AIXTRON. Management Of Change - Diesmal hat es mit dem Tool geklappt. Olaf Rupprecht CIO, Vice President IT

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1 AIXTRON Management Of Change - Diesmal hat es mit dem Tool geklappt Olaf Rupprecht CIO, Vice President IT

2 AIXTRON Investor Presentation Forward-Looking Statements This document may contain forward-looking statements regarding the business, results of operations, financial condition and earnings outlook of AIXTRON within the meaning of the safe harbor provisions of the US Private Securities Litigation Reform Act of These statements may be identified by words such as may, will, expect, anticipate, contemplate, intend, plan, believe, continue and estimate and variations of such words or similar expressions. These forward-looking statements are based on our current views and assumptions and are subject to risks and uncertainties. You should not place undue reliance on these forward-looking statements. Actual results and trends may differ materially from those reflected in our forwardlooking statements. This could result from a variety of factors, such as actual customer orders received by AIXTRON, the level of demand for deposition technology in the market, the timing of final acceptance of products by customers, the condition of financial markets and access to financing for AIXTRON, general conditions in the market for deposition plants and macroeconomic conditions, cancellations, rescheduling or delays in product shipments, production capacity constraints, extended sales and qualification cycles, difficulties in the production process, the general development in the semi-conductor industry, increased competition, fluctuations in exchange rates, availability of public funding, fluctuations and/or changes in interest rates, delays in developing and marketing new products, a deterioration of the general economic situation and any other factors discussed in any reports or other announcements field by AIXTRON with the U.S. Securities and Exchange Commission. Any forward-looking statements contained in this document are based on current expectations and projections of the Executive Board and on information currently available to it and are made as at the date hereof. AIXTRON undertakes no obligation to revise or update any forward-looking statements as a result of new information, future events or otherwise, unless expressly required to do so by law. P 2

3 Global Presence AIXTRON Global Presence Ltd. Cambridge, UK AB Lund, Sweden Korea Co. Ltd. Seoul, South Korea Inc. Sunnyvale, USA SE Aachen, Germany Headquarters Tokyo, Japan KK China Ltd., Shanghai, China Taiwan Co. Ltd., Hsinchu, Taiwan Representation P 3

4 Core Competence & USPs Gas Phase Deposition Material Engineering on an Atomic Scale P 4

5 Technology One Technology Multiple Solutions Technology Deposition Technology Nano Scale Material Engineering Systems Compound Semiconductor (MOCVD, OVPD, PVPD, PECVD) Silicon Semiconductor (CVD, ALD) Applications LEDs/OLEDs for displays LEDs/OLEDs for lighting SiC/GaN for power devices Optoelectronics for telecom/datacom Organic Electronics CD-, DVD-, Blu-ray-lasers High frequency for wireless III-V Compound and Organic solar cells Carbon Nanostructure Applications Metal and oxide films for CMOS transistors NAND-Flash Memory Next generation DRAM Memory PCRAM, ReRAM P 5

6 Introduction Value Chain Positioning Production Equipment Manufacturers Chip & Component Makers Modules & Packaging Electronic Device Manufacturers End User Markets Consumer Communication Industrial Display Lighting Medical Automotive P 6

7 Beispiele für Produkte mit LEDs Motorola Handy Audi R8 LED-Scheinwerfer Dell Laptop Samsung LED-TV LED-Straßenbeleuchtung LED-Deckenleuchte P 7

8 P 8 Colored architectural LED lighting: The Burj Al Arab in Dubai

9 White LEDs in outdoor lighting Pedestrian bridge across Rhine river, Duisburg, Germany P 9

10 3Q98 4Q98 1Q99 2Q99 3Q99 4Q99 1Q00 2Q00 3Q00 4Q00 1Q01 2Q01 3Q01 4Q01 1Q02 2Q02 3Q02 4Q02 1Q03 2Q03 3Q03 4Q03 1Q04 2Q04 3Q04 4Q04 1Q05 2Q05 3Q05 4Q05 1Q06 2Q06 3Q06 4Q06 1Q07 2Q07 3Q07 4Q07 1Q08 2Q08 3Q08 4Q08 1Q09 2Q09 3Q09 4Q09 1Q10 2Q10 3Q10 4Q10 1Q11 2Q11 3Q11 4Q11 1Q12 2Q12 3Q12 4Q12 1Q13 Operations Equipment Order Intake per Quarter (EUR million) ALD orders driven by sub-30nm nodes 250 driven by strategic China investments 200 driven by LED TV driven by telecom/datacom and mobile phone driven by mobile phone penetration CVD orders driven by memory demand driven by notebook backlighting 50 - Compound Semiconductor Market Silicon Semiconductor Market China Investments P 10 Source: Deutsche Bank Equity Research 2012, AIXTRON SE

11 Operations Annual Equipment Revenues by Application 800 AIXTRON Equipment Revenues (excl. spares) in EUR million LED Consumer-/Optoelectronics Display & others Telecom/Datacom Solar Silicon P 11

12 IT-Selbstverständnis? IT-Abteilungen sind oft und vertikal organisiert (IT-technische Ausrichtung) extrem technikorientiert ( -verliebt ) problemlösungsorientiert (Tool-basierend) (er)finden immer eine IT-Lösung für ein spezifisches Anwenderproblem! Historisch gewachsen? P 12

