Kostenoptimierung ist Chefsache

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1 Kostenoptimierung ist Chefsache INHALTSVERZEICHNIS 1. Vorwort Finanzierung in der Krise Kostenoptimierung in der Beschaffungslogistik Personalmanagement in schwierigen Zeiten Kostenreduzierung im IT-Bereich Kostenoptimierung in der Produktion Zusammenfassung und Ausblick Kostenoptimierung ist Chefsache Seite 1 von 10

2 1. Vorwort Kostenoptimierung ist Chefsache! Wir sind in einer nie dagewesenen Wirtschaftskrise mit unabsehbaren Folgen für die Unternehmen und für die gesamte vernetzte Weltwirtschaft. Die Auswirkungen jeder Krise erfordern zielorientiertes und rasches Handeln. Gute Unternehmer und Manager zeichnen sich durch Umsetzungskraft aus, was bedeutet Management braucht intelligente Macher. Hier besteht wenig Zweifel. Für erfolgreiche Unternehmen bedeutet dies, in allen Unternehmensbereichen Kostenmanagement zu betreiben, um Verschwendungsprozesse ausfindig zu machen und zu eliminieren. In den nachfolgend beschriebenen Organisationseinheiten Finanzen, IT Logistik, Personal und Produktion hat die Krise massive Auswirkungen. Nachfolgend werden beispielhaft Wege zur Potenzialermittlung aufgezeigt. 2. Finanzierung in der Krise Ausgangssituation Die Finanzkrise und in der Folge die Wirtschaftskrise haben wesentliche Änderungen in der Finanzierung des Mittelstandes ausgelöst. Faktum ist: Die Finanzierungslage hat sich durch die Finanzkrise für Unternehmen erheblich verschlechtert! Das zeigt auch die Unternehmensbefragung 2009 der KfW. 35% der befragten Unternehmen berichten, dass Bankenkredite schwieriger zu bekommen sind. Insbesondere kleine Unternehmen klagen über einen schlechteren Kreditzugang und Handwerks-betriebe leiden überdurchschnittlich unter diesen Engpässen. 54% berichten von Problemen, überhaupt noch Kredite zu erhalten und fast 79% beklagen steigende Forderungen nach Sicherheiten. Häufige Ursachen für eine Ablehnung von Investitionskrediten sind u.a. unzureichende Sicherheiten, eine zu niedrige Eigenkapital-Quote, zu geringe Rentabilität, zu risikoreiche Vorhaben oder nicht überzeugende Konzepte. Was können Unternehmen tun, um überhaupt einen Kredit zu bekommen bzw. die Finanzierungskosten zu senken? Grundsätzlich ist für die geplante Investition ein durchgängiges und überzeugendes Finanzierungskonzept zu entwickeln und der Bank ausführlich zu kommunizieren. In Zeiten der Krise wird jedoch empfohlen darüber hinaus ein Restrukturierungskonzept zu entwickeln und die geplanten -aber auch bereits umgesetzten- Restrukturierungsmaßnahmen, wie Kostensenkungen durch Optimierung der Strukturen und Abläufe, entsprechend aufzuzeigen; aktives Risikomanagement betreiben und eine Analyse möglicher Finanzierungs-alternativen durchzuführen, wie z.bsp. Innen- bzw. Selbstfinanzierung, Private Equity, Mitarbeiterbeteiligung, Factoring, Öffentliche Finanzierungshilfen (Förder-darlehen, Förderzuschüsse, Haftungen), Lieferantenkredite, Leasing oder Mezzanine. Kostenoptimierung ist Chefsache Seite 2 von 10

