Handbuch der Personalberatung

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1 Michael Heidelberger Lothar Kornherr (Hrsg.) Handbuch der Personalberatung Konzepte, Prozesse und Visionen MANAGEMENT COMPETENCE Vahlen

2 3. Zukunftstendenzen in der Personalberatung von Dr. Eckart Eller Die Zukunft der Personalberatung liegt noch vor ihr! So könnte zwar etwas lapidar ein Ausblick auf die nächsten Jahre ausfallen. Doch diese Aussage hat einen realen Hintergrund und dies nicht nur aufgrund der zunehmenden Internationalisierung, die große und kleine Beratungsgesellschaften dazu bringt, über verschiedene Kontinente hinweg sinnvoll zusammenzuarbeiten. Nach den schweren Jahren 2001 und 2002 verzeichnen die Personalberater auch wieder einen steigenden Bedarf ihrer Klienten an der klassischen Beratungsdienstleistung, der originären Personalsuche durch Direktansprache oder anzeigengestütztes Vorgehen. Darüber hinaus hat sich nach Überwindung der Krise in mindestens zweifacher Form etwas verändert, das sich ungemein positiv auf die Entwicklung des Marktes auswirken kann. 3.1 Höhere Beratungsdurchdringung ein Weg in der Zukunft Zu beobachten sind die Ansätze einiger Personalberater, sich auf mehrere Beine zu stellen, also der Beratungsdurchdringung auf verschiedenen Feldern der HR- Dienstleistungen. Das können sein Laufbahn- und Karriereberatung, Outplacement, Einzel-Assessment, Management-Audit, Interimsmanagement und HR- Consulting zum Teil erfolgreich und nachhaltig. Diese Unternehmen werden in der Zukunft eine breitere Produktpalette anbieten können. Gleichzeitig erkennen die Personalberater eine zunehmende Verunsicherung ihrer Klienten. Diese stehen vielfach vor komplexen Anforderungen, mit denen sie bisher selten konfrontiert waren. Beim Kauf einer Firma gilt es nicht nur die vorhandenen Managementkompetenzen einzuschätzen, es müssen Entscheidungen getroffen werden über Out und In von Führungskräften, und dies auf abgesicherter und kostenbewusster Basis. Gleichzeitig sollen vorhandene Kompetenzen weiterentwickelt werden. Es ist also nicht nur die Suche nach dem neuen Managing Director, die den Personalberater mit all seinen Fähigkeiten fordert. Er sollte auch in der Lage sein, selbst oder über Partnergesellschaften die Managemententscheidungen abzusichern und für geeignete und dauerhafte Lösungen zu sorgen. Im Einzelnen kann die beschriebene Klientensituation zur Beauftragung für Assessments oder ein Management-Appraisal und zu einzelnen Outplacements und Recruitings führen, mit den entsprechenden und spezifischen Implementierungsanforderungen sprich der geeigneten Umsetzung durch den Personalberater oder durch seine (assoziierten) Kollegen. Die höhere Beratungsdurchdringung bringt es mit sich, dass ein höherer Fortbildungsbedarf bei den Personalberatern entsteht, in Richtung Projektmanagement und Personalentwicklungstools. Oder die Beratungsgesellschaft verstärkt ihr Team durch Mitarbeiter, die entsprechende Fähigkeiten in der Personalentwicklung, der Organisationsentwicklung oder dem Projektmanagement mitbringen. HB_Personalberatung.indb :35:59 Uhr

