SolutionS. Management-Wissen für die Praxis. April 2008 CHF 10. Prof. Dr. Elgar Fleisch Prävention wird zu einem neuen Kernprozess Seite 10

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1 Management-Wissen für die Praxis April 2008 CHF 10. SolutionS Roadmaps für Veränderungen Die Zukunft entwerfen und kommunizieren Seite 2 Research Compliance Mit Transparenz die Unsicherheit meistern Seite 6 Prof. Dr. Elgar Fleisch Prävention wird zu einem neuen Kernprozess Seite 10 Repräsentative Studie Private Banking auf dem Pfad der Internationalisierung Seite 15

2 Trend Mit Roadmapping den Weg von Veränderungen visualisieren Die Zukunft entwerfen und kommunizieren Strukturen und Prozesse in Banken und Versicherungen sind einem ständigen Wandel unterworfen. Das Management entwirft und verantwortet die Zukunft der Organisation, kann diese aber nicht alleine erreichen. Damit die Mitarbeiter das notwendige Verständnis für das angestrebte Ziel aufbringen und mit dem Management gleichziehen, müssen die Zukunft und der daraus resultierende Nutzen nachvollziehbar und motivierend kommuniziert werden. 2 SolutionS April 2008

3 Trend Gleich zu Beginn zwei Fragen: Wie sehr gleicht Ihr heutiges Aufgabengebiet demjenigen, das Sie vor drei Jahren hatten? Wie viele der heutigen Tätigkeiten werden Sie Ihres Erachtens in drei Jahren noch genau so ausüben? Veränderungen gehören mittlerweile zum Alltag in Banken und Versicherungen. Oder wie man so schön sagt: Nichts ist so konstant wie der Wandel. Reorganisationen, Kostensenkungsprogramme, Fusionen und Übernahmen, IT-Innovationen und nicht zuletzt veränderte Unternehmensstrategien sind an der Tagesordnung. Gesucht werden die modernere Strategie, die robustere Organisation, das schlankere Unternehmen, die innovativere Technologie, die höhere Synergie. Wenn Veränderung zur Konstante wird, ist nichts so erfolgsentscheidend wie die Anschlussfähigkeit der Organisation und der Menschen in ihr an eine gemeinsame Zukunft. Wie aber lässt sich diese Anschlussfähigkeit fördern? Wenn sich verändernde Einflussfaktoren flexiblere organisationsinterne Aufgaben, Prozesse und Strukturen erfordern, entstehen fast automatisch Unsicherheit und Abwehrreaktionen bei den Betroffenen. Daher ist es umso wichtiger, Klarheit und Eindeutigkeit zu schaffen im Hinblick auf das Warum, das Wohin und das Wie der anstehenden Veränderung. Ein in diesem Zusammenhang bemerkenswertes Instrument ist das Roadmapping. Mit Hilfe von Roadmaps lassen sich anstehende Veränderungen bildlich darstellen, was die Arbeit an einem Veränderungsvorhaben stark erleichtert. Durch die Visualisierung können strategische Initiativen einfacher überblickt und hinsichtlich ihrer Kernaussagen verständlich übermittelt werden. Kurz gesagt helfen Roadmaps, Zukunft zu entwerfen und zu kommunizieren. Zukunft entwerfen Zunächst einmal ist festzuhalten, dass das Entwerfen einer unternehmerischen Zukunft kein basisdemokratisches Unterfangen ist, sondern in der Verantwortung der Unternehmensführung liegt. Wimmer und Nagel 1 umschreiben den Entwurf der Zukunft als jene «Führungsleistung, die gemeinsame Vorstellungen in einer sich ändernden Umwelt produziert und regelmässig weiterentwickelt und diese mit dem eigenen Leistungsvermögen verknüpft». Es geht somit darum, die Umwelt auf künftige Chancen- und Bedrohungspotenziale zu scannen und gleichzeitig das eigene Unternehmen dazu anzutreiben, sich regelmässig auf den Prüfstand zu stellen und gegebenenfalls neu zu erfinden. Das Management entwirft und verantwortet die Zukunft der Organisation, kann diese aber nicht alleine erreichen. Management und Mitarbeiter sitzen nach wie vor im selben Boot. Das Management hält den Kurs, und viele rudernde Mitarbeiter beäugen dies mit Sorgen und Skepsis. Die Sichtweisen der Mitarbeiter in Zeiten des Wandels sind gemeinhin normal verteilt: Es gibt Der Begriff Roadmap Roadmap ist mehr als nur der englische Begriff für eine Strassenkarte. Schon vor der US-amerikanischen sicherheitspolitischen «Roadmap» für den Nahen Osten bezeichnete dieser Begriff auch den strategischen Weg in eine erwünschte (organisationale) Zukunft. Obwohl Roadmaps oft im