DIE WELT DER ERFOLGREICHEN INNOVATEURE

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1 DIE WELT DER ERFOLGREICHEN INNOVATEURE Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler Universität Innsbruck/IMP UNIVERSITÄT INNSBRUCK UNIVERSITÄT INNSBRUCK 1

2 4 Merkmale erfolgreicher Innovateure 1. Geschäftsmodellinnovation steht über Produkt- und Prozessinnovation 2. Klare Ausrichtung der Innovation auf Marktpositionierung 3. Die kollektive Intelligenz nutzen 4. Führen mit großen Zielen UNIVERSITÄT INNSBRUCK 2

3 1. GESCHÄFTSMODELLINNOVATION STEHT ÜBER PRODUKT- UND PROZESSINNOVATION UNIVERSITÄT INNSBRUCK 3

4 GESCHÄFTSMODELLINNOVATION VERSUS PRODUKT- UND PROZESSINNOVATION (BCG, 2008) Geschäftsmodellinnovationen führen über die Zeit zu höheren Renditen TSR Premium im Branchenvergleich 8,5 Produkt- und Prozessinnovation Geschäftsmodellinnovation 6,1 2,7 1,7 1,7 0,1 3 Jahre 5 Jahre 10 Jahre Quelle: Businessweek/BCG Innovation Survey UNIVERSITÄT INNSBRUCK 4

5 EMPIRISCHE EVIDENZ ZU GESCHÄFTSMODELLINNOVATION 70% der CEOs arbeiteten bereits 2007 an tiefgreifenden Geschäftsmodellinnovationen (IBM CEO Study, 2007) Um 6%-Punkte sind Geschäftsmodellinnovationen in einem 5-Jahreszeitraum rentabler (Gemessen am TSR) als Produkt- und Prozessinnovationen (BCG-Studie 2009) 2 Mal so oft innovieren Outperformer einer Branche ihr Geschäftsmodell als durchschnittliche Unternehmen (IBM CEO Study, 2012) Die meisten (großen) Geschäftsmodellinnovationen kommen von branchenfremden Unternehmen (Gassmann et al. 2013) Nur 10% des Innovationsbudgets geht in Geschäftsmodellinnovationen (Gassmann et al. 2013) 90% der Geschäftsmodellinnovationen sind Imitationen/Rekombinationen von bestehenden Mustern (Gassmann et al. 2013) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 5

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7 GESCHÄFTSMODELLINNOVATION Espressokultur, Individualisierung, Convenience, Digitalisierung MARKTTRENDS Einzelne vakuumverpackte Kapseln, die Aroma und Frische behalten in 16 Geschmacksrichtungen Espressomaschinen mit elektronischer Temperaturregelung und 19 bar Druck Individueller Espressogenuss, verbunden mit Convenience und Lifestyle POSITIONIERUNG GESCHÄFTSLOGIK Wertschöpfungslogik Leistungsangebotslogik Entwicklung des Nespresso-Systems mit externem Partner Produktion der Espressomaschinen auf Lizenzbasis durch Qualitätshersteller Shared Value Konzept in der Kaffeeproduktion, AAA-sustainable quality program (über 50%, Ziel 80%) Das Razor-Blade-Pricing-Modell Ertragslogik Vermarktungslogik Nespresso Club Cross-Selling von Kaffeeaccessoires Nespresso-Boutiquen KERNKOMPETENZEN Kaffeeproduktion, Marketing UNIVERSITÄT INNSBRUCK 7

8 2. PRODUKTINNOVATION: KLARE AUSRICHTUNG AUF DIE POSITIONIERUNG UNIVERSITÄT INNSBRUCK 8

9 KERNTHESE: TECHNOLOGIEN ENTWICKELN SICH SCHNELLER ALS MARKTBEDÜRFNISSE! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 9

10 HOUSTON, WE HAVE A PROBLEM. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 10

11 DAS PROBLEM MIT DEM KUGELSCHREIBER Im Jahre 1965 beauftragte die NASA Paul C. Fischer einen neuen Kugelschreiber zu entwickeln, weil normaler Kugelschreiber aufgrund der fehlenden Erdanziehungskraft im Weltall nicht funktionierten Paul C. Fisher and his company, the Fisher Pen Company, reportedly invested $1 million to create what is now commonly known as the space pen In 1965 Fisher patented a pen that could write upside-down, in frigid or roasting conditions (down to minus 50 degrees Fahrenheit or up to 400 degrees F), and even underwater or in other liquids. If too hot, though, the ink turned green instead of its normal blue. Quelle: Scientific American SPACE PEN: The AG-7 original space pen, pictured above, used pressure instead of gravity to make a specially formulated ink flow. Image: COURTESY OF THE FISHER SPACE PEN CO. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 11

