Aufbruch in eine neue Ära gibt es eine digitale Renaissance des Publishings?

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1 Alexander Mogg, Dennis Teichmann, Timm Rotter Aufbruch in eine neue Ära gibt es eine digitale Renaissance des Publishings? Competence Center InfoCom

2 2 Competence Center InfoCom Einleitung Wir wachen auf mit den aktuellsten Schlagzeilen auf dem Smartphone. Beim Frühstück scrollen wir auf dem ipad durch die Informations-Häppchen auf Twitter, im Hintergrund die Radio-Nachrichten. Im Büro gilt der erste Blick dem Aufmacher von Financial Times Online oder bild.de, bevor wir uns durch die wichtigsten Blogs rund um unser Lieblingshobby klicken. Wo bleiben Zeitungen und Zeitschriften? Für Print ist in der digitalen Gesellschaft immer seltener Platz. Ausgerechnet das Medium, das 400 Jahre lang die Informationskultur bestimmt hat, scheint nun den Anschluss zu verlieren. Die Warnzeichen sind dramatisch: > In den USA haben Zeitungen 2011 inflationsbereinigt so wenig erlöst wie seit 1951 nicht mehr. > Alle deutschen Boulevard- oder Regionalzeitungen haben im letzten Jahrzehnt an Auflage verloren. > Leser aller Alterskohorten ignorieren Printtitel zunehmend Zeitschriften widmen die Deutschen heute nur noch halb so viel Zeit wie Wie stark setzt sich dieser Niedergang fort? Gibt es in zehn Jahren keine Print-Leser mehr? Noch verdienen viele Verlage Geld. Noch können sie eine Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells stemmen. Noch, denn in drei bis fünf Jahren wird für viele die Chance vertan sein. Jetzt ist der Zeitpunkt, um sich Innovation zu leisten und sich als mediale Erlebniswelt zu positionieren, die Relevanz, Emotion und Unverwechselbarkeit bietet. Dieses Roland Berger Feature zeigt verschiedene Wege, wie sich regionale und überregionale Verlage sowie Investoren positionieren sollten. Um den individuell richtigen Weg zu finden, lohnt zunächst ein Blick auf die Ursachen der Krise:

3 3 Aufbruch in eine neue Ära gibt es eine digitale Renaissance des Publishings? Strukturelle Probleme: Weniger Leser weniger Auflage weniger Anzeigen Die verkaufte Auflage ist für Printmedien Erfolgskriterium Nummer eins, da Vertriebs- und Werbeeinnahmen von ihr abhängen. Die Auflage der Tageszeitungen in Deutschland nimmt jedoch dramatisch ab: 1991 wurden täglich über 27 Millionen verkauft, heute nur noch 18,8 Millionen. Bild beispielsweise verlor allein in den letzten zehn Jahren ein Drittel an Auflage. Manches lokale Blatt sogar 50 Prozent. Ein Ende des Abschmelzens ist laut IVW nicht in Sicht: Keine einzige Boulevard-/Regionalzeitung konnte ihre Auflage seit 2000 nur annähernd halten. Etwas weniger desolat ist die Lage bei überregionalen und Wochenzeitungen, wo Zeit und F.A.S. sogar Auflagen-Gewinne melden. Die Erosion der Branche können aber auch sie nicht stoppen. Gleiches gilt für epaper angesichts von erst Abonnenten in Deutschland. abbildung 1: Auflagenerosion im deutschen Tageszeitungsmarkt [Durchschnittliche tägliche Auflage deutscher Tageszeitungen in Mio. Stück] 27,0-30% 18, Quelle: IVW Auflagenstatistik Weltweit spielt sich eine ähnliche Entwicklung ab: In den USA etwa brach die Auflage allein seit 2005 um 20 Prozent ein. Rund 50 Tageszeitungen mussten ihre Print-Ausgaben seitdem fast oder komplett aufgegeben. In Frankreich (wo France Soir und La Tribune geschlossen wurden), England, Kanada und Japan ist die Lage ähnlich.

