Netzguide. IT in Finance

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1 Netzguide IT in Finance 2007

2 Alle Tools und Anleitungen für eine sichere IT-Infrastruktur finden Sie unter Lernmöglichkeiten für Sicherheitslösungen: Nutzen Sie webbasierte Tools für umfassende Schulungen sowie Webcasts mit Sicherheitsexperten, die auf Ihre spezifischen Bedürfnisse zugeschnitten werden. Testen Sie dann Ihre Sicherheitslösungen in virtuellen Labors, die Ihnen auf der TechNet-Website zur Verfügung stehen. Microsoft Security Assessment Tool: Führen Sie diesen kostenlosen, webbasierten Selbsttest durch, um eine Bewertung der Sicherheitsverfahren Ihrer Organisation zu erhalten und zu erfahren, welche Bereiche Verbesserungspotenzial bergen. Virenschutz für Exchange: Laden Sie sich eine kostenlose Test-version von Antigen for Exchange herunter und schützen Sie damit Ihren -Server mit leistungsstarken Multi-Engine- Schutzfunktionen vor Viren, Würmern und unerwünschten Inhalten. Kostenlose Tools und Updates: Optimieren Sie die Patch- Verwaltung mit automatischen Tools wie Windows Server Update Services. Mit dem Microsoft Baseline Security Analyzer können Sie sicherstellen, dass Ihre Systeme so konfiguriert sind, dass grösstmögliche Sicherheit gewährleistet ist Microsoft Corporation. Alle Rechte vorbehalten. Microsoft, Antigen und Windows Server sind entweder eingetragene Marken oder Marken der Microsoft Corporation in den USA und/oder anderen Ländern.

3 Netzguide IT in Finance

4 Weniger strategisch, deshalb ein Geschäft Eine moderne Bank besteht aus Mitarbeitern, Räumlichkeiten, Büromöbeln und vor allem: IT. Entsprechend substanziell sind in der Finanzbranche die IT-Kosten. Gemäss einer jüngsten Untersuchung des Beratungsunternehmens Itopia Thomas Brenzikofer betragen diese bei den 45 ist Mitgründer und Chefredaktor befragten Finanzinstituten im der Netzwoche Schnitt bis zu Franken pro Mitarbeiter und Jahr. Zum Vergleich: Gemäss Netzreport 2006 werfen KMUs im Schnitt höchstens 2000 Franken pro Kopf und Jahr für ihre IT auf. Mit solchen Zahlen lässt sich dann auch begründen, weshalb der Finanzplatz Schweiz seit Jahr und Tag ein interessanter IT-Markt ist allerdings vornehmlich für Hardware-Lieferanten. Was die Entwicklung der Bankensysteme wie auch deren Betrieb anbelangt, setzten nämlich die Finanzinstitute bislang auf Eigenproduktion. Seit ein paar Jahren ist jedoch eine Trendwende festzustellen. Nicht nur lösen gerade die kleineren und mittelgrossen Institute ihre Legacy-Systeme durch Standardplattformen ab, vielmehr lassen sie deren Betrieb auch von externen IT-Dienstleistern betreuen. Wie kommt das? Offensichtlich hat sich der Stellenwert der IT in der Finanzbranche allmählich gewandelt. Folgt man der immer wieder zitierten wirtschaftlichen Logik, wonach Kernkompetenzen im eigenen Haus zu behalten sind, während sekundäre Prozesse besser, weil günstiger, eingekauft werden können, muss man unweigerlich zum Schluss gelangen, dass der IT mitsamt Kernbankensystem heute für viele Finanzinstitute kaum mehr eine strategische Bedeutung zukommt, sondern sie eine reine Commodity darstellt. Tatsächlich kann heute eine Bank allein durch den Einsatz von Informatik kaum mehr einen Wettbewerbsvorteil erzielen, und zwar schlicht deshalb nicht, weil der Mitbewerber ja inzwischen über die genau gleichen Mittel verfügt. Gerade diese Entwicklung hin zur IT als Verbrauchsgut sorgt dafür, dass der Finanzsektor zu einem noch interessanteren IT-Kundensegment wird. Entsprechend haben sich dann auch viele Anbieter in Position gebracht, um mit einem standardisierten Angebot ihren Anteil vom neu entstandenen Marktpotenzial zu ergattern. Welche Konzepte und Lösungsansätze dabei zum Tragen kommen und am meisten Erfolg versprechen, ist im vorliegenden Netzguide IT in Finance in Erfahrung zu bringen. In diesem Sinne wünsche ich gleichermassen eine anregende wie aufschlussreiche Lektüre und danke allen Autoren für ihre engagierten Beiträge. Trends, Thesen, Strategien Produktive Berater schaffen hohe Kundenbindung Alain Gut... 6 Welches ist die strategisch richtige ICT-Fertigungstiefe? Thomas Keel IT Sourcing: Kooperation oder Outsourcing? Stefan Regniet Vom Chief Information zum Chief Innovation Officer Susanne Ruoff Vertrieb und IT: Zwei Seiten einer Medaille? Stephan Kloess, Patrick Haertsch Multi-Channel: Was für ein Kanal ist das Webportal? Nico Tschanz Risiko- und wertorientierte Banksteuerung Bernhard Böttinger MiFID in der Schweizer Finanzwelt und deren IT Diego A. Boscardin Neue Kernbankensysteme als «Enabler» Pascal A. Miserez, Thomas Oeschger Trends in der Finanzindustrie wirken auf die IT Interview: Alfred Fetscherin Fachbeiträge Erfolgreiches BPO durch Einsatz von BPM-Software Christoph Bisel Der Weg zum risikoadjustierten Outsourcing Jean Marc Piaz Sourcing-Vorteile durch optimierte IT Thomas Zerndt, Rainer Alt Universalbankenlösungen: Strategische Partner gefragt Andres Fischer Hat IT System? Wenn ja, wie viel? Helmut Steigele... 40

5 Netzguide IT in Finance Inhalt Trends für Business Intelligence im Bankensektor Laurence Trigwell Von der Compliance zum Performance Management Wilhelm F. Petersmann Wie Firmenportale Prozessoptimierung unterstützen Markus Hodel Kommunikationsmanagement mit Web Collaboration Andres Moser Zufriedenere Kunden dank Business-Networking- Analyse Michael Böni Road Warriors wieder sicher ans Firmennetz anschliessen Daniel Städeli, Zrinka Maslic Automation des Deployments in komplexen IT-Umfeldern Jürgen Wepler Die User Experience als USP für Finanzprodukte Marcel B.F. Uhr, Klaus M. Bauer Rechtliche Verordnungen bei der -Archivierung Jens Bücking, Markus Mattmann Rechtskonforme Document Retention Daniel Burgwinkel Compliance: Legal überwacht es sich nachhaltiger Hans Fischer Compliance: Nachhaltige Architektur statt Flickwerk Cristian Camenisch Audit Standards beim IT Outsourcing von Finanzinstituten Christoph Protz SEPA: Keine Barrieren im Zahlungsverkehr Markus Stöckli Cases & Solutions Glarner Kantonalbank: vernetzt für die Zukunft Guide Biland Deka (Swiss) Privatbank AG setzt auf EMC-Technologie EMC Computer Systems AG/Deka (Swiss) Privatbank AG.. 74 Sicherheit verstärken und Vertrauen der User erhalten Serge Bignens, Jean-Marc Bost Orchestrierung verteilter Services mit SOA Michael Held Records Management in Kollaborationsumgebungen Jan Möhr Wider Geldwäsche und -Missbrauch Hans Fischer funds retro Licht am Ende des Kommissionentunnels Sabine Oberländer Vontobel-Gruppe: Revisionssicher elektronisch archivieren Jürg Truniger Porträts ELCA IBM Global Business Services Isycon GmbH RTC AG Firmenindex Autorenindex Impressum... 96

6 Experience. Results. Teamwork ein Erfolgsfaktor. Das Rad-Team CSC hat es mit dem Gewinn der ProTour 2006 erneut bewiesen. CSC hilft Ihnen Ihre Kräfte zu bündeln, damit Sie sich dem eigentlichen Banking widmen können. Wir als erfolgreicher IT-Partner unterstützen Sie bei der effektiven Erfüllung von regulatorischen Anforderungen wie SEPA (Single Euro Payments Area) oder Basel II. Erreichen Sie die notwendige Dynamik im Markt, um im Wettbewerb ein Stück voraus zu sein. Besuchen Sie uns unter oder per Mail an Successful players assemble their teams from across the globe.