3 234 IV. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung Gestandene Personalberater sind als hochkarätige Individualisten nicht gerade einfach dazu zu motivieren, größere Projekte im Sinne eines ganzheitlichen Projektmanagements zu begleiten, in denen die Personalsuche nur einen Teil, wenn auch einen ganz wichtigen Teil des Ganzen, ausmacht. Dies wird mit den gewachsenen Klientenanforderungen aber zwingend notwendig. Das Scheitern groß angelegter Managerbörsen mag dabei als Beispiel dienen. Größere Projekte bieten aber auch die Chance, Nachwuchsberater an ein ganzheitliches Projektmanagement heranzuführen und dabei deren Kompetenzen zu schulen. Entscheidend wird in Zukunft die Fähigkeit einer Beratungsgesellschaft sein, nicht nur in einer Nische nach Kandidaten zu suchen oder ausschließlich eine ganz bestimmte Spezies von Managern für ihre Klienten zu gewinnen, sondern die Beratung breiter aufzustellen und damit umfänglichere Lösungen zu ermöglichen. Personalberatung aus einer Hand? Auch das, aber anders als es die zusammengekauften Beratungskonglomerate amerikanischer Provenienz Ende der 90er-Jahre des vergangenen Jahrhunderts mit ihrer vertikalen Durchstrukturierung versuchten: eine Marke für jeden Suchtyp: Top-Segment, Middle-Management, Spezialisten und Internetsuche. Und am Besten setzt man noch einen Personalberater als Manager darüber, der weder von Management noch von der Integration verschiedener Geschäftsbereiche eine Ahnung hat. Das musste und wird auch in Zukunft schiefgehen. Aber nicht nur der breit aufgestellte Personalberater wird in der Zukunft eher Businesslösungen ermöglichen. Auch der hoch individualisierte Einzelkämpfer, auf eine oder zwei Branchen fixiert, schafft für seine Klienten Mehrwert wenn auch in einem sehr engen Fokus. 3.2 Coaching und Individualisierung ein weiterer Weg in der Zukunft In Zukunft wird sich die Tendenz verstärken, dass der Personalberater von seinen Klienten nicht nur als Recruiter beauftragt wird, sondern kompetenter Ansprechpartner, Begleiter und Coach für Businessthemen sein muss. Manager, die ihrem Personalberater im Gespräch unter vier Augen von verschiedenen ungelösten Themen berichten, erwarten von ihm in der Folge einen Kommentar und Lösungsangebote. Der Personalberater wird zum Coach. Diese Anforderung gab es zwar schon immer, aber die Tendenz wird sich verstärken. Sie verlangt dem Personalberater eine tiefere Beratungsdurchdringung ab als er es bisher gewohnt war. Reine Produktverkäufer können hier nicht erfolgreich arbeiten. In seiner Kernkompetenz wird der Personalberater der Zukunft seltener als netter Onkel mit Seidentüchlein und handgefertigten Schuhen auftreten eine eher aussterbende Gattung. Dieser konnte hervorragend mittels Name-Dropping über seine Vernetztheit und die Anerkennung durch seine Klienten referieren; eine zusätzliche Erwähnung in den Medien mit den Vorlieben und Besonderheiten des Beraters besorgte den Rest. Mit zunehmender Kenntnis über das Beratungsgeschäft wollen Klienten jedoch überwiegend mit einem Typ Personalberater zusammenarbeiten, der in ihren Augen nicht nur die hohe Kunst der Motivierung von Kandidaten beherrscht, sondern auch auf professionelle Weise ihren Anforderungen gerecht wird. HB_Personalberatung.indb :35:59 Uhr

