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1 i³ - sic! Integrierte Informationsinfrastruktur - service information communication! Antrag auf Projektförderung an die Deutsche Forschungsgemeinschaft zur Stufe II der Förderinitiative Leistungszentren für Forschungsinformation Stand:

2 Vorbemerkungen 1. In dem Antrag wurde nicht immer auch die weibliche Sprachform benutzt. Gemeint sind dennoch immer beide Geschlechter. 2. Der Terminus Information und Kommunikation oder seine Abkürzung IuK wird synonym mit den Termini Informationsmanagement und IT- und Informationsmanagement verwendet. 3. Gleiches gilt für die Termini Chief Information Officer abgekürzt CIO, Generalverantwortlicher für Information und Kommunikation oder IuK-Generalverantwortlicher. Gemeint ist in jedem Fall die Funktion eines Generalverantwortlichen für Information und Kommunikation für die gesamte Hochschule. 4. In dem Antrag wird mit der organisatorischen Integration zugleich die Generalverantwortung für das Informationsmanagement der neuen integrierten Einrichtung übertragen. Daher wird in dem Antrag schlichtweg von der Einrichtung gesprochen. Ihr neuer Name wird mit der Errichtung zum 1. März 2004 festgelegt werden. 5. Die bei der Erstellung des Antrages verwendete Literatur wird in Fußnoten referenziert. Darüber hinaus wurde bereits vor und in dem Vorprojekt die ausländische Literatur zur Konvergenz, Kooperation und Integration von Hochschulbibliotheken Medien- und Rechenzentren gründlich ausgewertet. Sie wird dem Antrag als Literaturverzeichnis beigefügt (s. Anlage 1). 6. Der vorliegende Projektantrag wurde gemeinsam von den folgenden Mitgliedern der Projektgruppe, erstellt. Christine Gläser (Leiterin der Abt. Benutzung des BIS), Jochen Meiners (Leiter der Abt. Datenverarbeitung der Verwaltung), Dr. Jürgen Sauer (Leiter des Hochschulrechenzentrums), Hans-Joachim Wätjen (Projektgeschäftsführer, Leiter des Bibliotheks- und Informationssystems) und Gerlinde Walter (Projektleiterin, Vizepräsidentin für Verwaltung und Finanzen) sowie unter Mitarbeit von Prof. Dr. Hans E. Roosendaal (externe Beratung) und Uwe Kohlrenken (Vertreter des Personalrats)

3 1 Allgemeine Angaben Antragsteller Thema Kennwort Förderungsbereich Voraussichtliche Gesamtdauer Antragszeitraum Termine Zusammenfassung Ausgangslage, eigene Vorarbeiten Ausgangslage Internationaler Entwicklungsstand Entwicklungsstand in Deutschland Eigene Vorarbeiten / Arbeitsbericht Ist-Stand der Informationsinfrastruktur an der Universität Oldenburg Bibliotheks- und Informationssystem (BIS) Hochschulrechenzentrum (HRZ) Datenverarbeitung der Verwaltung Rahmenbedingungen für eine Organisationsreform der IuK-Bereiche Rechtliche Rahmenbedingungen Organisatorische Rahmenbedingungen Organisationsreform im Wissenschaftsbereich der Universität Oldenburg Informationsmanagement als strategische Aufgabe des Präsidiums vor der Integration Vorarbeiten mit inhaltlichem Bezug zum Projekt Ziele und Arbeitsprogramm Allgemeine Zielsetzungen Integriertes Informationsmanagement ín der Strategie der Universität Oldenburg Ziele und Arbeitsprogramm für die Integration des Informationsmanagements Ziele Vorgehensweise Beteiligung externer Experten Mehrstufiges Vorgehen Nutzerorientiertes Dienstleistungskonzept Konzept zur Zusammenarbeit mit dem Wissenschaftsbereich und zur Leitung der integrierten Einrichtung Konzept zur Zusammenarbeit mit dem Wissenschaftsbereich Strategisches und operationales Leitungskonzept... 35

4 3.3.5 Organisatorisches und operationales Integrationskonzept Gesamtorganisation der integrierten Einrichtung Ablauforganisation des Nutzer-Support Konzept zur technischen Integration der IT- und Informationssysteme Konzept zur organisatorischen Umsetzung (Organisationsentwicklungsprozess) Konzept zur internen Beteiligung und zur Projektorganisation Konzept zur externen Beteiligung und Evaluation Integrationsplan Arbeitsprogramm Arbeitspaket A1: Aufbau der integrierten Organisation und Managementstrukturen Arbeitspaket A2: Umsetzung des Konzeptes zur Zusammenarbeit mit den Nutzern Arbeitspaket A3: Mittelfristiges Strategiekonzept zur Information und Kommunikation Arbeitspaket A4: Dienstleistungskatalog und Service Level Statements Arbeitspaket A5: Feinplanung der organisatorischen und operationalen Integration Arbeitspaket A5-1: Personalplanung und -management Arbeitspaket A5-2: Finanzplanung, -management und Controlling Arbeitspaket A5-3: Raum- und Bauplanung Arbeitspaket A5-4: Interne und externe Kommunikation Arbeitspaket A6: Projektbegleitende Evaluation Zeitplan Beantragte Mittel für die AP A1-A Ziele und Arbeitsprogramm für die Erprobung des integrierten Informationsmanagements in Beispielprojekten Projekt B1: Universitäre Nutzerverwaltung Kurzbezeichnung Zusammenfassung Ausgangslage, eigene Vorarbeiten Ausgangslage Eigene Vorarbeiten Ziele und Arbeitsprogramm Ziele Arbeitsprogramm Zeitplan Beantragte Mittel für die AP B1.1-B Projekt B2: Integrierte web-basierte Datenbankanwendungen Kurzbezeichnung Zusammenfassung... 85

5 Ausgangslage, eigene Vorarbeiten Ziele und Arbeitsprogramm Ziele Arbeitsprogramm Zeitplan Beantragte Mittel für die AP B2.1-B Projekt B3: Integrierte Medienkompetenzvermittlung Kurzbezeichnung Zusammenfassung Ausgangslage, eigene Vorarbeiten Ausgangslage Eigene Vorarbeiten/Arbeitsbericht Rahmenbedingungen Ziele und Arbeitsprogramm Ziele Arbeitsprogramm Zeitplan Beantragte Mittel für die AP B3.1-B Beantragte Mittel Personalbedarf Wissenschaftliche Geräte Reisen Sonstige Kosten Eigenleistung für die Durchführung des Vorhabens, sonstige Voraussetzungen Zusammensetzung der Arbeitsgruppe Zusammenarbeit mit anderen Institutionen Apparative Ausstattung Laufende Mittel für Sachausgaben Sonstige Eigenleistungen und Voraussetzungen Erklärungen Ausschließlichkeitserklärung Unterrichtung des Vertrauensdozenten Unterschrift Verzeichnis der Anlagen

6 1 Allgemeine Angaben 1.1 Antragsteller Carl von Ossietzky Universität Oldenburg vertreten durch den Präsidenten Prof. Dr. Siegfried Grubitzsch Ammerländer Heerstr Oldenburg Tel.: Der Antrag wurde mit den Mitgliedern des Präsidiums und den betroffenen Leitern der Zentralen Einrichtungen sowie mit der Lenkungsgruppe des Projektes abgestimmt. 1.2 Thema Integration aller zentralen Informationsinfrastruktur-Einrichtungen und -Dienste, einschließlich der Verwaltungsdatenverarbeitung, in einer Einrichtung für Information und Kommunikation, die auch die Generalverantwortung für das Informationsmanagement der gesamten Hochschule übernimmt. 1.3 Kennwort i³ - sic! service information communication! 1.4 Förderungsbereich Stufe II der Förderinitiative Leistungszentren für Forschungsinformation Themenfeld: Integriertes Informationsmanagement an Hochschulen durch neuartige Organisationsmodelle im Verbund von Rechenzentrum, Bibliothek, Medienzentrum sowie den Informationseinrichtungen der Fachbereiche bzw. Institute 1.5 Voraussichtliche Gesamtdauer Der Förderzeitraum durch die DFG soll sich in der zweiten Stufe auf 5 Jahre erstrecken. Die Universität Oldenburg wird nach der Projektlaufzeit die entstandene Neuorganisation der Informationsinfrastruktur und auch die mit den Beispielprojekten entstandenen neuen Dienstleistungen aus eigenen Mitteln weiter betreiben und finanzieren. Das Hauptprojekt wird mit der Errichtung und Erprobung der neu geschaffenen integrierten Serviceeinrichtung zwar einen definierten Abschluss mit entsprechenden Ergebnissen haben, die Organisationsentwicklung der neuen Einrichtung bleibt aber ein permanenter Prozess und eine Daueraufgabe der Universität, da die Weiterentwicklung der IT und des Dienstleistungsbedarfes aus Lehre und Forschung sowie der Verwaltung auch in Zukunft laufend Anpassungsprozesse notwendig machen werden. 1.6 Antragszeitraum 5 Jahre 1.7 Termine Das Projekt sollte mit der beantragten Förderung möglichst am beginnen. Das Präsidium der Universität Oldenburg wird unabhängig davon bereits mit Wirkung zum die neue integrierte Dienstleistungseinrichtung errichten und mit der Berufung des Vorstandes und dessen Vorsitzenden die Generalverantwortung für Information und Kommunikation der Leitung der Einrichtung übertragen. Damit werden dann bereits bei Projektbeginn die organisatorischen und die Management-Voraussetzungen für das Projekt und für ein integriertes Informationsmanagement geschaffen sein.