7 Trends, Thesen Strategien Produktive Berater schaffen hohe Kundenbindung Alain Gut... 6 Welches ist die strategisch richtige ICT-Fertigungstiefe? Thomas Keel...10 IT Sourcing: Kooperation oder Outsourcing? Stefan Regniet...12 Vom Chief Information zum Chief Innovation Officer Susanne Ruoff...14 Vertrieb und IT: Zwei Seiten einer Medaille? Stephan Kloess, Patrick Haertsch...16 Multi-Channel: Was für ein Kanal ist das Webportal? Nico Tschanz...19 Risiko- und wertorientierte Banksteuerung Bernhard Böttinger...22 MiFID in der Schweizer Finanzwelt und deren IT Diego A. Boscardin...24 Neue Kernbankensysteme als «Enabler» Pascal A. Miserez, Thomas Oeschger...26 Trends in der Finanzindustrie wirken auf die IT Interview: Alfred Fetscherin...28

8 Trends, Thesen, Strategien Produktive Berater schaffen hohe Kundenbindung Der Fokus in der Banken-IT verlagert sich zunehmend weg von Massnahmen zur Kostensenkung hin zu Kundenbindungssystemen, die die Finanzberatung nachhaltig unterstützen. Vor aussetzung dafür sind durchgängige Zusammenarbeits- und Kommunikationslösungen. Alain Gut In den vergangenen Jahren sind die Anforderungen in der Finanzberatung, namentlich im Wealth Management, erheblich komplexer geworden. Neue Technologien und Anlagemodelle sowie eine stark dynamisierte globale Finanzwirtschaft haben zur Folge, dass die Ansprüche der Kunden kontinuierlich zunehmen. Finanzinstitute und insbesondere die persönlichen Kundenberater sind gefordert, die erwartete Dienstleistungstiefe zu antizipieren, schnell und wirksam in geeignete Produkte umzusetzen sowie in die täglichen Beratungsgespräche einfliessen zu lassen. Die entscheidende Bedeutung des unmittelbaren Kontakts zwischen Bankberater und Kunde bestätigt auch die Studie «Das schweizerische Bankenwesen im Jahr 2010». Die 2004 von Accenture und dem Schweizerischen Institut für Banken und Finanzen der Universität St. Gallen durchgeführte repräsentative Untersuchung leitet aus der Befragung von Führungskräften der Finanzbranche verschiedene Trends ab, die das Bankenwesen in der Schweiz die nächsten Jahre prägen werden. Hinsichtlich der Entwicklung des Kundenverhaltens und der Kundenbetreuung hält sie fest, dass die Banken verstärkt brach liegende Kundenpotenziale aktiv bewirtschaften müssen, damit diese nicht an die Konkurrenz übergehen. Fachkompetenz Anzeige Nicht glauben, wissen: Das bedeutet Sicherheit!

9 Trends, Thesen, Strategien in der Beratung im gesättigten, vom Wettbewerbsdruck geprägten Markt der Wettbewerbsvorteil, Betreuungskontinuität und die Erreichbarkeit der Filiale und damit die Nähe zum persönlichen Kontakt mit dem Kundenberater werden dabei über das Qualitätsempfinden der Kunden mitbestimmen. Kostensenkung wichtig, aber nicht mehr im Mittelpunkt Gleichzeitig verschieben sich die Investitionsschwerpunkte der Banken weg von Kostensenkungsmassnahmen hin zu Konzepten, Lösungen und Aktivitäten, die die Erhöhung der Kundenbindung sowie die Stärkung von Akquisitionsprozessen unterstützen. In der Vertriebsorganisation nimmt die Bedeutung der Zusammenarbeit und Kommunikation sowohl intern wie auch mit externen Partnern stark zu. Die elektronischen Kanäle werden die Filiale das heisst, den direkten Kontakt zwischen Berater und Kunde nie ersetzen. Hingegen unterstützen sie die Transaktionsabwicklung, dienen als Vertriebskanal für einfache Produkte und selbstverständlich weiterhin als Plattform für reichhaltige Informationsdienste. Das bedeutet auch, dass Sammlung und Bündelung der Kundendaten auf Dauer über mehrere Kanäle hinweg erfolgen müssen. Der Zugriff auf sie muss jederzeit möglich sein, um sich bei wichtigen Entscheiden auf sie stützen zu können. Kundensegmentierung und -information immer wichtiger Erforderlich sind elektronische Systeme auch, um diejenigen Kundeninformationen systematisch zu erfassen, die für Produktinnovation und Sortimentsstraffung benötigt werden. Nur wenn Produktinnovation sich eng an den Kundenbedürfnissen und -erwartungen orientiert, schlägt sie sich in einer höheren Kundenbindung nieder. Damit verbunden hat eine stringent umgesetzte Kundensegmentierung zentrale Bedeutung, die nicht nur Einkommen und Vermögen, sondern auch Kundenwert und -verhalten mit einbezieht. Auch dafür ist ein integriertes Informationssystem notwendig, um die ermittelte Segmentierung in möglichst individualisierte Betreuungskonzepte umzusetzen, die auch eine Preisfestlegung im Einzelfall nach Kunde und/oder einzelnem Geschäftsfall mit einschliessen kann. Werkzeuge für produktive Kundenberater Der Schlüssel zum Geschäftserfolg sind die Menschen im Unternehmen und die Art und Weise, wie sie zusammenarbeiten. Kundenbeziehungen sind stets auch persönliche Beziehungen zwischen Kunde und Kundenbetreuer. Letzteren gilt es da rum mit hoher Priorität mit den Werkzeugen auszustatten, die ihm in der täglichen Betreuungsarbeit wirkliche Unterstützung bieten. Der Finanzberater muss sich im unmittelbaren Kontakt mit dem Kunden auf eine verlässliche und aktuelle 360-Grad-Sicht auf dessen finanzielle Situation verlassen können jederzeit abrufbare Echtzeitinformationen über Wir bei Bank Coop kennen die Bedürfnisse unserer Kundschaft. Sie setzt, wie wir, auf Glaubwürdigkeit und Sicherheit. Deshalb haben wir uns auch für T-Systems als IT-Outsourcing-Partner entschieden. Ihre langjährige Erfahrung im Schweizer Markt sowie Branchenkompetenz geben uns vollstes Vertrauen. Durch die Partnerschaft haben wir selbst mehr Zeit für das Wichtigste, nämlich für unsere Kundinnen und Kunden. T-Systems Ihr kompetenter ICT-Partner. National und international erfahren. Fordern Sie uns! PHILIPP UND KEUNTJE Peter Gertsch, Leiter Competence Center IT der Basler Kantonalbank und Bank Coop

