 Ist Prozessverbesserung eine gute Investition? 29

30 Ist Prozessverbesserung eine gute Investition? 30

31 Angaben für CMM. Für CMMI bisher nicht verfügbar 31

32 Value Network 32

33 Neue Architektur in CMMI V1.2 33

34 34

35 Ernest Wallmüller Mobile: Zürich, München & Wien Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 35

36 ... noch Fragen? 36

37 Software-Prozesse - WEB Referenzen -Links N.B. SPIN Software Engineering Institute-CMMI Software Productivity Consortium A Software Process Bibliography Kneuper Ralph - Qualitätsmanagement und Vorgehensmodelle Process Improvement Associates SPICE ISO SPICE Usergroup Wiegers Karl - Process Impact Brad Appleton's Software Process Links

38 Literatur Bush M. & Dunaway D.: CMMI Assessments: Motivating Positive Change, Addison Wesley, 2005 Chrissis M. B., Mike Konrad M., Shrum S.: CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement, Addison Wesley, 2003 Fatina R. : Practical Software Process Improvement, ARTECH HOUSE, 2005 Grady, Robert B.: Successful Software Process Improvement, Prentice Hall, 1997 Humphrey W. S.: TSP - Leading a Development Team, Addison Wesley, 2005 Humphrey W. S.: Introduction to the Team Software Process, Addison Wesley, 2000 Humphrey W. S.: Introduction to the Personal Software Process, Addison Wesley, 1999 Humphrey W. S.: Managing the Software Process, Addison Wesley, 1999 Kneuper R.; CMMI. Verbesserung von Softwareprozessen mit Capability Maturity Model Integration, dpunkt.verlag, 2003 Kulpa M., Johnson K. A.: Interpreting the CMMI, Auerbach, 2003 Rico D. F.: Roi of Software Process Improvement: Metrics for Project Managers and Software Engineers, J. Ross Publishing, 2004 Sommerville I., Sawyer P.: Requirements Engineering A Good Practice Guide; Wiley 1997 Wallmüller E.: SPI, Hanser, 2007 Wallmüller E.: Risikomanagement für IT- und Software-Projekte Ein Leitfaden für die Umsetzung in der Praxis, Hanser, 2004 Wallmüller E.: Software-Qualitätsmanagement in der Praxis; Hanser 2001 Zahran S.: Software Process Improvement, Addison-Wesley,

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