7 Zusammenfassung Das in dem Projekt aufzubauende integriertes Informationsmanagement soll strategisch und operational an dem Bedarf der Nutzer ausgerichtet und service-orientiert, effizient und effektiv organisiert werden. Die Universität Oldenburg integriert dazu alle zentralen IuK-relevanten Dienstleistungseinrichtungen sowie die Verwaltungsdatenverarbeitung in einer neu strukturierten Organisationseinheit. Diese integrierte Einrichtung wird wie bei der Leitung von Unternehmen üblich von einem Vorstand geleitet werden, dessen Mitglieder die strategische und operationale Leitung des Informationsmanagements und die Verantwortung für die zugewiesenen Ressourcen im Rahmen ihrer Ressortzuständigkeiten wahrnehmen. Die Leitung der neuen Einrichtung nimmt damit zugleich die Generalverantwortung für den IuK-Bereich der gesamten Universität wahr. Das Integrationskonzept wird die derzeitigen Einrichtungen nicht nur organisatorisch zusammenfassen, sondern nach dem Vorbild gelungener ausländischer Beispiele in einem umfassenden Organisationsentwicklungsprozess eine strategische und operationale Integration bewirken. Damit sollen die strategische Ausrichtung des Informationsmanagements der Hochschule sowie eine kundenorientierte, effektive und effiziente Dienstleistungsversorgung für Studium, Lehre und Forschung erreicht werden. Die umfassende und innovative Integration soll durch die beantragte Förderung unterstützt und zugleich mit den beantragten Beispielprojekten genutzt und getestet werden. Mit externer Beratung und Evaluation sollen die Risiken für den immer auch schwierigen Integrationsprozess minimiert werden. 2 Ausgangslage, eigene Vorarbeiten 2.1 Ausgangslage Die Wettbewerbsfähigkeit einer Hochschule wird künftig in hohem Maße auch von der intensiven und optimalen Nutzung der Informationstechnologie für ihre wissenschaftliche Information und Kommunikation abhängen. Denn Lehre, Studium, Forschung und Weiterbildung sowie deren Management sind durch die rasante Entwicklung des Web und der Informationstechnologie tiefgreifenden Veränderungen unterworfen wie das gesamte System der akademischen Ausbildung und Forschung überhaupt. Künftig werden die Hochschulen erfolgreich sein, die z. B. gut aufbereitete Forschungsergebnisse schnell weltweit in internationalen Netzen präsentieren, Lehrangebote multimediagestützt produzieren und on- oder offline bereitstellen, Studierenden multimediagestützte, flexible, zeit- und ortsunabhängige Lernbedingungen schaffen, Papierformulare durch Dienstleistungsangebote im Netz ersetzen, neben den gedruckten Informationen schnelle Lieferdienste und komfortablen Zugang zu elektronischen Publikationen in virtuellen Bibliotheken bieten und Wissenschaftlern und Studierenden ermöglichen, dies alles und noch viel mehr von ihren vernetzten Arbeitsplätzen im Institut oder von zu Hause über eine ausreichende Anzahl schneller Wählzugänge des Rechenzentrums zu nutzen. 1 Diese These von 1998 trifft heute mehr denn je zu: Die Forschung nutzt das Web und die schnelle -Kommunikation intensiv für den Austausch ihrer Forschungsergebnisse. Neben den traditionellen Publikationsformen hat sich dazu eine Vielzahl von Systemen und Austauschformen in den verschiedenen Disziplinen entwickelt, die den offenen Zugang zu den elektronischen Publikationen als Pre- oder Post-Prints bieten. Inzwischen belegen Untersuchungen, dass ein offener Zugang (open access) zu den Publikationen die Sichtbarkeit und den Austausch der Forschungsergebnisse und damit auch 1 Informationsinfrastruktur im Wandel - Herausforderungen für die Hochschulen und ihre Informations- und Kommunikationseinrichtungen / ZKI, DBV, AMH.- Göttingen: 1998:

8 - 8 - deren Wirkung (Impact) verbessert. 2 Die deutschen Wissenschaftsorganisationen wollen mit ihrer Berliner Erklärung 3 denn auch das Prinzip des offenen Zugangs fördern und fordern entsprechende Archiv-Server an den Forschungseinrichtungen und deren Vernetzung (zum Beispiel über die Open Archives Initiative 4 ). Oft fehlen heute aber selbst der lokale Nachweis und der zentrale Zugang für die an der eigenen Hochschule entstandenen und dezentral auf der Webseite des Forschers bereitgestellten elektronischen Publikationen. Lernen findet nicht mehr nur im Hörsaal und Seminarraum, sondern zunehmend auch selbstorganisiert und unabhängig von Ort und Zeit unter Nutzung digitaler Medien statt. Nach einer Experimentierphase mit einer Reihe von E-Learning-Projekten oft ohne nachhaltige Wirkung wurden inzwischen zur Unterstützung der Präsenzlehre E-Learning-Konzepte entwickelt und an den Hochschulen Lernmanagementsysteme (LMS) als Plattformen eingeführt. Doch immer noch ist die Penetration der Lehre mit multimedialen Angeboten über die LMS an den meisten deutschen Hochschulen vergleichsweise gering. An vielen Hochschulen im Ausland dagegen ist es mit einer top-down-strategie gelungen, nahezu flächendeckend die Inhalte und Materialien der Lehrveranstaltungen über Lernmanagementsysteme den Studierenden zugänglich zu machen und so die Präsenzlehre durch Angebote für ein selbstorganisiertes Studium zu ergänzen (Blended-Learning). Weder für die Forschung noch für Studium und Lehre wurden die verschiedenen Systeme und Informationsangebote an den Hochschulen bisher hinreichend in Portalen verknüpft und integriert. Das sprichwörtliche kreative Chaos im Internet spiegelt sich so auch in den Informationsangeboten der Hochschulen wider. Integrierte nutzerorientierte Portal-Lösungen zum Publizieren von Forschungsergebnissen oder Lehrmaterialien, zum integrierten Suchen, Finden und Lesen wissenschaftlicher Information, zum Führen des eigenen Stundenplans und zum Kommunizieren in Gruppen sind noch die Ausnahme und eher im Ausland als in Deutschland zu finden. 5 Inzwischen beginnen aber auch deutsche Hochschulen, die Einführung von integrierten Arbeitsumgebungen für Lehrende und Studierende zur Nutzung und zur Produktion von wissenschaftlicher Information wie auch zur Kommunikation zu arbeiten und hierfür Portallösungen zu planen. Das Management einer Hochschule insgesamt wie auch der verschiedenen Prozesse in Lehre und Forschung selbst wird inzwischen durch den Einsatz zahlreicher IT-Systeme unterstützt. Doch auch hier sind integrierte und prozessoptimierte Lösungen eher selten. Erschwerend kommt hinzu, dass die Systeme zur Verarbeitung von Verwaltungsdaten häufig abgeschottet und getrennt von den Arbeitsumgebungen der Lehrenden und Studierenden eingesetzt werden. Bisher werden die Systeme zum Management von Lehre, Studium und Forschung (wie z. B. für Immatrikulation, Prüfung, Vorlesungsverzeichnis, Personal, Finanzen) kaum über Schnittstellen mit den Systemen der anderen Einrichtungen integriert oder um Zugänge für den Nutzer in den Fakultäten und Instituten erweitert. Auch Management-Systeme lassen sich inzwischen sicher in Portallösungen integrieren, wie ausländische Beispiele zeigen. Insgesamt überwiegt in der Realität der Hochschulen noch ein Wildwuchs, der durch ein Nebeneinander inkompatibler Systeme, Doppelarbeit und Redundanz in dem Dienstleistungsbereich (Verwaltungs-DV, Bibliothek, Rechen- und Medienzentrum) sowie zwischen den Infrastruktureinrichtungen und den sie nutzenden Einrichtungen gekennzeichnet ist. Mit dem weiteren Entstehen neuer und zusätzlicher web-basierter Lösungen nehmen häufig die Inkompatibilitäten sogar noch zu. 2 Siehe: Harnad, Steve: The Research-Impact Cycle Berlin: MPG 2003: 3 Siehe: Berliner Erklärung über öffentlichen Zugang zu wissenschaftlichem Wissen / unterzeichnet von den Präsidenten bzw. Vorsitzenden der FHG, HRK, WGL, DFG, WR, MPG, Helmholtz-Gemeinschaft u. a. Berlin : 4 Eine gute Möglichkeit dazu bietet das OAI-Protokoll. Siehe: 5 So findet sich beispielsweise unter den zahlreichen Anwendern der als Open Source verfügbaren Portalsoftware uportal bis heute keine deutsche Universität. Siehe die Liste der uportal-anwender:

9 - 9 - In dieser Situation sind die Hochschulleitungen mehr als bisher gefordert, eine Gesamtstrategie für das Management von Information und Kommunikation an ihrer Hochschule zu entwickeln. Diese strategische Aufgabe bezieht sich auf alle Anwendungs- und Nutzungsbereiche der Hochschule und umfasst nicht nur die Koordinierung, sondern konsequenterweise die strategische und operative Leitung des Informationsmanagements. Entsprechend wurden in vielen Hochschulleitungen mit dieser Aufgabe Vizepräsidenten oder Prorektoren als gesamtverantwortliche Chief Information Officer (CIO) mit umfassenden Kompetenzen für das Informationsmanagement betraut. Die Arbeit des CIO wird bei der strategischen Planung häufig durch Steuerkreise, Lenkungsgruppen und Kommissionen unterstützt. Gleichzeitig wurde an vielen Hochschulen im Ausland die faktische Konvergenz der Dienstleistungseinrichtungen zu einer organisatorischen Integration unter der Leitung und Verantwortung des CIO geführt. Die Entscheidung für eine Integration wurde zumeist top down getroffen. Neben Synergieeffekten mit dem Ziel größerer Effizienz und Effektivität wurde oft auch eine operationale Integration verwirklicht oder umgesetzt, um eine nutzerorientierte Verbesserung der Dienstleistungen zu erreichen Internationaler Entwicklungsstand Im Unterschied zu deutschen Hochschulen gibt es an angloamerikanischen und europäischen Universitäten zahlreiche Beispiele für die Zusammenfassung von Bibliothek, Rechen- und Medienzentrum zu einer Dienstleistungseinrichtung unter der Leitung eines CIO. Systematische Übersichten zu den unterschiedlichen Integrationslösungen liegen für Großbritannien, 6 die USA 7 sowie für Australien 8 ebenso vor wie zahlreiche Fallstudien, die den Prozess der Integration an einzelnen Universitäten dokumentieren und die dabei gemachten Erfahrungen auswerten. 9 Von den zahlreichen Beispielen bieten die Konzepte der Information Services der Universitäten Birmingham 10, Bristol 11 und Nottingham 12 sowie des Learning Centre der Sheffield Hallam University 13 in Großbritannien die interessantesten Ansätze für die Entwicklung einer integrierten Informationsinfrastruktur. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie die strategischen Chancen zu nutzen verstanden und die realisierte Integration sowohl organisatorisch als auch operational vollzogen wurde. Im Vergleich dazu wurde an vielen anderen Universitäten lediglich eine organisatorische Konvergenz und eine einheitliche Leitung erreicht, ohne das Potenzial einer strategischen und operationalen Integration auszuschöpfen. Erst damit jedoch lässt sich eine ausgeprägte Nutzer- und Dienstleistungsorientierung erreichen. Das Vorprojekt der Phase 1 wurde genutzt, um einen einwöchigen Besuch an den Universitäten Birmingham, Nottingham und Sheffield Hallam durchzuführen. Die Projektgruppe, ergänzt um Mitarbeiter aus Rechenzentrum, Bibliothek und DV-Abteilung der Verwaltung, hat diese drei integrierten Einrichtungen vor Ort untersucht und zahlreiche Gespräche mit deren Leitungen und Personal geführt. 6 Siehe: Field, Clive: Theory and practice. Reflections on convergence in United Kingdom universities. In: Liber Quarterly, 11, 3, S Für LIBER-Mitglieder auch elektronische Version: 7 Siehe: Books, bytes and bridges: libraries and computer centers in academic institutions / Larry Hardesty (editor). - Chicago, London: American Library Association, 2000 und Hirshon, Arnold: Integrating computing and library services an administrative planning and implementation guide for information resources. - Boulder: CAUSE, 1998 (CAUSE Professional Paper Series; 18): 8 Siehe: CAUL Questionaire - Integration of library and computer services: 9 Siehe dazu das ausführliche Verzeichnis der ausgewerteten Literatur in Anlage