4 4 Competence Center InfoCom Am Zeitschriftenmarkt in Deutschland ist die Lage wegen des schnellen Kommens und Gehens neuer Blätter schwerer zu überblicken. Dem Scheitern einiger Prestigeprojekte wie Vanity Fair (Condé Nast) und Max (Burda) stehen erfolgreiche Neugründungen wie Landlust (Landwirtschaftsverlag) oder Servus (Red Bull Mediahouse) gegenüber. Insgesamt sank die Auflage aller Publikums- Magazine seit 2001 um 14 Prozent. Im Vergleich zur Tagespresse erscheint das moderat, viele etablierte Marken haben jedoch deutlich stärker verloren. Denn eine Besonderheit des Magazin-Marktes ist seine zunehmende Fragmentierung: Gab es 1990 in Deutschland noch 554 General Interest-Titel, so waren es im Jahr 2000 bereits 847 und 899 in abbildung 2: Herausforderungen im Magazinmarkt Beispiel Deutschland Sinkende Werbeumsätze Magazinmarkt Nettowerbeerlöse, inflationsadjustiert [EUR Mrd.] 2,2 Marktfragmentierung [Anzahl Publikumsmagazine] ,6 1, Quelle: spiegel Online, Nielsen/Sevenone Media in Statista, G+J ad trend, January-June 2011, ma-reichweiten.de, Gruner+Jahr, market and media development , Federal Statistical Office, IVW, Roland Berger Immer mehr Titel mit schrumpfenden Auflagen und zugleich schnelleren Lebenszyklen konkurrieren in einem schrumpfenden Werbemarkt, so dass schlussendlich für (fast) alle weniger übrig bleibt. Sie tun sich immer schwerer, mit ihrem gelernten Publishing-Modell überhaupt noch Geld zu verdienen. Im Schnitt beträgt der Umsatzverlust im Anzeigengeschäft pro Zeitschrift seit der Jahrtausendwende 40 Prozent (1,6 gegenüber 2,7 Millionen Euro/Jahr). Dies entspricht den Verlusten der gesamten Print-Branche: Fast neun Milliarden Euro verdiente sie netto im Jahr war es nur noch etwas über die Hälfte: fünf Milliarden. Abkoppeln konnten sich nur die Anzeigenblätter: Für sie war 2011 gar ein Anzeigen-Rekordjahr. Die Titel profitieren von lokaler Verankerung und Präsenz in fast jedem Haushalt.

5 5 Aufbruch in eine neue Ära gibt es eine digitale Renaissance des Publishings? International das gleiche Bild: In den USA etwa erlösten Zeitungen 2011 inflationsbereinigt so wenig wie seit 1951 nicht mehr. Und die Aussichten sind trotzdem düster: Immer mehr Werbung wandert ins Internet 2011 überflügelten die Online-Umsätze hierzulande erstmals die von Zeitungen und TV. Sie wachsen zurzeit um 12 bis 15 Prozent pro Jahr, in den USA 2011 sogar um 22 Prozent. Online ist im Bereich Auto-, Stellen- und Immobilien-Markt überlegen, weil schneller, nutzerfreundlicher und preiswerter. Anders gesagt: ebay-kleinanzeigen entsprechen einfach viel mehr den Nutzungsmustern der digitalen Gesellschaft als die "Wühlkiste" der Lokalzeitung. abbildung 3: Werbeeinnahmen der tageszeitungen (inflationsbereinigt ) Beispiel usa 70,000 [Mio. USD] 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10, Inklusive Onlinewerbung Quelle: Newspaper Association of America Printwerbung

6 6 Competence Center InfoCom Soziodemografische Probleme: Warum wir Zeitungen und Magazine ignorieren Lange hofften Verlage, die Nutzung "neuer" Medien sei nur eine Phase im Leben der jungen Generation. Doch neue Zahlen widerlegen dies: Das (Des-) Interesse an Print bleibt relativ stabil. Wer mit 20 keine Zeitung liest, tut dies meist auch mit 50 nicht. Zudem sinkt das Interesse an Print seit Mitte der 1980er von Alterskohorte zu Alterskohorte. Während 1984 noch 71 Prozent der 14- bis 19-Jährigen in Deutschland Tageszeitungen lasen, sind es heute nicht einmal mehr halb so viele. Ähnlich drastisch ist der Rückgang bei 20- bis 39-Jährigen. Die USA melden eine fast identische Entwicklung nur auf noch niedrigerem Niveau. abbildung 4: Kohortenvergleich: Reichweite deutscher Tageszeitungen Reichweite nach Altersgruppe [%] 82,7 81,2 75,2 57, Geburtsjahrgänge der jeweiligen Kohorte/Altersgruppe in 1984 und ab in 1994, in 2004 und in in 2004 und in Quelle: AWA, Roland Berger