3 Aktuelles Zinsniveau Provokant könnte man sagen, dass die Krise auch ihre guten Seiten hat, denn aktuell haben wir aufgrund der Zinssenkungen der EZB ein niedriges Zinsniveau. Der Euribor (Euro Interbank Offered Rate) liegt bei ca. 1,25% und stellt an sich eine gute Ausgangssituation für Fremdfinanzierungen dar. Zu beachten ist, dass ein Zinssatz von 4% oder 5% oder gar 8% einen Unterschied im Zinsaufwand ausmacht. Beim ersten Hinsehen sind die Zinsen zwar nur um 1%, bzw. 4% höher; tatsächlich sind das aber gestiegene Jahreszinskosten von über 25% bzw. 100%. Zinssatz und Kreditlaufzeit sind wesentliche Einflussfaktoren der Finanzierungskosten, wie das folgende Beispiel zeigt: Darlehen in Höhe von ,- Errechnete Gesamtrückzahlung Zinssatz 5 % Zinssatz 8 % Laufzeit 10 Jahre , ,- Laufzeit 25 Jahre , ,- Zusammenfassung Regelmäßige Überprüfung der Zinssätze, Kreditgebühren, Bankspesen, und Verkürzung der Kreditlaufzeit durch Sondertilgungen senken die Finanzierungskosten. Eine zweite Bankverbindung ist jedenfalls zu empfehlen, denn diese stärkt die Verhandlungsposition des Unternehmers. Unternehmen, die gut vorbereitet bei der Bank Ihre Erfolgsaussichten glaubhaft und anhand von Planungsrechnungen darlegen können, haben bessere Chancen eine Kreditzusage zu erhalten. Durch regelmäßige und proaktive Information Ihrer Bank können Sie Ihre Konditionen verbessern und den Zinsaufwand senken. 3. Kostenoptimierung in der Beschaffungslogistik Betrachtung der Veränderungen im weltweiten Handel Die zunehmende Globalisierung, die Volatilität der Märkte sowie der Trend zum Best Cost Country Sourcing -das Volumen des Sourcing aus Low Cost Countries wird sich in den nächsten 3 bis 5 Jahren verdoppeln und somit durchschnittlich 25% des gesamten Einkaufsvolumens einnehmen- führen zu weltumspannenden und komplexen Supply Chains mit interdependenten Beziehungsmustern und einer Vielzahl an Schnittstellen. Aufgrund der Veränderungen am Markt und somit auch der Veränderung der logistischen Anforderungen entstehen für die Verladerschaft sehr häufig neue Anforderungen an die Dienstleister, die es in dieser Form in der Vergangenheit nicht gegeben hat. Aus einer Studie des BVL bei seinen Mitgliedsfirmen ist festzustellen, dass die Globalisierung bei aktuell über 60% aller befragten Unternehmen und zukünftig sogar bei 78% eine hohe Bedeutung/ Beeinflussung der Unternehmensentwicklung erlangen bzw. erhalten wird. Gefolgt wird dieser Trend durch die Bereiche Sicherheit und Compliance, denn diese beiden Bereiche werden ebenfalls mit einer hohen Bedeutung in den Unternehmen Kostenoptimierung in Unternehmen Seite 3 von 10

4 behandelt (siehe Abb. 1). Auswirkungen auf die Logistik Die Trends, die aus der Globalisierung der Produktion und des Wirtschaftsverkehrs entstehen, wie z.b. Volatilität der Märkte, Dislozierung (räumliche Verteilung- Belieferungskonzepte), wachsende Transportdistanzen, weltumspannende Supply Chain, neue Kommunikations- und Integrationsbedarfe, gesteigerte Wettbewerbsintensität, gestiegene Wirtschaftskriminalität (LKW- Diebstähle, Diesel-Diebstähle etc.) stellen Einflussparameter auf die Logistik dar. Jedoch sind die Risiken, Kosten und Auswirkungen durch Global Sourcing im Bereich der Logistik zum Teil erheblich und nicht zu vernachlässigen. Dies sind beispielsweise erhöhte Logistikkosten durch längere Transporte sowie Verpackung und ggf. Zwischenlagerungen, höhere Bestände durch längere Transportzeiten, Kosten für Dokumentationen und Zollformalitäten, Kosten für Agenten/Beauftragte, Zusatzkosten für Ausschuss- und Retourenquoten, Verzollungskosten und Einfuhrgebühren, höhere Kosten für Qualitätsmanagement und auch Kosten für kulturelle Besonderheiten einschließlich der Sprache. Beschaffungsstrategie vs. Logistikkosten Bei einer Umfrage des BME konnten 40% der befragten Unternehmen ihre Logistikkosten nicht vollständig benennen und 79% der Unternehmen waren ihre aktuellen Bestandskosten innerhalb des Geschäftsjahres nicht bekannt. Aufgrund dieser Einschätzung der Verantwortlichen ist ein kausaler Zusammenhang zwischen Bestandskosten und Logistikkosten herzustellen. Dabei sind es vor allem die sog. Verschwendungsprozesse oder auch Verschwendungsbereiche innerhalb der Supply Chain, die ein hohes Verbesserungs-potenzial ergeben. Währenddessen die Unternehmen um Liquidität bemüht sind, werden an anderen Stellen im Unternehmen die Bestandskosten vernachlässigt und somit totes Kapital in Kauf genommen. Dabei ist es gerade in einer weltwirtschaftlichen Krise bzw. eines Abschwungs enorm wichtig, die sog. Verschwendungsprozesse auszumachen und zu reduzieren (siehe Abb. 2). Ziel einer optimalen Supply Chain ist es, den Ansatz eines schlanken und gleichzeitig agilen Lagers zu realisieren und dabei die Bestände und Abläufe so aufzubauen, dass diese dynamisch und gleichzeitig flexibel sind. Abb. 1 Veränderungen im weltweiten Handel Kostenoptimierung in Unternehmen Seite 4 von 10