Kontext von technologischen Initiativen thematisiert werden, entwickeln sie sich in letzter Zeit zu einem Konzept, das auch in einem anderen Change-Management-Kontext Verwendung findet. Roadmaps sind in diesem Zusammenhang ein zumeist mit visuellen Darstellungen operierendes, äusserst flexibles Planungs- und Kommunikationsinstrument. Sie eignen sich für unterschiedliche Zielsetzungen, von der Szenario-Analyse bis zur Strategiekommunikation. Sie decken häufig einen langen Zeitraum ab. Die Roadmap dient dazu, langfristige Projekte in einzelne, leichter zu bewältigende Schritte zu gliedern, wobei Unsicherheiten und mögliche Szenarien zur Zielerreichung betrachtet werden. Die flexible Zusammensetzung aus verschiedenen Zeitund Fachdimensionen ermöglicht es, die Roadmap einfach für die gewünschte Anwendungssituation zu adaptieren. In der Strategiekommunikation fördern Roadmaps die Orientierung und Motivation für einen gemeinsamen Weg in die Zukunft. Auf ein Wort Gut gerüstet unterwegs Als Expeditionen definiert das Lexikon Entdeckungsreisen in fremde und entlegene Gebiete, die mit besonderen Mühen und Strapazen verbunden sind. Auf die Expedition Antarctica, die Evelyne Binsack Ende 2007 erfolgreich abgeschlossen hat, trifft dies zweifelsohne zu. Auf der letzten Etappe zum Südpol (S. 19) hat die Extremsportlerin erneut enormen Durchhaltewillen bewiesen und in so manch schwieriger Situation mit aller Kraft nach optimalen Wegen und Lösungen suchen müssen. Die Gemeinsamkeiten mit unseren Kundenprojekten hatten uns von Beginn weg motiviert, die Expedition Antarctica finanziell zu unterstützen. Wer in eine neue unternehmerische Zukunft aufbricht, muss den effektivsten Weg zum angestrebten Ziel ausarbeiten und die Route in überschaubare Etappen aufteilen. Mit einer solchen «Roadmap» ausgerüstet, sind Sie optimal für den Weg der Veränderung vorbereitet (S. 2). Auf dem Weg in fremde Gebiete sind Finanzinstitute, die internationalisieren. Was Schweizer und Liechtensteiner Banken dazu bewegt, über die Landesgrenzen hinaus zu expandieren, welche Destinationen sie dabei anvisieren und welche Etappenhalte sie einlegen, haben wir zusammen mit der Universität St. Gallen im Rahmen einer Studie ermittelt (S. 15). «Terra incognita» betreten wir, wenn es um das «Internet der Dinge» geht. Was in den nächsten Jahren auf die Unternehmen zukommt und welche Geschäftsideen sich daraus ergeben, wenn die Rechner immer kleiner und günstiger werden und letztlich in den Dingen verschwinden, erläutert der Vordenker auf diesem Gebiet, Professor Elgar Fleisch (S. 10). In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine spannende Entdeckungsreise im neuen SOLUTIONS. Ihr Ralph Mogicato April 2008 SolutionS 3

4 Trend «Die Betroffenen wünschen sich klare Ziele und eine Roadmap, die den Weg zur Zielerreichung nachvollziehbar und vor allem vorhersehbar macht.» jeweils wenige starke Unterstützer und Widerständler an den beiden Polen der Skala und eine breite Masse von Unentschlossenen und Abwartenden im Mittelfeld. In dieser Situation geht es nicht mehr nur darum, die gesamte Mannschaft mit ins Boot zu holen, sondern vor allem darum, gemeinsam zu rudern. Fast automatisch drängt sich die Frage auf, wie sich ein solch getaktetes Rudern herbeiführen lässt. Zukunft kommunizieren Im Unternehmen die Unterstützung für anstehende Veränderungen zu sichern, ist heutzutage eine weitere zentrale Führungsaufgabe. Eine erfolgreiche Kommunikation im Wandel muss (a) das Vertrauen in die Führung fördern, (b) eine Beteiligung der Betroffenen ermöglichen und (c) die Fairness im Veränderungsprozess sicherstellen. Zukunft zu kommunizieren heisst, das notwendige Verständnis für die angestrebte Veränderung zu schaffen. Es gilt, die Sinnhaftigkeit der Bemühungen zu erklären, deren Bedeutung für das Unternehmen und jeden Mitarbeiter transparent zu machen und einen persönlichen Nutzen für jeden Betroffenen aufzuzeigen. Die Betroffenen wünschen sich klare Ziele und eine Roadmap, die den Weg zur Zielerreichung nachvollziehbar und vor allem vorhersehbar macht. Kurzum: Eine Roadmap kann eine zentrale Funktion im Prozess der Neuausrichtung eines