27. Managerpanel Führungsfehler und Gesundheit

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1 Führungsfehler und Gesundheit Gesunde Gewinne (1) - Führung Ergebnispräsentation Oktober 2012

2 Inhaltsverzeichnis 1.0 Führung und Gesundheit Zusammenfassung Kommentar Ergebnischarts Zitate Panel-Teilnehmer Statistische Daten Autoreninformation Weiterführende Informationen 14 2

3 1.0 Führung und Gesundheit Gesunde Führung? Die Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften zählen in Unternehmen zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren. Jeder einzelne Mitarbeiter verfügt über Potentiale, die, richtig genutzt, für das Unternehmen sehr wertvoll sein können. Werden diese auch erkannt und gefördert? Welche Barrieren verhindern die Entfaltung des gesamten Mitarbeiterpotentials und was sind die Folgen für das Unternehmen? Im Rahmen unserer dreiteiligen Befragung Gesunde Gewinne in Zusammenarbeit mit der Hochschule Coburg und dem Fürstenberg Institut steht in Teil 1 das Thema Führung im Mittelpunkt. Wie stellen sich die Manager in Deutschland dieser Problematik? Wir haben 322 Führungskräfte gebeten, ihr eigenes Führungsverhalten und das ihrer Kollegen und Vorgesetzten kritisch zu hinterfragen 3

4 1.1 Zusammenfassung Zusammenfassung Gesundes Führungsverhalten? Mitarbeitermotivation und Arbeitsproduktivität! 77% der Manager wissen, dass sich die eigene positive Stimmung direkt positiv auf die Stimmung der Mitarbeiter auswirkt. 72% der Führungskräfte sind für ihre Mitarbeiter schlecht einschätzbar 51% erkennen, dass mangelnde Transparenz in der Führung zu Demotivation und Nichterreichen von Arbeitszielen führt 49% schaffen keine klaren Verantwortlichkeiten für ihre Mitarbeiter 44% machen Ihren Mitarbeiter nicht klar, wie diese zum Unternehmenserfolg beitragen können Knapp ein Drittel der Führungskräfte stärkt seinen Mitarbeitern nach gemachten Fehlern nicht den Rücken 4

5 1.2 Kommentar Kommentar Studierendengruppe Manager erkennen und erleben die Problematik der unzureichend wertschätzenden Unternehmenskultur in der heutigen Wirtschaft Fast die Hälfte der Manager berichtet über häufig wiederkehrende Fehler im Führungsverhalten, obwohl die Zusammenhänge zwischen Mitarbeitermotivation und Produktivität erkannt werden. Dies lässt vermuten, dass ein Mangel vor allem an Verhaltensalternativen und nicht an Wissen um diesen Sachverhalt besteht. Als Repräsentanten des Unternehmens gegenüber den Mitarbeiter haben die Manager einen erheblichen Einfluss auf die Arbeitgeberattraktivität. Um einen nachhaltigen Unternehmenserfolg und eine dauerhafte Attraktivität als Arbeitgeber gewährleisten zu können, scheint es daher essentiell, Führungskräften alternative Verhaltensweisen aufzuzeigen. 5

6 1.3 Ergebnischarts Frage 1: Hat sich Ihre Stimmung heute schon auf Ihr Führungsverhalten ausgewirkt? Nein 40% Ja, im Positiven 49% Ja, im Negativen. 11% 6

7 1.3 Ergebnischarts Frage 2: Haben Sie heute schon die Motivation eines Mitarbeiters positiv beeinflusst? Nein 16% Weiß ich nicht 21% Ja 63% 7

8 1.3 Ergebnischarts Frage 3: Wie entscheiden Sie hinsichtlich der Beförderung eines Mitarbeiters, der fachlich kompetent ist, aber nur über geringe Sozialkompetenzen verfügt? 60% 54,7% 50% 40% 30% 29,2% 20% 10% 0% Gespräch mit dem Mitarbeiter führen ob er sich für diese Position geeignet fühlt Nicht befördern 8,1% 7,4% Erst diskret in Erfahrung bringen ob der Mitarbeiter überhaupt an der Position interessiert ist Befördern und Sozialkom petenz nachschulen 0,6% Befördern und die Entwicklung beobachten 8