10 Die Besuche wurden unter verschiedenen Aspekten ausgewertet und für die Planung des Hauptprojektes vielfältig genutzt (siehe Anlage 2). Insbesondere die in Birmingham, Nottingham und Sheffield Hallam geschaffenen Organisationsstrukturen addieren nicht bloß die alten bestehenden Einrichtungen, sondern integrieren vorher getrennte Dienstleistungen und Systeme organisatorisch und operational. Sie zeichnen sich insbesondere durch den erfolgreichen Aufbau von Teams mit gemischten Qualifikationen aus. Dabei werden Kernkompetenzen aus den verschiedenen Bereichen nicht aufgegeben, ihre Kombination eröffnet vielmehr flexible Möglichkeiten für verbesserte und neue Dienstleistungsangebote, so im Bereich der Unterstützung des E-Learning, der Vermittlung von IT-, Medien- und Informationskompetenz an Studierende und Lehrende oder beim Aufbau nutzerfreundlicher help desks nach dem Prinzip one face to the customer und mit längeren Öffnungszeiten als vorher. Dabei sind die Strukturen und Konzepte dieser integrierten Einrichtungen durchaus sehr unterschiedlich. So sind in Nottingham und Birmingham, beide erstklassige Forschungsuniversitäten, sämtliche Informationsinfrastruktureinrichtungen integriert worden, während Nottingham auf den Erfahrungen Birminghams aufbauen konnte und die Integration in einem Schritt statt evolutionär im Verlauf mehrerer Jahre vollzog. Abb.1 : Organigramm der Information Services der Univ. of Nottingham

11 In Sheffield Hallam, einer neuen Universität, die sich strategisch an der Lehr- und Servicequalität für die Studierenden und deren Bedürfnissen orientiert, wurde dagegen bisher auf die Integration des academic computing und der Netz- und Serverbetreuung verzichtet, da sich die Dienstleistungen des dortigen Rechenzentrums eher auf die Forschung beziehen und mit dem Learning Centre eher ein besonderer Wert auf die Unterstützung des Lehren und Lernens gelegt wird. Das in das Learning Centre integrierte Learning and Teaching Institute verbindet die Beratung und Dienstleistungen für Multimedia und das Lernmanagementsystem mit der Evaluation und praktischen Unterstützung der Lehre im Sinne eines hochschuldidaktischen und methodischen Serviceangebotes. Entsprechend stark weicht der Organisationsplan von dem in Nottingham ab: Abb. 2: Organigramm des Learning Centre der Sheffield Hallam Univ. 15 Doch mit dem jüngsten Wechsel der Direktorin der Information Services von der Universität Nottingham an das Learning Centre der Universität Sheffield Hallam ist zu erwarten, dass auch dort die Integration des Rechenzentrums in nächster Zeit erfolgen wird. Gemeinsam ist allen integrierten Einrichtungen die Erfahrung, dass ein erfolgreicher Integrationsprozess mehrere Jahre dauert, einer starken Führung und des Rückhalts in der Universitätsleitung bedarf, eine klare Vision und eine darauf aufbauende, für alle transparente, aber immer auch flexible Umsetzungsplanung erfordert, schnelle Anfangserfolge benötigt, die Akzeptanz bei den Nutzern und Motivation beim Personal bewirken müssen, 15 Folie aus: Graham Bulpitt: The Learning Centre approach to elearning. Vortrag auf der DINI-Jahrestagung 2002, Dresden:

12 vor allem das Personal bei der Gestaltung der neuen Prozesse und Strukturen intensiv einbeziehen muss. in allen Phasen intensiv mit den Nutzern und dem Personal auf allen dafür möglichen Wegen kommuniziert werden muss, von Maßnahmen zur Personalentwicklung begleitet werden muss, ein spezifisches Integrationsmanagement notwendig macht und eine neue Dienstleistungskultur aus den unterschiedlichen Kulturen der Vorgängereinrichtungen entwickeln muss. An allen besuchten Universitäten wird intensiv an dem Aufbau von Portalen für die verschiedenen Zielgruppen gearbeitet. Die Vermittlung von IT- und Informationskompetenz an Studierende hat an allen drei Universitäten einen großen Stellenwert und wird durch entsprechende integrierte Kursangebote abgedeckt. Die Erfahrungen aus dem Besuch in England wurden bei der Ausgestaltung der verschiedenen Konzepte und der Beispielprojekte im vorliegenden Antrag berücksichtigt Entwicklungsstand in Deutschland Zur strategischen Bedeutung des Informationsmanagements und zur Weiterentwicklung der Informationsinfrastruktur der Hochschulen gibt es in Deutschland eine Reihe wichtiger Empfehlungen, wie die der DFG zu den Informationsinfrastrukturen von , die dbv/zki-thesen von , die Empfehlungen der Kommission für Rechenanlagen der DFG von und die des Wissenschaftsrates von sowie schließlich den Entwurf des ZKI zur Einführung von IuK-Generalverantwortlichen 20. Hochschulübergreifend und überregional hat die Deutsche Initiative für Netzwerkinformation (DINI) 21, in der die Universität Oldenburg aktiv mitarbeitet, Beispiele von best practice propagiert und auch die lokale Koordinierung des Informations- und IT-Managements gefordert sowie deren strategische Bedeutung betont. Der zusammen 2003 mit der DFG veranstaltete DINI-Workshop in Duisburg dokumentiert einige der in der DFG-Ausschreibung beteiligte Vorhaben sowie praktische Beispiele. 22 Fast alle Hochschulleitungen haben heute die strategische Bedeutung des Informations- und IT- Managements sowie die gewachsene Konvergenz der IuK-Dienstleistungseinrichtungen erkannt. Reformen und Planungen zum Informationsmanagement fanden inzwischen an vielen Hochschulen statt. In der Regel wurde ein Mitglied des Präsidiums oder Rektorats mit der Ressortzuständigkeit für In- 16 Neue Informations-Infrastrukturen für Forschung und Lehre. Empfehlungen des Bibliotheksausschusses und der Kommission für Rechenanlagen [der DFG], in: ZfBB 43 (1996), S Informationsinfrastruktur im Wandel - Herausforderungen für die Hochschulen und ihre Informations- und Kommunikationseinrichtungen: 18 Informationsverarbeitung an Hochschulen. Netze, Rechner und Organisation. Empfehlungen der Kommission für Rechenanlagen Bonn: DFG, Empfehlungen zur digitalen Informationsversorgung durch Wissenschaftliche Bibliotheken, Juli 2001: 20 Der ZKI ist der Verein der Leiter wissenschaftlicher Rechenzentren. Siehe: Empfehlung des ZKI e. V. zum Vorschlag der DFG zur Etablierung eines CIO in der Hochschulleitung. Bisher unveröffentlichter Entwurf Berlin: Siehe: - Die Universität Oldenburg ist im Vorstand mit zwei Mitgliedern vertreten (Prof. i.r. Dr. E. H. Hilf und LtdBiblDir H.-J. Wätjen). 22 Siehe: DINI Workshop am 26. Juni 2003 in Duisburg/Essen: Informationsmanagement an Hochschulen: Ziele, Wege, Beispiele.

13 formation und Kommunikation beauftragt. Diese strategische Aufgabe beschränkt sich jedoch oft auf eine lediglich koordinierende Funktion und wird oft neben anderen Aufgaben nebenamtlich wahrgenommen. Hauptamtliche Chief Information Officer sind die große Ausnahme. Einige Universitäten haben eine Stabsstelle zur Koordination eingerichtet, die aber ohne wirkliche Entscheidungskompetenz die Koordinations- und strategische Leitungsaufgabe nicht leisten kann. Auch gibt es inzwischen in den Entwicklungsplanungen der Hochschulen eigene Strategiepläne für Multimedia, Netze, Neue Medien oder IuK bzw. entsprechende Konzepte, die der strategischen Bedeutung des Informationsmanagements Rechnung tragen. Im Unterschied zu den angelsächsischen Ländern haben diese Planungen und Reformen aber noch an fast keiner deutschen Universität zu einer vollständigen Integration aller Informationsinfrastruktureinrichtungen geführt. Lediglich an der Universität Ulm wurden das Rechenzentrum, die Bibliothek, die Medienproduktionsbereiche und die Sprachkommunikation im Februar 2002 zu einem zentralen Kommunikations- und Informationszentrum (kiz) 23 zusammengefasst: Abb. 3: Gliederung des kiz der Universität Ulm 24 Auch in Ulm steht die Verbesserung und Bündelung der Dienstleistungen durch die erreichten Synergieeffekte im Vordergrund. Die in Ulm gemachten Erfahrungen werden im Verlauf des Hauptprojektes auszuwerten und mit denen in Oldenburg auszutauschen sein. Daneben sind organisatorisch bereits Teilintegrationen der Dienstleistungseinrichtungen an einigen Hochschulen in Deutschland realisiert worden. So wurde z. B. dem Rechenzentrum der Humboldt- Universität Berlin auch die Aufgabe des Medienzentrums übertragen; an der Universität Osnabrück wurde das Medienzentrum geteilt und die Mediensammlung der Bibliothek, der Medienproduktionsbereich dem Rechenzentrum zugeordnet. Auch an der Universität Oldenburg gibt es mit dem Bibliotheks- und Informationssystem, das als Zentrale Einrichtung die Bibliothek, das Medienzentrum sowie den Verlag, das Druckzentrum und das Universitätsarchiv umfasst, eine teilintegrierte Lösung (siehe Abschnitt ). Ebenfalls an der Humboldt-Universität wurde mit dem neu eingerichteten Computer- und Medienservice (cms) in Berlin-Adlershof eine bauliche Integration realisiert, die gemeinsame Serviceangebote 23 Siehe: Zwiesler, Karin: Das kiz der Universität Ulm. In: BuB-Journal. 56 (2004) 1, S. 21 und Homepage des kiz: 24

14 von Bibliothek und Rechenzentrum beinhaltet, ohne allerdings beide Bereiche organisatorisch zusammenzulegen. In der praktischen Zusammenarbeit von Bibliotheken, Rechen- und Medienzentren sind an vielen U- niversitäten Dienstleistungsverbünde zur Lösung neuer und sich überschneidender Aufgaben oder gemeinsame Projekte entstanden. Ein sehr positives Beispiel für ein nutzernahes integriertes Dienstleistungsangebot bietet z. B. die Universität Mannheim, an der ein gemeinsames Info-Center vom Rechenzentrum, der Bibliothek und anderen Informationseinrichtungen betrieben wird. An dieser Stelle ließen sich zahlreiche Kooperationsprojekte oder einzelne, gemeinsam betriebene Dienstleistungen an anderen Universitäten nennen. Schließlich sind eine Reihe interessanter Konzeptüberlegungen 25 in der Diskussion, die es in der praktischen Umsetzung zu entwickeln gilt. 2.2 Eigene Vorarbeiten / Arbeitsbericht Im Folgenden werden die jetzt noch bestehende, bereits teilweise integrierte Organisation der Informationsinfrastruktur der Universität Oldenburg sowie die lokalen Rahmenbedingungen für die mit diesem Projekt angestrebte Organisationsreform dargestellt. Die Ergebnisse des Vorprojektes werden in dem Abschnitt 3 (Ziele und Arbeitsprogramm) ausgeführt Ist-Stand der Informationsinfrastruktur an der Universität Oldenburg Eine Bestandsaufnahme der Informationsinfrastrukturen an der Universität Oldenburg im Gesamtzusammenhang der Organisation der Universität ergibt folgendes Bild: 25 So das Konzept von Wilfried Juling: Hochschulentwicklung durch Neue Medien. Rollenverteilung zur Informationsversorgung und -verarbeitung. Vortrag auf der Herbstsitzung der Sektion IV des DBV 2001 in Zwickau. Dessen Konzept ist eine hilfreiche mind map für die Bereiche eines virtuellen Campus, die insbesondere hinsichtlich der Entscheidungsstrukturen und Aufgabenfelder wichtige Anregungen gibt. Auch Rainer Kuhlens Empfehlungen für die Universität Tübingen enthalten viele auf andere Universitäten übertragbare Vorschläge.