10 Trends, Thesen, Strategien Nur wer eine starke Kundenbindung aufbaut, hat langfristig Erfolg Alain Gut ist Doktor der Wirtschaftsinformatik und Manager Financial Services bei Microsoft Schweiz. Vor Microsoft war Alain Gut Chief Operating Officer der A&A Actienbank, nachdem er als Direktionsmitglied der UBS unterschiedliche Führungsaufgaben in der Schweiz und auf europäischer Ebene wahrgenommen hatte. Er ist Beiratsmitglied des Finance Forums sowie Vorstands - mitglied des SWICO. die Kundensituation sind unabdingbar geworden. Darüber hinaus tragen intelligente Kommunikations- und Kollaborationslösungen auch dazu bei, dass der Kundenfokus im gesamten Unternehmen gestützt und gesteigert wird. Ob beim Besuch der Website zu Informationszwecken, im persönlichen Beratungsgespräch oder bei der selbstständigen Transaktionssteuerung im Onlinebanking die verschiedenen Dienstleistungen einer Bank müssen aus einem Guss sein. Diese Anforderungen nehmen die IT in die Pflicht. Sie muss jedem Kundenberater einen einheitlichen Zugriff auf die stets synchron gehaltenen Kundeninformationen sicherstellen, das heisst von unterwegs wie auch von stationären Arbeitsplätzen durchgängig Zugang zu , Combox, Kontakt- und Termininformationen sowie Instant-Messaging-Werkzeugen und Präsenzinformationen garantieren. Plattformen überwinden System grenzen In dezentral organisierten Beratungsteams braucht es virtuelle Arbeitsräume, die die Anwender mit hoher Flexibilität und Effizienz ihren spezifischen Aufgaben gemäss anpassen können. Solche «Advisor Platforms» integrieren Verkaufs-, Finanz- und Dienstleistungsmanagement über die einzelnen Berater, Teams, Filialen, Callcenter und den Onlinebereich und erlauben, alle Transaktionen zu überwachen, zu verwalten und mit funktionsstarken Analysewerkzeugen auszuwerten. Damit leisten sie einen wichtigen Beitrag zur Kontrolle des Geschäftsverlaufs und der Gewinnung von Kundeninformationen. Advisor Platforms müssen zudem uneingeschränkt ein verlässliches Risikomanagement und die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften garantieren. Diese grosse Herausforderung verlangt nach einer strategischen IT-Verantwortung, die das Konzept, die Verknüpfung von Mitarbeitenden, Prozessen und Informationen leitet und vorantreibt. Das bringt mit sich, dass nicht die funktionale Kapazität der Systeme im Back-end die Definitionsmacht über die Front-end-Applikationen haben darf, sondern diese direkt von der Bedürfnislage der Beratung respektive der in ihr anzutreffenden Rollen bestimmt sein sollte. Die Informationsbündlung aus verteilten Datenbanken, separaten «Kundeninformationssilos» und den über unterschiedliche Systeme verteilten komplexen Anlageinstrumenten ist eine Aufgabe, die systemseitig automatisiert und nicht ad hoc und manuell vom Berater gelöst werden sollte. Berater müssen ohne systemseitige Einschränkungen arbeiten können. Das heisst, dass Kundeninformationen für sie nicht nur zweckdienlich aufbereitet und formatiert, sondern soweit nötig und möglich auch mit mobilen Systemen abrufbar sein müssen. Eine Banken-IT, die sich diesen Aufgabenfeldern stellt, leistet einen aktiven Beitrag zu einem Wettbewerbsvorteil, der nicht zu kopieren ist: einer starken Kundenbindung. Nur wer sie hat, hat Erfolg. Netzmedien AG 8

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12 Trends, Thesen, Strategien Welches ist die strategisch richtige ICT-Fertigungstiefe? Gerade für kleinere Finanzinstitute gewinnt die Frage «make or buy» an strategischer Bedeutung. Doch Outsourcing ist nicht gleich Outsourcing. Die Wahl des passenden Sourcing-Modells und des Partners ist entscheidend für Erfolg oder Misserfolg. Thomas Keel Thomas Keel ist Head of Sales & Service Management im Center of Competence Banking der T-Systems Schweiz AG Outsourcing an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen findet dort Anwendung, wo die Wertschöpfung und/oder die Eigenkompetenz der Inhouse-Fertigung gering ist oder wo es, langfristig betrachtet, zu Innovationsstaus kommen kann. Dies ist bei der ICT oft der Fall. Insbesondere kleine und mittlere Finanzinstitute sehen sich mit massiv gestiegenen Innovationsansprüchen der Bankenbranche konfrontiert. Dabei stehen sie in der Regel vor folgenden Problemen: Die Plattformen sind technisch und applikatorisch so veraltet, dass sie moderne Bankanforderungen zum Teil nicht mehr erfüllen können. Mangelnde Prozessproduktivität schraubt die Kosten für den Betrieb in die Höhe. Time-to-Market-Probleme und hohe Projektentwicklungskosten hindern die Bank daran, sich im Wettbewerb entscheidend zu differenzieren. Mix- and Match- Komplexität mit einer Vielzahl an historisch gewachsenen Schnittstellen birgt längerfristig die Gefahr einer Plattforminstabilität und lässt häufig keine Erweiterungen, geschweige denn Innovationen mehr zu. Die Frage des «make or buy» gewinnt an strategischer Relevanz. Der Faktor Kostenersparnis greift zu kurz Bedingt durch die Herausforderungen an eine stabile und moderne ICT-Infrastruktur praktizieren bereits viele Schweizer Banken ein breites Spektrum von Teil- bis Full Outsourcing ihrer Informationstechnologie. Klassische Bereiche für die komplette Auslagerung an einen spezialisierten Dienstleister sind das Desktop- Management sowie der Betrieb der Rechenzentren. Dabei werden in der Regel die Assets und das Personal der Bank übernommen. Beim selektiven Outsourcing werden nur Teilaufgaben aus diesen Bereichen vom externen Dienstleister ausgeführt, also beispielsweise nur die Betreuung des Helpdesks, das Hosting oder Managed Desktop Services. Der Entscheid für das eine oder andere Sourcing-Modell unterstützt die Umsetzung strategischer Businesstransformationen. Wenn in der Vergangenheit für Teil- oder Full- Outsourcing-Modelle plädiert wurde, geschah dies meist kostengetrieben. Dies greift jedoch nur kurzfristig. Nachhaltiger Erfolg kann erst erreicht werden, wenn die Entscheidung für eine Sourcing-Alternative in das strategische Gesamtkonzept des Unternehmens passt. Die strategisch angestrebte Wertschöpfungstiefe ist von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich. Die Wahl des passenden Sourcing- Modells entscheidet daher auch über die Vorteile, die sich durch Auslagerung von Teilen der Wertschöpfungskette erzielen lassen: Steigerung der Effizienz dank des Einsatzes neuester Technologien in einer flexiblen Infrastruktur Senkung der operativen Kosten, Optimierung der Fertigungstiefe Re-Investition nicht mehr gebundener Ressourcen Verringerung der Servicekosten durch den Einsatz von Spezialisten Nutzung von Skaleneffekten Nicht zu vergessen der Fakt, dass Banken bei strategischen Weichenstellungen wie beispielsweise Akquisitionen oder Verkauf von Geschäftseinheiten dringend darauf angewiesen sind, dass ihre Ressourcen und Infrastrukturen möglichst flexibel angepasst werden können. Die Vorteile kumulieren sich Der Weg zu einer modernen Vertriebsbank, wie ihn viele kleine und mittlere Institute in der Schweiz anstreben, führt über eine verstärkte Standardisierung und damit Industrialisierung der Banken-IT-Prozesse. Auf der ersten Stufe steht daher häufig der Entscheid für eine Standard-Bankenplattform. Damit lassen sich grundlegende Prozesse abdecken, wobei gleichzeitig Entwicklungs- und Projektkosten reduziert und somit Ressourcen für die wirklich wettbewerbsdifferenzierenden Eigenentwicklungen freigestellt wer- Netzmedien AG 10

