Management Cockpit War Room Ziele, Funktionsweise und Zukunftsperspektiven eines (noch) ungewöhnlichen, aber hocheffektiven Managementinstruments

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1 Controlling, Heft 6, Juni Controlling + Computer Jürgen H. Daum ist Management Adviser, Finance & Unter- nehmenssteuerungs- Experte und Chief Solution Architect der Business Solutions Architects Group EMEA bei der SAP, Walldorf. Vor seiner Zeit bei SAP warerkaufmännischerleiter eines mittelständischen Unternehmens. Website: Management Cockpit War Room Ziele, Funktionsweise und Zukunftsperspektiven eines (noch) ungewöhnlichen, aber hocheffektiven Managementinstruments Jürgen H. Daum War Rooms sind seit langem im militärischen Bereich bekannt. Inzwischen wird das Konzept auch im kommerziellen Sektor zur Steuerung von Unternehmen erfolgreich angewendet. Ein Management Cockpit War Room baut auf den Erkenntnissen der Neurowissenschaft und der Raumergonomie auf und verbindet diese mit modernen Unternehmenssteuerungstechniken und den Mitteln der Informationstechnologie. Anwender berichten über eine deutliche Verbesserung der strategischen Entscheidungsfähigkeit, der Qualität von Managemententscheidungen, der Managementkommunikation und der Produktivität des Managementteams. Außerdem wird die benötigte Zeit für Management-Review Meetings signifikant verkürzt. Dies bedeutet in Summe eine deutliche Steigerung der Effizienz und Effektivität der Managementprozesse und der Arbeit eines Managementteams. Der vorliegende Beitrag stellt die Ziele, die Funktionsweise, und die Erfahrungen von Anwendern des Management Cockpit War Room Konzeptes vor. Abschließend wird auf die Zukunftsperspektiven in Hinblick auf die Verbesserung der Produktivität des Management Workers ein Thema, das in Zukunft ganz oben auf deragendaderunternehmenstehenwird undaufdiekünftigenanforderung an Manager und Controller eingegangen. 1. Einführung Wenn man in Großbritannien gegenüber Managern oder Controllern den Begriff War Room erwähnt, weiß in der Regel jeder sofort, was gemeint ist: nämlich eine Art Kommandoraum, von dem aus ein Team von Führungskräften möglichst effektiv und geschützt vor Störungen und negativen Umwelteinflüssen eine Operation steuern kann. Der Begriff wurde durch Winston Churchill, dem ehemaligen britischen Premierminister, einer breiteren Öffentlichkeit bekannt. Dieser hatte sich im zweiten Weltkrieg mit seinem Kriegskabinett in die unterirdischen Cabinet War Rooms im Stadtteil Whitehall in London, unweit von Regierungssitz und Parlament, zurückgezogen, um ohne Unterbrechung durch deutsche Luftangriffe und ohne Gefahr für Leib und Leben die Regierungsgeschäfte fortführen und vor allem die englische Kriegsmaschinerie leiten zu können. Am 27. August 1939 wurden die Cabinets War Rooms in Betrieb genommen eine Woche vor dem deutschen Angriff auf Polen und der darauffolgenden Kriegserklärung Englands an Deutschland. Kurz nachdem Winston Churchill im Mai 1940 Premierminister wurde, hatte er die Cabinets War Rooms besichtigt und soll bei dieser Gelegenheit gesagt haben This is the room from which I will direct the war. Seit 1981 können die Cabinet War Rooms in London in nahezu unverändertem Orginalzustand von jedermann besichtigt werden (siehe iwm.org.uk/). Dort findet man den so genannten Map Room der Kartenraum und gleichzeitig das Informationszentrum der Cabinet War Rooms.

