Talentscout - Wie identifiziere ich die, die führen können und wollen

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1 Talentscout - Wie identifiziere ich die, die führen können und wollen Dieter Schumacher BLG LOGISTICS GROUP

2 Drei Geschäftsbereiche strukturieren die BLG Beschäftigte Deutschland insgesamt Davon Beschäftigte GHBV Anzahl Beschäftigte Deutschland: Anzahl Beschäftigte weltweit: AUTOMOBILE 250 Beschäftigte CONTRACT Holding CONTAINER 2

3 Eine schlanke Führungsstruktur sichert ein effizientes Dienstleistungsangebot 6 Vorstand F u n k t i o n s e b e n e n I II III IV Führungskreis 9 8 Contract Leiter großer operativer oder vertrieblicher Einheiten Leiter kleiner operativer oder vertrieblicher Einheiten Führungskreis Automobile Leiter großer operativer oder vertrieblicher Einheiten Leiter kleiner operativer oder vertrieblicher Einheiten 5 Prokuristen Holding 15 Meister / Teamleiter / Spezialisten 8 Vergleichbare Querschnittsfunktionen Vergleichbare Querschnittsfunktionen Operative Mitarbeiter / Fachfunktionen 3

4 4 Führung ist, den Mitarbeitern zum Erfolg zu verhelfen

5 Verschiedene Maßnahmen sorgen für adäquate Identifikation von Mitarbeitern mit Führungspotenzial F u n k t i o n s e b e n e n I II III IV Führungskreis 9 8 Contract 18 Leiter großer operativer oder vertrieblicher Einheiten 6 Vorstand Potenzialanalyse 19 Führungskreis Automobile Audissment Leiter großer operativer oder vertrieblicher Einheiten Vergleichbare Querschnittsfunktionen Leiter kleiner Leiter kleiner 41 operativer oder vertrieblicher Einheiten trieblicher Einheiten 17 operativer oder ver- 8 Personalentwicklungsseminar Meister / Teamleiter / Spezialisten 5 Prokuristen Holding 15 Vergleichbare Querschnittsfunktionen Führungskräftenachwuchs- AC Operative Mitarbeiter / Fachfunktionen 5

6 Verschiedene Zugänge öffnen Wege Potenzialanalyse: Audissment : Benennung durch Vorstand Benennung durch Vorgesetzten und Check Personalabteilung Vorgesetztenbeurteilung Personalentwicklungsseminar: Benennung durch Vorgesetzten und Check Personalabteilung Vorgesetztenbeurteilung Meister AC: Führungskräfte- Nachwuchs Bewerbung der Mitarbeiter oder Benennung durch Vorgesetzten Check Personalabteilung Eterne oder interne Bewerbung Analyse der Unterlagen Vorstellungsgespräch Test 6

7 Die Kriterien sind zweckgerichtet Beobachter sind erfahrene Führungskräfte Führungskräftenachwuchs Führungskompetenz - Entscheidungsfähigkeit - Durchsetzungsfähigkeit Persönliche Kompetenz - Selbstwahrnehmung/ Refleionsfähigkeit - Emotionale Stabilität - Auftreten/persönliche Wirkung - Fleibilität/Mobilität Personalentwicklungsseminare/ Standortbestimmungen Analysefähigkeit - Prioritäten setzen - Abstrahieren und Komprimieren Persönliche Fähigkeiten - Leistungsbereitschaft - Verantwortungsbereitschaft Analysefähigkeit Audissments Persönliche Kompetenz Kognitive Kompetenz - Analysevermögen - Vernetztes/übergreifendes Denken Operative Kompetenz - Gestaltungswille - Handlungsorientierung - Methodische/organisatorische Fähigkeiten Soziale Kompetenz - Einfühlungsvermögen - Teamfähigkeit/Kooperationsbereitschaft Qualitäts- und Kundenorientierung - Qualitätsbewusstsein und Kostenmanagement - Entschlusskraft Kommunikationsfähigkeit - Kritikfähigkeit - Berichten und Präsentieren - Argumentieren und Überzeugen Mitarbeiterorientierung - Einsatz von Managementtechniken - Vertrauen und soziale Verantwortung - Teamfähigkeit Unternehmerisches Denken Kommunikationsfähigkeit Handlungsorientierung Innovationsfähigkeit - Eigeninitiative - Unternehmerisches Denken und Handeln Innovationsfähigkeit Mitarbeiterführung 7 8 Teilnehmer 3 Beobachter Funktionsebene 1 Beobachter Personalleiter 3 Teilnehmer 4 Beobachter (davon 3 Vorstand oder 1. Funktionsebene, 1 Beobachter Personalleiter)

8 Beispiel: Führungskräftenachwuchs Die Kriterien werden in unterschiedlichen Übungen beobachtet und bewertet Kriterien Übung Präsentation Rollenspiel Fallstudie schriftlich Fallstudie Gespräch Fallstudie Präsentation Gruppendiskussion Schriftliche Aufgabe Führungskompetenz - Entscheidungsfähigkeit - Durchsetzungsfähigkeit Persönliche Kompetenz - Selbstwahrnehmung/ Refleionsfähigkeit - Emotionale Stabilität - Auftreten/persönliche Wirkung - Fleibilität/Mobilität Kognitive Kompetenz - Analysevermögen - Vernetztes/übergreifendes Denken Operative Kompetenz - Gestaltungswille - Handlungsorientierung - Methodische Fähigkeiten Soziale Kompetenz - Einfühlungsvermögen - Teamfähigkeit/Kooperation 8