4 3. Zukunftstendenzen in der Personalberatung 235 In wirtschaftlich schwierigen Zeiten neigen Berater wie Klienten tendenziell zu vereinfachten und abgespeckten Lösungen. Dem sollten die Personalberater im Sinne ihrer langfristigen Kompetenzabsicherung nicht nachgehen. 3.3 Executive Search und Spezialistensuche international Wird sich die Rolle des Personalberaters grundsätzlich ändern? Erleben wir eine noch stärkere Segmentierung in Executive-Search-Berater und Berater für das Spezialistengeschäft? Die Antwort hierauf fällt deutlich aus: Nein! Sicher wird der Nischenberater weiterhin seine Existenz behalten. Auch die Top-Berater mit ihrem Anspruch, nur die erste Liga des Managements zu bedienen, wird es weiterhin geben die Anforderungen einiger Klienten und natürlich ebenso das Selbstverständnis der Berater mit dem entsprechenden Honorarmodell sorgen dafür. Dies durchaus mit Berechtigung! Solange Klienten und Berater im Top-Segment erfolgreich Lösungen finden, wird sich höchstens der eine oder andere Einbrecher mit Festpreisen, neben den weltweit abgesicherten Rahmenverträgen, einen kleinen Anteil sichern können. Hier funktioniert das klassische System im System noch. Aber auf lange Sicht wird es zu Änderungen kommen. Bereits heute sind große Klienten nicht mehr bereit, Honorare in einer Region wie z.b. China zu zahlen, die in Europa oder Amerika noch selbstverständlich sind. Und diese großen Klienten sichern das entsprechende Honorarmodell in sog. World Contracts ab. Dabei handelt es sich um Rahmenvereinbarungen für den Einsatz der Personalberater einer Gesellschaft in den verschiedenen Ländern und Regionen. Bei der Suche nach Fachkräften, den sog. Spezialisten, wird die Internationalisierung immer mehr an Bedeutung gewinnen. Der deutsche Fachkräftemarkt wird in Zukunft immer weniger der gefragten Kompetenzen hergeben, sodass die Personalsuche vermehrt über die Landesgrenzen hinaus reichen wird, vor allem bei den Ingenieuren. Immer wieder denselben Markt umzupflügen ist eine wenig befriedigende Beschäftigung für beide Seiten, für Klienten und Personalberater. Das Loose Network, die Zusammenarbeit von kleineren und mittleren Beratungsgesellschaften mit internationalen Partnern, scheint vor einem Revival zu stehen. Allerdings werden derzeit bei der Neubildung internationaler Allianzen die Fehler vergangener Zeiten weitestgehend wiederholt, wie z.b. das Festlegen zu niedriger Standards, um sich gegenseitig nicht wehzutun, oder zu hohe Umlagekosten für das Managen des Netzwerkes. Durch konkrete Abstimmung zwischen den deutschen und den nicht deutschen Partnerberatungsgesellschaften über die einzelnen Vorgehensweisen bei der Personalsuche bzw. über die Corporate Identity können Optimierungen erzielt werden. Dies ist jedoch sehr aufwendig, weshalb sich die Beratungsgesellschaft im Vorfeld einer Beauftragung darum kümmern sollte. Damit ist es ein Thema für mittelgroße Beratungsunternehmen, deren pragmatische Zuverlässigkeit ein erhebliches Qualitätskriterium ist. In einer konjunkturell guten Wirtschaftssituation werden vermehrt vertrauliche Neubesetzungen im oberen Management vorgenommen und die Nachfrage nach den Dienstleistungen des Executive-Search-Beraters steigt. Hier ist großes Knowhow und langjährige Beratererfahrung gefragt. Obwohl der Preiskampf in diesem Segment härter wird, bei schwierigen und exklusiven Suchen lassen sich auch in Zukunft gute Honorare absichern. Wir werden sehen, dass die Akzeptanz des Exe- HB_Personalberatung.indb :35:59 Uhr

5 236 IV. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung cutive Search noch weiter ansteigt. Erste Tendenzen in dieser Richtung sind bereits in den USA auszumachen. Gleichzeitig kann ein lockerer Umgang mit diesem Thema sowohl bei den Klienten als auch bei den Kandidaten festgestellt werden. 3.4 Executive Search versus Outplacement Kann ein Personalberater gleichzeitig im Executive Search und im Outplacement tätig sein? Die Antwort hierauf muss heute und in Zukunft positiv ausfallen. Die ursprünglich strikte Trennung der beiden Dienstleistungen war in den 90er-Jahren noch ein beliebtes Thema für Abgrenzung und Ausgrenzung, mit der damit verbunden Verunsicherung bei den Klienten. Noch heute treibt einige Klienten die Sorge um ihr persönlicher Personalberater versorge sie mit gerade anderswo entsorgten Managern und kassiere dabei doppelt, für den Outplacement-Auftrag und für die Personalsuche. Ethische Vorbehalte werden geltend gemacht und HR- Dienstleistungen gegenseitig ausgeschlossen. Dass das Modell der Kandidatensteuerung durch die eine Türe hinaus und durch die andere Türe hinein so nicht funktioniert, wird sich inzwischen herumgesprochen haben. Zu verschieden sind die Beratungsmethoden bei der Personalsuche und beim Outplacement wobei es beim Outplacement letztlich darum geht, einen Kandidaten neu zu platzieren, also eher ein Job-Hunting im Auftrag des Kandidaten zu betreiben als ein Headhunting im Auftrag des Klienten. Gut getan hat dem modernen Outplacement die Anreicherung mit Personalberatungselementen, wie der Search-Vorgehensweise wenn auch unter anderen Vorzeichen. So haben es Personalberater mit Executive-Search-Hintergrund leichter die Job-Hunting - Vorgehensweise anzuwenden, da sie einen guten Überblick über die industriellen Strukturen und tiefes Verständnis für die Besetzung von Positionen mitbringen. Trainer und Karriereentwickler müssen sich dieses Know-how vielfach erst aneignen. Ein klassischer Headhunter, der im oberen Segment jährlich seine zwölf gut dotierten Executive-Search-Suchen durchführt nicht wenige im Markt bezweifeln ob diese Anzahl von Suchen wirklich auskömmlich sein kann wird laut aufschreien, wenn er als hochgradiger Spezialist für die Managergewinnung in einen Topf mit Outplacement-Beratern geworfen wird. Das ist auch nicht gemeint und hier sollte der Schuster bei seinen Leisten bleiben. Aber namhafte Beratungsgesellschaften bieten heute neben Executive Search auch Outplacement und andere Dienstleistungen an und nutzen die Kompetenz aus dem Research dazu, sowohl Kandidaten als auch Jobs zu gewinnen. Diese Integration der Consulting-Angebote bietet vor allem für jüngere Berater eine Plattform mit vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten. Wir können also festhalten, dass es ein gleichberechtigtes Nebeneinander von verschiedenen Modellen geben wird, die alle ihre Berechtigung haben abhängig von der Größe der Klienten und/oder deren Beratungsdurchlässigkeit. 3.5 Pragmatismus und Innovationen Die Entmystifizierung der Personalberatung und die zunehmenden Kenntnisse der Klienten und Kandidaten darüber, wie die Methoden in der Personalberatung HB_Personalberatung.indb :36:00 Uhr