2 312 Controlling, Heft 6, Juni 2006 Controlling + Computer Abb. 1: Beispiel eines Management Cockpit War Rooms (Quelle: N.E.T. Research) Die Wände sind von der Decke bis zum Boden mit riesigen Landkarten bedeckt, die die Kriegsschauplätze im Atlantik, in Europa und im Fernen Osten darstellen. Die Sitzungen des Kriegskabinetts fanden im Cabinet Room statt, der größte Raum der Cabinet War Rooms und quasi das Regierungszentrum während des Krieges. Hier hielt Churchill auch die Sitzungen mit seinem Defence Committee ab, das sein Hauptforum für die Kriegsführung darstellte. Churchill schätze an den Cabinet War Rooms, dass sich alle wesentlichen Funktionen in enger räumlicher Nähe befanden: Map Room, Cabinet Room, die Büros bzw. Meetingräume der Stabsmitarbeiter und auch das Telefon im Transatlantic Telefon Room mit der verschlüsselten Direktleitung zum amerikanischen Präsidenten. Churchill verbrachte sogar öfter die Nacht in den Cabinet War Rooms, in einem eigens dafür vorgesehen Privatraum, wenn es nach einer Sitzung aufgrund eines Bombenangriffs zu gefährlich war, nach Downing Street Number 10, seinem Dienstsitz und Wohnung, heimzukehren. 2. Vom Military War Room zum Management Cockpit War Room Das War Room Konzept, das dem militärischen Bereich entstammt und bereits vor dem zweiten Weltkrieg bekannt war, findet heute auch Anwendung im kommerziellen Bereich, nämlich zur Führung und Steuerung von Unternehmen in Form von Management Cockpit War Rooms (siehe Abb. 1). N.E.T. Research, einebrüsseler Firma, spezialisiert auf das Thema Management Cockpit (siehe hat bereits eine ganze Reihe von Unternehmen in Europa und Amerika bei der Implementierung solcher War Rooms unterstützt und das Management und die so genannten Cockpit Officers bei der Nutzung beraten und geschult. Besucht man einen solchen Corporate War Room, z. B. bei Siemens Belux in Brüssel, dem Siemens Regionalzentrum für die Benelux-Länder, kann man sofort die Parallelen zu den Cabinet War Rooms in London erkennen: Auch dieser Raum hat keine Fenster. An den Wänden befinden sich, ähnlich wie im Map Room der Cabinet War Rooms, große Schautafeln hier mit den letzten Informationen über das Geschehen auf dem Markt und im Unternehmen. Im Gegensatz zu den Cabinet War Rooms sind hier aber beide Funktionen, Map Room und Cabinet Room,

3 Daum, Management Cockpit War Room Controlling, Heft 6, Juni in einem Raum vereint: über die Funktion als Informationszentrum hinaus dient der Management Cockpit War Room gleichzeitig als Decision Room, der effektive Entscheidungsmeetings eines Teams von Führungskräften unterstützen soll. 3. Wozu benötigt ein Unternehmen einen Management Cockpit War Room? Es sind im wesentlichen zwei Gründe, die Unternehmen und Manager für den Einsatz eines Management Cockpit War Rooms nennen: ) Die managementgerechte, entscheidungsorientierte und damit problemfokussierte Bereitstellung und visuelle Aufbereitung von Informationen für eine Gruppe von Managern ) Die effektive Unterstützung der Arbeit eines Management-Teams und der entsprechenden Kommunikations-, Analyse- und Entscheidungsprozesse Der erste Punkt betrifft das Thema Management Information Management, das in den meisten Unternehmen trotzt einer umfassenden vorhandener IT-Infrastruktur oft noch schlecht gelöst ist bzw. überhaupt nicht systematisch adressiert wird: Manager werden mit einer Vielzahl von Daten bombardiert, die meist für die anstehenden Entscheidungen nicht relevant sind. Oft existiert keine klare Policy, was überhaupt gemessen werden und berichtet werden soll. Dahinter steht ein grundsätzliches Problem. Gemeint ist die begrenzte Informationsverarbeitungsfähigkeit des menschlichen Gehirns, die der heutigen Informationsflut in einer globalen, dynamischen und offenen Wirtschaft nicht gewachsen ist. Untersuchungen von