Unternehmens erfüllen und gewissermassen das «gemeinsame Rudern» aller Beteiligten synchronisieren. Die Roadmap dient damit erstens der Veranschaulichung eines möglichen Weges in die Zukunft und erlaubt zweitens, eine Vielzahl möglicher Initiativen zu überblicken und zu kommunizieren. Roadmaps können auf ganz unterschiedliche Art und Weise erstellt werden. Die gebräuchlichste und flexibelste Form ist ein meist mehrschichtiges Zeitdiagramm, mit dem sich die verschiedenen Aufgaben und Perspektiven eines Unternehmens koordinieren lassen. Damit bietet es einen strukturierten Bezugsrahmen für die drei folgenden Schlüsselfragen: 1. Wo möchten wir hin? 2. Wo stehen wir jetzt? 3. Wie gelangen wir dorthin? Im Folgenden wird ein Fallbeispiel zum Roadmapping im Rahmen eines Strategieprozesses vorgestellt. Fallbeispiel Im Januar 2008 organisierte und moderierte Solution Providers den Strategieworkshop «On the way to the top» des Supply Relationship Managements (SRM) eines der weltweit führenden Erstversicherer und Finanzdienstleister. Der internationale Workshop fand in Garmisch- Partenkirchen am Fuss der Zugspitze statt. Teilnehmer waren die Länderverantwortlichen plus der Leiter SRM. Im Rahmen des Workshops galt es, folgende Ziele zu erreichen: 2008 Qualitätsoffensive 2: Critical to Quality Marketingoffensive 2. Marketingoffensive 2010 Vision Kundendimension Qualitätsoffensive 1: Critical to Customer Ausbau Service Level Agreements Implementierung Kunden- Survey Reorganisation der dezentralen Einheiten Workflow- Studie Industrialisierung Implementierung Workflow Erhebung Leistungsdaten: Performance Management Systematische Nutzung des Qualifizierungsprogrammes Leistungsbezogene Vergütung Review Gehaltssystem Lancierung Six- Sigma-Projekte Dezentralisierungsstudie Aufbau eines Kompetenz- Managementsystems Prozess-/Organisations-Dimension Change Programm: «From Silo to Process» Mitarbeiter-Dimension nn Strategische Initiativen Regelmässige Kommunikation über Strategiefortschritt 1 Beispiel Roadmap Quelle: Solution Providers 4 SolutionS April 2008

5 Trend n Definition und Evaluation der SRM- Strategie. n Planung von Umsetzungsmassnahmen (Roadmap). n Aufsetzen des Change-Management- Prozesses, um die Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter in den verschiedenen Ländern sicherzustellen. Besonderer Höhepunkt war der Aufstieg zum Gipfel und das dortige Erarbeiten des Zukunftsentwurfs für das SRM. Der Aufstieg zu einem solch spektakulären Ort diente nicht nur als Incentive für die Teilnehmer, sondern symbolisierte als erinnernswerter «Mental Milestone» das Leitmotiv des Workshops. Die Arbeit an der Roadmap (vgl. Abbildung 1) zur Entwicklung, Priorisierung und Planung der strategischen Initiativen bildete den roten Faden im Workshop (vgl. Abbildung 2 Schematischer Ablauf-Chart des Strategieworkshops). Agenda Tag 1 08:00 Begrüssung und Einführung zum Workshop 08:30 1. Review und Best Practices > Wo kommen wir her? > Wo möchten wir hin? 09:30 2. Selbstbild und Customer Insights > Wo stehen wir jetzt? 12:00 Mittagessen 13:00 3. Exkursion zur Zugspitze > Was heisst es für uns, auf dem Gipfel zu sein? 15:00 4. Generieren von Handlungsalternativen > Angenommen, wir hätten es schon geschafft: Wie waren wir erfolgreich? 17:00 5. Roadmap: Visualisierung > Wie gelangen wir zum Gipfel? 18:30 Feedback zum Tag 19:00 Abendessen Programm des Strategieworkshops Der Workshop umfasste 10 Bausteine (in Abbildung 2 grau hinterlegt). In den ersten beiden Bausteinen unter dem Motto «Review und Best Practices» bzw. «Selbstbild und Customer Insights» galt es, die Sinnhaftigkeit und den Nutzen der strategischen Initiative zu beleuchten und durch den Abgleich von Selbst- und Fremdbild ein gemeinsames Verständnis über die Ausgangslage der Roadmap zu erzielen. Der dritte Baustein des Workshops, «Exkursion zur Zugspitze», nutzte den Aufstieg zum Gipfel als Sinnbild für die anstehenden Veränderungen «on the way to the top». Im vierten Teil, «Generieren von Handlungsalternativen», fungierte dann ein Seminarraum auf 2500 Metern mit Panorama-Blick auf den Gipfel der Zugspitze als inspirierender Rahmen für eine