5 Ressourcenverschwendung Rohstoffe Supply Chain Fertigerzeugnisse Unnötiger Kapazitätsverbrauch Unnötige Wartezeiten Unnötige Transporte Unnötige Materialverbrauch Unnötige Bestände Unnötiges Handling Unnötiger Energieverbrauch Abb. 2 Beschaffungsstrategie vs. Logistikkosten Bausteine einer modernen Beschaffungslogistik Bei mehreren Kundenprojekten konnten mit einem neuen Beratungsansatz über die Optimierung der Transportabwicklung in der Beschaffung (Umstellung der wichtigsten Lieferanten von Push- auf Pull-Logistik) erhebliche Kosteneinsparungspotenziale bis zu 20% realisieren. Zusammenfassung In den verschiedensten Projekten konnten über den Ansatz der Optimierung im Einkauf über die Beschaffungslogistik nicht nur die sichtbaren Kosten (Transportkosten vs. Produktkosten und Bestandskosten) gesenkt werden, sondern auch die nicht sichtbaren Kosten im Bereich der Prozessoptimierung eben durch die Eliminierung von Verschwendungsprozessen. Zusätzlich konnten die WE-Abteilungen durch die Bündelung auf wenige Hauptdienstleister organisatorisch entlastet und somit die Anlieferungssteuerung den Produktionsprozessen angeglichen und optimiert werden. Einsparungspotenziale in Höhe von 20-25% des EK-Volumens alleine aus der Transportkostenoptimierung sowie weitere Kostensenkungen im Bereich der Bestandsoptimierung und der Reduktion von Verschwendungsprozessen sind durchaus erzielbar. Dabei betrugen je nach Branche die Transportkosten an den EK-Kosten weniger als 1%. 4. Personalmanagement in schwierigen Zeiten Haben Sie in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wirklich die Nase vorn, wenn es um die Auswahl der besten Mitarbeiter geht? Können für Management und Schlüsselpositionen die besten Kandidaten gefunden oder aus den eigenen Reihen nachgezogen werden? Von diesen Entscheidungen ist es abhängig, wohin das Unternehmen in Zukunft steuert. Personalauswahl findet in vielen Unternehmen nach der alten Methode eines unstrukturierten Interviews und dem Nasenfaktor statt. Persönlichkeits- und Intelligenztests gelten in Deutschland teilweise noch als anrüchig und zweifelhaft, während Personalverantwortliche in weiten Teilen Europas diese erfolgreich und ohne Bedenken bei der Bewerberauswahl ein-setzen. Kostenoptimierung in Unternehmen Seite 5 von 10