Prof. Patrick Georges, dem Erfinder des Management Cockpit War Rooms (siehe haben ergeben, dass das menschliche Gehirn mit einem Informationsstrom, dem etwa 800 Zeichen pro Minute entsprechen, gerade noch effektiv umgehen kann, dass aber Führungskräfte heute im Durchschnitt mit einer Informationsdichte von mindestens 4000 Zeichen pro Minute konfrontiert werden (vgl. das Interview mit Patrick M. Georges: Daum, 2002a). Um diese Herausforderung zu meistern und um den Überblick und die Steuerungsfähigkeit nicht zu verlieren, ist eine intelligente, zielgerichtete Reduktion dieses Informationsstroms und eine Rationalisierung der Informationsverarbeitung und der Entscheidungsprozesse erforderlich. Mit Rationalisierung ist zum einen die Standardisierung der Management- Informationen im Unternehmen gemeint, damit jeder im Management- Team, aber auch im Rest der Organisation, das gleiche Verständnis zu einem Berichtsobjekt oder einer Kennzahl hat. Darüber hinaus aber auch die Auswahl der relevanten Informationen und allgemeine Regeln, wie damit im Entscheidungsprozess umgegangen wird. Denn wie Patrick Georges bei seinen Untersuchungen auch feststellte, sind Manager ziemlich schlecht in der korrekten Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmter Ereignisse: Sie tendieren dazu, große Risiken zu unterschätzen und kleine zu überschätzen. Auch sind sie gegenüber möglichen Verlusten empfindlicher als gegenüber möglichen Gewinnen und neigen deshalb dazu, mehr dafür zu tun, ein kleines Verlustrisiko zu vermeiden als eine große Gewinnchance zu fördern. Durch die Standardisierung der Entscheidungsprozesse mittels des Management Cockpits soll dies vermieden werden. Darüber hinaus muss es aber auch möglich werden, die gemeinsame Intelligenz, also die intellektuellen Synergien eines Managementteams, besser zu nutzen, um die Informationsverarbeitungs- und Entscheidungsfähigkeit des Managementteams insgesamt zu verbessern dies betrifft den zweiten Punkt. Ein gutes Managementteam zeichnet sich durch Vielfalt aus: es gibt unterschiedliche Fähigkeiten und unterschiedliche Verantwortlichkeiten für unterschiedliche Themen und deshalb natürlich auch unterschiedliche Sichtweisen auf das Unternehmen und sein Umfeld. Ein wesentliches Ziel des Management Cockpit War Room-Konzeptes ist es, einen gemeinsamen Kommunikationsrahmen zu schaffen, der das Team in die Lage versetzt, die unterschiedlichen Sichten wirklich zu nutzen und unproduktive Konfliktsituationen zu vermeiden. Dies erfolgt: ) durch die Bereitstellung einer gemeinsam erarbeiteten und definierten Informationsbasis, die auch im Rahmen der Management Cockpit Meetings systematisch überprüft und á jour gehalten wird, ) durch eine entsprechend ergonomische Gestaltung des Raums und der Informationsvisualisierung, ) durch speziell gestaltete und standardisierte Kommunikations- und Entscheidungsprozesse, denen man vor, während und nach einem Management Cockpit Meeting folgt und schließlich ) durch eine Reihe von Verhaltensregeln, die eine optimale Kommunikation und Entscheidungsfindung unterstützen sollen. Ziel ist vor allem die Verbesserung der Produktivität und Effektivität eines Management Teams. Ein Management Cockpit zu schaffen, bedeutet ein Team zu schaffen schreibt Patrick Georges in seinem Buch (vgl. Georges, 2002, S. 4). Das Management Cockpit War Room- Konzept steht damit in der Tradition des französischen Tableau de Bord- Konzeptes, das bereits seit über vier Jahrzehnten in Frankreich und in französischen Unternehmen genutzt wird, und integriert wesentliche Elemente dieses Steuerungsansatzes. Darüber hinaus integriert das Management Cockpit War Room-Konzept auch die wesentlich jüngere Balanced Scorecard. Vom Tableau de Bord-Konzept wird vor allem auch der ausgeprägte Fokus auf die Kommunikationsunterstützung