Kreativsession. In dieser Umgebung versetzten sich die Teilnehmer gedanklich in die Zukunft und betrachteten ihr Strategievorhaben im «Rückblick aus der Zukunft». Im mit «Roadmap: Visualisierung» betitelten fünften Baustein galt es, die strategischen Initiativen zum ersten Mal mit Hilfe der Strategie-Roadmap zu beschreiben. Die Bausteine sechs («Roadmap: Priorisieren») und sieben («Roadmap: Verantwortlichkeiten») widmeten sich anschliessend dem erforderlichen Projektmanagement zur Umsetzung der Roadmap. Agenda Tag 2 08:00 Begrüssung und Einstieg Tag 2 08:30 6. Roadmap: Priorisieren > Was machen wir wann? > Was machen wir nicht? 09:30 7. Roadmap: Verantwortlichkeiten > Wer macht was? 12:00 Mittagessen 13:00 8. Roadmap: Stakeholder-Analyse > Wer ist wie betroffen? 15:00 9. Roadmap: Stakeholder Management > Wen müssen wir wie ins Boot holen? 17: Roadmap: Kommunikation > Wie bekommen wir wen ans Ruder? 18:30 Feedback zum Workshop und nächste Schritte 19:00 Abreise Spannend war insbesondere der Prozess des Priorisierens, der eine starke Fokussierung auf die wesentlichen Initiativen erforderte und intensive Diskussionen anregte. Der letzte Teil des Workshops befasste sich schliesslich mit dem Aufsetzen des Change-Management-Prozesses zur Sicherung der Unterstützung der betroffenen Mitarbeiter. Dieser Teil gliederte sich in die drei Bausteine: «Roadmap: Stakeholder-Analyse», «Roadmap: Stakeholder Management» und «Roadmap: Kommunikation». Als roter Faden dienten hier die beiden Fragen (a) «Wen müssen wir für eine erfolgreiche Umsetzung der Roadmap ins Boot holen?» und (b) «Wie bringen wir die Betroffenen zum Rudern?». Die folgenden sechs Punkte fassen die «Lessons Learned» zum Roadmapping zusammen. Lessons Learned 1. Definieren Sie klare Anforderungen an die Roadmap aus Sicht des Unternehmens: Welche fachlichen Dimensionen sollen abgebildet werden? Welche zeitlichen Vorgaben gilt es zu berücksichtigen? 2. Sichern Sie sich die Unterstützung eines Sponsors im Topmanagement. 3. Stellen Sie sicher, dass die verschiedenen Hierarchieebenen adäquat ins Roadmapping involviert sind, sei es durch Partizipation des betroffenen Managements am Gestaltungsprozess oder durch Feedback der betroffenen Mitarbeiter im Kommunikationsprozess. 4. Gehen Sie den Prozess Schritt für Schritt durch und planen Sie Raum für Reflexion und kritische Diskussion. 5. «Keep it short and simple», d.h., arbeiten Sie mit möglichst einfachen Darstellungsformen und verständlichen Begriffen. Motivieren Sie über handlungsanleitende und inspirierende Bilder. 6. Sorgen Sie für angemessene Unterstützung und Ressourcen (z.b. einen kompetenten Moderator, ausreichende Verfügbarkeit der Teilnehmer). Christoph Püttgen Manager Solution Providers 1 Wimmer und Nagel (2006). Systemische Strategieentwicklung. Modelle und Instrumente für Berater und Entscheider. Klett-Cotta, Stuttgart. 2 Schematischer Ablauf-Chart des Strategieworkshops April 2008 SolutionS 5

6 Case Study Die Risikoidentifikation und -überwachung sind das A und O erfolgreicher Research Compliance Mit Transparenz die Unsicherheit meistern Finanzinstitute mit eigenen Research-Publikationen müssen heute bei deren Erstellung und Verteilung einer Vielzahl von regulatorischen Anforderungen genügen, und das nicht nur im Heimmarkt. Der Weg zur Reduktion der damit verbundenen Risiken und der Komplexität führt über ein Assessment des Publikationsportfolios, über eine klare Zuteilung von Rollen und Verantwortlichkeiten sowie über eine erfolgreiche Implementierung von Prozessen und unterstützenden IT-Systemen. Im Wealth Management oder Private Banking sind Financial-Research- Publikationen heutzutage nicht mehr wegzudenken. Über Internet und unabhängige Informationsdienste haben die Kunden Zugriff auf ein vielfältiges Informationsangebot. Trotzdem wünschen sich viele von ihnen spezifisches Research ihrer eigenen Bank. Die Banken stehen somit ihrerseits im Zugzwang, da sie als Vermögensverwalter oder Anlageberater zusätzlich die Kompetenz der Markt- und Firmenbeurteilung ausweisen müssen. Vor diesem Hintergrund sehen sich viele Banken in der Schweiz dazu verpflichtet, Financial Research im eigenen