12 Die Russen verwendeten einen Bleistift! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 12

13 JANUAR 2010 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 13

14 PRODUKTIONNOVATION: 5 NÜTZLICHE FRAGEN Anwender, die nicht die gesamte Funktionalität eines PCs oder Laptops benötigten, sondern ein benutzerfreundliches, stylisches Mobile-Computing-Erlebnis suchten. z.b. Zugang zu tausenden Apps oder die Touch-Screen-Steuerung waren neue Eigenschaften, die Laptops bzw. PCs nicht hatten (und auch nicht brauchten). 2. Welche neuen Produkteigenschaften braucht das Produkt für diese Anwendungen bzw. Zielgruppen? DIFFERENZIERUNG z.b. Die intuitive und einfache Bedienung und der blitzschnelle Start 3. Welche Produkteigenschaften muss ich für die neuen Anwendungen bzw. Zielgruppen verbessern? 1. Wer ist der Kunde? 5. Welche Produkteigenschaften kann ich vereinfachen, da sie nicht in vollem Umfang benötigt werden? KOSTENSTENKUNG 4. Welche Produktattribute kann Auf ich welche vereinfachen, Produkteigenschaften da sie nicht in vollem kann ich Umfang benötigt verzichten, da sie für werden? diese Anwendung bzw. Kunden überflüssig sind? z.b. einfache Touch-screen-Tastatur. z.b. CD-Laufwerk, Multitasking, Massenspeicher usw. Das Produkt wurde kleiner, leichter und einfacher. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 14

15 3. DIE KOLLEKTIVE INTELLIGENZ NUTZEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 15

16 EIN BÖRSENSPIEL UNIVERSITÄT INNSBRUCK 16

17 Wie hoch wird der jeweilige Marktanteil sein? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 17

18 # TRANSACTIONS Number of transactions Marginal traders: well-informed, highly active traders that quickly take advantage of profit opportunities 18 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 18

19 E. g. the total European quantity of sales of these three race skis is 20,002 pairs (100 percent). This total is apportioned as following: Ski Matterhorn percent (price on PIM Sports), which means 6,386 pairs of skis, Ski Monte Rosa 9,724 pairs of skis (48.62 percent) and Ski Breithorn 3,892 pairs of skis (19.46 percent). 19 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 19

20 WISDOM OF THE CROWD: 4 BEDINGUNGEN unter den richtigen Bedingungen ist eine Masse von durchschnittlichen Leuten intelligenter als der beste Experte (Surowiecki, 2004): Diversität. Unterschiedliche Menschen bringen unterschiedliche Meinungen und Informationen ein oder wie das Linus-Gesetz der Softwareentwicklung sagt: With enough eyeballs, all bugs are shallow. Unabhängigkeit. Unabhängig von der Position, des hierarchischen Status, der Abteilung oder der Ausbildung, können Menschen ihre Informationen beisteuern ohne Gruppendruck, ohne Beeinflussung durch andere. Dezentralisierung. Menschen an unterschiedlichen Orten und mit unterschiedlichem Hintergrund haben unterschiedliches Spezialwissen. Aggregation. Es braucht einen effizienten und effektiven Mechanismus, um dieses Wissen zu aggregieren Source. Surowiecki 2004 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 20

21 1. DIVERSITÄT SCHAFFEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 21

22 STRONG AND WEAK TIES (GRANOVETTER, 1974) Strong versus weak ties A B UNIVERSITÄT INNSBRUCK 22

23 Die 30/30-Regel N.R. Narayana Murthy, Founder and CEO of Infosys UNIVERSITÄT INNSBRUCK 23

24 2. UNABHÄNGIGKEIT SCHAFFEN Group pressure UNIVERSITÄT INNSBRUCK 24

25 Als Erich Honecker im Jahre 1989 zur Wiedereröffnung des Doms nach Greifswald reiste, sah er die Stadt in voller Pracht, aufwändig renovierte Häuser, in strahlenden und frischen Farben. Die Realität war aber eine andere. Noch Jahre nach dem Besuch erkennt man im Straßenbild die Route, die Honecker zum Dom genommen hatte. Die Kreisbehörden der SED hatten ein wahres Potemkinsches Dorf errichtet: Nichts war von den verwahrlosten Straßenzügen, den blinden Fenstern und den verfallenen Jugendstilbauten zu sehen. Man renovierte genau jene Straßenzüge, durch die Honecker fahren würde. Nicht die trostlose Realität wurde ihm präsentiert, sondern die DDR, so wie er sie - so glaubten die SED-Funktionäre - sehen sollte. Quelle: Keppner, 2010 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 25