13 Trends, Thesen, Strategien den können. Die Grenzen des Einsatzes von Standardlösungen liegen dort, wo die Standardisierung die Qualität der individuellen Bankkundenbetreuung beeinträchtigt. Zudem ist die kritische Grösse und der Grad an Komplexität in der ICT-Infrastruktur, ab der Standardisierung sinnvoll ist, von Bankinstitut zu Bankinstitut sehr unterschiedlich. Moderne Gesamtbankenlösungen zeichnen sich allerdings unter anderem auch durch ihre ASP-Tauglichkeit aus. Dies bedeutet, dass der Outsourcing-Dienstleister neben dem Betrieb der Infrastruktur auch die Pflege und Wartung der Standard-Applikationen und Systemlösungen übernimmt. Die Vorteile, die sich der Bank auf der Ebene des Infrastrukturmanagements bieten, kumulieren sich, wenn auch das Applikationsmanagement beim selben Partner erfolgt. Die Bank profitiert von klaren Value-/Risk-Vorteilen, der Entlastung des Managements von Nichtkernkompetenzen sowie einer besseren Durchsetzbarkeit von Service Level Agreements bei gleichzeitiger Professionalisierung des Angebots. Zudem werden die Schnittstellen weiter reduziert und es wird zusätzliches Potenzial für Kostenoptimierungen geschaffen. Leistungsbezogene Abrechnungs modelle Auf der Ebene des Applikationsmanagements lagern die Schweizer Banken vorzugsweise an einen externen Partner aus, der bereits auf Erfahrungen in der Bankbranche verweisen kann. Zwar muss auch beim Betrieb eines Rechenzentrums den spezifischen Bedürfnissen der Branche Rechnung getragen werden, wie sie beispielsweise in der Einhaltungspflicht der EBK-Richtlinien, in den Sicherheitsstandards oder der Revisionstauglichkeit vorgegeben sind. Doch bei den Applikationen ist es ohne Kenntnis der Bankprozesse und ohne bankenspezifisches Know-how nicht möglich, als kompetenter und professioneller Partner aufzutreten und die erwarteten Dienstleistungen von der Beratung bis zur Umsetzung zu erbringen. Gleichzeitig wird hierdurch die Entstehung von Branchenclustern vorangetrieben, die dank der steigenden Anzahl von Banken pro Rechencenter und Plattform substanzielle Economies of Scale versprechen, die an die Kunden weitergegeben werden können. Zudem wird durch die Schaffung von so genannten Ressourcen-Pools, aus denen den Kunden je nach deren Bedarf Kapazitäten und Leistung dynamisch und flexibel zugewiesen werden, die Einführung leistungsbezogener Abrechnungsmodelle begünstigt. Banken zahlen dann nur für die Leistungen, die sie tatsächlich bezogen haben; fixe Kostenblöcke verschwinden zugunsten von Dynamic Computing «Bank-IT aus der Steckdose» wird Realität. BPO gewinnt deutlich an Dynamik Mit der wachsenden Bereitschaft, den Rat und die Unterstützung externer Spezialisten anzunehmen, mit der fortschreitenden Industrialisierung und Automatisierung sowie mit den positiven Erfahrungen im Outsourcing auf der Ebene Infrastruktur- und Applikationsmanagement hat nun auch die Diskussion um die Auslagerung gesamter Prozesse und ganzer «Verarbeitungsketten» an externe Lieferanten und Partner deutlich an Dynamik gewonnen. Im Vordergrund dieser Diskussion stehen Backoffice- Prozesse mit hohem IT-Anteil, wie etwa die Wertschriftenabwicklung, der Zahlungsverkehr oder die Kreditabwicklung. Ausschlaggebend für einen BPO-Entscheid ist, dass die Kosten für die Integration von Kompetenzen und speziellen Abwicklungen nicht höher sein dürfen als die Prozesskostenersparnis. Doch gerade in der Finanzdienstleistungsbranche besteht ein grosses Potenzial, durch die Neugestaltung von Prozessabläufen und die Reduzierung der Fertigungstiefe Banken, Vermögensverwaltern, Versicherungen und vielen anderen Playern die Konzentration auf ihre Kerngeschäfte und damit die Differenzierung im Wettbewerb zu erleichtern. Das dreistufige Outsourcing-Modell Infrastrukturmanagement Auf dieser Ebene wird die ICT-Infrastruktur der Banken betrieben und gewartet: Rechencenter, Server, Client-Infrastrukturen (PCs, Arbeitsplätze, Drucker etc.). Zum Betrieb gehören die Produktionskontrolle, die Datensicherheit, Archivierung und die Backups, zudem die Reorganisation von Datenbanken, das Monitoring, Performance-Analysen und vieles mehr. Für Support und Wartung sind Helpdesks eingerichtet, die auf der Grundlage gemeinsam definierter Service Level Agreements das reibungslose Funktionieren der ICT-Infrastruktur sowie die Störungsbehebung sicherstellen. Die Bereitstellung von ICT- Ressourcen auf dieser Ebene ist weitestgehend branchenneutral. Hinzu kommen im Banking-Bereich Aufgaben wie die Filialenvernetzung, die Betreuung von Umsystemen wie Onlinebanking-Plattformen oder das Outputmanagement von Kontoauszügen bis hin zu Jahresendabrechnungen. Applikationsmanagement Auf der Ebene des Applikationsmanagements übernimmt der ICT-Dienstleister Betrieb und Pflege der in den Banken genutzten Software- und Systemlösungen. Vom Office-Paket über die operationellen Schalterapplikationen bis hin zu Core-Banking-Systemen sowie deren Umsysteme sämtliche Applikationen werden in redundanten Rechencentern gehostet, gewartet und gepflegt. Dies beginnt beim Einspielen aktueller Releases (Change & Release Management) und Patches (Patch Management), geht über die Störungsbehebung und Fehlerkorrektur (User Support, Second & Third Level Support) bis hin zu kundenspezifischen Anpassungen der Standardsoftware an neue Anforderungen. Business Process Outsourcing Beim BPO geht es um das Auslagern ganzer Verarbeitungsketten, die nicht zum Kernprozess einer Bank gehören. Gerade bei den so genannten Sekundäroder Back-Office-Prozessen ist die Industrialisierung und Automatisierung mit einer hohen Straight-Through-Processing-Rate bereits sehr fortgeschritten und es finden sich genügend fragmentierbare Abläufe, die je nach Bedarf und Anforderungsprofil neu zusammengesetzt werden können. Ziel ist dabei, zum einen Prozesse zu optimieren (Know-how einzukaufen) und zum anderen Skaleneffekte zu nutzen (Kosten zu reduzieren). Im Vordergrund stehen zumeist «Standardprodukte» wie der Zahlungsverkehr, der Wertschriftenhandel oder die Kreditabwicklung, die mittlerweile Massengutcharakter haben und entsprechend günstig «produziert» und verkauft werden können. BPO kann jedoch auch horizontal erfolgen und betrifft dann Bereiche wie Managed Document Services, also das Management von Inbound-, Outbound- und Archivierungsprozessen, sowie das HR Management, und dort beispielsweise die Reisekosten-, Spesen- oder Lohnabrechnung, des Weiteren Zeiterfassungssysteme, Personaladministration oder Pensionskassenmanagement. Netzmedien AG 11