Namen zu publizieren. Da die Bank aber bei der Erstellung und Publikation von Financial Research aus einer delikaten Position agiert (Interessenkonflikte, Frage der Unabhängigkeit), gilt es, die aktuellen Gesetze, Standesregeln und Vorschriften zu beachten. Aufgrund der fortschreitenden Internationalisierung des Geschäfts ist aber auch zu prüfen, ob die Schweizer Vorschriften ausreichend sind oder ob nicht auch andere nationale oder internationale Vorschriften eingehalten werden müssen. Innerhalb der Bank ist es Aufgabe der Compliance-Funktion, sich um diesen gesamten Themenkomplex zu kümmern. Aus den Abklärungen soll eine den geltenden Vorschriften entsprechende Produktion und Distribution von Financial-Research-Publikationen, die so genannte «Research Compliance», resultieren und bewahrt werden. 6 SolutionS April 2008

7 Case Study Entspricht eine Bank den geltenden Vorschriften nicht, birgt dies unterschiedlichste Risiken. Zum einen besteht das Risiko der Sanktionierung durch eine Regulierungsbehörde, wobei die Sanktion je nach Schwere des Verstosses von einfachen Geldbussen bis zum Entzug der Bankenlizenz reichen kann. Zum anderen bestehen verschiedene Risiken im Zusammenhang mit der Kundenbeziehung: Sei es, dass Kunden mit der Befolgung von Research-Empfehlungen auf das falsche Pferd setzen und Geld verlieren (Reputationsrisiko); sei es, dass an Kunden Empfehlungen abgegeben werden, die nicht ihrem Risikoprofil entsprechen (Suitability), oder aber, dass der Kunde das Gefühl hat, die Research-Empfehlung sei nicht unabhängig erfolgt, und dass er sich deshalb übervorteilt fühlt (Verletzung der Unabhängigkeit, Vertrauensverlust, Reputationsrisiko). Gerade in Zeiten von Börsenhaussen scheint das Risikobewusstsein der Banken weniger stark ausgeprägt zu sein, werden allfällige Kläger doch oft erst dann auf den Plan gerufen, wenn finanzielle Verluste entstehen. Auch können sich die Internationalisierungsbestrebungen von Schweizer Banken nachteilig auf die Research Compliance auswirken, Denn der sorgfältige Aufbau von geeigneten Compliance-Strukturen hinkt häufig deutlich hinter dem Geschäftswachstum in neuen Märkten her. Wer Research Compliance erreichen will, muss also Transparenz bezüglich der aktuellen Risikoposition schaffen, geeignete Massnahmen zur Risikoüberwachung definieren sowie deren Etablierung sicherstellen und laufend überwachen. Entwicklungslinie der regulatorischen Grundlagen Mit Blick auf die thematisch relevante Gesetzgebung fällt auf, dass die Regulierung in den letzten Jahren intensiviert und präzisiert wurde (vgl. Abbildung 1). Dabei gilt es zu beachten, dass zur Einhaltung der regulatorischen Anforderungen nicht nur die eigene, landesspezifische Gesetzgebung berücksichtigt werden muss, sondern vor allem auch die Gesetzgebung der Zielländer, in welche die Publikationen versandt werden sollen. Die Bank muss also zudem klären, ob sie ihre Kunden im Ausland mit zentral erstellten Publikationen aus der Schweiz heraus bedient oder ob sie die Publikationen jeweils in der Niederlassung vor Ort erstellen oder mindestens fertigstellen lässt. Ausserdem stellt die Gesetzgebung je nach Organisationsform und Lizenzsituation der Bank in einem Zielland auch unterschiedliche, teilweise gar widersprüchliche Anforderungen an die Erstellung und Distribution von Publikationen, beispielsweise bei der Pflicht zur Namensnennung der Analysten. Dies kann dazu führen, dass nicht alle Zielländer mit einer einzigen 2001 n USA: Erlass von «Best Practices for Research» 1 Regulatorische Entwicklung Version einer Publikation bedient werden können. Der Ansatz «One publication fits all» wird demzufolge meistens schnell verworfen. Die Bank ist gezwungen, die Produktion von unterschiedlichen Varianten zu initiieren, was den Aufwand für die Erstellung, beim Clearing und in der Distribution erheblich steigert. Der Zielkonflikt für das Finanzinstitut ist unausweichlich. Auf der einen Seite steht das Bestreben, die Publikationserstellung möglichst schlank und effizient zu gestalten. Auf der anderen Seite steht die Verschiedenartigkeit der globalen Anforderungen an die Produktion und Distribution von