7 7 Aufbruch in eine neue Ära gibt es eine digitale Renaissance des Publishings? Zeitschriften verlieren weniger stark, alarmierend ist jedoch, dass der Content offenbar nicht mehr beim Leser ankommt: Bis 2005 widmeten sich die Deutschen ihnen täglich 10 bis 12 Minuten, so die ARD-/ZDF-Onlinestudie. Seither hat sich die Zahl halbiert. Das Aufkommen der Tablets ist ein weiterer Treiber hierbei. Bis 2020 wird die erste Generation "Digital Natives" erwachsen, die quasi von Geburt an online war. Auflagen- und Aufmerksamkeits-Verluste gedruckter Medien dürften sich dadurch weiter beschleunigen. Von den Massenmedien zu den Medien der Massen Leser-Bindungen wandeln sich, Journalisten werden als Gatekeeper abgelöst. Wir sehen drei zentrale Gründe, wieso Printtitel Relevanz einbüßen und damit Aufmerksamkeit, Auflage und Anzeigen: > "Bürger-Journalismus": Bei vielen Expertenthemen stechen Blogs, Foren und kostenfreie Websites inzwischen professionelle Printangebote in Sachen Schnelligkeit und Detailwissen aus. Sie sind zu unterscheiden von "Leser- Reportern", die in den vergangenen Jahren vor allem Zeitungen eingeführt haben, die bisher aber keine Erfolgsgeschichte darstellen. > Social Networks und das Empfehlungsmarketing in den neuen Medien: Keine Zeitung kennt mich und meine Interessen besser, als meine Freunde es tun. Also folge ich deren Lese-Tipps. Diese passen oft viel besser zu meiner "Community", ob man diese nun lokal verortet oder thematisch, also etwa auf ein Hobby bezogen. > "Social Reader": Der Gedanke dieser Apps ist, dass man sich wenn die Medien es nicht schaffen seine Nachrichten-Quellen selbst auf einer Benutzer-Oberfläche kompiliert. Den Branchenpionier Flipboard nutzen über fünf Millionen Menschen. Das sind zehnmal so viele, wie das Wall Street Journal in seinem Heimatmarkt USA Abonnenten hat. Und inhaltlich entwickelt sich Flipboard immer weiter: Neuerdings kann man seine Google Reader RSS-Streams integrieren und Top-Meldungen von NYT oder Paris Match lesen und zwar kostenlos. Warum noch eine Zeitung/Zeitschrift kaufen, wenn es diese Alternative gibt?

8 8 Competence Center InfoCom Strategische Probleme: Wie die Medien den digitalen Wandel verschlafen Im April 2012 waren erstmals mehr als drei Viertel der Deutschen online. 37 Prozent nutzen mobile Geräte, bei den 14- bis 29-Jährigen gar 55 Prozent werden weltweit erstmals mehr Menschen mobil online sein als am Schreibtisch. Tablets ersetzen PCs und Apple wird mit seinem Ökosystem aus Soft- und Hardware vorerst Marktführer bleiben. Dabei schaffen Tablets, was Smartphones und Netbooks nicht gelang: die Revolution des Printmarktes. In den zwei Wochen nach dem Start von Apples Digital-Kiosks Newsstand im Herbst 2011 steigerte Condé Nast USA den epaper- und App-Verkauf um 268 Prozent. Auch Konkurrent Hearst gab Rekorde bekannt und will 2012 eine Million Digital-Abonnenten gewinnen. Die Verlage hoffen, dank Tablets wieder mehr "echte" Leser zu binden. Erste Nutzungszahlen klingen positiv: So verbringen 30 Prozent der Amerikaner, die Tablets gekauft haben, mehr Zeit mit News-Konsum als zuvor. In den USA und Kanada boten Ende 2011 daher auch schon 85 Prozent der Verlage Zeitungs-/ Magazin-Apps an. In Deutschland sind es erst 61 Prozent. Auch bei ihrer Online-Präsenz hinken deutsche Medien hinterher. Zwar waren schon 2002 alle Tageszeitungen im Netz vertreten. Publizistische Relevanz haben dort jedoch bisher nur wenige entfaltet und Geld verdient haben noch weniger: Mit Online-Angeboten erlösen Verlage Deutschland pro Leser im Schnitt nur zwölf Prozent dessen, was sie mit gedruckten Publikationen erzielen. Das reicht bei weitem nicht, um Einbußen im Kerngeschäft zu kompensieren: Sieben Werbe-Dollar Minus im Print stünden in den USA zurzeit jedem online verdienten Dollar gegenüber, errechnete das PEJ im März Lukrativ sind digitale Nachrichten nur für Suchmaschinen und Networks die die Inhalte gar nicht produzieren, sie aber bedenkenlos verteilen: Google erwirtschaftet pro User achtmal mehr Geld mit Werbung als deutsche Newsportale.