6 3. Zukunftstendenzen in der Personalberatung 237 funktionieren, haben dazu geführt, dass Personalberater auch kritischer betrachtet werden, was ihre Leistungen betrifft. Mit den gewachsenen Anforderungen sind die Personalberater innovativer geworden und konnten dadurch auch neue Klienten finden. Diese Tendenz wird sich in Zukunft noch verstärken. Mitunter stellt sich die Frage, ob Innovationen in einem eigentlich traditionell konservativen Beratungsbusiness überhaupt möglich sind? Wer hätte sich jedoch bislang vorstellen können, dass ein erfolgreich platzierter Kandidat von seinem Personalberater in einem Anschlusscoaching während oder am Ende seiner Probezeit beim neuen Unternehmen gezielt beraten wird, um Management- und Personalthemen aufzuarbeiten und zu lösen? Mit etwas zeitlicher Verzögerung im internationalen Vergleich hat inzwischen auch in Deutschland das Coaching seinen Beigeschmack des Problemfalls bzw. Versagens des Coachees abgelegt. Nicht selten führen Personalberater ein über mehrere Tage verteiltes, umfassendes Coaching für Kandidaten durch, mit dem Ziel, Anpassungsschwierigkeiten an die neue Unternehmenskultur oder personelle Unverträglichkeiten zu mindern. Top-Kandidaten sind es ohnehin gewohnt, mit dem Personalberater ihres Vertrauens eine recht intensive Beziehung aufrechtzuerhalten, nicht nur während der Phase der Umorientierung. Solche Manager erwarten geradezu, dass ein Personalberater nicht nur die Rolle eines Stellenvermittlers einnimmt; sie sehen den Personalberater als einen sprichwörtlichen Berater für ihre Karrierefragen und teilweise auch für Businessthemen. 3.6 One-Man-Show versus Großberatung One-Man-Shows oder sog. Bettkantenberater wird es ebenso weiterhin geben wie die mittelgroße Boutique, mit ca. 20 bis 40 Mitarbeitern. Allerdings werden die Einzelberater von den neuen Entwicklungen mangels Masse und Substanz wohl eher ausgeschlossen bleiben. Der günstige Bettkantenberater spielt ohnehin in einer anderen Liga. Mittelgroße Beratungsgesellschaften werden ihr Terrain weiter ausbauen können, aufgrund ihrer Schnelligkeit, ihres zuverlässigen Pragmatismus und der für den Klienten direkt wahrnehmbaren, klaren Zuständigkeiten. Die großen, international aufgestellten Beratungsgesellschaften bieten dagegen die Vorteile eines weltweiten Accountmanagements. Wechselbereite potenzielle Kandidaten sind bedingt durch die Transparenz des Internets eigenständig unterwegs und sehr wählerisch. Die Pflege und die intensive Betreuung der Kandidaten ist ein ganz wichtiger Bestandteil der Aufgaben eines erfolgreichen Personalberaters geworden. Die mitunter noch in den 90er-Jahren anzutreffende Sprachlosigkeit bei Personalberatern, wenn der Kandidat auf einmal nicht mehr die Nummer eins ist, nicht mehr der vom Klienten bevorzugte Manager, wird in Zukunft einer größeren Kommunikationsstärke beim Berater und einer umfassenderen Pflege und Nachbetreuung des Kandidaten weichen müssen. HB_Personalberatung.indb :36:00 Uhr