4 314 Controlling, Heft 6, Juni 2006 Controlling + Computer Navigationspfad 4 Walls War Room MIS Die 6 häufigsten Fragen Intranet (Manager) 6 Logical Views 4 Visualiserungsebenen Flight Deck (Cockpit Officer) Blue Wall: Wie sieht es mit unseren Ressourcen aus? Verfügen unsere Mitarbeiter über die richtigen Fähigkeiten? Sind unsere Mitarbeiter zufrieden? Verbessern wir uns im Hinblick auf pünktliche Lieferung? Verbessern wir die Qualität? Verbessern wir unsere Produktivität? Wieviel Finanzmittel stehen für Investitionen zur Verfügung? Black Wall: Erreichen wir unsere Gesamtziele? Erreichen wir unsere Ziele? Welches sind die 6 schlechtesten Indikatoren? Ist unsere Konzernmutter zufrieden? Wie steht der kritische Geschäftsbereich da? Reduzieren wir wie geplant unsere Kosten? Sind unsere Kunden zufrieden? Red Wall: Welches sind die Hindernisse? Wie entwickeln sich unsere Kunden? Was tun die Wettbewerber? Wie entwickeln sich die allgemeinen externen Faktoren? Wie entwickelt sich der rechtliche Rahmen? Wie entwickeln sich unsere Einkaufspreise? Wie entwickelt sich unsere Branche? White Wall: Wie geht es unseren (strategischen) Projekten? Abb.2:ImManagementCockpit werden die Informationen aufden vier Walls kombiniert mit einer speziellen ergonomischen Navigation präsentiert und Visualisierung aufgegriffen (vgl. Daum, 2005), der unter ergonomischen Human Intelligence Management Aspekten und im Hinblick auf die Verbesserung der Produktivität und Effektivität von Management-Teams gezielt weiterentwickelt wurde. 4. Konzept und Funktionsweise Das Management Cockpit War Room Konzept versucht individuelle Manager-Intelligenz mit übergreifenden Managementprozessen mittels der Unterstützung durch die Erkenntnisse des Human Intelligence Management, durch Informationstechnologie und durch eine ergonomischer Office-Architektur optimal zu kombinieren. Zentrales Element eines Management Cockpit War Rooms ist das so genannte Wall Display System mit der Black Wall, der Blue Wall, der Red Wall und, meist etwas abseits, der White Wall (siehe Abb. 2). Die vier Walls repräsentieren die vier wesentlichen Schritte des Entscheidungsprozesses und geben Antworten auf folgende Fragen: (1) Wo stehen wir in Bezug auf unsere Gesamtziele? (Black Wall mit den Hauptindikatoren die Black Wall integriert übrigens die Balanced Scorecard, wenn eine solche zum Einsatz kommt) (2) Wie sieht es mit unseren Ressourcen aus? Was können wir tun? (Blue Wall mit detaillierten Indikatoren und Informationen zu Ressourcen und internen Prozessen) (3) Welches sind die (externen) Hindernisse und kritischen Erfolgsfaktoren, die zur Zielerreichung überwunden werden müssen? Wo müssen wir agieren? (Red Wall mit detaillierten Indikatoren und Informationen zu Kunden, Markt und Wettbewerb) (4) Welche sind die kritischen Entscheidungen, die jetzt getroffen werden müssen? (White Wall mit Informationen zu früher vereinbarten, laufenden Maßnahmen, über strategische Projekte etc.) Die Visualisierung der Information erfolgt über die so genannten sechs LogicalViews jewall,dieantworten auf die sechs wichtigsten Fragen je

5 Daum, Management Cockpit War Room Controlling, Heft 6, Juni Wall mittels jeweils sechs Frames geben, die wiederum die grafischen Charts bzw. die Antworten auf die Fragen enthalten (siehe Abb. 3). Weshalb gerade jeweils sechs? Dies hängt mit den spezifischen Informationsverarbeitungskapazitäten des menschlichen Gehirns zusammen. Denn unser Kurzzeitgedächtnis, das ist unser Arbeitsgedächtnis, verfügt nur über eine geringe Speicherkapazität von etwa sieben Informationseinheiten. Wir können sieben verschiedene Informationen bis zu etwa zehn Minuten behalten, aber wir haben Probleme, zehn zu behalten. Wenn zusätzliche Informationseinheiten gespeichert werden sollen, werden dafür die zuerst gespeicherten vergessen. Es sollen