26 Schaffen Sie eine Kultur, in der offen kommuniziert wird und Informationen ungefiltert zu Ihnen gelangen! Achten Sie vor allem darauf, wie Sie mit schlechten Nachrichten umgehen. Umgeben Sie sich mit Mitarbeitern, die Ihnen ebenbürtig sind und die Ihnen auch offen ihre Meinung sagen. In der Führungspraxis passiert oft das Gegenteil: Viele Manager versammeln Jasager und Kopfnicker um sich. Das ist das Verheerendste, was geschehen kann, und endet früher oder später in einem kollektiven Realitätsverlust. 26 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 26

27 3. DEZENTRALES WISSEN NUTZEN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 27

28 INNOCENTIVE Je weiter der Problemlöser fachlich von der Problemstellung entfernt ist, umso wahrscheinlicher ist es, dass er eine Lösung findet! 72,5% der Lösungen waren ihnen schon bekannt Karim Lakhani, 2010 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 28

29 4. EINZELMEINUNGEN ZU EINEM GESAMTBILD AGGREGIEREN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 29

30 durch einfache Mechanismen wie auf dem Wettbewerb der West of England Fat Stock and Poultry Exhibition, durch Peer-Review- Systeme wie bei Wikipedia, oder durch komplexe Marktmechanismen, wie bei den Prediction Markets UNIVERSITÄT INNSBRUCK 30

31 4. MIT GROßEN ZIELEN FÜHREN UNIVERSITÄT INNSBRUCK 31

32 By achieving strategic competitiveness and successfully exploiting its competitive advantage, a firm is able to accomplish its primary objective: the earning of above average returns. (p. 5) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 32

33 WARUM HEIRATEN FRAUEN MIT EINEM HOHEN IQ MÄNNER, DIE DÜMMER SIND ALS SIE? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 33

34 GIBT ES NACHHALTIGE OUTPERFORMANCE? UNIVERSITÄT INNSBRUCK 34

35 Quelle: Studie der Universität Innsbruck UNIVERSITÄT INNSBRUCK 35

36 "Meine Leidenschaft bestand darin, eine überdauernde Firma aufzubauen, in der die Leute motiviert waren, großartige Produkte herzustellen. Alles andere war zweitrangig. Sicher, es war toll, dass wir Profit machten, denn das erlaubte mir, großartige Produkte herzustellen. Doch meine Motivation waren die Produkte, nicht der Profit. Sculley drehte diese Schwerpunktsetzung um: Das Ziel war es nun, Geld zu verdienen. Es ist ein feiner Unterschied, doch er bestimmt letztlich alles: die Leute, die man einstellt, wen man befördert, was man in den Meetings diskutiert. UNIVERSITÄT INNSBRUCK 36

37 Es ist nicht möglich, langfristig überdurchschnittliche Erträge zu verdienen! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 37

38 Rendite ist nicht das Ziel, Rendite ist das Resultat unternehmerischer Tätigkeit! UNIVERSITÄT INNSBRUCK 38

39 GROßARTIGE UNTERNEHMEN STELLEN SICH GROßE AUFGABEN! Demokratisierung des Computers. (Steve Jobs und Stephen Wozniak Apple) Wir geben in Not geratenen Kindern eine Familie. Wir helfen ihnen, ihre Zukunft selbst zu gestalten. Wir tragen zur Entwicklung ihrer Gemeinden bei. (SOS Kinderdorf) To have any book ever printed, in any language, all available in under 60 seconds (Amazon Kindle) To organize the world's information and make it universally accessible and useful (Google) 39 UNIVERSITÄT INNSBRUCK 39

40 Ausgezeichnet mit dem Roten Reiter, Managementbuch.de Eines der 100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten (Covert et al. 2011) Visit us at facebook: Strategic Management & Leadership (Professor Kurt Matzler) UNIVERSITÄT INNSBRUCK 40