9 9 Aufbruch in eine neue Ära gibt es eine digitale Renaissance des Publishings? Die Gratiskultur "Ob professioneller Journalismus überleben kann, wird vor allem davon abhängen, ob es gelingt, wenigstens einen kleinen, bildungshungrigen Teil der Öffentlichkeit davon zu überzeugen, dass guter Journalismus etwas wert ist", schrieb die NZZ Anfang Bisher ist die Hoffnung vergeblich: Leser erwarten kostenfreien Zugang zu allgemein verfügbaren Nachrichten. Nur jeder siebte US-Tablet-Nutzer hat schon für Nachrichten gezahlt (in Deutschland 15 Prozent, in Großbritannien 19). Entsprechend wenige führende Zeitungen setzen daher auf Bezahlmodelle: In Deutschland ist es zum Beispiel das Handelsblatt, in Großbritannien der Economist, die Financial Times und die Times of London, in den USA Wall Street Journal (WSJ) und New York Times (NYT). Am weitesten entwickelt, wenn auch auf relativ geringem Niveau, sind die US-Angebote: Das WSJ hat ca Leser, die NYT , was 13 Prozent Plus in einem Jahr entspricht. Sie setzt auf eine "partielle Paywall": Die ersten zehn Artikel sind kostenfrei, für unlimitierten Zugang zahlt man 15 bis 35 Dollar pro Monat. Der Umsatz mit Digital-Abos betrug im ersten Quartal 2012 immerhin 35 Millionen Dollar 20 Prozent des Umsatzes der gesamten NYT Media Group. Weniger erfolgreich ist die Times of London, bei der man ab dem ersten Artikel zahlt. Dadurch verlor die Seite innerhalb eines Monats 90 Prozent Traffic. Zuletzt konnten die Erlöse der Online-Abos nur zehn Prozent der massiven Print-Verluste (71 Millionen US-Dollar in 2010) ausgleichen. Pay Walls eigenen sich für die Masse der Medien (noch) nicht als Geschäftsgrundlage. Nur wenigen Premium-Marken mit exklusivem Content und auch hier teilweise nur in einer "porösen" Form wie bei der NYT sind sie bisher zu empfehlen. Wer mit Bezahl-Inhalten Geld verdienen will, muss also in seinem Segment einen solche Premium-Status erreichen. An alle anderen Inhalte gelangen die Nutzer kostenlos und sei es über Umwege wie Suchmaschinen.

10 10 Competence Center InfoCom Vorbilder: Wer wird in Zukunft die Zielgruppen erreichen? Guter Content funktioniert weiterhin auch gedruckt, wie das Beispiel Landlust zeigt. Das 2005 gestartete Garten-Magazin schafft es im ersten Quartal 2012 mit einer Rekordauflage von 1,01 Millionen Exemplaren sogar erstmals unter die Top 10 am Kiosk. Fokus, Stern und sogar den Spiegel hat Landlust damit längst abgehängt. Interessanterweise findet man auf der Website weder Social Plugins noch Apps, dafür aber Rezeptverzeichnisse zum Download. Bei den Tageszeitungen gilt News Corps WSJ als Vorbild: weil die Print-Ausgabe es in den USA zum Auflagen-Primus gebracht hat, weil wie erwähnt die Paywall im Web zu funktionieren scheint und weil sich die Online-Ausgabe konsequent neuen Medien öffnet. In der ausnahmslos im Internet erscheinenden deutschen Ausgabe beispielsweise ersetzt ein Blog die Seite Drei. Sehr erfolgreich ist auch manches zielgruppengerechte Online-Portal siehe die (2005 gegründete und inzwischen sogar Pulitzer-Preis geschmückte) Huffington Post in den USA. Bei Twitter hat sie mit 1,9 Millionen Followern bereits siebenmal so viele Anhänger wie beispielsweise die 211 Jahre alte New York Post. Dank des Erfolgs konnte Gründerin Arianna Huffington ihr redaktionelles Personal in den vergangenen zwei Jahren verdoppeln. Und das Wachstum geht weiter: Nach ersten Europa-Ablegern in England, Frankreich und Spanien sind nun Ausgaben für Italien und Deutschland im Gespräch. Erstaunlich ist dagegen das mehrfache Scheitern reiner ipad-magazine: Von Richard Bransons Project Magazine erschienen seit 2010 nur zwölf Ausgaben. Der Zürcher Ringier-Verlag stellte sein monothematisches Magazin The Collection nach nur zwei Ausgaben wieder ein. Und die ipad-zeitung The Daily, 2011 von News Corp. entwickelt, hat bisher laut Medienberichten 30 Millionen Dollar Verlust gemacht und erreicht statt der erhofften Million nur Leser pro Woche in den USA eine marginale Zahl. Zwischenfazit Das "Rieplsche Gesetz" besagt, dass kein neues Massenmedium ein bestehendes komplett verdrängt. Die Zeitung überlebte das Radio, das Radio das Fernsehen. Schafft das Internet es als erstes, Riepl zu widerlegen? Die Vermutung liegt nahe, denn die technische Entwicklung (mobiles Internet, Allgegenwart der Information) und unsere daraus resultierenden neuen Kommunikationsmuster lassen Print zunehmend antiquiert und überflüssig erscheinen. Allerdings gibt es weiterhin einen Bedarf an Einordnung, an Kommentierung und an Selektion sprich an gut gemachtem Publishing. Je mehr Information verfügbar ist, desto stärker wird dieser Bedarf zunehmen. Denn schlussendlich ist das Medium zweitrangig entscheidend ist die eine Kernfrage: Wie erreicht man seine Zielgruppe zum richtigen Zeitpunkt und in passender Form mit dem für sie relevanten Content und verdient damit auch noch Geld?