Publikationen. Genau hier haben die Projekte zum Thema Research Compliance angesetzt. Einerseits geht es darum, bankweit die Transparenz bezüglich der Erstellung und Verwendung von Financial Research und deren Risikopotenziale zu schaffen. Andererseits sollen klare Konzepte für das weitere Vorgehen erstellt und umgesetzt werden. Vielfältige Anforderungen an Produktion und Distribution Was wird nun überhaupt reglementiert? Je nach Inhalt der Rechtsprechung lassen sich zwei unterschiedliche Bereiche identifizieren: Zum einen wird die Ausgestaltung der Research-Publikationen reguliert. Vor allem im internationalen Markt besteht eine Vielzahl von Anforderungen, beispielsweise an die Form der Publikation, an den fachlichen Inhalt sowie an die Art der Formulierungen. Bezüglich der Erfüllung der regula n Frankreich: Inkraftsetzung von Regeln zur Produktion von Investment Research n Deutschland: Inkraftsetzung von Artikel 34b des Wertpapierhandelsgesetzes (WpHG) n EU: Erlass der Draft-Direktive zu Insiderhandel und Marktmanipulation (Market Abuse) 2003 n Schweiz: Revision der Direktive über die Unabhängigkeit der Finanzanalyse n International: IOSCO-Prinzipien über Interessenkonflikte von Analysten 2004 n UK: Publikation von Vorschriften über das Regeln von Interessenkonflikten n Hongkong: Erlass von Richtlinien über Interessenkonflikte von Analysten n EU: Verabschiedung der Direktive über Market Abuse 2005 n Österreich: Inkraftsetzung von Research-Standards n EU: Inkraftsetzung der Direktive über Market Abuse 2006 n Italien: Inkraftsetzung des Artikels 69 über Finanzanalyse n EU: Entwurf von Umsetzungsmassnahmen für MiFID vom Parlament verabschiedet 2007 n EU: 1. November 2007 als Frist für umfassende Umsetzung von MiFID n Deutschland: Anpassung von Artikel 34b des WpHG 2008 n Schweiz: Anpassung der «Richtlinien zur Sicherstellung der Unabhängigkeit der Finanzanalyse» n [ ] Quelle: Solution Providers April 2008 SolutionS 7

8 Case Study torischen Anforderungen besteht bei der Ausgestaltung von Research-Publikationen demzufolge wenig bis kein Spielraum. Die bisherige Praxis vieler Banken, ausschliesslich auf die Formulierung von Disclaimer und Disclosures, also Haftungsausschlüssen und Offenlegungen, zu fokussieren, reicht da nicht aus. Denn anhand der Research-Publikationen können die Aufsichtsbehörden direkt die Einhaltung der Anforderungen kontrollieren. So gesehen sind die Publikationen in zweierlei Hinsicht Visitenkarten: inhaltlich gegenüber dem Kunden und formell gegenüber den Aufsichtsbehörden. Zum anderen, und dies wird oft vernachlässigt, bestehen auch direkte regulatorische Vorschriften an die Organisation, die Prozesse und die Systeme, mit denen die Publikationen erstellt und verteilt werden. So müssen je nach Aufbauorganisation der Bank beispielsweise Informationsbarrieren zwischen dem Research-Bereich und anderen Abteilungen eingeführt werden, um Interessenkonflikte verschiedenster Art zu vermeiden. Die Research-Abteilung kann somit als quasi eigenständige, losgelöste Abteilung innerhalb eines Finanzinstituts angesehen werden, die ihre Beurteilungen und Publikationen den internen wie auch den externen Kunden zeitgleich und in identischer Form anbietet. Angesichts der Forderung nach Unabhängigkeit erweist sich zudem die Nennung von Finanzprodukten eines Finanzinstituts in einer Research-Publikation international als überaus kritisch. Für den interessierten Leser einer Publikation würde es zwar durchaus Sinn machen, wenn zur Analyse eines Themas gleich die passenden Produktideen «Die Research-Publikationen sind Visitenkarten gegenüber Kunden und Aufsichtsbehörden.» mitgeliefert werden. Die Schweizer Vorschriften sehen hier keine Einschränkung vor. Die europäischen Vorschriften bezüglich der Unabhängigkeit der Finanzanalyse lassen dagegen eine direkte Vermischung von unabhängigem Research mit Produktempfehlungen nicht zu. Sie sehen darin einen Interessenkonflikt mit den Verkaufsabsichten des Finanzinstituts. Auf der prozessualen Seite müssen die elektronischen wie auch physischen Distributionskanäle so ausgestaltet sein, dass nur so genannt berechtigte Empfänger eine Publikation