9 1.3 Ergebnischarts Frage 4: Wenn Sie an Ihre Kollegen und Vorgesetzten denken, welche Fehler machen Führungskräfte? (Mehrfachnennung möglich) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 50% 27% 23% Sie informieren unzureichend über wichtige geschäftliche Vorgänge. 49% 31% 20% Sie sorgen für keine klare Zuordnung der Verantwortlichkeiten. 44% 39% 17% Sie setzen unrealistische Ziele. 44% 32% 24% Sie formulieren keine klaren Ziele und Erwartungen. 44% 30% 26% Sie machen nicht klar, wie jeder Einzelne zum Unternehmenserfolg beitragen kann. 37% 46% 17% Sie meinen nicht was sie sagen. 35% 34% 30% Sie stärken ihren Mitarbeitern nach gemachten Fehlern nicht den Rücken. 34% 38% 28% Die Meinung Anderer interessiert sie nicht bei der Entscheidungsfindung. 30% 42% 28% Sie sind für Mitarbeiter schlecht einschätzbar. 23% 33% 43% Sie sehen ihre eigene Arbeit als Selbstzweck ohne höheren Sinn (Status) an. 22% 36% 42% Sie bezweifeln die Aufrichtigkeit anderer Menschen. Ihre persönliche Kritik führt zu Gesichtsverlust der Mitarbeiter. 21% 39% 40% immer/häufig manchmal selten/nie 9

10 1.3 Ergebnischarts Frage 5: Was sind die Folgen dieser Fehler? (Mehrfachnennung möglich) 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Demotivation 87,0% Arbeitsziele werden nicht erreicht 59,3% Höhere Fluktuation Streit um Zuständigkeitsbereiche 41,9% 39,1% Vorsätzliche Zurückhaltung von Informationen 31,7% Umsatzeinbußen Höhere Fehlzeiten 23,0% 21,4% Schlechtere Kundenbindung 18,6% Imageschädigung des Vorgesetzen und damit des Unternehmens 14,3% 10

11 1.4 Zitate Panelteilnehmer Kommentare der Studienteilnehmer zu Fragen 4 und 5 Wenn Sie an Ihre Kollegen und Vorgesetzten denken, welche Fehler machen Führungskräfte?/Was sind die Folgen dieser Fehler? Leider werden mögliche Führungskräfte durch die Unternehmen oft nicht oder nur unzureichend gefördert. Dies betrifft besonders den Mittelstand. Fehlendes Vertrauen und Zutrauen in die Mitarbeiter ist ein häufiges Problem. Fehlende Soziale Kompetenz in den Führungsebenen ist ein großes Problem. (...) Die menschliche Komponente kommt häufig zu kurz da die Zahlen im Vordergrund stehen. Führung bedeutet Zeit und Zeit ist heute Mangelware. Persönliche Macht- und Karriereentwicklung wird vor die U-Ziele gestellt. Bewahrung des alten Status / Prozesses, zu wenig Mut für Neues / Alternativen. Ich sehe, dass Thema Wertschätzung in Unternehmen kritisch. Es ist Bestandteil fast jeder Unternehmenswerte aber diese wird oft nicht von den Vorgesetzten gelebt und lediglich gegenüber den Mitarbeitern eingefordert (...). Ein Mitarbeiter, der sich wohl fühlt und die Anforderungen an ihn kennt und trägt, leistet bessere Arbeit mit geringerer Fehlerquote.(...) Menschen haben vergleichbaren "Wartungsbedarf" wie Maschinen, jedoch ist dieser weitgehend nicht anerkannt. Mit entsprechenden Schäden für das Unternehmen. Bei Zielabweichungen werden die Symptome bekämpft, nicht die Ursachen (...) - Fehler werden aus Angst vor Repressionen verheimlicht und wiederholt gemacht. Es wird übereinander geredet und nicht miteinander. Es wird nicht das Problem bekämpft, sondern der, der das Problem anspricht (...). An sich motivierte Mitarbeiter gehen dazu über, Dienst nach Vorschrift zu leisten. Sie wurden von ihrem Vorgesetzten enttäuscht, fühlen (...) nicht verstanden, ja sogar auf den Arm genommen. Konsequenz: der Mitarbeiter ist zunächst frustriert, später resigniert er. Schlussendlich verlässt er seinen Vorgesetzten (nicht das gute Unternehmen) und nimmt das aufgebaute Know How mit. Für das Unternehmen kann das einen immensen Schaden bedeuten (...). 11