7 238 IV. Zukünftige Tendenzen in der Personalberatung 3.7 Änderungen in der Personalfunktion bei den Klientenunternehmen Wurden in den vergangenen Jahrzehnten vielfach die Aufträge im Executive Search über die Vorstände oder Geschäftsführer eines Unternehmens an die Personalberater übergeben, hat es sich nun eingebürgert, dass der Personalmanager eines Unternehmens in die Steuerung der an der Personalsuche beteiligten Personalberater eingebunden ist abgesehen von der Suche nach Organmitgliedern und Aufsichtsräten. Diese Entwicklung ist zu begrüßen, zollt sie doch auch der wiedergewonnenen Bedeutung der Personalabteilung Tribut. Das HR-Management hat es verstanden, die Personalberater in ihr Recruitingportfolio zu integrieren. Dies war früher nicht immer so; da standen sich oft Personalmanager und Personalberater als Konkurrenten gegenüber. Mit zunehmendem Outsourcing und Shared-Service-Konzepten werden Personalberater heute schon mit sog. Project Recruitings beauftragt, also mehrere Personalsuchen umfassenden Projekten. Dabei wird z.b. für einen neuen Standort das komplette Verwaltungs-, Entwicklungs- und Produktionspersonal rekrutiert. Das Personalmanagement entwickelt hier zusammen mit den Beratern die Strategie für die Vorgehensweise. Die Berater besorgen die Manager, die Spezialisten und das Projektmanagement. Das zentrale Personalmanagement weiß heutzutage, dass seine Kompetenz auch von der Fähigkeit und Qualität der eingesetzten Personalberater abhängt und natürlich in besonderem Maße von der intelligenten Einführung der gewonnenen Manager in die Unternehmensbereiche oder Abteilungen und deren Aussteuerung. Mit dieser zunehmend strategischen Bedeutung der Personalabteilung werden die Recruiter mitunter immer näher in Richtung des offenen, vor allem aber des verdeckten Personalmarktes gerückt. Dies spiegelt sich bei den Personalberatungen wider. 3.8 Jugendlichkeit und 50+ Durch die demografische Entwicklung werden sich Personalberatungen darauf einstellen müssen, das Thema 50+ anders zu bewerten und dies auch im Klientenbriefing anzusprechen. Bei der anzeigengestützten Personalsuche wird aus Marketinggesichtspunkten keine bewusste Nennung der Altersklasse von über 50-jährigen Managern erfolgen, mit Ausnahme einiger Imageanzeigen. Aber im Executive Search werden die erfahrenen Manager wieder an Aufmerksamkeit gewinnen. Nicht nur Private-Equity-Firmen suchen gestandene Manager mit Lebenserfahrung, damit sie als Troubleshooter Probleme in Turnaroundszenarios schnell aus der richtigen Richtung angehen. Industrieunternehmen, Beratungen und andere Dienstleister gewinnen zunehmend Golden Managers, die den Jungen zur Seite stehen, Interimsmanagementaufgaben übernehmen und verloren gegangenes Know-how wieder einbringen. Ein Vorteil, den Unternehmen und Klienten durch den Einsatz lebenserfahrener Manager haben, liegt auch darin, dass ältere Manager schnell entscheiden können und eine gute Intuition aufweisen und Intuition ist nichts anderes als die Summe der Erfahrungen auf den Punkt gebracht. Gestandene Manager sind zentrieren- HB_Personalberatung.indb :36:00 Uhr

8 3. Zukunftstendenzen in der Personalberatung 239 de Figuren in vielen Teams, in denen es auch darauf ankommt die Gruppe durch Präsenz zu tragen und nicht nur aktiv zu sein. Oft steht auch im mittleren Alter nicht mehr so sehr der Erfolgshunger im Vordergrund, sondern eine ausdauernde Energie und die ist genauso wichtig. Im Klientenkontakt ist dagegen vor allem Souveränität gefragt. Sie erlaubt es, dass man ab dem mittleren Lebensabschnitt auf eine andere Art das Vertrauen der Klienten gewinnt als mit 30. Viele wollen es noch nicht so richtig wahrhaben, aber neben allen anderen Veränderungen für die Branche wird uns die 50+Generation noch intensiv beschäftigen in der Personalberatung! HB_Personalberatung.indb :36:00 Uhr

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