deshalb je Thema nicht mehr als sechs Informationseinheiten präsentiert werden. Die Manager haben dann die Chance, ein Thema bzw. die Antwort auf eine Frage aus allen (sechs) Perspektiven gleichzeitig zu betrachten, bevor sie Bilanz ziehen bzw. eine Entscheidung treffen, und haben zusätzlich noch einen Speicherplatz frei z. B. um sich das Ergebnis der Diskussion zur vorhergehenden Frage zu merken (vgl. das Interview mit Patrick M. Georges: Daum, 2002a). Die Visualisierung der Informationen (der Antworten) erfolgt auf vier Ebenen (siehe Abb. 4): ) Ebene 1 zeigt den Gesamtstatus eines Logical Views in Form einer Ampelfarbe. ) Ebene 2 stellt innerhalb eines Logical Views den zugrundeliegenden Sachverhalt über eine Grafik so dar, dass Manager die jeweilige Situation mit einem Blick erfassen können. ) Ebene 3 zeigt die Zeitreihen-Details in Form von Trendkurven, Säulenoder Balkendiagrammen etc. ) Ebene 4 ermöglicht den Drill Down auf die zugrundeliegenden Zahlen, Tabellen und Reports (dies erfolgt dann mittels des so genannten Flight Decks siehe unten). Quelle: N.E.T. Research Abb. 3: Die Logical Views der Black Wall Das Wall Display System ist statisch je Meeting, wird aber meetings-spezifisch mit Informationen vor Beginn durch den Cockpit Officer bestückt. Die über das Wall-Display System präsentierten Informationen stellen dann die Basis-Informationen zur Agenda des jeweiligen Meetings dar. Dynamisch können Zusatzinformationen über das so genannte Flight Deck abgerufen werden. Dabei handelt es sich um ein Computer-System im Management-Cockpit Raum, das an das Management-Informationssystem des Unternehmens angeschlossen ist und mittels einer Management Cockpit Softwareanwendung z. B. den Aufruf eines Logical Views in elektronischer Form erlaubt, zu dem eine Detailanalyse erfolgen soll. Dort können dann direkt online im Meeting durch den so genannten Cockpit Officer interaktiv Detailanalysen für die Meetingteilnehmer durchgeführt werden. Das Flight Deck dient auch dem Cockpit Officer zur Vorbereitung und Informationsbestückung des Wall Display Systems für bestimmte Meetings. Im System können unterschiedliche Management Cockpits für unterschiedliche Meetings (z. B. mtl. Management Review Meeting, Sales Meeting, Meeting eines Projektteams etc.) abgelegt und dann bei Bedarf aufgerufen werden. Die Meetings werden vom Chief Cockpit Officer, meist der Leiter Controlling, und dem Cockpit Officer, seinem Assistenten, vorbereitet, indem am Flight Deck sowohl der aktuelle Status des beim Meeting zu behandelnden Bereichs (Gesamtunternehmen, Geschäftsbereich, Shared Service Bereich, Großprojekt im Bereich F+E oder Kundenprojekt etc.) als auch der Status der beim letzten Meeting beschlossenen Maßnahmen analysiert wird.objekte,dieauf Rot stehen, kommen automatisch auf die Agenda. Jeder Teilnehmer hat vor dem Meeting zur Vorbereitung und nach dem Meeting zur Nachbereitung Zugang zur elektronischen Version seines Management Cockpits über das Intranet (in Form der gleichen Softwareanwendung, die im Rahmen des Flight Deck zum Einsatz kommt). Beim Meeting selbst sind dann keine, über die Instrumente des Management Cockpits hinausgehende Informationen, etwa individuelle Powerpoint-Präsentation der Geschäftsbereiche, zugelassen. Damit soll vermieden werden, dass einzelne Aspekte von den Betroffenen über- oder unterbetont werden und so das Bild verfälscht wird. Neben diesen regulären Meetings wird der Management Cockpit War Room