11 11 Aufbruch in eine neue Ära gibt es eine digitale Renaissance des Publishings? Herausforderungen Wir sehen drei zentrale Herausforderungen für die Print-Branche beim Bemühen, eine konvergente Informations- und Erlebniswelt zu gestalten. Dabei lohnt ein vergleichender Blick auf die TV-Branche: 1. Branding Ein bewusstes Marken-Denken fehlt Print meist noch. Dabei hat die Branche es leichter als viele TV-Anbieter, bei denen Einzelformate man denke an Pop Idol oder Top Model die Konzernmarke überstrahlen. Die Print-Marke dagegen steht unangefochten über dem Content. Eine US-Studie zeigt, wie eng das "Relevance Set" vieler Nutzer ist: Die Masse nutzt auf Tablets nur zwei bis drei Nachrichten-Quellen. Nur jeder dritte sucht aktiv alternative Angebote. Dieser Trend ist vergleichbar mit der Belegung der ersten Plätze auf der Fernbedienung: Nur unter den Top-Fünf wird man wahrgenommen (laut einer aktuellen Studie gilt das auch heute noch für 80 Prozent aller deutschen TV-Nutzer). Umso wichtiger ist es, die eigene Marke ununterbrochen aufzuladen, so dass Leser sie als Must-have wahrnehmen. Das kann nüchtern durch exklusiven, relevanten Content geschehen, oder durch emotionale Bindung. Als Vorbild dienen hier auch erfolgreiche FMCGs (Fast Moving Consumer Goods), die den Konsumenten über eine starke Marke und eine klare Positionierung dazu bringen, dass er sich trotz Konkurrenz immer wieder aufs Neue für sie entscheidet. 2. Kontext & Relevanz Starke TV-Formate schaffen es in der (noch) sehr linearen TV-Landschaft, Inhalte zum "Talk of the Town" zu machen, weil alle sie gleichzeitig erleben. Dies gelingt Zeitungen nur selten, Magazinen fast nie. Dennoch Relevanz zu erzeugen, wird angesichts des medialen Überangebots immer wichtiger. Der Vorteil von Print ist dabei, dass "tieferes Lesen", also das Verstehen komplexer Zusammenhänge, auf Papier viel einfacher ist als im Netz vom flüchtigen Medium Rundfunk ganz zu schweigen. Dessen müssen sich Printtitel besinnen: Sie brauchen gar nicht kurzfristig Stadtgespräch zu werden. Sie sind viel wertvoller, wenn sie Hintergründe erklären und Orientierung stiften und das mit einem Angebot, das sich an der Lebenssituation der Leser orientiert. In der Früh hat die Mehrheit keine Zeit für eine 36-Seiten-Zeitung, sonntagsmittags dagegen schon. Die entscheidende Frage ist also, was der Leser wann und in welcher Form konsumieren will.