erhalten. Aufgrund der unterschiedlichen Anforderungen ist gerade hier ein immenser Aufwand zu betreiben, um z.b. nur schon die bereits bestehenden zahllosen, manchmal verschlungenen Wege der Publikationen zu den Empfängern transparent zu machen. Wie schnell ist doch eine Research-Publikation im Anhang eines s an einen Kunden verschickt, der diese Publikation in dieser Form aber gar nicht erhalten sollte. Um den Anforderungen an die Publikationen und deren unterschiedliche Varianten gerecht werden zu können, kann es auch durchaus Sinn machen, die Erstellungsprozesse und -abläufe durch ein geeignetes Redaktionssystem zu unterstützen. Ein solches Redaktionssystem kann ab einer gewissen Zahl von Publikationen und Publikationsvarianten eine effizientere Erstellung unterstützen sowie die Sicherstellung der Qualität über verschiedene Publikationstypen hinweg vereinfachen. Umsetzung von Research- Compliance-Bestrebungen Zunächst muss sich die Bank bewusst werden, dass sie mit der Publikation und Distribution von Research-Publikationen möglicherweise Risiken eingeht. Dies setzt eine Änderung der innerbetrieblichen Wahrnehmung voraus. Zuerst muss die Bank also die strategische Entscheidung treffen, ob künftig unabhängige Finanzanalyse in eigenem Namen angeboten werden soll. Obwohl grundsätzlich verschiedene strategische Optionen bestehen, vom Outsourcing an einen Drittanbieter bis zum Einsatz eines Produktes wie thescreener. com, bleibt festzuhalten, dass sich die Verantwortung für die Einhaltung der regulatorischen Anforderungen nicht delegieren lässt. Es bleibt somit praktisch immer ein Handlungsund Anpassungsbedarf innerhalb der Bank bestehen. Hat sich ein Finanzinstitut entschieden, das Thema «Research Compliance» zu adressieren, geht es zunächst darum, das Projekt zielgerichtet zu planen. Rekapituliert man die oben geschilderten Herausforderungen, muss das Augenmerk der Projektarbeit auf der Reduktion der Komplexität der Einflussfaktoren und -dimensionen liegen (vgl. Abbildung 2). Neben der Anzahl der Zielländer ist das Publikationsportfolio (Anzahl verschiedener Publikationen) der wichtigste Ansatzpunkt für die Reduktion der Komplexität und des Aufwands im Betrieb der Research-Abteilung. Oftmals ist die Anzahl der Publikationen über die Jahre unkontrolliert gewachsen. Es fehlt meist an einer klaren Übersicht über die einzelnen Publikationen, deren Zweck, Inhalte und den definierten Empfängerkreis. Eine grundsätzliche Diskussion des zukünftigen Publikationsportfolios sowie der Wirtschaftlichkeit einzelner Publikationen muss möglich sein, um in der Umsetzung nicht unnötig Energie und Aufwand in wenig nachgefragte Publikationen zu investieren. Die Erfahrung aus mehreren, erfolgreich durchgeführten Projekten zeigt, dass das folgende Vorgehen zielführend eingesetzt werden kann: Um den aktuellen Entscheidungs- und Wissensstand festzuhalten, wird dringend empfohlen, zunächst ein grundlegendes Assessment der aktuellen Lage vorzunehmen. Im Rahmen dieses Assessments werden u.a. folgende Fragen beantwortet: n Wie sieht das aktuelle Publikationsportfolio aus? n Welche Länder werden bereits bedient oder sollen zukünftig bedient werden? n Welche Distributionskanäle bestehen? n Welche Systeme werden in der Erstellung und der Distribution der Publikationen eingesetzt? n Welche Rechtsgutachten und Resultate aus Abklärungen und Vorprojekten liegen bereits vor? In einem zweiten Schritt erfolgt die Konzeptionierung und Umsetzung. Dabei hat sich ein Ansatz mit drei gestaffelten Workstreams bewährt: 1. «Detailed Analysis and Design» In diesem Workstream wird eine detaillierte Analyse der regulatorischen Anforderungen pro Zielland vorgenommen und die Abweichung zur aktuellen Situation identifiziert. Zudem muss in dieser Phase der Entscheid für die Ausgestaltung des zukünftigen Publikationsportfolios inklusive der Anzahl Publikationsvarianten getroffen werden. Die Publikations-Templates werden dann gemäss den Anforderungen der definierten Zielländer überarbeitet oder komplett neu gestaltet. Zudem werden die benötigten Anpassungen an die Organisation und die Abläufe formuliert und vorbereitet. 8 SolutionS April 2008