6 316 Controlling, Heft 6, Juni 2006 Controlling + Computer Ebene 1: Gesamtstatus des Logical View / zur Frage Erreichen wir unsere Ziele? (GELB) Ebene 2: Visualisierung des zugrunde liegenden Sachverhalts Auftragseingangsziel GELB To be watched ROT Action required GRÜN o.k. GELB To be watched Wert letztes Meeting Aktueller Wert Umsatzziel Ebene 3: Visualisierung der Details (Zeitreihe) Auftragseingang Umsatz Ebene 4: Interaktive Online- Analyse von Detailzahlen Region Produkte Kunden Abb. 4: Beispiel für die vier Visualisierungsebenen und die entsprechende Navigation in der Analysephase. in den Anwenderunternehmen aber auch für so genannte Ad-hoc Crisis Meetings eingesetzt. Dies geschieht immer dann, wenn einer der wichtigen erfolgskritischen Indikatoren zwischen den regulären Meetings sich so negativ entwickelt, dass das nächste reguläre Meeting nicht abgewartet werden kann. 5. Implementierung und Nutzen Anwender des Management Cockpit War-Rooms-Konzepts sehen den Implementierungsprozess als wesentlichen Bestandteil des Endproduktes und sagen übereinstimmend, dass dieser Prozess bereits wesentlichen Nutzen gestiftet hat. Die Implementierung eines Management Cockpit War Rooms erfolgt nämlich unter starker Einbeziehung des Managements. Die Manager, die späteren Nutzer, sollen selbst entscheiden, wie ihr zukünftiges Cockpit aussehen soll. Häufig ist dies auch das erste mal, dass das Managementteam gemeinsam im Detail eine einheitliche Sicht auf das Unternehmen und dessen Zukunft erarbeitet. Wichtig ist dabei, dass das Momentum aufrecht erhalten wird. Deshalb soll ein Management Cockpit relativ schnell operativ werden. Typischerweise erfolgt bereits nach drei Monaten das erste Management Cockpit Meeting. Allerdings konzentriert man sich dabei zunächst auf die wichtigsten Indikatoren und es ist erst einmal nur die Black Wall mit Informationen bestückt. Die anderen Bereiche folgen dann schrittweise. Guy Bourdon, Chief Consultant bei Siemens Belux, der Initiator hinter der Einführung des Managment Cockpit War Rooms in seinem Unternehmen, beschriebt den Unterschied des heutigen Management Cockpit War Roombasierten Ansatzes im Vergleich zu früher: Ich denke, der wesentliche Unterschied ist, dass wir heute in der Lage sind, die Verbindung zwischen der Realität des Tagesgeschäfts und der Strategie nicht nur einmalig bei der Planung herzustellen, sondern diese Verbindung in das Tagesgeschäft hineinzutragen und quasi täglich neu herzustellen. Das ist der wichtigste

7 Daum, Management Cockpit War Room Controlling, Heft 6, Juni Punkt und das war früher so nicht möglich. Der zweite Punkt ist der wesentlich breitere, holistischere Ansatz, also über die Financials hinaus. Der Fokus liegt heute mehr auf den Performance Treibern und auf dem Risk Management. Dies bedeutet in der Konsequenz mehr Sustainability, also ein mehr proaktives Performance Management. [...] Im Ergebnis gibt es heute viel mehr bereichsübergreifendes Lernen und Verstehen, obwohl wir viel weniger Zeit für die Review Meetings aufwenden müssen, als früher. [...] Wir brauchen heute für das Quarterly Controlling Meeting eines Geschäftsbereichs [im Management Cockpit War Room] typischerweise 60 Minuten. Früher haben wir dafür zwei bis vier Stunden benötigt (Daum/Bourdon, 2005). Ghislain Malcorps, ehemaliger Financial Controller von Iglo Ola, eine Tochtergesellschaft des Unilever-Konzerns in Belgien und ebenfalls Nutzer eines Management Cockpit War Rooms ergänzt dies: Das Management Cockpit ist ein hervorragendes Tool, um in einem Unternehmen zu einer Fokussierung im Hinblick auf die Unternehmensstrategie zu kommen und es dem Managementteam zu ermöglichen, sich im Tagesgeschäft mehr auf strategische Fragen zu konzentrieren. Außerdem ist es ein hervorragendes Tool zur Erfassung des Management-Know-hows einer Organisation. Die Veränderungen in der personellen Zusammensetzung unseres Boards während der Implementierungsphase haben gezeigt, dass es eine höhere Rotation der Mitglieder, die in multinationalen Unternehmen häufig vorkommt, wesentlich erleichtert. Der Grund hierfür ist, dass es die Erfahrungen und das Managementwissen der Vergangenheit speichert sowie eine intelligente und effiziente Dokumentation für die neu Hinzukommenden ist (Daum, 2002b, S. 397). 