14 Trends, Thesen, Strategien IT Sourcing: Kooperation oder Outsourcing? Banken haben heute wie nie zuvor eine Auswahl an Möglichkeiten sowohl hinsichtlich Plattform als auch Sourcing. Die Strategie, den Betrieb von der Kernbankenplattform zu trennen, scheint für die Anbieter aufzugehen. Stefan Regniet Stefan Regniet ist diplomierter Elektroingenieur ETH und verfügt über mehr als zehn Jahre Erfahrung im IT Outsourcing. Er war Mitglied des Managements bei IBM, EDS und CSC gründete er Active Sourcing. «Inzwischen haben sich am Markt neue Standardlösungen mit grossem Erfolg etabliert.» Kantonal- und Regionalbanken haben sich bereits vor vielen Jahren zusammengeschlossen, um Aufgaben der IT und der Logistik gemeinsam zu bewältigen. So entstanden Konstrukte wie die AGI-Kooperation und die RBA-Holding, die auch gleich die passende Software für den Betrieb einer Bank entwickelten. Inzwischen haben sich am Markt neue Standardlösungen Finnova und Avaloq mit grossem Erfolg etabliert. Aufgrund dieser aktuellen Situation stellen sich nun immer mehr Banken die Frage, ob sich ein Wechsel der Plattform und damit verbunden auch ein Wechsel des Betriebspartners lohnen würde. Was ist dabei besser, eine Sourcing-Kooperation oder ein Outsourcing? Durch ihren Entscheid im Jahr 1999, wesentliche Teile ihrer Informatik an einen unabhängigen Dritten auszulagern, wurde die Zuger Kantonalbank Pionier und Vorzeigemodell zugleich. Die neue Plattform wurde auf der Basis von SAP R/3 realisiert, die Applikation betreibt CSC, das Rechenzentrum IBM. Erst fünf Jahre später folgte die Bank Linth, die nach ihrem Ausstieg aus der RBA- Holding vorübergehend mit Telekurs, und schliesslich in T-Systems einen Outsourcing- Partner fand. Damals verbuchte Avaloq zwar beachtliche Erfolge bei Privatbanken, der eigentliche Durchbruch sollte erst später kommen. Von der Finis zur Finnova Die Finis AG, eine Tochter der beiden Kantonalbanken von Schwyz und Schaffhausen, kämpfte hart um weitere Aufträge. Im Jahr 2004 veränderte sich die Marktsituation schlagartig. Vier Mitglieder der AGI-Kooperation, die so genannten «Säntis-Banken», entschieden sich im Sommer für einen Wechsel zur Finis, die sich gleich einen zukunftsweisenderen Namen verlieh und zur Entscheidungen für neue Bankenplattformen nach Anzahl Instanzen Quelle: 2006 Active Sourcing AG Netzmedien AG 12

15 Trends, Thesen, Strategien Neue Verträge Application Management nach Anzahl Instanzen Quelle: 2006 Active Sourcing AG Finnova umfirmierte. Nach der Bank Linth wählten weitere elf Regionalbanken, die so genannten «Esprit-Banken», den Ausstieg aus dem RBA-Verbund und entschieden sich ebenfalls für Finnova. Beide Gruppierungen, die «Säntis-Banken» und die «Esprit- Banken», schlossen mit der damaligen Swisscom IT Services Outsourcing-Verträge ab. Kurz vor Jahresende entschied sich auch noch die Graubündner Kantonalbank für Finnova, die damit nun 19 Kunden zählte. Die Graubündner realisierten ihr Outsourcing jedoch mit T-Systems. In der Romandie folgte anschliessend als erste der grossen vier AGI-Banken die «Für die Zukunft bleibt es spannend.» Freiburger Kantonalbank (BCF) mit der Entscheidung für die Finnova-Plattform und dem Betrieb mit Swisscom IT Services. Letztere kaufte den Systemintegrator Comit und transferierte ihr eigenes Bankengeschäft in die Comit. Der Durchbruch von Avaloq Dann schlug Avaloq zurück. Um die Jahreswende 2005/2006 folgten gleich drei grosse AGI-Banken: Die Luzerner, die St. Galler und die Thurgauer Kantonalbank entschieden sich alle drei nicht für Finnova, sondern für Avaloq. Die Luzerner vergaben den ganzen Betrieb an Comit, während sich die St. Galler und die Thurgauer für eine Dual-Provider-Strategie entschieden. Letztere wählten für den Avaloq-Betrieb die Comit, während neue Umsysteme sowie «Druck und Versand» zukünftig durch die T-Systems betrieben werden. Die Ereignisse der letzten zwei Jahre brachten Schwung in den Bankensektor. Als Folge der Ablösungsprozesse, was die Kernbankenplattformen betrifft, mussten auch Entscheidungen hinsichtlich der Betriebspartner gefällt werden. Während RBA-Service den Betrieb ausschliesslich für ihre eigene IBIS-Plattform anbot, offerierte Swisscom IT Services/Comit als Outsourcing-Partner die Wahlfreiheit unter den verschiedenen Lösungen Finnova, Avaloq und AGI-Plattform. Es scheint, dass diese Strategie aufgegangen ist. Allerdings verbuchte auch T-Systems beachtliche Erfolge. Zukunft bleibt spannend Die Banken haben wie nie zuvor eine Auswahl an Möglichkeiten sowohl hinsichtlich Plattform als auch Sourcing. Das Outsourcing an einen unabhängigen Dritten löste in zahlreichen Beispielen das Kooperationsmodell ab. Für die Zukunft bleibt es spannend. Im Bereich der Logistik oder des Backoffice wird derzeit viel diskutiert, ob sich ein Business Process Outsourcing durchsetzen wird. Gegenwärtig dominieren Modelle, bei denen Banken ihre Backoffice Services anderen Banken zur Verfügung stellen, ein BPO an einen unabhängigen Dritten findet heute noch kaum statt. Nach der Entwicklung im IT-Outsourcing darf man aber erwarten, dass sich dies in ein paar Jahren än - dern wird. Neue Verträge Rechenzentrumsbetrieb nach Anzahl Instanzen Quelle: 2006 Active Sourcing AG Netzmedien AG 13