12 2.0 Statistische Daten Stammdaten I. In welcher Hierarchieebene Ihres Unternehmens sind Sie tätig? 1. Hierarchieebene 25,3% 2. Hierarchieebene 40,7% 3. Hierarchieebene 24,9% 4. Hierarchieebene 9,1% IV. Wie alt sind Sie? bis 30 Jahre 3,4 % Jahre 25,9 % Jahre 52,8 % Jahre 17,4 % 60 und älter 0,5 % II. Wie viele Mitarbeiter sind in Ihrem Unternehmen beschäftigt? < ,3 % ,1 % > ,6 % V. Welchem Geschlecht gehören Sie an? männlich 92,2 % weiblich 7,8 % III. Wie hoch ist Ihre ungefähre Gesamtjahresvergütung bis ,7 % ,3 % ,2 % über ,8 % VI. Mitglieder insgesamt Teilnehmerzahl/Erhebungszeitraum Teilnehmerzahl 322 Erhebungszeitraum 21. Juni 12. Juli

13 3.0 Autoreninformation 3.0 Autoreninformation Studierendengruppe Integrative Gesundheitsförderung der Hochschule Coburg Gesundheitsbewusstes Leben und Arbeiten gewinnt in unserer Gesellschaft zunehmend an Bedeutung. Die Unternehmen investieren in die betriebliche Gesundheitsförderung ihrer MitarbeiterInnen, und die MitarbeiterInnen sind auch persönlich bereit, sich fu r ihre Gesundheit zu engagieren. Daher werden ExpertInnen gebraucht, die gesundheitsförderliche Konzepte zur Verhaltensmodifikation und zur Organisationsentwicklung nach wissenschaftlichen und praktischen Kriterien entwickeln und vermarkten. Der Studiengang Integrative Gesundheitsförderung bildet diese ExpertInnen als ManagerInnen fu r angewandte Gesundheitswissenschaften aus. Betreuende Professoren: Prof. Dr. Eberhard Nöfer mailto:noefer@hs-coburg.de Prof. Dr. Nicole Hegel mailto:hegel@hs-coburg.de LAB & Company Die LAB & Company ist eine international tätige Personalberatung, spezialisiert auf die Suche und Auswahl von Top- Führungskräften in allen wichtigen Marktsegmenten. Die LAB gehört zu den Top 20 der führenden Personalberatungen in Deutschland. Die Gesellschaft verfügt über Büros in Düsseldorf, München und Wien. LAB & Company ist Mitglied des globalen Netzwerks Penrhyn International sowie des weltweit bedeutendsten Verbands für Personalberatungen, der Association of Executive Search Consultants (AESC). 13

14 4.0 Weiterführende Informationen 4.0 Weiterführende Informationen Konnten wir Ihr Interesse an Gesunder Führung wecken? Hier finden Sie weitere Informationen und nützliche Tipps zum Thema. nde_gewinne_flyer_2012_10_09.pdf Für Fragen zum Thema gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung steht Ihnen unser Kooperationspartner gerne zur Verfügung: Melanie Brauck Telefon Ihre Studierendengruppe der 14

15 LAB Lachner Aden Beyer & Company GmbH Steinstraße Düsseldorf Telefon: Fax: dus@labcompany.net