6. Fazit und Zukunftsperspektiven Das Management Cockpit War Room Konzept hat sich bereits in zahlreichen Unternehmen als hocheffektives Managementinstrument zur Verbesserung der Entscheidungsqualität von Managementteams und deren Produktivität erwiesen. Dies ist ein erster Schritt in die richtige Richtung. Denn die Qualität von Managemententscheidungen und die Produktivität von interdisziplinären Managementteams wird in einer hochdynamischen offenen Weltwirtschaft wesentlich mehr als in der Vergangenheit für Unternehmen aller Branchen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor werden. Allerdings stehen wir dabei erst am Anfang einer interessanten Entwicklung. Peter F. Drucker, der Altmeister zum Thema Management schrieb: The most important, and indeed the truly unique, contribution of management in the 20th century was the fifty-fold increase in the productivity of the MANUAL WORKER in manufacturing. The most important contribution management needs to make in the 21 st century is similarly to increase the productivity of KNOWLEDGE WORK and the KNOWLEDGE WORKER (Drucker, 1999, S. 135). Und das betrifft auch und vor allem die Manager selbst. Denn Management Work ist Knowledge Work. Und das gilt heute mehr denn je. Denn das Management muss die komplexen Geschäftsmodelle und Strukturen der heutigen Unternehmen und virtuellen Unternehmen (Partnernverbund) in einem hochdynamischen Umfeld kurzfristig, mittelfristig und langfristig im Blick und im Griff behalten. Das erfordert Systems Thinking und eine Balanced Strategy (vgl. das Interview des Autors mit David P. Norton, Miterfinder der Balanced Scorecard: Daum, 2002c) und stellt so nicht nur eine Herausforderung in Bezug auf das Management-Knowledge Management dar, sondern gefährdet durch die wachsende Komplexität und Dynamik des Steuerungsobjektes noch zusätzlich die Management-Produktivität. Zum Thema Verbesserung der Produktivität des Management Workers gibt es deshalb im Top-Management, gerade der großen Unternehmen mit einer hochkomplexen globalen Organisation, inzwischen ein hohes Problembewusstsein. So wurde ich vor einiger Zeit von einem angloamerikanischen Konzern angesprochen, wo man sich in der Zentrale für das Management Cockpit War Room Konzept interessierte. Wie sich dann herausstelle, ging es jedoch um wesentlich mehr. Der CEO hatte den Auftrag an seinen Stab gegeben, einen Vorschlag für ein neues Konzept für das Corporate Center zu entwickeln, das die heute notwendige Arbeitsweise des Top-Managements besser unterstützt. Also: mehr Fokus auf Strategie und Weiterentwicklung des Konzerns / Vermeiden des reinen Abtauchens in die Details des Tagesgeschäfts; Verbesserung der Arbeitsproduktivität der einzelnen Senior Managers, aber auch des Management-Teams insgesamt etc. Ziel war einerseits das Schaffen einer Büroumgebung die es möglich macht, einzeln und auch in Teams produktiver und kreativer zu arbeiten, und andererseits einer Informations- und Kommunikations-Infrastruktur, die den Blick auf das Wesentliche erleichtert und die Kommunikations- und Entscheidungsprozesse optimal unterstützt. Das neue Corporate Center, über das man bei dem Konzern nachdachte, sollte flexibel gestaltbare individuelle Arbeitsplätze mit die Kommunikation fördernden Räumen für informelle Meetings und Konferenzräumen für formelle, strukturierte Meetings optimal verbinden. Hinzu kommen sollten Räume, in die man sich für ein konzentriertes individuelles Arbeiten zurück ziehen kann ( Bibliothek ). Dies sollte um Kommunikationseinrichtungen (für z. B. Videokonferenzen) und War Rooms für Management Review Meetings ergänzt werden. Und alles sollte in enger räumlicher Nähe platziert werden wie in den Cabinet War Rooms.