12 12 Competence Center InfoCom 3. Community Printmedien tun sich schwerer als TV und Radio, Nutzer emotional zu binden und ein Zusammengehörigkeitsgefühl zu stiften. Es gibt keine personalisierenden Moderatoren (maximal beliebte Kolumnisten), keine optischen oder akustischen Jingles, weniger "Lieblingsserien". Viele Fernsehformate nutzen zum Community Building seit längerem erfolgreich Events (bei Talk-/Show- Formaten sind das die Sendungen selbst, bei denen das Publikum live im Studio dabei ist) und heute vor allem Social Media. Die Facebook-Seite von ProSiebens Top Model etwa verfolgen über Fans, bei American Idol sind es gar 9,5 Millionen. Printmedien sollten es diesen Vorbildern passend zu ihren Zielgruppen und Botschaften nachtun. Denn eine aktive Community stärkt die eigene mediale Erlebniswelt gleich dreifach: Sie zahlt auf das Branding ein, sorgt für emotionale Nähe und hilft, relevante Inhalte zu verbreiten. Das Leuchtturm-Konzept Wir glauben an die Zukunft gut gemachter Publishing-Produkte. Allerdings nur, wenn sie im wahrsten Sinne des Wortes "herausragen". Wie der Politreport, der noch wirklich investigativ ist. Der lokale Service-Artikel, der dem Leser in seinem persönlichen Alltag echten Mehrwert liefert. abbildung 5: Leuchtturmkonzept MORGEN: "Leuchtturmkonzepte" stehen im Zentrum einer integrierten Informationsund Erlebniswelt Emotionaler Ankerpunkt für den Leser Content > Redaktioneller Inhalt > Strukturiert, aggregiert > einbeziehung von nutzergenerierten Inhalten > Print, online, mobile Erlebnis > Integration von Verkaufsmöglichkeiten für spezifische Zielgruppen > Verbindung von Entertainment, Angeboten: Musik, Filme, Events Leuchtturm = emotionaler Ankerpunkt Channels > Bereitstellung von Erlebniswelten auf allen Endgeräten und Kanälen > online, Apps und Smartphone Angebote, plus Smart TV Community > exklusive Social Media Events zum Aufbau enger, emotionaler Verbindung zum Leser > leser nehmen an der Inhalteerstellung teil und kommentieren die Formate Quelle: Roland Berger

13 13 Aufbruch in eine neue Ära gibt es eine digitale Renaissance des Publishings? Oder der Kommentar, der in 60 Sekunden globale ökonomische Entwicklungen einordnet. Es geht darum, relevanten ("Leuchtturm")-Content zu dem Zeitpunkt und in der Form anzubieten, wie die Leser es erwarten. Nur so werden Printtitel noch Markenbindung aufbauen und den Schritt zur Erlebniswelt schaffen. Der Weg dorthin ist für viele Akteure noch weit, denn aktuell bestehen bei fast allen Titeln nur sehr lose Bindungen über das originäre Printprodukt hinaus. Website/Mobile, Commerce-Plattformen, Events oder Social Media werden wenn überhaupt erst unzulänglich genutzt. Künftig gilt es, all diese Bereiche zur Monetarisierung zu integrieren: > Website und Mobile-Angebote müssen unabhängig vom Endgerät Zugang zu den Erlebniswelten der Marke bieten und dabei professionellen sowie User-Generated-Content verbinden. Potenzial hat vor allem das Mobile-Geschäft. In Nordamerika generieren große Verlage darüber schon heute 15 Prozent des Traffics. Bis Ende 2013 erwarten sie 25 Prozent. > Commerce- und Social Media-Angebote sollten online mit individuellen Angeboten anknüpfen. Wichtig ist: Sie müssen zur generellen redaktionellen Positionierung des Mediums passen, damit die Marke Glaubwürdigkeit wahrt. Neu ist diese Idee nicht: Schon bei den Münchner Medientagen 2002 war die Rede vom "Online-Zeitungsauftritt als regionaler Einkaufsplattform". Nur passiert ist bisher wenig. > Mit Events und Aktionen ist es ähnlich auch sie sollten im Sinne der Glaubwürdigkeit an die eigene Themenwelt anschließen. Sie dienen dazu, Leser emotional zu erreichen offline wie online: Auf ihren Web-Plattformen können Verlage beispielsweise Veranstaltungen nur für die eigene Community organisieren und Leser mit exklusiven Rabattgutscheinen locken, die beispielsweise wiederum an den Kauf des Print-Titels gebunden sind. Erfolg werden Publishing-Produkte haben, wenn sie ihren Lesern ein klares Bild liefern, welche Inhalte sie in welcher Form und welcher Mischung sie bei ihnen vorfinden. Kein Medium wird ständige Exklusivität liefern. Wichtiger sind Haltung und Herangehensweise. Wenn diese den grundsätzlichen Erwartungen des Lesers entspricht, gibt er der Erlebniswelt eine Chance. Sind dort Print, Online, Mobile und Social Media, Commerce und Events dann sinnvoll verzahnt, wird er dauerhaft gebunden.