15 Präsidium Präsident Vizepräs. Forschung Vizepräs. Lehre / Studium Vizepräs. Verwaltung Verwaltung Dezernat 1 Personal / Organisation Dezernat 2 Finanzen Dezernat 3 Stud.+akadem. Angelegenheiten Hochschulrat Gremien Senat Kommissionen Zentrale Einrichtungen BIS Bibliotheks-u. Informationssytem Bibliothek Medienzentrum Verlag Druckzentrum Fakultäten - Institute - Zentren Fakultät I: Erziehungs- und Bildungswissenschaften Inst. Inst. Inst. Fakultät II: Informatik, Wirtschafts- und Rechtswissenschaften Dep. für Informatik Inst. Inst. Content Engineering Lab (CELab) Fakultät III: Sprach- und Kulturwissenschaften Campus virtuell Dezernat 4 Haustechnik, Bau - auch Telefon Dezernat 5 Planung:... Verwaltungs-DV Stabsstellen Geschäftsstelle Präsidium Akad. Auslandsamt Presse & Kommunikation (auch Web-Koordination, CMS DIALOG Wissens-+Technologietransfer Kooperationstelle Gewerkschaften Planungsreferat des Präsidenten OFFIS e. V. u. a. Bereich MM+Internet- Informationsdienste Archiv HRZ Hochschulrechenzentrum ZWW Zentrum für wiss. Weiterbildung ZEF ZE Fernstudium ZBS Zentrale Beratungsstelle ZEH ZE Hochschulsport An-Institute... Institut Inst. for Science Networking GmbH Inst. Inst. Inst. Inst. Fakultät IV: Human- und Gesellschaftswissenschaften Inst. Inst. Inst. Inst. Fakultät V: Mathematik und Naturwissenschaften Inst. Inst. Inst. Inst. Abt. Präsentationstechniken CDL-Centre for Distributed E-Learning DiZ-Didaktisches Zentrum MeDiAs-Mediendidaktische Arbeitsstelle Zentrum für... Abb. 4: IST-Organisation und IuK-Landschaft der Universität Oldenburg

16 Die nähere Beschreibung der Zentralen Einrichtungen BIS und HRZ sowie der Abteilung Datenverarbeitung in der Verwaltung s. Abschnitt etc. Die anderen, im Organigramm rot markierten Stellen der IuK-Infrastruktur erläutert die nachfolgende Tabelle: Organisationseinheit Dezernat 4 Gebäudemanagement Stabsstelle Presse & Kommunikation Fakultät V Mathematik und Naturwissenschaften: Betriebseinheit Infrastruktur: Abteilung Präsentationstechniken Fakultät II, Department für Informatik: CELab Content Engineering Lab CDL Center for Distributed E-Learning ZEF Zentrale Einrichtung Fernstudienzentrum Studierendengruppe der Wirtschaftswissenschaften in Fakultät II MeDiAs Mediendidaktische Arbeitsstelle im Didaktischen Zentrum Aufgaben / Dienstleistungen ISDN-Telefonanlage und -netz: Pflege der Datenbank zum Telefonverzeichnis Betrieb der Telefonanlage Koordination des Web-Angebotes der Universität: Corporate Identity der Webseiten Betrieb und Support des Content Management System (CMS) Beratung und Schulung (CMS, HTML-Editor) Unterstützung der Organisationseinheiten beim Web-Design Kartographie: Erstellung und Bearbeitung digitaler Karten Posterdruck (Plotter) Ehemalige Fotostelle: Digitalfotografie Bildbearbeitung Erstellung von Präsentationen und Postern Layoutberatung Farblaserdruck und Diabelichtung Betrieb von Lernmanagementsystemen im E-Learning Academic Network Niedersachsen (ELAN) Interdisziplinäres wissenschaftliches Zentrum zur Forschung und Entwicklung auf dem Gebiet des E-Learning (keine Serviceangebote) Betrieb des Lernmanagementsystems Lotus Learning Space für einige Weiterbildungs- und Fernstudienangebote Betrieb des Lernmanagementsystems Campus virtuell für mehrere Institute Beratung und Schulung von Lehrenden beim Einsatz neuer Medien, Seminarangebote zur Medienkompetenz für Lehramtsstudiengänge

17 Bibliotheks- und Informationssystem (BIS) Das BIS erfüllt neben seiner Funktion als Universitätsbibliothek auch die Aufgaben des Medienzentrums, des Universitätsverlages, des Druckzentrums und des Universitätsarchivs. Abb. 5: Organigramm und Dienstleistungen des BIS (Stand: 2002) Das BIS verfügt über umfangreiche Erfahrungen bei der Organisationsentwicklung und bei der Bibliotheksautomatisierung. So wurden bereits 1980 die DV-gestützten Geschäftsgänge der Erwerbung und Katalogisierung organisatorisch integriert. Das BIS führte 1985 als eine der ersten Universitätsbibliotheken in Deutschland ein integriertes Bibliothekssystem ein und bot sehr früh seinen Online-Katalog mit einer Web-Schnittstelle an. Im Bereich der Medienproduktion wurde bereits 1997 nach dem Vorbild amerikanischer Universitäten eine Multimedia-Werkstatt ergänzend zu den vorhandenen AV-Studios eingerichtet. Auch eine Reihe von Empfehlungen der verschiedenen Gremien, insbesondere des Wissenschaftsrates, zur Strategie der Informations- und Publikationsaktivitäten der Hochschulen wurden beim BIS bereits sehr früh realisiert: - Elektronische Dissertationen: Als eine der ersten Universitäten hat die Universität Oldenburg die Möglichkeit der Abgabe von elektronischen Dissertationen durch einen pragmatischen Beschluss des Dekane-Kollegiums ermöglicht. Die von dem Leiter des BIS formulierten Empfehlungen für Niedersachsen wurden von der KMK als Empfehlung auf Bundesebene im Wesentlichen übernommen. - Universitätsverlag und German Academic Publishers (GAP): Seit 1980 betreibt das BIS für die Universität einen Verlag, der mit der Produktion von fast Titeln der größte universitätseigene Verlag in Deutschland ist. Die Forschungsmonographien werden nicht nur gedruckt und über den Buchhandel vertrieben, sondern auch kostenlos als elektronische Publikationen angeboten. Zusammen mit den Universitäten Hamburg und Karlsruhe führt das BIS das DFG-Projekt GAP

18 German Academic Publishers 26 durch, um einen Verbund von deutschen Universitätsverlagen aufzubauen. In diesem Verbund werden ein gemeinsames Organisationsmodell, ein Workflow- System und das Portal gemeinsam genutzt werden. Ziel ist es insbesondere, hochschulübergreifend und in Kooperation mit den Fachgesellschaften elektronische Zeitschriften zu verlegen und den freien Zugriff auf die Artikel zu ermöglichen. Inzwischen haben sich dem GAP-Verbund weitere Partner angeschlossen. In einer zweiten Förderphase soll die in GAP entwickelte Software auch zu einer Repository-Software weiterentwickelt und als Open-Source-Lösung (GNU Lizenz) zur Verfügung gestellt werden. - Server für elektronische Dokumente: Der Dokumentenserver des BIS stellt elektronische Publikationen der Universität Oldenburg im Volltext frei zugänglich zur Verfügung. Sämtliche Metadaten des Dokumentenservers werden über das Metadata-Harvesting-Protocol der OAI für den Austausch bereitgestellt und sind so bei den verschiedenen Serviceprovidern aktuell nachgewiesen. Das BIS beteiligt sich auch an den Aktivitäten von DINI, in Workshops die Implementierung des OAI-Protokolls zu vermitteln und zu verbreiten. Ebenso haben Mitarbeiter des BIS an den DINI- Empfehlungen zum Elektronischen Publizieren 27 mitgearbeitet. - Retrodigitalisierung: Mit Landes- und DFG-Mitteln wurde eine große Sammlung historischer Kinder- und Jugendbücher sicherheitsverfilmt, digitalisiert und mit automatischen Verfahren für das Web aufbereitet. - Video-Server und EPOLOS: Mit DFG-Förderung wurde ein Server für Streaming Video mit einer DVD-RAM-Jukebox beschafft, der in dem E-Learning-Infrastrukturprojekt EPOLOS zur Archivierung von Vorlesungsmitschnitten hochschulübergreifend für das E-Learning Academic Network Niedersachsen (ELAN) eingesetzt werden soll. Für die zeit- und ortsunabhängige Nutzung von Vorlesungsmitschnitten entwickelt das BIS gemeinsam mit dem RZ der Universität Osnabrück im Bereich Medienservice von EPOLOS eine Software für die Synchronisierung von Videomitschnitten und den dazu gehörigen Präsentationen (VirtPresenter). - Sonstige Vorhaben: Das BIS hat für die Universität Oldenburg eine Datenbank zur Dokumentation der Forschungsprojekte entwickelt, die im Web zugänglich ist und die über ein Web- Interface von den Wissenschaftlern/innen laufend aktualisiert wird. Die Publikationen zu den Forschungsprojekten sind dabei mit der Katalogdatenbank des BIS verlinkt. Das BIS verzeichnet darin nämlich bereits seit vielen Jahren sämtliche Publikationen der Oldenburger Wissenschaftler/innen. Dies wird vom BIS auch für die indikatorengesteuerte Mittelverteilung an die wissenschaftlichen Einrichtungen ausgewertet. In den Jahren 2001 und 2002 wurde das BIS reorganisiert, um neue Dienstleistungen (z. B. Chat- Auskunftsservice) anzubieten und vorhandene Angebote zu erweitern (z. B. Öffnungszeiten bis 24 Uhr). Möglich war dieses durch die Zusammenlegung von Abteilungen und durch Personalverlagerungen innerhalb des BIS Hochschulrechenzentrum (HRZ) Das Hochschulrechenzentrum deckt die Aufgaben und Dienstleistungenfür Lehre und Forschunng in den klassischen IT-Bereichen ab. Dies reicht vom Netzbetrieb über den Betrieb von zentralen Client- Server Systemen mit entsprechenden Anwendungen bis zur Beratung und Schulung in diesen Bereichen. Die Aufgaben im Rahmen des Netzbetriebs umfassen sowohl die Konzipierung der Netzinfrastruktur als auch die Umsetzung der technischen Maßnahmen zur Errichtung und zum Betrieb des Netzes. Mit HBFG-Mitteln konnte die Netzinfrastruktur flächendeckend modernisiert werden, so dass in allen Veranstaltungs- und Mitarbeiterräumen ein kabelgebundener Siehe:

19 Netzanschluss verfügbar ist. Aus Eigenmitteln der Universität wurde der Campus ergänzend zu dem kabelgebundenen Datennetz mit Funknetzen (WLAN) erschlossen, so dass heute Studierende in ausgewählten Bereichen der Hörsäle, Cafes und der Zentral- und der Bereichsbibliothek mit Notebook und WLAN-Karte alle Netzdienste nutzen können. Zusätzlich werden externe Zugänge über Wählleitungen angeboten. Die Client-Server Systeme des HRZ bieten vielfältige Dienstleistungen für den Nutzerkreis der Hochschulangehörigen. So werden über Linux-basierte Serversysteme die zentralen IP-Dienste wie mit Viren- und SPAM-Prüfung, Webserver für Einrichtungen und auch Einzelpersonen oder ftp-server angeboten. Auch eine erste Version einer zentralen Authentifizierung über einen LDAP-Server für die vom HRZ angebotenen Dienste ist in Betrieb. Für Anwendungen, die einen Höchstleistungsrechner benötigen, steht ein HPC Cluster zur Verfügung. Daneben existiert eine Windows 2000 Domäne, die eine Reihe von studentischen Arbeitsplatzpools sowie Mitarbeiterarbeitsplätze versorgt. Hier sind Windows-Standardanwendungen und auf bestimmte Institute bezogene Spezialanwendungen zu finden, die von zentralen Servern aus angeboten werden. Auch die Datenhaltung ist auf einem zentralen Filer untergebracht, der in das Backupkonzept des HRZ integriert ist. Ein zentrales Backupsystem ist im Aufbau. Zusätzlich werden einige Server z. B. die SAP-Server vom HRZ mitbetreut. Der Bereich Schulung und Beratung umfasst zum einen die Nutzerberatung zu den täglichen Problemen mit Zugangsberechtigungen, WLAN-Zugriff oder Anwendungssystemen und zum anderen Schulungen und Lehrveranstaltungen zu allgemeinen Themen (Systembedienung, einfache Anwendungsprogramme wie Textverarbeitung) und auch speziellen Themen wie z. B. Statistiksoftware (MatLab, SPSS) oder Internettechnologie (HTML, PHP). Abb. 6: Organigramm und Dienstleistungen des HRZ (Stand: 2002)

20 Das HRZ wurde in 2000 von externen Experten hinsichtlich seiner strategischen Bedeutung für die IT- Infrastruktur evaluiert. 28 Es wurde festgestellt, dass die Personalausstattung des Oldenburger HRZ mit derzeit 18,5 Stellen zu knapp bemessen ist Datenverarbeitung der Verwaltung Die Abteilung Datenverarbeitung in der Verwaltung im Dezernat 5 Planung ist verantwortlich für die in der Hochschulverwaltung eingesetzten DV-Systeme. Hierzu gehören einerseits die DV- Anwendungen der Dezernate und Stabsstellen, andererseits die an den Arbeitsplätzen eingesetzten Geräte zur Informationsverarbeitung. Sie ist ebenfalls zuständig für das Weiterbildungsangebot für das Personal im Bereich Datenverarbeitung. In der Universitätsverwaltung werden folgende DV-Systeme eingesetzt: SAP R/3 Die Aufgabenbereiche Finanzen (FI, AM, CO), Einkauf (MM) und Personal (HR PA/PD) arbeiten seit 1995 mit SAP R/3. Die Universität Oldenburg setzt seit 1995 das kaufmännische Rechnungswesen ein und erledigt die Personalabrechnung in eigener Zuständigkeit. Beim Aufbau der Kosten- und Leistungsrechnung ist die Universität Oldenburg weit vorangeschritten. Neben den direkt mit der Software arbeitenden Beschäftigten haben ca. 170 Mitarbeiter Zugriff auf das Berichtswesen des SAP-Systems. Im SAP R/3-System sind nicht nur Berichte aus den eingesetzten Modulen verfügbar, sondern auch Daten aus den Bereichen Studierendenverwaltung und Raumbelegung. Das SAP R/3-System und die Weiterentwicklung seines Einsatzes wird weitgehend ohne Unterstützung Dritter betrieben. Der Betrieb der Hardware erfolgt im HRZ. Alle Abrechnungsverfahren (Telefon, Porto, Lagerverkäufe etc.) werden mit der ABAP-Workbench erstellt. HIS Im Bereich der Studierendendatenverarbeitung setzt die Universität Oldenburg weiterhin die Programme der HIS GmbH ein. Die HIS-Software unterstützt zur Zeit die Studierenden- und Prüfungsverwaltung sowie die Zulassungsverfahren besser als die anderen in Deutschland verfügbaren Systeme. Um die in diesen Verfahren erhobenen Daten auch in der Leistungsrechnung des Controlling nutzen zu können, werden die Daten regelmäßig in das SAP R/3-System exportiert. Betreuung anderer DV-Anwendungen Für spezielle Aufgaben der Verwaltung (Kapazitätsplanung, Studienberatung, akademisches Auslandsamt, Beihilfeabrechnung) werden Anwendungen verschiedener Hersteller eingesetzt. Im Bereich der Lehrveranstaltungsplanung und Raumvergabe wird ein in Kooperation mit der Universität Bremen entwickeltes System betrieben. Die Abteilung Verwaltungsdatenverarbeitung betreut ca. 220 Mitarbeiter der Verwaltung und einiger zentraler Einrichtungen beim Einsatz von Hard- und Software. Hierzu gehören die Beschaffung und Installation der Geräte, der Support für Hard- und Software und die Auswahl von DV- Systemen für die Verwaltung. Die Abteilung Datenverarbeitung in der Verwaltung arbeitet mit dem HRZ eng zusammen, so werden deren Server bereits teilweise vom HRZ betreut und zentrale Dienste des HRZ mitgenutzt. Das Weiterbildungsangebot im Bereich DV wird von der Abteilung Verwaltungsdatenverarbeitung organisiert und durchgeführt. Es richtet sich an das Personal der Universität und anderer Einrichtungen 29 und besteht aus Grundlagenkursen zu Betriebssystemen, Anwendungen, Internet und zum SAP/R3-System. 28 Der Evaluationsbericht ist öffentlich: 29 Kooperationspartner im Rahmen der Personalweiterbildung sind die Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven und die Landesversicherungsanstalt Oldenburg/Bremen. Am Weiterbildungsangebot können auch Bedienstete der niedersächsischen Landesverwaltung teilnehmen.

21 Rahmenbedingungen für eine Organisationsreform der IuK-Bereiche Rechtliche Rahmenbedingungen Mit dem neuen Niedersächsischen Hochschulgesetz (vom ) erfolgte für die Hochschulen des Landes eine umfassende Deregulierung der rechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen. Konkret sind im neuen NHG weder die Bibliothek noch das Rechenzentrum als Zentrale Einrichtungen festgeschrieben. Damit steht der Integration von Hochschulrechenzentrum und Bibliothek keine rechtliche Schranke im Wege. Das neue NHG hat die Hochschulleitung erheblich gestärkt. Die Entscheidungen über die Organisation der Hochschule, also die Errichtung, Änderung und Aufhebung von Organisationseinheiten, sowie über sämtliche Ressourcen und Organisationsstrukturen liegen jetzt in der alleinigen Kompetenz des Präsidiums. 30 Zusammen mit dem bereits seit 1995 eingeführten Globalhaushalt (Landesbetrieb mit kaufmännischer Buchführung) bietet das NHG somit die besten Voraussetzungen für eine umfassende Organisationsreform auch der IuK-Bereiche Organisatorische Rahmenbedingungen Organisationsreform im Wissenschaftsbereich der Universität Oldenburg Im Wissenschaftsbereich der Universität wurde in 2003 eine Organisationsreform abgeschlossen. So wurden aus elf Fachbereichen und einem interdisziplinären Zentrum zur Meeresforschung fünf Fakultäten gebildet und sämtliche Fachdisziplinen zu Instituten unterhalb der Fakultäten zusammengefasst. Daneben gibt es interdisziplinäre Zentren und Forschungszentren. In den neuen Strukturen wurde mit der Einrichtung von Fakultätsgeschäftsführern/innen ein professionelles Management in der Leitung der Fakultäten aufgebaut. Die Bildung größerer Einheiten eröffnet Chancen, auch die dezentralen IuK-Strukturen bei der Betreuung der Hard- und Software im Wissenschaftsbereich durch die Zusammenlegung von Ressourcen in den Fakultäten und Instituten zu verbessern. So wird es sinnvoll sein, IuK-Beauftragte in Fakultäten, Instituten und Zentren zu installieren, die als Ansprech- und Kooperationspartner für die IuK-Dienstleister der zentralen integrierten Einrichtung eine wichtige Rolle bei der Verbesserung des Informationsmanagements übernehmen werden (siehe Abschnitt ). Aus dieser Organisationsreform können wertvolle Erfahrungen für den Prozess der Organisationsentwicklung im IuK-Bereich genutzt werden Informationsmanagement als strategische Aufgabe des Präsidiums vor der Integration Das Informationsmanagement ist als strategische Aufgabe des Präsidiums bereits sehr früh wahrgenommen worden. So hatte die Universität Oldenburg als eine der ersten Hochschulen schon 1998 unter dem Vorsitz eines Vizepräsidenten (des derzeitigen Präsidenten) eine Beratungsgruppe eingerichtet und den Entwicklungsplan Netze Neue Medien erstellt. Diese Entwicklungsplanung war seinerzeit getrieben durch den Bedarf an einer flächendeckenden Vernetzung und an Dienstleistungsinfrastrukturen für die Produktion und den Einsatz von Multimedia in Lehre und Studium. Inzwischen sind die Modernisierung des Datennetzes abgeschlossen und die flächendeckende Netzversorgung abgeschlossen. Aus den ersten Ansätzen zum Einsatz von Multimedia in der Lehre ist eine zielgerichtete Entwicklung zum E-Learning und zum Blended-Learning geworden. Zur Unterstützung der strategischen Planung auf diesem Gebiet hat das Präsidium vor zwei Jahren eine Koordinierungsstelle für Neue Medien in der Lehre beim Planungsdezernat eingerichtet. Zur gleichen Zeit wurde bei der Stabsstelle Presse und Kommunikation eine WWW-Koordinationsstelle geschaffen. 30 Siehe: Niedersächsisches Hochschulgesetz (NHG), 37 Abs. 1