16 Trends, Thesen, Strategien Vom Chief Information zum Chief Innovation Officer Die Rolle des CIO ist im Wandel. Noch gestern verstand er sich als Chefinformatiker, heute gilt er als Effizienz- und Sparquelle. Und morgen sollte er seine Rolle als Innovationslieferant finden. Doch sind dafür die Voraussetzungen gegeben? Susanne Ruoff Susanne Ruoff Direktorin Global Technology Services IBM Schweiz Heute versteht sich die IT als Spar- und Effizienzquelle und vor allem als Plattform für Innovationen. Dieses Potenzial soll der CIO nun auszuschöpfen wissen. Von den IT-Leitern werden Initiativen erwartet, bei denen Technologien für den Erfolg von Unternehmensstrategien eingesetzt werden. Diese Herausforderung führt zu neuen Aufgaben und zur neuen Rolle des Innovationstreibers. Diese Aufgaben und Rolle untersucht die Studie «Die Rolle des Chief Information Officer in der Schweiz» im Rahmen der Schriftenreihe «Swiss Innovation Outlook». In einem zweistufigen Befragungsverfahren gingen über 20 IT-Verantwortliche sowie IT- und Branchenexperten umfassende Fragebögen durch. Bereichsleiter, Geschäftsführer wie auch CIO setzen sich für Neuerungen in Unternehmen ein. Da heutzutage Entscheidungen in der Informatik den Unternehmenserfolg massgeblich beeinflussen, ist die Integration in die höchsten Gremien nicht verfehlt. So hegt mancher CIO, der erfolgreicher Chief Innovation Officer werden will, den Wunsch nach Einsitz in der Geschäftsleitung. Die Hälfte der befragten CIOs gehört bereits zur Geschäftsleitung. «Für Finanzinstitute tätige CIOs benötigen vor allem Banken- Know-how.» Steiniger Weg für CIOs mit technischem Hintergrund Dem Durchbruch zur konkreten Umsetzung von Innovationen egal ob als Konzept, Lösung, Dienstleistung oder Produkt liegt ein steiniger Weg bevor. CIOs sehen sich mit einer Vielzahl von Fragen konfrontiert: Zieht die Innovation einen geschäftlichen Nutzen nach sich? Leistet sie einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens? Mit einem technischen Background hat ein Chefinformatiker dabei schlechte Karten für eine stichhaltige Argumentation. Für erfolgreiche Vorstösse mit innovativen Projekten sind vertiefte betriebswirtschaftliche Kenntnisse für den Informatikexperten unerlässlich. Die Studie zeigt, dass 64 Prozent der Befragten erkannt haben, dass sie neue Qualifikationen für die Rolle des Innovationstreibers benötigen. Um es auf den Punkt zu bringen: Wer Chief Innovation Officer werden will, muss sich zu einer Unternehmenspersönlichkeit mit Technologieverständnis mausern. Wissenslücken zur Erfüllung des Profils müssen geschlossen werden. Neben fundiertem Verständnis für Betriebswirtschaft und die Branche besteht weitere Entwicklungsfähigkeit in der Kommunikation und beim strategischen Denken. Bei Banken ist Informatik Mittel zum Zweck Für Finanzinstitute tätige CIOs benötigen vor allem Banken-Know-how. Das IT-Fachwissen spielt nur eine untergeordnete Rolle. Die Herausforderungen an die Banken- IT füllen Listen. Hier müssen CIOs entscheiden, ob und wie schnell ihre Bank auf den Zug einer neuen Technologie aufspringen soll. Die IT soll die Umsetzung von Zielen unterstützen und damit beschleunigen. Ein Paradebeispiel dafür ist Compliance. Es gilt, den reglementarischen, extern induzierten Anforderungen schnellstmöglich nachzukommen. Der Markt selbst wird ebenfalls zum Umdenken zwingen: Bankkunden werden zunehmend individuell angesprochen und aus der Anonymität herausgehoben. Das Ziel dabei: Cross-Selling-Potenziale zu erschliessen Geschäftskunden sind auch potenzielle Privatkunden und umgekehrt. Ein guter Ansatz, der allerdings ohne die Abbildung auf die IT Netzmedien AG 14

17 Trends, Thesen, Strategien mit ihren Systemen und Anwendungen nicht funktioniert. An dem Beispiel wird deutlich, wie eng verzahnt Strategien, Prozess und IT sind und wie stark die gegenseitigen Abhängigkeiten spielen. Das Hauptgeschäft ist und bleibt die Infrastruktur Der stabile Betrieb gilt als wichtige Voraussetzung für die Umsetzung von innovativen Projekten. Täglich den stabilen Betrieb der IT-Infrastruktur zu garantieren, ist nach wie vor das höchste Ziel für Chefinformatiker, was sich in der Aufteilung ihres Arbeitspensums klar widerspiegelt. Bei der Hälfte der Befragten beansprucht die Sicherstellung des operativen Betriebs und der IT-Infrastruktur 70 Prozent und mehr ihrer Arbeitszeit. Dazu kommt, dass über die Hälfte der Studienteilnehmer den verbleibenden Anteil für innovative Aufgaben als ausreichend empfindet. Besteht überhaupt der Wunsch, sich auf Innovationsthemen zu konzentrieren? Ja, jedoch nicht ausgeprägt. 38 Prozent möchten sich mehr für innovative Projekte engagieren. Heute sind CIOs überwiegend mit der Infrastruktur beschäftigt. Ob und wie stark sich dies zugunsten innovativer Tätigkeiten verschiebt, bleibt ungewiss. CIOs erwarten in den kommenden zwei Jahren nur eine leichte Verlagerung ihrer Aufgaben in Richtung mehr Innovation. Ihre Schätzungen liegen bei 10 bis 20 Prozent Zuwachs an innovationsorientierten Tätigkeiten. Gar ein Drittel der Befragten erwartet keine Änderungen. Man sieht den Hauptfokus nach wie vor auf betriebsrelevanten Aufgaben. Bei Versicherungen ist IT-Know-how verlangt Nicht der Chief Innovation Officer, sondern der Informatikexperte mit seinen Fachkenntnissen wird gemäss der Studie bei den Versicherungen gefordert. Bei Neuerungen der IT wird den Informatikverantwortlichen die Gratwanderung zwischen den Anforderungen an höchste Leistung und maximale Verfügbarkeit bei gleichzeitig geringen «Heute sind CIOs überwiegend mit der Infrastruktur beschäftigt.» Kosten abverlangt. Innovationsfelder werden in der Versicherungsbranche vor allem bei der Neugestaltung, Veränderung, Optimierung und Anpassung von Geschäftsprozessen gesehen. Dasselbe gilt für Produkte im Front-End-Bereich. Von ihren Informatikspezialisten erwarten die Versicherungen Unterstützung, 50 Prozent der CIOs verwenden 70 Prozent und mehr ihrer Arbeitszeit mit der Sicherstellung des Infrastrukturbetriebs damit die Zeit bis zur Marktreife für Produkte und Dienstleistungen verkürzt wird. Die ständig zunehmende Komplexität der Anwendungen fordert von den Fachspezialisten wachsendes IT-Know-how. Die künftigen Herausforderungen im Versicherungsbereich liegen demnach schwergewichtig im technologischen Bereich. CIO ist starker interner Konkurrenz ausgesetzt Die Rolle des CIO ist verschiedenen Einflüssen im Unternehmen ausgesetzt. Er, der CIO selbst, sieht sich nicht als derjenige, der seine Funktion massgebend gestalten kann. Seine derzeitige Rolle findet sich im Spannungsfeld zwischen Management- und Technologievorgaben und dem eigenen Ausbildungsbedarf. Gleichzeitig wird von den CIOs Selbstsicherheit und Durchsetzungskraft gefordert, um Innovationen voranzutreiben. Obwohl der reibungslose Betrieb für den CIO das oberste Gebot bleibt, wünscht er sich mehr betriebswirtschaftliches Wissen, um erfolgreicher für seine Innovationsprojekte argumentieren zu können. Eine andere Option, von der sich CIOs mehr Einflussmöglichkeiten erhoffen, ist der Aufstieg in eine höhere Position. Diese Hoffnung ist berechtigt, denn Geschäftsführer und Bereichsleiter haben eine vergleichsweise bessere Ausgangslage, um Innovationen in der Informatik zu bewirken. Anerkennung durch innovative Vorstösse möchten sich alle gern verdienen, so dass man das Feld nicht einfach nur einem Chief Innovation Officer überlassen will. Die Aussage über das ideale Profil eines Innovationstreibers, das einer Unternehmenspersönlichkeit mit Technologieverständnis entspricht, legt nahe, dass auch andere Funktionen innerhalb der Firma anstreben, Chief Innovation Officer zu werden. Informatikleiter sehen sich starker Konkurrenz ausgesetzt. Der CIO der Zukunft wird immer stärker drei Aufgaben wahrnehmen. Die Rolle des Chief Infrastructure Officer ist und bleibt die Grundaufgabe, neben der er immer stärker Innovationen als Chief Innovation Officer vorantreibt. Zum Dritten wird die Herausforderung sein, zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen, zwischen Technologie und Business erfolgreich Brücken zu schlagen und zu integrieren. Netzmedien AG 15