14 14 Competence Center InfoCom abbildung 6: Publishing Model der Zukunft Marke Ökosystem Inhalteerstellung und -verwaltung Die Leuchtturm-Marke ist der zentrale Identifikationspunkt für den Nutzer in einer konvergierenden Erlebnisund Informationswelt Emotionaler Ankerpunkt Das Ökosystem beinhaltet, über Print- Inhalte hinaus, nahtlos integrierte Onlineund Community-Elemente wie E-Commerce Angebote und Events Zentrale Inhalteverwaltung über alle Medienformate hinweg Redaktionelle Prozesse stehen im Einklang mit der Erstellung von Erlebniswelten Kundenzentriert Inhaltezentriert Quelle: Roland Berger Um dieses Geschäftsmodell effizient und erfolgreich umzusetzen, sollte der Verlag wie eine Pyramide strukturiert sein: An der Spitze stehen die eigenen starken Marken. An ihnen müssen sich alle darunter befindlichen Bausteine des Verlags ausrichten seine Produkte, seine Botschaften, seine Kundenbeziehungen. Es geht immer darum, markenzentrisch zu denken und dabei die Bedürfnisse der Leser zu beachten. Die Basis der Pyramide bilden die organisatorischen Prozesse wie Vertrieb, Personal und Marketing. Sie müssen mehr oder weniger geräuschlos funktionieren, um die Marken an der Spitze glänzen zu lassen.

15 15 Aufbruch in eine neue Ära gibt es eine digitale Renaissance des Publishings? Die Renaissance des Publishings Fünf Kernfragen stehen im Mittelpunkt, wenn Print-Marken digitale Chancen ausloten: 1. Wie schnell werden sich Lesergewohnheiten ändern? Wie sehr werden Digitalisierung und Generationswechsel den Umbruch im jeweiligen Print-Segment beschleunigen? 2. Wie wird das eigene Geschäftsmodell genau aussehen? Besteht die (notwendige) Bereitschaft, 90 Prozent der Investitionen in digitale Bereiche zu investieren, auch wenn noch 90 Prozent des Umsatzes aus dem Printgeschäft kommen? 3. Wodurch werden Aufbau- und Ablauf-Organisation eines Verlags sowie sein Vertriebsmodell in Zukunft geprägt sein und auf welche strategischen Kontrollpunkte muss sich ein Medienhaus fokussieren? 4. Wie können Verlage Online-Plattformen (eigene wie fremde) integrieren oder gewinnbringend mit ihnen kooperieren? 5. Welche Änderungen werden in bestehenden Marken-Familien nötig sein? Wie müssen Verlage dazu gesteuert werden? Ausblick Wer ist im Kampf um die Leser am besten positioniert? Wer hat welche Stärken? Und wer kann sie wie nutzen? Immer wieder wird die Konkurrenz der Verlage genannt zu Internet-Giganten wie Google und Facebook. Doch dieser Vergleich hinkt: Als News-Aggregatoren sind sie konkurrenzlos, punkten mit globaler Reichweite, kennen die Bedürfnisse ihrer Kunden und bieten ausgereifte Plattformen. Allerdings besitzen sie keine redaktionelle Glaubwürdigkeit und hegen auch keine erkennbaren Interessen, eine solche aufzubauen. Daher betrachten wir sie nicht als ernsthafte Print-Wettbewerber. Verlage müssen sich eher an News-Seiten, Blogs oder lokalen Communities messen. Hierbei sehen wir verschiedene Optionen, zunächst jedoch müssen die Verlage ihre internen Strukturen hinterfragen:

16 16 Competence Center InfoCom Denn die meisten Verlagsgruppen orientieren sich in Redaktion und Verwaltung noch an einzelnen Kanälen und Titeln. In Zeiten, in denen Inhalte übergreifend nachgefragt werden und sich Kanäle gegenseitig ergänzen, hemmt diese Struktur jedoch die Reaktionsgeschwindigkeit, kostet zu viel und lähmt die notwendige Umstrukturierung. Hier sind thematisch strukturierte Redaktions-Pools ein sinnvoller Schritt. Daran anknüpfend lohnt es vielfach, Verwaltung, Einkauf und Vertrieb neu zu organisieren oder sogar einzelne Redaktionsbereiche komplett auszulagern. abbildung 7: Veränderung der Verlagsstrukturen HEUTE: ORGANISATION NACH MEDIENTYP MORGEN: ORGANISATION ENTLANG GENRES Marke 1 Marke 2 Verlag 1 Verlag 2 Print Online Specials Print Marke 1 Marke 2 Marke 3 Marke 4 People Food Lifestyle GENRE People GENRE Food GENRE Lifestyle GENRE Politics > organisationsstruktur entlang von Medienformaten > synergien primär in Unterstützungsfunktionen und internen Dienstleistungen > Themenbezogene Redaktions-Pools für Erstellung von Inhalten > Marken-fokussierte Chefredakteure stellen markenspezifische Aufbereitung sicher Quelle: Roland Berger Inhaltlich geht es zudem darum, das eigene Portfolio zu optimieren. Wir sehen vier Typen von Marken, betrachtet nach Nähe zur strategischen Zielsetzung des Verlegers sowie finanziellem Potenzial: > Kernmarken sind jene, die sowohl über ein großes strategisches Potenzial verfügen als auch über hohe finanzielle Leistungsfähigkeit. Hierunter fallen vor allem Marktführer und Marken, die heute schon im Zentrum funktionierender Erlebniswelten stehen. > Daneben gibt es Marken mit großen strategischen Chancen, aber keinem oder begrenztem finanziellen Beitrag. In diese Marken sollten Verlage investieren, um zukünftige Kernmarken herauszubilden.

17 17 Aufbruch in eine neue Ära gibt es eine digitale Renaissance des Publishings? > Marken mit geringer strategischer Eignung, aber hoher finanzieller Leistungsfähigkeit sollten Verlage nutzen, um Erträge zu stabilisieren und sinnvolle Investitionen zu finanzieren. > Titel, die weder zur strategischen Positionierung beitragen noch profitabel sind, gilt es dagegen so schnell wie möglich zu verkaufen. So können Verlage die innerbetriebliche Komplexität minimieren. Erst wenn die Ausrichtung inhaltlich und strukturell stimmt, ergibt es Sinn, das eigene Angebot zur Erlebniswelt auszubauen. Dafür kommen für unterschiedliche Akteure je nach Zielgruppe, inhaltlicher Ausrichtung und Finanzstärke verschiedene Wachstumsmodelle in Frage. Wir stellen zum Abschluss die vier wichtigsten vor wobei das erste für ausnahmslos alle Verlage ein Pflichtprogramm darstellt: Strategie 1: Hybrid Publishing Wem es nicht gelingt, online und offline richtig zu verzahnen, der wird scheitern. Vielleicht nicht 2012, aber spätestens ab Wir gehen davon aus, dass dieser Prozess für deutsche Verlage in den nächsten drei bis fünf Jahren abgeschlossen sein muss, wenn sie überleben wollen. Ansätze gibt es zahlreiche. Der QR-Code (englisch für "Quick Response") war eines der ersten sichtbaren Vehikel des Wandels: Printmedien verlängern analoge Artikel, indem sie darunter diese Wegweiser zu ihren digitalen Angeboten drucken. Social Media und internetfähige Mobilgeräte haben den Weg geebnet für weiter gehende Ideen, wie US-Titel es vormachen: So veröffentlicht das W Magazine neue Cover vor dem Erscheinen des Heftes bei Facebook. Harper's Bazaar wirbt mit exklusivem Behind-the-Scenes-Material, das die gedruckten Titelgeschichten ergänzt allerdings nur für seine Facebook-Fans. Vogue teilt seinen 1,7 Millionen Followern auf Twitter als ersten mit, wenn Alica Keys dem Magazin ihre persönliche Sommer-Playlist verraten hat. Und die NYT hat im Juni bei Pinterest aufwändige Fotoalben eingestellt, um damit die eigenen (kostenpflichtigen) Print-und Online-Inhalte zu bewerben. Die Präsenz im Social Web ist unerlässlich. Weil ihnen Ideen oder Erfahrung fehlen, wagen viele Medien sie bisher jedoch nur halbherzig. Zunächst wird es darauf ankommen, die für die eigenen Inhalte passenden Kanäle zu finden. Für Lifestyle-Titel ist es aktuell Facebook, News-Redaktionen sind bei Twitter besser aufgehoben, optisch opulente Magazine sollten auch Pinterest einbeziehen.

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