22 Steuerkreis und Dienstleistungsnetzwerk für Digitale Medien Wegen des weiter wachsenden Bedarfs an Support-Dienstleistungen für E-Learning und der Notwendigkeit intensiverer strategischer Planung und operationaler Koordination hat das Präsidium unter dem Vorsitz des Vizepräsidenten für Forschung in 2002 den Steuerkreis für Digitale Medien eingerichtet, der das Dienstleistungsnetzwerk für Digitale Medien aufbaute. Der Steuerkreis hatte die Aufgabe, für das Präsidium die strategische Planung in diesem Bereich vorzubereiten und war auch für die operative Umsetzung und die Koordination der Dienstleistungen zuständig. Unter dem Vorsitz des Vizepräsidenten für Forschung, der damit faktisch die Rolle eines CIO wahrnahm, waren das HRZ, das BIS, das Fernstudienzentrum, das CELab und das Didaktische Zentrum (DiZ) sowie als Nutzervertreter drei im E-Learning engagierte Professoren/innen darin vertreten. Zur Planung des künftigen Angebots digitaler Dienstleistungen hatte der Steuerkreis zunächst eine differenzierte Umfrage bei allen Lehrenden der Universität durchgeführt und ausgewertet sowie eine Bestandsaufnahme der bestehenden Supportangebote erstellt. Alle angebotenen Dienstleistungen zu digitalen Medien wurden in einem Katalog (siehe Anlage 3) thematisch zusammengefasst, der an alle Lehrenden verteilt und in einer Informationsveranstaltung vorgestellt wurde. Zur besseren Koordinierung des aus den bisher informell kooperierenden Einrichtungen entstandenen Dienstleistungsnetzwerkes wurden in einer Substruktur des Steuerkreises Koordinationsbereiche gebildet. Dabei hatte das HRZ die Koordination für die technische Infrastruktur, die Netz- und die Serverdienste, das BIS zusammen mit dem CELab die Koordination für den Bereich Medientechnik (Nutzung und Produktion) und das Didaktische Zentrum (DiZ) die Koordination für den Bereich Mediendidaktik (Beratung und Schulung) übernommen. Die Möglichkeiten des Steuerkreises zur strategischen Planung und operationalen Koordination waren dennoch begrenzt, denn: Weder der Vizepräsident noch der Steuerkreis als Gremium hatten eine direkte Entscheidungskompetenz und Verfügungsgewalt über die eingesetzten Ressourcen. Der Steuerkreis erarbeitete nur Empfehlungen für das Präsidium, das dann Organisations- und Ressourcenentscheidungen beschließen konnte, welche erst danach von den Leitungen der jeweiligen Einrichtungen umgesetzt werden mussten. Insofern ergab sich hier selbst ein erheblicher Koordinationsaufwand zwischen dem Steuerkreis als Koordinierungsgremium, dem Präsidium und den verschiedenen Dienstleistungseinrichtungen. Die Kontinuität für mittel- und längerfristige Strategien zum Informationsmanagement war begrenzt, da der Vorsitz mit einem nebenamtlichen Vizepräsidenten zweijährlich wechselte. Ein professionelles Informationsmanagement war von einem nebenamtlichen Vizepräsidenten als CIO, der auch noch weitere Ressorts zu vertreten hat, zeitlich nicht zu leisten. Auch die inhaltliche Professionalität konnte mittel- und langfristig nicht mit wechselnden Personen gewährleistet werden. Das Dienstleistungsnetzwerk der verschiedenen Infrastruktureinrichtungen zeigte ebenfalls die Schwächen einer bloßen Kooperations- und Koordinationslösung auf: Die Transparenz der dezentral angebotenen Dienstleistungen blieb für die Nutzer im Wissenschaftsbereich trotz des gemeinsam erstellten Kataloges begrenzt. Bei zum Teil gleichen Dienstleistungen der verschiedenen Stellen konnte eine einheitliche Servicequalität nicht gewährleistet werden. Ein effizienter Personaleinsatz (Arbeitsplanung, Vertretung, Doppelarbeit, Öffnungszeiten) konnte nicht erreicht werden, da Personalressourcen mit gleichen oder sich überlappenden Aufgaben auf mehrere Organisationseinheiten verteilt waren. Ebenfalls ineffizient blieb die weiterhin bestehende Doppelung von technischen Infrastrukturen.

23 Das Präsidium hat daher 2002 die organisatorische und operationale Integration der zentralen IuK- Einrichtungen beschlossen. Mit der Errichtung der integrierten Einrichtung wird ihr auch die IuK- Generalverantwortung für das Informationsmanagement der Hochschule übertragen. Im Vorprojekt der Phase 1 ist dazu ein Integrationskonzept erarbeitet worden, das in Abschnitt 3 des Antrages ausführlich beschrieben wird Vorarbeiten mit inhaltlichem Bezug zum Projekt E-Learning Mit dem großen Erfolg Oldenburger Antragsteller in dem BMBF-Programm Neue Medien in der Bildung 31 hat sich an der Universität Oldenburg ein Kompetenzschwerpunkt zum E-Learning entwickelt, der von dem Präsidium als ein wichtiges Element des Profils der Oldenburger Universität anerkannt ist. Zur Bündelung der Kompetenzen wurde von zahlreichen Lehrenden das Center for Distributed E-Learning (CDL) gegründet. Auch auf Landesebene wird in dem großen, neuen Förderprogramm E-Learning Academic Network Niedersachsen (ELAN) 32 diesem Bereich eine große strategische Bedeutung im Wettbewerb der Hochschulen zugesprochen. Die Universität Oldenburg ist auch im ELAN Vorreiter und hat mit dem Projekt EPOLOS 33, an dem auch die Universität Osnabrück beteiligt ist, als erster Pilot den Zuschlag für die Planung und den Aufbau des ELAN erhalten. Wesentliche Elemente der ELAN-Infrastruktur wie auch eine Reihe von Content-Projekten sind in Oldenburg angesiedelt. Das Content Engineering Lab (CELab) betreibt Lernmanagementsysteme (LMS), vor allem StudIP, entwickelt diese nachfrageorientiert weiter und berät Lehrende und Studierende beim Einsatz der LMS. Heute ist der E-Learning-Bereich an der Universität Oldenburg mit dem CDL und den in EPOLOS von CDL-Mitgliedern im Wesentlichen getragenen Projekt- und Infrastrukturteilen ein Schwerpunkt in Forschung und Entwicklung an der Universität. E-Publizieren und Digitale Bibliothek Mehrere Entwicklungsprojekte des BIS zum elektronischen Publizieren und zur Digitalen Bibliothek (siehe Abschnitt ) wurden in der Vergangenheit und werden auch aktuell in Zusammenarbeit mit den beiden An-Instituten Institute for Science Networking (ISN, Prof. Dr. Hilf) und dem Informatikinstitut OFFIS (Prof. Dr. Appelrath u. a.) durchgeführt. Die Schwerpunkte der FuE-Aktivitäten des ISN 34 liegen auf dem Gebiet der Fachinformation, des Metadata Harvesting (PhysNet, MareNet) und dem Elektronischen Publizieren (DISS-Online, Workflow für GAP, DFG/NSF-Projekt). Im OFFIS gibt es ebenfalls einen FuE-Schwerpunkt zum Elektronischen Publizieren und im Bereich der Digitalen Bibliothek (MeDoc, e-verlage, LEBONED). 35 Das von BIS, ISN und OFFIS getragene Kompetenzzentrum zum elektronischen Publizieren und zur Digitalen Bibliothek kann und soll auch für künftige innovative Projekte genutzt werden. 31 Siehe die Liste der Oldenburger Projektbeteiligungen: Siehe: Appelrath, Hans-Jürgen: epolos: ELAN-Pilot Oldenburg/Osnabrück. Vortrag auf dem OFFIS-Tag Liste der vom ISN durchgeführten und laufenden Projekte: 35 Liste der von OFFIS FuE-Bereich Multimedia und Internet-Informationsdienste (Prof. Dr. Appelrath) durchgeführten und laufenden Projekte:

24 Ziele und Arbeitsprogramm Im Folgenden werden die Ziele und das Arbeitsprogramm für die Integration des Informationsmanagements (Abschnitte 3.1 bis 3.3.8) sowie für die drei beantragten Beispielprojekte (Abschnitt 3.4) beschrieben. Das Gesamtkonzept für die Integration des Informationsmanagements beinhaltet dabei verschiedene Ziele und Elemente mit den jeweils dazu gehörigen entsprechenden Arbeitsprogrammen: 1. Die konsequente Ausrichtung des Dienstleistungskonzeptes an den Bedürfnissen der Nutzer aus den Fakultäten und Instituten sowie der Zentralverwaltung und den Zentralen Einrichtungen (siehe Abschnitt 0). 2. Das Konzept für die enge strategische und operationale Zusammenarbeit mit dem Wissenschaftsbereich als Stakeholder und Hauptadressaten der Dienstleistungen (siehe Abschnitt 3.3.4). 3. Das Konzept für die Leitung der integrierten Einrichtung, die auch die IuK-Generalverantwortung wahrnehmen wird und für die professionelle Managementstrukturen etabliert werden (siehe Abschnitt ). 4. Das Konzept zur organisatorischen und operationalen Integration, insbesondere für die nutzerorientierten Dienste (siehe Abschnitt 3.3.5). 5. Eine gestufte Planung für den Integrationsprozess mit intensiver Beteiligung des Personals (siehe Abschnitt 3.3.7). 6. Das Konzept zur Beteiligung von externen Experten und zur Evaluation (siehe Abschnitt ). Die drei beantragten Beispielprojekte sollen die o.g. Konzepte für ein integriertes Informationsmanagement erproben, möglichst viele verschiedene IuK-Bereiche umfassen, sich der neuen integrierten Struktur bedienen und zugleich deren Qualität testen. Für die Beispielprojekte wurden daher Handlungsfelder ausgewählt, in denen die Überschneidungen und Redundanzen bisher offensichtlich waren, für die relevante Synergieeffekte zu erwarten sind und für die dringender Handlungsbedarf besteht. Im Einzelnen handelt es sich dabei um folgende Beispielprojekte: 1. Universitäre Nutzerverwaltung Wie an vielen Universitäten besteht beim Identity Management an der Hochschule dringender Abstimmungs- und Handlungsbedarf, da bisher inkompatible und getrennte Nutzerverwaltungen nebeneinander existieren. Ein professionelles Identity Management ist eine der Voraussetzungen für die Integration der verschiedenen Systeme und für das Angebot komfortabler, nutzerfreundlicher Dienstleistungen. (Siehe Abschnitt 3.4.1) 2. Integrierte web-basierte Datenbankanwendungen Die Verknüpfung der verschiedenen Systeme zur Information, zum Management von Lehre, Studium, Forschung und Weiterbildung sowie der Verwaltungssysteme im engeren Sinne in Portallösungen ist hervorragend geeignet, das integrierte Informationsmanagement zu erproben. (Siehe Abschnitt 3.4.2) 3. Integrierte Medienkompetenzvermittlung Die Zusammenfassung und Neuplanung der bisher getrennten Kompetenzvermittlungsangebote der verschiedenen Einrichtungen ist aus Sicht der Nutzer dringend erforderlich. Auch hierfür bietet die integrierte Organisation hervorragende Voraussetzungen zur Erprobung. (Siehe Abschnitt 3.4.3) Alle drei Beispielprojekte sind als Test für das Funktionieren und die neue Qualität der integrierten Organisation in hervorragender Weise geeignet (siehe dazu im Einzelnen Abschnitt 3.4). Ein Organisationsentwicklungsprojekt dieser Größenordnung ist für die Universität aus eigener Kraft nur sehr schwer zu leisten. Dies betrifft nicht nur die damit verbundenen Kosten (z. B. für das Management des Integrationsprozesses, für externe Berater und für die Personalentwicklung), sondern vor allem die notwendige Überwindung der unvermeidbaren Anfangsschwierigkeiten.