18 Trends, Thesen, Strategien Vertrieb und IT: Zwei Seiten einer Medaille? Die Kundenbeziehung rückt ins Zentrum. Die Steigerung der Vertriebsleistung gelingt jedoch nur, wenn sich Business und IT dem Thema gemeinsam annehmen. Die Systematik der Vorgehensweise und die Projektbesetzung sichern die Erreichung der Ziele. Stephan Kloess, Patrick Haertsch Dr. Stephan Kloess ist selbstständiger Managementberater im Bereich der Financial Services Industrie. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich Strategie und Kapitalanlagen. Darüber hinaus ist er Delegierter des VR der CUREM AG. Dr. Patrick Haertsch ist CFO von Unic Internet Solutions und berät Unternehmen im Bereich Financial Services Die Wachstumsraten der Finanzdienstleister, seien es Banken oder Versicherungen, in die Realität umzusetzen, wird immer schwieriger. Besonders im Retailgeschäft von Banken und Versicherungen ist das Produkt zur Commodity geworden, also austauschbar. Wachstum ist häufig nur noch auf Kosten der Wettbewerber möglich. Hierzu bedarf es einer immer stärkeren Beziehung zwischen dem einzelnen Mitarbeiter der Vertriebsorganisation und dem Kunden. Diese kann jedoch nur etabliert werden, wenn es gelingt, den Vertrieb effektiv und effizient zu steuern und optimal zu unterstützen. Unterstützen bedeutet in diesem Zusammenhang, eine systematische Marktbearbeitung mit dazugehörigen Massnahmen aus der Geschäftslogik heraus umzusetzen. Hierfür bildet eine umfassende, redundanzfreie Datenbasis sowie deren intelligente Auswertung die Grundlage. Bleiben die Fragen, auf welche Art und Weise diese Systematik vom Backoffice unterstützt wird und wie die Ideen und Ziele aus den Produkt- und Marktbereichen an die Vertriebsfront gebracht werden. Wer kennt seine Kunden wirklich? Die Vertriebsziele sind, möglichst viele Neukunden zu gewinnen, das Potenzial der bestehenden Kundenbeziehungen auszuschöpfen und möglichst viele bestehende Kunden zu halten. Doch wie erreicht man diese scheinbaren Trivialitäten? Die Kenntnis über den Kunden ist hier von entscheidender Bedeutung. Dabei stehen beispielsweise die folgenden Fragen im Zentrum des Interesses: Welche Merkmale kennzeichnen den Kunden? In welcher Lebenssituation befindet er sich? Wie viele Produkte hat er bereits? Welchen Deckungsbeitrag erbringt er? Welchen künftigen Wert repräsentiert er für das Unternehmen? Alles vermeintlich einfache Fragen, die jedoch auf einer breiten Basis häufig nur mit einem hohen technischen Aufwand beantwortet werden können. Die Antworten können meist nicht unter Zuhilfenahme eines, sondern nur mit einer Vielzahl von IT-Systemen beantwortet werden. Dabei sind diese Systeme häufig auf der Datenebene nicht automatisch miteinander verknüpft, so dass eine Reihe manchmal aufwändiger Auswertungen notwendig ist. Oft werden zur Beantwortung der Fragen auch Auswertungen benötigt, die nicht regelmässig und somit nicht automatisiert erstellt werden können. In diesem Fall müssen diese beispielsweise für eine bestimmte Vertriebsmassnahme speziell in Auftrag gegeben werden. Was macht eigentlich der Vertrieb? Es geht jedoch nicht nur um Produkt- und Kundenthemen, sondern auch darum, durch eine geeignete IT-Unterstützung dem Vertriebsmitarbeiter mehr Zeit für seine eigentliche Tätigkeit nämlich den Vertrieb zu verschaffen. Häufig wissen Unternehmen nicht oder nur vage, womit der Vertrieb die ihm zur Verfügung stehende Arbeitszeit verbringt. Im Weiteren ist häufig unklar, in welchen Gebieten ein Unternehmen respektive das Backoffice den Vertrieb effektiv und effizient entlasten könnte. In diesem Zusammenhang sollte auch die Frage geklärt werden, welche Tätigkeiten der Vertrieb definitiv selbst erledigen muss. Hilfsmittel hierfür ist eine Analyse der Aktivitäten des eigenen Vertriebs (siehe Grafik 1). Im Rahmen dieser Analyse wird untersucht, welche Aktivitäten die Vertriebsmitarbeiter im Laufe eines Arbeitstages erledigen und welchen Anteil die einzelnen Aktivitäten dabei einnehmen. Diese Auswertung ist für eine Analyse des Fremdvertriebs (z.b. Broker, Banken, Versicherungen, Vertriebsgesellschaften) nur beschränkt zielführend, da bei dieser Vertriebsform primär Fragen der Steuerung und des Setzens von Anreizen im Vordergrund stehen. Bevor die Frage Netzmedien AG 16