13 Systemlandschaft 2006 Japan Taiwan Korea USA Germany UK Sweden Finance DBDIREKT DATEV IDL NAVISION NAVISION OASYS Sales YAYOI PILOT DUZON TopTec BAAN Babtec NAVISION Warehouse RMA HYBRON INFOR Production SparePart Purchase Artis Timesheet AutoCADLT MathCAD TecInfo EQA EPLAN Engineering Excel, Visio, Word, PDF, Protel, Altium Excel, Visio, Word, PDF EPLAN CADDY AutoCADLT SolidWorks Pro/E Pro/E AutoCADLT Pro/E Pro/E Intralink Intralink P 13

14 Status heute Japan Taiwan Korea USA Germany UK Sweden DBDIREKT / DATEV Finance Sales SAP Warehouse Production Purchase Engineering Pro/E EPLAN AutoCADLT Pro/E EPLAN AutoCADLT Pro/E EPLAN AutoCADLT Pro/E Historical Data Engeneering MathCAD CADDY SolidWorks P 14

15 Separierung der IT-Mitarbeiter Die Herren der Software vs. Die Kistenschieber P 15

16 Erfolgsfaktoren für Projekte der Wunsch 75% aller Projekte scheitern Warum dieses nicht? Anwenderbeteiligung Unterstützung durch oberstes Mgmt. Klar formulierte Anforderungen Solide Planung Realistische Erwartungen Kleine Projektmeilensteine Kompetente Projektmitarbeiter Verantwortungsbewusste Beteiligte Klare Ziele aber was heißt das konkret? P 16

17 Standortbestimmung die Realität in 2009 Rahmenbedingungen & Ausgangssituation IT im reaktive Modus / keine adäquate Unterstützung der Business Ziele Berücksichtigung von Regularien (Compliance) / keine Service Orientierung, Risikoorientiert (COBIT vs. ITIL) IT ist nicht transparent Wachstum und Dynamik des Business ist immens Dünne Personaldecke / kein Handlungsspielraum Ticketing auf Basis SAP Solution Manager ohne nachhaltigen Erfolg Mehrere Versuche fehlgeschlagen / letzte Chance P 17

18 Wie kommt man aus dieser Situation aber bitte nicht noch ein Tool! Wir haben einen Partner ausgewählt Wir haben unsere Organisation verändert Wir haben Prozesse etabliert Wir haben nicht ein Tool implementiert P 18

19 Vorgabe an den Partner Schauen Sie sich unsere Situation an, analysieren Sie und unterbreiten Sie uns Vorschläge Wir wollen von Ihnen wissen wie es geht P 19

20 P 20 Vorgehensmodell

21 P 21 Assessment - Vorgehen

22 P 22 Assessment - Scope

23 P 23 Erkenntnisse: Prozesse

24 P 24 Erkenntnisse: Vorgehen

25 P 25 Erkenntnisse: Organisation und Rollen

26 P 26 Erkenntnisse: Reife

27 Adressierung von Projektrisiken Eingeschränkte Handlungsfähigkeit Keine Nachhaltigkeit Out-Tasking Service Desk Taktik der kleinen Schritte Etablierung Core-Team Konzentration auf die wesentlichen Risiken P 27

28 Out-Tasking Service Desk Outsourcing keine Option (fehlende Reife) Definition von Services (Scope) KPI s zur Steuerung von Beginn an Einbindung in KVP Letzter akzeptierter Neuanfang P 28

29 Taktik der kleinen Schritte Wasserfall und MS Project hat im ersten Versuch nicht funktioniert Iterativ / Agile Elemente Prototyping zur Diskussion von Umsetzungs-Optionen und Requirements Ressource Pool wahr lehr P 29

30 Etablierung Core Team Hilfe zur Selbsthilfe Nicht nur im Maßstab des Projekts denken (KVP) Etablierung (sinnvoll zusammengefasster) ITIL Rollen Ausbildung / Coaching Mgmt. Unterstützung P 30

31 Top-Down Ansatz aber Technische Strategie SAP Microsoft HP Kein Frei-Brief Prozess Anforderung Tooling Nachweis der Eignung musste erbracht werden P 31

32 HP SM nicht nur ein Enterprise Tool OOB Prozesse passen im Wesentlichen Usability Kriterien erfüllt HP SM spezifische Trennung Interaction/Incident passt zum Organisationsmodell (Service Desk/SPOC) Notwendige Anpassungen mit überschaubaren Aufwand umgesetzt Geringe Betriebsaufwände Kann mit zukünftige Anforderungen mit-wachsen P 32

33 Tool-Umsetzung: Erfolgsentscheidende Herangehensweise Use-Case driven Prototype basierend Vorschläge auf Basis von Implementierungserfahrungen Verifikation von Umsetzungs-Optionen Verifikation von Usability Aspekten In Ihrem Kontext empfehlen wir vs. Dabei gibt es Option A und B mit folgenden Vor- / Nachteilen P 33

34 P 34 Rückmeldung IT Projekte nicht nur zum Selbstzweck

35 AIXTRON Investor Presentation P 35

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