25 Erfahrungen im Ausland zeigen, dass der Integrationsprozess mindestens fünf Jahre dauert. In der Anfangsphase dominieren fast zwingend die damit verbundenen Probleme, und schnelle Erfolge sind nur schwer zu erzielen. Umso wichtiger ist es für das Gelingen des Integrationsprozesses, dass mit Anfangserfolgen eine erste notwendige Akzeptanz bei den Nutzern wie auch beim Personal erreicht wird. Hier böte die Förderung durch die DFG die große Chance, diesen Prozess nicht nur zu beschleunigen, sondern die Integration auch durch das Angebot neuer, zunächst drittmittel-finanzierter Dienstleistungen von Anfang an zu einem Erfolgsmodell mit hoher Akzeptanz werden zu lassen. Die Projektförderung sowohl für den Integrationsprozess selbst als auch für die Beispielprojekte ist insofern eine Finanzierung einerseits der befristeten, aber unvermeidbaren Overheadkosten während des Integrationsprozesses und andererseits eine Investition zur Überwindung der Anfangsschwierigkeiten und zur Erfolgssicherung. Die Projektförderung ist und kann nur befristet die notwendige Überbrückung gewährleisten, ihre Wirkung wird aber nachhaltig sein, da die Universität Oldenburg die integrierten Strukturen und die neuen Dienstleistungen aus eigenen Mitteln weiterführen wird. 3.1 Allgemeine Zielsetzungen Die organisatorische Integration des Informationsmanagements ist nicht Selbstzweck, sondern hat zum Ziel, 1. mit der konsequenten Ausrichtung der Dienstleistungen am Bedarf der Nutzer o vorhandene Dienstleistungen für Studierende und Lehrende zu verbessern und o neue, von den Nutzern nachgefragte Dienstleistungen und Informationsangebote aufzubauen, 2. mit neuen Strukturen für die Zusammenarbeit mit dem Wissenschaftsbereich o die strategische Planung des Informationsmanagements und o dessen operationale Umsetzung zu verbessern,, 3. mit der Übertragung der Generalverantwortung für Information und Kommunikation auf die Leitung der integrierten Einrichtung die Einheit der strategischen und operationalen Verantwortung zu erreichen, 4. mit einer neuen Aufbau- und Ablauforganisation o das Potenzial der Informationstechnologie in allen Bereichen optimal auszuschöpfen, o die bestehende Überlappung von IuK-Dienstleistungen unterschiedlicher Anbieter in der Universität aufzuheben, o die vorhandenen Ressourcen effektiver und effizienter einzusetzen und so o Synergieeffekte zu erzielen, schließlich o den Support für die Nutzer in einem mehrstufigen und ganzheitlichen Konzept nutzerfreundlich zu gestalten und so insgesamt die Wettbewerbsfähigkeit der Universität zu verbessern. Eben dazu ist eine umfassende Integration der Informationsinfrastruktureinrichtungen erforderlich. Für die Realisierung bestehen an der Universität Oldenburg verglichen mit anderen Universitäten hervorragende Voraussetzungen mit dem bereits erreichten Integrationsgrad, den rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Hochschulgesetz und Globalhaushalt), der strategischen Entscheidung der Universitätsleitung zur Integration des Informationsmanagements und der Übertragung der Generalverantwortung für das Informationsmanagement auf die neue integrierte Einrichtung sowie

26 der Befürwortung und aktiven Unterstützung der Integration durch alle bisherigen Leiter der im ersten Schritt zu integrierenden Einrichtungen (BIS, HRZ und Abt. Datenverarbeitung der Verwaltung). 3.2 Integriertes Informationsmanagement ín der Strategie der Universität Oldenburg Das nachfolgend beschriebene CIO- und Integrationskonzept ist eingebettet in die Strategie der Universität Oldenburg. So will die Universität Oldenburg in Lehre und Studium sämtliche Studiengänge modularisieren und auf BA-/MA-Strukturen umstellen für alle Lehramtsstudiengänge bereits zum WS 2004/05, und dies bedeutet aufgrund der Verflechtung an der Universität Oldenburg die überwiegende Anzahl der Studiengänge, den Wandel zum selbstorganisierten und medienunterstützten Lernen fördern, das bereits vorhandene Profil der Universität auf dem Gebiet des E-Learning weiter ausbauen, für möglichst alle Lehrveranstaltungen Skripte, Lehr- und Lernmaterialien in einem Lernmanagementsystem den Studierenden verfügbar machen, um das Präsenzstudium web-basiert zu unterstützen, den Lehrenden zentral unterstützende Dienstleistungen und Infrastrukturen für die Produktion und Aufbereitung von Lehr- und Lernmaterialien bieten, besser und gezielt die notwendigen Schlüsselqualifikationen zur Medienkompetenz bei den Studierenden, aber auch bei den Lehrenden entwickeln; in der Forschung die Sichtbarkeit der Ergebnisse und Publikationen durch den weltweiten Nachweis, die qualitative Erschließung und den offenen Zugang zu den Volltexten erhöhen, das bereits vorhandene Profil der Universität auf dem Gebiet des E-Publishing weiter ausbauen, die Forschenden durch optimale Infrastrukturen und die Angebote einer digitalen Informationsversorgung unterstützen; in der Administration die Geschäftsprozesse optimieren und mit web-basierten Datenbanktechnologien so nutzernah wie möglich gestalten, das E-Management von Forschung, Lehre und Studium effektiver und effizienter organisieren. 3.3 Ziele und Arbeitsprogramm für die Integration des Informationsmanagements Ziele Integriertes Informationsmanagement statt Kooperation und Koordination Statt eines Kooperationskonzeptes legt die Universität Oldenburg mit diesem Antrag ein konsequentes Integrationskonzept für die gesamte zentrale Informationsinfrastruktur vor. Es wird eine Einrichtung geschaffen, in der sämtliche, bisher von den zentralen Einrichtungen und der Verwaltung sowie einige der in den Fakultäten angebotenen IuK-Dienstleistungen integriert werden und die von einem Vorstandsvorsitzenden und Vorstand mit der Generalverantwortung für den IuK-Bereich geleitet wird.

27 Konkret werden die bisher getrennten Einrichtungen Bibliotheks- und Informationssystem (BIS), Hochschulrechenzentrum (HRZ), Abt. Datenverarbeitung der Verwaltung aus Dez. 5 Planung, Web-Koordinationsstelle aus der Stabsstelle Presse & Kommunikation und Abt. Präsentationstechniken aus der Betriebseinheit Infrastruktur in der Fakultät V Mathematik und Naturwissenschaften in einer neuen zentralen Einrichtung organisatorisch integriert. Mit dem Auslaufen der ELAN-Förderung seitens des Landes Niedersachsen (voraussichtlich Ende 2006) soll das zentrale Informationsmanagement auch die Daueraufgaben der Betreuung und des Betriebes des Lernmanagementsystems vom Content Engineering Lab (CELab) des Department für Informatik der Fakultät II übernehmen. 36 Die Entscheidung der Universitätsleitung zur Integration des Informationsmanagements wird auch unabhängig von einer Förderung durch die DFG umgesetzt werden. So ist die Errichtung der integrierten Einrichtung, die Berufung der Leitung und die Übertragung der IuK-Generalverantwortung auf die Einrichtung in dem Vorprojekt konkret vorbereitet worden. Bereits mit Wirkung zum werden das BIS und das HRZ als eigenständige zentrale Einrichtungen aufgelöst und zusammen mit der Abteilung Datenverarbeitung der Verwaltung in einer neuen zentralen Einrichtung integriert. Kurze Zeit später werden die Web-Koordinationsstelle aus der Stabsstelle Presse & Kommunikation und die Abt. Präsentationstechniken der Betriebseinheit Infrastruktur aus der Fakultät V Mathematik und Naturwissenschaften in die neue Einrichtung dazu kommen Vorgehensweise Die in den nachfolgenden Abschnitten beschriebenen Konzeptelemente des integrierten Informationsmanagements wurden in dem Vorprojekt unter Einbeziehung von externem Sachverstand in einem mehrstufigen Verfahren entwickelt Beteiligung externer Experten Als Mitglied der Lenkungsgruppe hat Prof. Dr. Hans E. Roosendaal (Universität Twente) mitgewirkt, der als Experte für wissenschaftliche Informationsversorgung ausgewiesen ist und über umfangreiche Erfahrungen in Integrationsprojekten bei der Fusion von Unternehmen verfügt. Daneben waren in der Lenkungsgruppe die Nutzer mit mehreren Professoren aus verschiedenen Fächern vertreten. Die Projektgruppe, bestehend aus den Leitern des BIS, des HRZ und der Abteilung Datenverarbeitung in der Verwaltung, der Leiterin der Benutzungsabteilung des BIS sowie einem Vertreter des Personalrats und der Projektleitung, wurde durch Frau Dr. Carolin Schoebel-Peinemann, einer freiberuflichen Beraterin für Personal- und Organisationsentwicklung, unterstützt. Die beiden externen Berater wurden auch bei der Vermittlung und Diskussion der vorläufigen Projektergebnisse in einer hochschulöffentlichen Veranstaltung für die Nutzer und in mehreren Veranstaltungen für das Personal der betroffenen Einrichtungen hinzu gezogen. Darüber hinaus wurden alle Zwischenergebnisse des Projektes in einem ganztägigen Hearing einer dazu eingeladenen Expertengruppe vorgetragen und ausführlich diskutiert Mit dem zuständigen Informatik-Lehrstuhl (Prof. Dr. Appelrath), dem über die ELAN-Förderung hinaus zwei Stellen zum Betrieb des CELab zugesagt sind, besteht Konsens, dass dessen Aufgaben in die neue zentrale Einrichtung integriert werden. 37 Mitglieder der Expertengruppe waren: Dr. Graham Bullpit (Direktor des Learning Centre der Sheffield Hallam University), Prof. Dr. Otthein Herzog (Technologie-Zentrum Informatik der Universität Bremen), Dr. Rolf Nienhüser (Leiter des HRZ der Universität Osnabrück), Dr. Andreas Degkwitz (Stellv. Direktor der UB Potsdam), Dr. Karl Wilhelm Neubauer (ehemaliger Direktor der UB Bielefeld), Dr. Stephen Pinfield (Stellv. Direktor der Information Services der Universität

28 Sowohl von den im Projekt mitarbeitenden Beratern als auch von der Expertengruppe sind zahlreiche wertvolle Anregungen in die Projektergebnisse eingeflossen Mehrstufiges Vorgehen Die Konzeptelemente wurden in dem Vorprojekt in mehreren Stufen schrittweise entwickelt. Entsprechend der Zielsetzung des Projektes, das Informationsmanagement konsequent am Bedarf der Nutzer auszurichten, wurde zunächst der Bedarf der Nutzer nach Dienstleistungen und Informationen erhoben. Zusammen mit einer Bestandsaufnahme der vorhandenen und bereits angebotenen Dienstleistungen entstand so ein Dienstleistungskatalog, der die Grundlage für die zu bildende Aufbauorganisation lieferte. Nach dem Entwurf der Aufbauorganisation wurde ein Konzept zur Leitung und Steuerung der integrierten Einrichtung sowie ein Konzept zur Zusammenarbeit mit den Nutzern entwickelt. Die folgende Grafik dokumentiert diesen Prozess: Der Ablauf gestaltete sich im Einzelnen wie folgt: 1. Erhebung des Nutzerbedarfs: Abb. 6: Vorgehensmodell im Vorprojekt Für die Bedarfserhebung wurde die Methode der Fokusgruppen gewählt. In Abstimmung mit den Dekanen aller Fakultäten, den Leitungen der Zentralen Einrichtungen und der Verwaltung wurden deren Mitglieder ausgewählt und im Einzelnen folgende Fokusgruppen gebildet: Lehre und Studium: Lehrende und Studierende verschiedener Studienfächer E-Learning: Mitglieder des Center for Distributed Learning, und alle Lehrende mit Erfahrungen beim Medieneinsatz in der Lehre oder mit eigenen E-Learning-Projekten Forschung: Wissenschaftler und Doktoranden aus forschungsintensiven Fachgebieten Verwaltung: Sachbearbeiter und Sachgebietsleiter aus den Fakultäten, der Zentralverwaltung und den Zentralen Einrichtungen Nottingham), Dr. Hartmut Simon (Leiter des AVMZ der Universität Siegen) und Prof. Dr. Rainer Kuhlen (Informationswissenschaftler der Universität Konstanz).