6 Laut einer Studie der Humboldt-Universität kommt in Deutschland das Auswahlinstrument mit der höchsten Treffersicherheit eine Kombination aus Intelligenzund Persönlichkeitstest am seltensten zum Einsatz. Über 70% der Entscheider halten an der Methode fest, die mit Abstand die geringste diagnostische Qualität aufweist: dem unstrukturierten Interview. Das Risiko nach dieser Methode nicht den erhofften Kandidaten zu gewinnen, ist relativ hoch und kann für das Unternehmen teure und mitunter unangenehme Folgen haben. Es besteht die Gefahr einer konkreten Fehlbesetzung verbunden mit zusätzlichen Kosten der Personalsuche/ auswahl sowie zeitaufwändiger und erneuter Einarbeitung. Risiken und Kosten reduzieren! Mit der Kombination aus Intelligenz- und Persönlichkeitstest, Arbeitsproben, Assessmentcenter-Übungen und Fachwissentest sowie einem abschließenden strukturierten Interview lässt sich die Trefferquote um ein Vielfaches erhöhen. Dieses Auswahlverfahren liefert nach Aussage der Humboldt-Universität ein nachweislich verlässlicheres Ergebnis zur Qualität eines Bewerbers und verringert damit das Risiko einer Fehlbesetzung. Potenziale aus den eigenen Reihen! Personalauswahl und Personalentwicklung sind keine getrennten Prozesse. Potenziale für Schlüsselpositionen oder das Management lassen sich auch in den eigenen Reihen finden. Diese Vorgehensweise verlangt Voraussicht und eine längerfristig angelegte Planung. Die Argumente, die für die Besetzung von Positionen aus den eigenen Reihen sprechen, liegen auf der Hand. Die Unternehmensführung muss abwägen, für welche Positionen welcher Weg beschritten werden soll: Neue Ideen und frischen Wind von außen vs. Vertrauen in die Potenziale der eigenen Mitarbeiter. Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten stellt der qualifizierte und motivierte Mitarbeiter einen wesentlichen Faktor im Wettbewerb am nationalen und internationalen Markt dar. Dies bedeutet: Der Personalentwicklung muss einen größeren Stellenwert zugeordnet werden und muss sich noch stärker als bisher an der Unternehmensstrategie ausrichten, wobei nachfolgendes Grundschema zu berücksichtigen ist (siehe Abb. 3): Auf künftige Herausforderungen vorbereiten! Langfristig orientierte Personalarbeit verbessert die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und kann dazu beitragen, das geschäftliche Ergebnis des Unternehmens zu optimieren. Nach Ansicht des Beraterkreises-Mittelstand muss eine moderne Organisation sich der Notwendigkeit bewusst sein, den Personalentwicklungsprozess permanent und vorausschauend zu betreiben. Kostenoptimierung in Unternehmen Seite 6 von 10

7 Organisationale Ziele Personalbedarf o quantitativ o qualitativ Mitarbeiter o Eignung o Bedürfnisse Instrumente der PE o Potenzialanalyse/-erfassung o Strukturierte MA-Gespräche (Perspektivgespräche) o Indiv. Entwicklungsplanung (inkl. Coaching) o Zielvereinbarungen Fördermaßnahmen o Förderkreise o Projektarbeit o Job-Enrichment Bildungsmaßnahmen o Individuelles Lernen o Organisationales Lernen Abb. 3 Grundschema Personalentwicklung 5. Kostenreduzierung im IT-Bereich Ist es wirklich ein ungeschriebenes Gesetz, dass IT-Budgets in der Regel überzogen werden? Und: Gibt es nicht Möglichkeiten, die Kostentreiber im IT-Bereich in den Griff zu bekommen? Sicher ist, dass einerseits die IT für die Kernaufgaben eines Unternehmens immer wichtiger wird, andererseits zeigt diese sich enorm widerstandsfähig, wenn es um Kürzungen in ihrem Bereich geht. Um im IT-Bereich eine Kostenreduzierung mittel- und langfristig zu erreichen, müssen sich Geschäftsführung und Bereichsleiter mit den wichtigsten Kostentreibern im IT- Bereich auseinandersetzen. Potenziale beim Business-Partner IT-Bereich ermitteln! In der jetzigen, auftragsschwachen und finanziell schwierigen Situation wird ein Denkansatz benötigt, der auch die Reduzierung der Kosten im IT-Bereich im Fokus hat. Das bedeutet, die Geschäftsführung und das IT-Management müssen sich bewusst mit einer Reihe von Punkten auseinander setzen, wie z. B.: liefern neue Funktionen tatsächlich einen Mehrwert an Informationen? wie umfangreich sind die Projekte und wie viel Zeit benötigen sie? ist die technologische Infrastruktur ausgelastet? wie ist der Wissensstand der Geschäftsführung über die IT-Systeme im Unternehmen? wie wird die Qualität der zu entwickelnden Software gemessen? IBM, Microsoft, SAP oder doch ein anderer Hersteller? Bei der Prüfung der Potenziale, die in den og. Punkten stecken, wird man schnell feststellen, dass sich hier Ansätze zur mittel- und langfristigen Kostenreduzierung ergeben. Kostenoptimierung in Unternehmen Seite 7 von 10