9 Case Study Prozesse Systeme Interne Einflussfaktoren (Regeln, Direktiven, Code of Conduct, Richtlinien) Verfassen Editing Clearing Distribution Publikationen Inhalt Disclaimer Form Research Compliance Sicherheit Prozessunterstützung Workflows Aufbau Organisation Externe Einflussfaktoren (Regulatorien pro Zielland, Lizenzen, Rechtsgutachten) Disclosure Information Rollen Informationsbarrieren Verantwortlichkeiten 2 Research Compliance Landscape Quelle: Solution Providers 2. «Infrastructure» Der Infrastruktur-Stream dient dazu, die Lancierung der neuen, den Regulatorien entsprechenden Publikationen vorzubereiten. Basierend auf einer IST-Analyse der aktuellen Prozesse, werden die neuen Prozesse modelliert, die Rollen und Verantwortlichkeiten in allen betroffenen Abteilungen korrekt zugeteilt sowie neue Checklisten und Weisungen erstellt respektive die bereits bestehenden Dokumente angepasst. Zusätzlich wird auch der Distributionsansatz definiert. Das heisst, die einzelnen Distributionskanäle werden unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Em p fängergruppen und Publikationstypen genauestens modelliert. 3. «Rollout» Die Einführung der neuen Publikationen muss sorgfältig geplant werden. Eine Test-Lancierung ist dabei dringend empfohlen, um Ineffizienzen oder Abstimmungsprobleme in den neuen Produktionsprozessen bereits vor der offiziellen Einführung beseitigen zu können. Das Augenmerk liegt dabei primär auf den täglich erscheinenden Publikationen, de ren zeitnahe Publikation am kritischsten ist. In den Workstream Rollout fallen auch das Training aller im Erstellungsprozess involvierten Mitarbeitenden sowie die Kommunikation des neuen Publikationsportfolios und der erlaubten Distributionskanäle. Weil die korrekte Distribution durch technische Massnahmen nicht garantiert werden kann, ist die Kommunikation ein zentraler Erfolgsfaktor. Gerade Kundenberater neigen dazu, ihren Kunden im Rahmen der Leistungserbringung alle verfügbaren Informationen zuzustellen. Die generelle Verfügbarkeit von unterschiedlichen Publi kationsvarianten pro Land ist somit ein weiteres Risiko. Durch geeignete Trainings- und Kommunikationsmassnahmen können diese Risiken erheblich reduziert werden. Projekt vs. Operationalisierung Als Ergebnisse eines erfolgreichen Projekts sind das Publikationsportfolio definiert, die Rollen und Verantwortlichkeiten klar zugeteilt und übernommen sowie die Prozesse und unterstützenden IT-Systeme erfolgreich implementiert und gelebt. Ist die Arbeit nun abgeschlossen? Nicht ganz. Das Thema Research Compliance ist dynamischer Natur. So werden laufend neue Zielländer hinzukommen oder neue Publikationstypen nachgefragt werden. All diese Anforderungen müssen mit der bestehenden Organisation in Einklang gebracht werden, was nur über ein genau definiertes Vorgehen garantiert werden kann. Es muss bereits während des Projekts ein generischer Change-Request-Prozess etabliert werden, der auch alle Interdependenzen mitberücksichtigt und verantwortliche Stellen einbindet. Tut man dies nicht, läuft man Gefahr, dass die eingeführten Massnahmen zur Eindämmung von Research-Compliance-Risiken bereits wenige Wochen oder Monate nach Projektabschluss nicht mehr greifen. Fazit Erstellt und vertreibt ein Finanzinstitut Research-Publikationen unter eigenem Namen, setzt es sich einer Reihe unterschiedlichster Risiken aus, die es zunächst einmal zu identifizieren und zu beurteilen gilt. Um dies zu erreichen, muss der Fokus im Rahmen der Research-Compliance-Projektarbeit auf der Strukturierung der einzelnen Einflussbereiche und der Reduktion der inhärenten Komplexität liegen. Es gilt, Transparenz zu schaffen, um die bestehenden Risiken dauerhaft reduzieren zu können. Die Umsetzung der erarbeiteten Konzepte muss von der Unternehmensleitung unterstützt und die Kontrolle der laufenden Produktion instrumentalisiert werden. So gelingt es, das aufgrund der Breite anfänglich sehr schwer zu überblickende Thema Research Compliance erfolgreich in der Bank umzusetzen. Eric Stehli Associate Partner Solution Providers April 2008 SolutionS 9

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