19 Trends, Thesen, Strategien nach der Zusammenarbeit zwischen der IT und dem Vertrieb geklärt wird, sollten jedoch die Ziele der IT untersucht werden. Welches sind die Ziele der IT? Die IT versteht sich auf der einen Seite als interner Dienstleister, auf der anderen Seite leitet sie aus einem allgemeinen Unternehmenswachstum auch ein Wachstum für sich ab. Dies trotz steigender Automatisierungsgrade und zunehmend standardisierter Applikationen. Skalierbare Systeme, offene Architekturen, Internettechnologien, die Einbindung externer Applikationen und Daten oder die Frage nach einer neuerlichen Eigenentwicklung sind die dominierenden Themen, die die IT mit der Unterstützung des Vertriebs ideal konfigurieren kann. Dabei wird die zentrale Fragestellung häufig übersehen: Die Schwierigkeit aus Sicht der IT besteht darin, dass historisch und strukturell gewachsene IT-Landschaften mit bestehenden Komplexitäten (z.b. Host-basierte Systeme) existieren. Diese werden ungern verändert, da unter Umständen die Komplexität weiter steigt statt sinkt und somit der Initialaufwand für die Implementierung eines neuen Systems höher erscheint als die laufenden Aufwendungen für eine «strukturell» gewachsene IT-Landschaft. Wie bringt man die zwei Welten zusammen? IT- und Business-Welt unterscheiden sich fundamental. Somit ist es erforderlich, eine Systematik zur Verfügung zu stellen, die Business- und IT-Welten und damit die Sprache und Gestaltung von Projekten und Leistungen miteinander verbinden kann. Zusammenfassend kann die Situation mithilfe der Wertkette dargestellt werden (siehe Grafik 2 am Beispiel eines Versicherers). Sowohl die IT wie auch das Business können ihre Leistungen in der Wertkette abbilden und analysieren, welche IT-Systeme welchen Business Case oder welchen Wertschöpfungsschritt in welcher Form unterstützen. Im nächsten Schritt werden die Interdependenzen deutlich, die die IT-Systeme aufgrund von Geschäftsvorfällen leisten oder leisten sollten. In einer Matrix können Vertriebskanäle und die einzelnen Wertkettenabschnitte mit den Business- und IT-relevanten Informationen ausgefüllt werden. Die IT war sich bisher häufig gewohnt, vor allem in «Bits und Bytes» zu denken und weniger in den Geschäftslogiken ihrer Kunden dem Vertrieb. Am Beispiel zweier Branchen wird dies besonders deutlich: Banken und Grafik 1: Aktivitätenanalyse des Vertriebs Versicherungen. Beide Branchen denken in ihrem Kerngeschäft in Geldsummen, die «under Management» sind, die über Cross- Selling-Raten erzielt werden, die in Anzahl Konten oder Policen zum Ausdruck kommen, die durch Stornoquoten verschlechtert werden oder die sich in Rückkaufswerten widerspiegeln. Die IT wird mit Vertretern der Fachabteilungen und damit mit Menschen konfrontiert, deren Kompetenz im Wesentlichen in Bank- oder Versicherungsprozessen liegt. Für sie ist weniger die Schnelligkeit und Belastbarkeit des IT-Systems (Performance) von Interesse. Viel eher steht die Leistungsfähigkeit der angebotenen Lösung in dem jeweils relevanten Thema oder Geschäftsvorfall im Vordergrund, etwa Wiederanlage oder Cross Selling. Es gilt also für den IT-Spezialisten, der primär in Programmen, Daten und Technologien denkt, auf Argumentationsketten umzuschwenken, die auf den Zusammenhang Grafik 2: Wertkette des Versicherers zwischen Vertrieb und IT der IT-Lösung mit den Strategien, den Abläufen und der Organisation seines Kunden dem Vertrieb abstellen. Und wie ist das Problem zu lösen? Sind Business- und IT-Fokus in der Wertkettensystematik abgebildet, lässt sich aus dem Ergebnis eine Projektlandschaft entwickeln (siehe Grafik 3). Entscheidend bei der Entwicklung dieser Projektlandschaft ist, dass der doppelte Fokus Business und IT beibehalten wird. Letztlich teilt sich die Projektlandschaft in drei Bereiche auf: Erstens das Frontend, das aus einer nichttechnischen Sicht auch als Vertrieb verstanden wird. Zweitens die Middleware, die einen rein technischen Fokus hat. Dabei liegt die Herausforderung der Middleware in der Definition der Anforderungen an Datenqualität, -aktualität und die Formate, die erforderlich sind. Der dritte Bereich ist derjenige der Host-Systeme und stellt somit ebenfalls eine rein technische Betrachtung dar. Netzmedien AG 17

20 Trends, Thesen, Strategien Grafik 3: Projektlandschaft (Vertriebs- und IT-Sicht) Mit der Projektlandschaft liegt in der Folge eine sachorientierte Darstellung der Vertriebsund IT-Notwendigkeiten in einer umfangreichen Breite und Tiefe vor. Ziel ist es nun, verschiedene Varianten zu formulieren, die unterschiedliche Szenarien beschreiben. Für die Darstellung Businessund IT-orientierter Szenarien gibt es gute Gründe; unter anderem ist es je nach Komplexität sinnvoll, auch IT-seitig Alternativen zu formulieren, die jeweils unterschiedlichen Zielfunktionen folgen. Alternativen könnten Weiterentwicklungs-, Ablösungs- oder Koexistenz-Szenarien sein. Wie findet man eine gemeinsame Sprache? Im Rahmen der Entwicklung der Projektlandschaft ist wesentlich, dass mit dem Vertrieb in einer Sprache kommuniziert wird, die er versteht. Eine Sprache also, die sich der Termini des Vertriebs bedient und zum Ausdruck bringt, dass es sich um Lösungen handelt, die spezifische Geschäftsvorfälle unterstützen. Beispiele hierfür können die Bereitstellung von Informationen, die Entwicklung von Marktbearbeitungsmassnamen (Basis wäre hier etwa ein Data Mining Tool), die Zusammenfassung von Offerten (im Versicherungsbereich) oder die Bereitstellung von Kundeninformationen sein. Was müssen die Szenarien leisten? Sie sollten die Strategie des Unternehmens unterstützen, Produktivitätssteigerungen sicherstellen (siehe Grafik 1), indem sie dem Vertriebsmitarbeiter mehr Zeit für seine Kerntätigkeit den Verkauf ermöglichen, die Integration aller Vertriebskanäle sichern, die Zukunftsfähigkeit der Lösung gewährleisten sowie eine effektive und effiziente Vertriebssteuerung ermöglichen. Die anschliessende Bewertung der Alternativen sollte berücksichtigen, dass die Szenarien schnell umsetzbar sind, ein grosser Teil der Lösung zeitnah im Vertrieb sicht- und damit anwendbar wird und hierdurch ein direkter Bezug zur Vertriebsleistung sichergestellt ist. Bei der Entwicklung der Projektlandschaft (siehe Grafik 3) ist zu berücksichtigen, dass es verschiedene Sichtweisen auf eine Landschaft geben kann. Die technische ist ebenso zu integrieren wie die zeitliche oder die modulare Sicht. Diese ist entscheidend für die Beherrschung der Komplexität. Einzelne Projektschritte sind dabei jeweils auf ihre Zerlegbarkeit in handliche Phasen zu prüfen. Fazit: Doppelgeführte Projekte sind erfolgreich Vertrieb und IT sind keine zwei Welten, sondern eher zwei Seiten ein und derselben Medaille. Wesentlich ist das Verständnis beider Seiten für die Bedürfnisse der jeweils anderen. Hierbei stehen weniger fachliche Schwierigkeiten im Weg, sondern kommunikative. Fehlende Erfahrungen, in interdisziplinären Teams zu arbeiten, sowie unterschiedliche Projektkulturen verstärken diesen Umstand zusätzlich. Wird nun mit einer Vorgehensweise gearbeitet, die die Interdisziplinarität fördert, so sind alle Beteiligten angehalten, sich an den gegebenen Rahmen zu halten und werden erkennen, dass sie am selben Ende des Strickes stehen, an dem gezogen werden muss. Eine weitere Erkenntnis zeigt sich darin, dass von einer Doppelspitze (Business und IT) geführte Teams meist am erfolgreichsten sind. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass IT-Abteilungen, die diesen Weg nicht gehen, mit der Akzeptanz des Vertriebs «spielen» und dieser finanziert schliesslich einen Teil der IT-Kosten. Netzmedien AG 18

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