8 318 Controlling, Heft 6, Juni 2006 Controlling + Computer Ein anderes Beispiel in diesem Zusammenhang ist der Flugzeughersteller Boeing. Dort hat man im Rahmen eines Projekts mit dem Namen für den Geschäftsbereich Operations Fleet Support (OFS), der für die Wartung und Reparatur der Flugzeuge zuständig ist, mit einem neuen, an ergonomischen und Kommunikationsanforderungen orientierten Office-Design experimentiert. Dies sollte, ähnlich wie im vorherigen Beispiel, die Kommunikation zwischen den unterschiedlichen funktionalen Teams im Geschäftsbereich und dem Senior Management verbessern. Das Ergebnis ist beeindruckend: Kosteneinsparungen von 3,5 Million Dollar pro Jahre bei gleichzeitig dramatischen Verbesserungen der Arbeitsproduktivität (vgl. Hunt/Poltrock, 1999). Die Lösung zur Verbesserung der Produktivität des Management Workers, ist aber, wie das Beispiel Management Cockpit War Room zeigt, wohl nicht allein im Bereich Management-/Controllingtechnik zu suchen. Vielmehr bedarf es einer interdisziplinären Kombination ganz unterschiedlicher Techniken und Disziplinen: z. B. der Ergonomie / Neurowissenschaft, Organisationstechnik, (Innen-)Architektur, Unternehmenssteuerungs- und Managementtechnik, Informationstechnik und Personalentwicklung. Stichwörter ) Management Cockpit ) Management-Produktivität ) Performance-Management ) Strategie-Management ) War Room Summary War rooms have long been known in military circles. Now the concept is also successfully applied in the business arena as Management Cockpit War Rooms. The concept combines the insights of neuroscience and room ergonomics with modern enterprise management techniques and information technology. Users report about significant improvements in strategy management, in the quality of management decisions, in management communication, and in the productivity of the management team. In addition, management reviews take only a fraction of the time they used to. Result: more efficient and effective management processes and more productive management workers. Keywords ) Management Cockpit ) Management Productivity ) Performance Management ) Strategy Management ) War Room Fortschritte in dieser Richtung werden nicht nur die Anforderungen an die Manager selbst, sondern auch an deren Stabsmitarbeiter, z. B. den Controllern, verändern und diese vor neue Herausforderungen stellen. Die Erfahrungen der Management Cockpit War Room Anwender zeigen bereits, wohin die Reise in etwa gehen wird. Denn besonders der Chief Cockpit Officer (dies ist in der Regel der leitende Controller) benötigt zur erfolgreichen Bewältigung seiner Rolle nicht nur analytische Stärke, die klassische Domäne der Controller, sondern auch Kommunikationsstärke, Organisationstalent, diplomatisches Geschick und die Fähigkeit, gegenüber einem Team von Senior Managern als gestaltender Moderator aufzutreten und, trotz dem verlangten Fokus auf das Detail, das Gesamtbild nicht aus dem Blick zu verlieren und das Management-Team in der Diskussion immer wieder darauf zurück führen zu können. Literatur Daum, J.H. / Bourdon, G.,Strategy&Performance Management bei Siemens Belux und die Rolle des Management Cockpit War Rooms. Ein Interview mit Guy Bourdon, Chief Consultant, Siemens Belux. in: Daum, J.H. (Hrsg.), Beyond Budgeting: Impulse zur grundlegenden Neugestaltung von Unternehmensführung und -steuerung, München, 2005, S Eine Kurzfassung ist verfügbar unter: news/11_01_2005_d.htm. Daum, J.H., Tableau de Bord. Besser als die Balanced Scordcard?, in: Der Controlling Berater, Heft 7, Dezember 2005, Gruppe 2, S Daum, J.H., Interview mit Patrick M. Georges: Wie können Manager ihrer persönliche Produktivität verbessern? in: Daum, J.H.,Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen, Bonn 2002a, S Auch verfügbar unter: daum.com/news/12_29_2004.htm. Daum, J.H., Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen, Bonn 2002b. Daum, J.H., Interview mit David P. Norton, Miterfinder der Balanced Scorecard. In: Daum, J.H., Intangible Assets oder die Kunst, Mehrwert zu schaffen, Bonn 2002c, S Eine Kurzfassung ist verfügbar unter: 18_2001_d.htm. Drucker, P.F., Management Challenges for the 21st Century, New York Georges, P.M., Le management cockpit. Des tableau de bord qui vont á l essentiel, Paris Hunt, R./Poltrock, S.E., Boeing Operations Fleet Support. A case study in Integrated Workplace Design, in: Streitz, N.A./Siegel, J./Hartkopf, V./Konomi, S. (Hrsg.), Cooperative Buildings: Integrated Information, Organizations and Architecture. Proceedings of the Second International Workshop on Cooperative Buildings (CoBuild 99), Pittsburgh, USA, October 1 2, Heidelberg 1999, S

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