8 Langfristig in Potenziale investieren; Umsatz, Einnahmen und Profit sichern! IT ist in erster Linie ein Organisationsbereich mit individuellen Funktions- und Leistungsumfang und individueller Ausprägung. Sie stellt eine Kategorie von IT-Services zur Verfügung, die vom Business bzw. den unterschiedlichen Unternehmensbereichen genutzt werden. Die zur Reali-sierung der IT-Services aufzubringenden Kosten können wiederum als Geschäftsausgaben betrachtet werden und stellen damit eine Investition dar. IT-Services sind ein Mittel zur Wertschöpfung, mit denen das Unternehmen seine Ziele einfacher erreichen kann, ohne dafür spezifische Kosten und Risiken in Kauf zu nehmen. Aus Unternehmenssicht (Kunde) setzt sich der Wert eines IT-Service aus den beiden Elementen Nutzen und Qualität zusammen und erleichtert damit das Erreichen spezifischer Ergebnisse und Ziele. Gleichzeitig steigern sie Effektivität und Effizienz der mit der Leistungserbringung verbunden Aufgaben und minimieren die Auswirkungen möglicher Einschränkungen und Schwierigkeiten. Umsetzung des IT-Services Durch ein entsprechendes IT-Service Management trägt der IT-Bereich als Serviceanbieter zur Unterstützung der Geschäftsprozesse des Unternehmens bei und liefert durch effektive und effiziente IT-Prozesse einen messbaren Beitrag zur Wertschöpfung. Die Erfüllung der Kundenanforderungen dürfen jedoch nicht nur unter wirtschaft-lichen Aspekten gesehen werden, sondern es sind vor allem die Erwartungen des Kunden an den IT-Service entscheidend und die Wahrnehmung der erbrachten Serviceleitung durch den Kunden. Um die Bemühungen des Unternehmens zu unterstützen, einheitliche, definierte und vereinbarte IT-Services zu erhalten, bietet ITIL (IT Infrastructure Library) als Rahmenwerk entsprechende Methoden und Vorgehensweisen als Hilfestellung an. ITIL ist ein professioneller Ansatz, also eine Art Empfehlung bzw. ein Werkzeug, mit der die Anforderungen an den Business Partner IT-Bereich kanalisiert und kontrolliert werden, mit dem Ziel, Qualität und Quantität des IT-Services zielgerichtet, geschäftsprozessorientiert, benutzerfreundlich und kostenoptimiert zu überwachen und zu steuern. Aus Sicht des Beraterkreises-Mittelstand besteht die Aufgabe der Geschäftsführung darin, die genannten Ansatzpunkte zu prüfen, Vorschläge, Lösungen sowie Ergebnisse vom Business Partner einzufordern, um die Kosten im IT-Bereich auch langfristig unter Kontrolle zu halten. 6. Kostenoptimierung in der Produktion Eine realistische Kostenoptimierung, eine fundierte Preiskalkulation, die optimale Auslastung von Maschinen und Anlagen durch prozessoptimale Rüstzeiten und Durchlaufzeiten in der Produktion sowie Senkung der Bestände und permanente Überprüfung und Anpassung der Arbeitsabläufe und Prozesse sind die markanten Eckpunkte eines Unternehmens, um eine sinnvolle Reduzierung von Verschwendung zu erreichen. Eine nach wie vor effektive und effiziente Methode für eine Prozess- und Kostenoptimierung ist die Durchführung einer Gemeinkosten-Wertanalyse. Häufig unbeachtet bleibt die Fokussierung auf die Geschäftsprozesse der Kunden und deren Belange und Anforderungen. Nachfolgend zwei Möglichkeiten, die als Einsparungspotenzial überprüft werden sollten: Kostenoptimierung in Unternehmen Seite 8 von 10