9 9 Die Prognosekraft von AC s ist hoch

10 Testverfahren / Psychologische Tests Zugrunde liegende Theorie: Eigenschaftstheorie Der (Führungs-)Erfolg hängt von bestimmten unveränderbaren Eigenschaften ab Glaubenssatz Der Mensch ist das, was er von sich behauptet Methodisches Vorgehen Selbstaussagen der Probanden zu Items oder Situationen Durchführung mit Papier/Bleistift oder online Ergebnisfindung durch Abgleich mit Vergleichs-/Repräsentanzgruppen Implizite Schlussfolgerungen Selbstaussage zu Items Eigenschaften Verhalten Verhalten bei zukünftigen Herausforderungen Erfolgsprognose 10

11 360 Beurteilung Zugrunde liegende Theorie: Situatives Führen Der (Führungs-)Erfolg hängt von einer gelungenen Interaktion zwischen der Person der Führungskraft, der Situation, in der sie tätig ist (werden soll) und den zu führenden Personen (Mitarbeitern) ab. Glaubenssatz Der Mensch ist, was andere über ihn sagen Wer es allen Recht macht, ist gut auch Methodisches Vorgehen Beurteilung durch alle Gruppen, mit denen die Person im beruflichen Kontet interagiert Als Papierfragebogen oder online, Auswertung durch Eperten Implizite Schlussfolgerungen Situationsgeprägte Fremdbilder Verhalten/Erfolg in der jetzigen Position Verhalten in zukünftiger Position Erfolgsprognose 11

12 Interview Implizite Schlussfolgerungen Selbstaussagen zu Fragen Verhalten bei vergangenen oder jetzigen Aufgaben Verhalten bei zukünftigen Herausforderungen Erfolgsprognose 12

13 Assessment Center Implizite Schlussfolgerungen Verhalten in realitätsnaher Simulation der Zukunft (Laborsituation) Verhalten in der Zukunft Erfolgsprognose 13

14 Audissment Zugrunde liegende Theorie Situatives Führen Glaubenssatz Die Akzeptanz der Ergebnisse steigt mit der Realitätsnähe der zu bearbeitenden Aufgaben und der methodisch klaren Struktur Methodisches Vorgehen Kombination aus Assessment Center und Management-Audit Aufgabenstellungen aus der Realität des Unternehmens Diskussion aktueller Fragestellung mit Beobachtern (Top-Führungskräfte des Unternehmens) Implizite Schlussfolgerungen Verhalten in simulierten aber realistischen Aufgabenstellungen Verhalten in der Prais Erfolgsprognose 14

15 Unsere Grundsätze beim AC-Einsatz 15 Wir behandeln die Teilnehmer so, wie wir selber in ähnlichen Situationen behandelt werden möchten Wir konzipieren nur faire, lösbare aber differenzierende Aufgabenstellungen Wir arbeiten nur mit individuellen und maßgeschneiderten, auf die speziellen Belange zugeschnittenen Verfahren Wir sehen die Teilnehmer nicht als "Prüflinge" Wir setzen nur Aufgaben ein, die das zukünftige Arbeitsumfeld der Teilnehmer simulieren Wir verwenden keine psychologischen Tests Wir lassen keine "heimlichen" Beobachtungen zu Wir erzeugen keine künstlichen Stresssituationen Wir setzen nur Aufgaben ein, die der Realität nahe kommen

16 Nutzen des Assessment Centers Für das Unternehmen Für den Mitarbeiter über Aufgaben und Anforderungen über Führungsverständnis über Talente im Unternehmen aufgrund professioneller Methodik durch Schaffung einer breiten Entscheidungsbasis Führungskräfte steigern ihre Beurteilungskompetenz Transparenz Akzeptanz Kompetenz über Erwartungen und Anforderungen der angestrebten Position über eigene Stärken und Schwächen durch systematisches, objektiviertes, nachvollziehbares und damit gerechtes Vorgehen durch Selbstreleion durch Entwicklungsimpulse (Feedback/Gutachten) 16

17 Die Ergebnisse sprechen für sich: 25 Führungsfunktionen wurden aus den Führungsnachwuchsprogrammen besetzt Teilnehmer ausgeschieden Einsatz auf Funktionsebene Jahrgänge insgesamt Davon 0/1 2 3 weiblich e.w. BLG 2001/ % / % / % / % / % / % läuft derzeit Summe 85 40% 21 = 25% 7 = 8%

18 Die Ergebnisse sprechen für sich: Viele Personalentwicklungsmaßnahmen umgesetzt Personalentwicklungsseminare Audissments Teilnehmer Teilnehmer insgesamt Hohe Führungspotenziale Führungspotenziale Keine (weitergehenden) Führungspotenziale/ Fachliche Entwicklung Personalentwicklungsmaßnahme definiert (Weitergehende) Führungsaufgaben übernommen Ausgeschieden

19 19 Die Ergebnisse sprechen für sich: Potenzialanalyse der 1. Funktionsebene

20 20 Vielen Dank!

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