9 Massive Einsparungen der Arbeitszeit für die Belegverarbeitung Durch den Einsatz eines Dokumenten-Managementsystems [DMS] kann die Produktivität wesentlich verbessert werden, da alle Dokumente elektronisch zentral vorliegen. Außerdem spart dadurch ein Unternehmen nachhaltig Kosten ein. Mit geringem Investitionsaufwand effizienter arbeiten und dabei möglichst viele Kosten einzusparen ist in diesen wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein besonders begehrter Effekt! Die firmenintern erzeugten Dokumente werden automatisch den Belegen aus dem Lager zugeordnet. Somit können Mitarbeiter jederzeit zuverlässig Auskunft über den Auslieferzeitpunkt und die Vollständigkeit der Lieferung geben. Eingehende Dokumente werden mit einem Barcode versehen und so dem bestehenden Vorgang zugeordnet. Auch ausgehende Belege werden je nach Anforderung mit einem Barcode ergänzt, identifiziert, mit dem Corporate Design aufbereitet, gedruckt, kopiert und revisionssicher archiviert. So kann ein Unternehmen beispielsweise die Belegverarbeitung optimieren und die Druck- und Formularkosten deutlich reduzieren; dies verlangt kaum mehr Arbeitszeit und stellt die Kunden zufrieden - ein Gewinn also für alle Seiten! Betriebsdaten-Meldeverfahren [BDE] und integrierter Betriebsmittel-Verwaltung [BMV] mit laufender Nachkalkulation Prozessanalysen aller beteiligten Produktionsabteilungen [Wareneingang bis Auslieferung] und die Erstellung eines Gesamtkonzeptes als Vorgabe für die Realisierung bzw. Programmierung im jeweiligen EDV-System sollten in jedem Unternehmen durchgeführt werden. Die Online-Erfassung aller relevanten Produktions-/Betriebsdaten [Start-/Endezeiten; Mengen/Teilmengen etc.] mittels Barcode durch die MitarbeiterInnen direkt am Arbeitsplatz und der unmittelbare Datentransfer zur Kapazitäts- und Terminplanung und zu den Abteilungen Personalabrechnung, Buchhaltung, Controlling, Lagerlogistik, Zollabwicklung und Vertrieb gewährleisten somit einen durchgängigen Produktionsprozess. Darüber hinaus sollten auch alle notwendigen Betriebsmittel/Werkzeuge in die Produktionsplanung/-steuerung sowie Lagerplatzverwaltung mit eingebunden werden. Eine entsprechende Prozesssimulation unter Einschluss der Prozesskostenrechnung gibt Aufschluss über Machbarkeit, Akzeptanz und letztendlich auch über die Rentabilität. Zusammenfassung Es liegt nahe, Kostensenkungspotenziale direkt beim Produkt zu suchen, ist es doch der Kern jeder unternehmerischen Tätigkeit. Im Wesentlichen gibt es vier Bereiche, in denen eine produktnahe Kostensenkung möglich ist: Prozessorientiertes Kostenmanagement Wertanalyse als traditionelle produktbezogene Methode des Kostenmanagements konstruktions- und entwicklungs-begleitendes Kostenmanagement Zielkostenmanagement [Target Costing]. Kostensenkungspotenziale müssen somit vorausschauend in das Kostenmanagement integriert werden, um ihre Wirkung in Krisenzeiten entsprechend entfalten zu können. Eines darf aber unter solchen Maßnahmen des Kostenmanagements nicht leiden: die Qualität, denn sie ist der Schlüssel zum Erfolg. Kostenoptimierung in Unternehmen Seite 9 von 10

10 7. Zusammenfassung und Ausblick Unternehmer, die Ihre Kostenpotenziale erkennen, optimieren und umsetzen, werden nach Meinung vom Beraterkreis-Mittelstand erfolgreich die Krise meistern. Zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und um künftigen Anforderungen gerecht zu werden ist es unerlässlich jetzt zu handeln, denn Vor der Krise ist nach der Krise. weitere Informationen unter: Die Autoren: Der Beraterkreis-Mittelstand ist eine Initiative und Kooperation unabhängiger und selbstständiger Unternehmer mit Know How in verschiedenen Bereichen, wie Produktion, Marketing und Vertrieb, Perosnal, IT, Logstik und andere mehr. Die Kooperationspartner haben sich um Ziel gesetzt, mittelständische Unternehmen pragmatische und schnell realisierbare Lösungen anzubieten und somit zu einer positiven Unternehmensentwicklung beizutragen. Dr. Peter Bräunling Joachim Brücker Horst Hofmann Hubert Höfer Bernhard Rieger V.i.S.d.P Joachim Brücker Sulzweg 7 D München Tel Kostenoptimierung in Unternehmen Seite 10 von 10

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