29 Alle Fokusgruppen wurden in jeweils vierstündigen Sitzungen von Prof. Dr. Roosendaal moderiert und hatten die Aufgabe, aus ihrer Interessenlage heraus den Bedarf an Dienstleistungen und ihren Informationsbedarf zu benennen. Alle Sitzungen wurden aufgenommen und protokolliert sowie von der Projektgruppe ausgewertet. Eine Zusammenfassung der Ergebnisse wird im nachfolgenden Abschnitt gegeben. 2. Definition der Dienstleistungen: Ergänzend zu dem in den Fokusgruppen festgestellten Bedarf der Nutzer hat die Projektgruppe eine Bestandsaufnahme der vorhandenen Dienstleistungen erstellt und dabei auch den derzeitigen Personalaufwand in den verschiedenen Einrichtungen erhoben. Das Ergebnis ist ein erster Dienstleistungskatalog der vorhandenen und gewünschten Dienstleistungen, der von der Lenkungsgruppe nach groben Prioritäten auch bewertet wurde (siehe Anlage 4). 3. Konzept der Organisation: Auf Basis der bereits nach inhaltlichen Bereichen klassifizierten Dienstleistungen unter Auswertung der Organisationsstrukturen an den drei besuchten englischen Einrichtungen sowie der Analyse weiterer ausländischer Beispiele und Erfahrungen 38 wurde ein erster Entwurf der Aufbauorganisation erstellt und mit der Lenkungsgruppe abgestimmt. 4. Konzept der Leitung und Steuerung: Basierend auf dem Entwurf der Aufbauorganisation konnte das Konzept für die Leitung und Steuerung der integrierten Einrichtung entworfen werden, das wiederum mit der Lenkungsgruppe und dem Präsidium abgestimmt wurde. 5. Konzept der Zusammenarbeit mit den Nutzern: Eng mit dem Leitungs- und Steuerungskonzept verknüpft wurde das Konzept der Zusammenarbeit mit den Nutzern entworfen, das die verschiedenen Rollen der Nutzer und die differenzierten Ebenen der Zusammenarbeit berücksichtigt. Auch hierbei waren die Erfahrungen der besuchten englischen Universitäten nutzbringend. Diese Konzeptelemente wurden in dem Hearing mit den externen Experten präsentiert sowie in einer halbtägigen Sitzung allen Mitgliedern des Präsidiums der Universität vorgestellt und ausführlich beraten. Die Diskussionsergebnisse wurden anschließend in das Konzept eingearbeitet und erst danach wurden in Informationsveranstaltungen zunächst das Personal der betroffenen Einrichtungen und dann die Nutzer und die Hochschulöffentlichkeit über die Ergebnisse informiert. Auch in kleineren Kreisen wurde das Konzept präsentiert, so in der Sitzung der Dekane/innen und in der Kommission zur Hochschulentwicklungsplanung des Senats sowie in einem Fakultätsrat. Die Anregungen aus allen Informationsveranstaltungen sind wiederum in die Überarbeitung der Konzeptelemente eingeflossen. Insgesamt haben sich das gewählte mehrstufige Verfahren und die verschiedenen Rückkoppelungsschritte bewährt. Leider stand aber in dem Vorprojekt nicht ausreichend Zeit zur Verfügung (auch bedingt durch die Sommerferien), die bei einem derart umwälzenden Projekt notwendigen Vermittlungsschritte und Diskussionsprozesse sowohl mit den Nutzern als auch insbesondere mit dem Personal in der erforderlichen Tiefe zu leisten. 39 In dem Hauptprojekt wird sehr viel Zeit für die nötige Kommunikation mit dem Personal und den Nutzern aufzuwenden sein, um die nötige Akzeptanz für die Integration in der Breite zu erreichen. Wie die englischen Erfahrungen zeigen, sind die Beteiligungen Einbeziehung des Personals wie der Nutzer und Stakeholder und die ausführliche Diskussion mit diesen besonders wichtige Erfolgsfaktoren für das Gelingen des Integrationsprozesses. 38 Siehe die Liste der ausgewerteten Literatur in Anlage Der DFG wird daher empfohlen, bei ähnlichen Projekte künftig für die Vorplanung etwas mehr Zeit einzuräumen.

30 Nutzerorientiertes Dienstleistungskonzept Die Neuorganisation der IuK-Infrastruktur soll sich konsequent an dem Dienstleistungs- und Informationsbedarf der Nutzer in Wissenschaft und Verwaltung orientieren. Entsprechend wurde in dem Vorprojekt mit einer Bedarfserhebung durch Fokusgruppen begonnen. Das Ziel, in diesem Konzeptelement für die integrierte Einrichtung einen ersten verbindlichen Dienstleistungskatalog zu erstellen und sich dabei vor allem am Bedarf der Nutzer zu orientieren, wurde während des Vorprojektes in dem zuvor beschriebenen Verfahren erreicht. Im Verlauf des Hauptprojektes soll der entstandene Dienstleistungskatalog evaluiert und der tatsächlichen Nachfrage angepasst werden, ggf. auch mit der Folge, einzelne Dienstleistungen einzustellen oder auszulagern (siehe Arbeitspaket A4 in Abschnitt ). Nachfrage- und Kundenorientierung Bisher sind die verschiedenen IuK-Dienstleistungen von den Einrichtungen i. W. mehr angebots- als nachfrageorientiert aufgebaut worden, ohne dass mit den Abnehmern der Dienstleistungen abgestimmte und verbindliche Vereinbarungen hierüber getroffen wurden. Auch die Finanzierung erfolgte bisher unkoordiniert, sei es zentral aus den personellen und finanziellen Ressourcen der jeweiligen Einrichtung oder in geringem Umfang durch Entgelte der Nutzer. Es sollen für sämtliche IuK-Dienstleistungen abgestimmte Service Level Statements entwickelt und mit dem Wissenschaftsbereich abgestimmt werden. Damit soll ein flächendeckendes, transparentes, verlässliches und am tatsächlichen Bedarf der Lehrenden und Studierenden orientiertes Dienstleistungsangebot festgelegt werden. Gleiches gilt für die Kunden in der zentralen Verwaltung und den zentralen Einrichtungen. An Stelle der ursprünglich geplanten Service Level Agreements sollen jetzt in dem Hauptprojekt Service Level Statements eingeführt werden. Die englischen Erfahrungen zeigen nämlich, dass das Verhandeln und Abschließen verbindlicher Vereinbarungen zu den Dienstleistungen ein sehr aufwendiges Verfahren mit sich bringt. Alle drei besuchten Universitäten sind daher davon abgegangen und haben Service Level Statements eingeführt. Dabei ist insbesondere zu entscheiden, welche Angebote künftig als Grunddienstleistungen bewusst ohne Entgelte, welche mit nur regulierenden Entgelten und welche als Mehrwertdienste teil- oder vollkostendeckend angeboten werden sollen. Diese Entscheidungen sollen in den Arbeitspaketen A4 (siehe Abschnitt ) und A5-2 (siehe Abschnitt 0) vorbereitet und nach einer Rückkopplung mit den Nutzern vom Vorstand getroffen werden. Zentrale und dezentrale Dienstleistungen Ebenso muss im Dialog mit den Nutzern die Frage entschieden werden, welche von den derzeit dezentral in den Fakultäten und Instituten vorgehaltenen Dienstleistungen und Infrastrukturen künftig zentral von der integrierten Einrichtung angeboten werden sollen und welche weiterhin dezentral organisiert bleiben sollen. Wichtige Kriterien für die Beantwortung dieser Frage könnten sein, ob es sich um eine strategisch bedeutsame Dienstleistung für die Universität handelt, ob die Nachhaltigkeit, Verfügbarkeit und Verlässlichkeit des Angebots dezentral oder zentral besser gewährleistet werden können, so insbesondere o ob und wo die erforderliche Kompetenz und Infrastruktur bereits vorhanden sind, o ob die Ressourcen effizienter dezentral oder zentral eingesetzt werden, ob das Angebot nur von einem kleinen Nutzerkreis und nur aus einer Organisationseinheit nachgefragt wird und ob die räumliche Nähe zum Nutzer zwingend notwendig ist.

31 Im Hauptprojekt soll in enger Zusammenarbeit mit den Nutzern differenziert für die verschiedenen Dienstleistungen untersucht werden, welches Angebot und welche Infrastrukturen zentral oder dezentral zu organisieren sind. Bedarf der Nutzer nach neuen und verbesserten Dienstleistungen Der Nutzerbedarf nach Dienstleistungen und Informationsangeboten ist zum Einen sehr fachspezifisch zum Anderen sehr differenziert von konkreten, auch aktuellen Einzelinteressen abhängig. Mit der gewählten Methode der Fokusgruppen wurde versucht, dem Rechnung zu tragen. Auch während des Hauptprojektes soll die Methode der Fokusgruppen weiter genutzt werden, um eine Rückkoppelung des Dienstleistungs- und Informationsangebotes mit den Nutzern sicher zu stellen. Die Fokusgruppen sollen auch dazu genutzt werden, neue Bedarfe der Nutzer frühzeitig zu erkennen, um darauf ggf. mit einem Dienstleistungsangebot reagieren zu können. Die nachfolgend aufgelisteten Ergebnisse der vier o. g. Fokusgruppen decken sich zum großen Teil mit den Vorüberlegungen der Projektgruppe zu den Zielen der Beispielprojekte und den Planungen zum E-Learning: In allen vier Fokusgruppen wurden neben vielen sehr konkreten Vorschlägen und Wünschen auch generelle und strukturelle Forderungen artikuliert, so i. E. eine am Bedarf der Studierenden orientierte Infrastruktur, die Konzentration auf Kernaufgaben und Erhaltung der Kernkompetenzen, die Nachhaltigkeit der Projektergebnisse, die Verfügbarkeit aller Netz- und Serverdienste (24/7), die Transparenz der Dienstleistungs- und Informationsangebote und eine Strategie der Universität (des Präsidium) zum E-Learning. Dazu kamen Forderungen nach neuen Dienstleistungen, wie Portale für Studierende, Lehrende... (als integrierter und personalisierter Zugang zu den Systemen und zu den Informationsangeboten),Systeme für E-Management von Lehre, Studium, Forschung (Evaluation der Lehre, BA-/MA-Verwaltung, ECTS-Punkte, Studienverlauf...), Seminarräume mit 30 PCs für Übungen und zentrales Datensicherungskonzept mit entsprechenden Dienstleistungen Schließlich enthielten viele Äußerungen der Teilnehmer/innen an den Fokusgruppen das Bedürfnis nach einer Verbesserung vorhandener Dienstleistungen und Angebote, so nach mehr Zeitschriften online (Naturwissenschaften) mehr Monografien (Geisteswissenschaften) schnellerer Fernleihe und Dokumentlieferung (Zeitschriftenartikel auch über pay per view ) besserem PC-Service dem Angebot von Digitalisierungsdiensten (Skripte, Ton, Bild, Video) besserem Medienservice in Hörsälen und Seminarräumen und Kurse für Studierende zur Vermittlung von Medienkompetenz, der Online-Bereitstellung von mehr Lernmaterial (Skripte, Präsentationen, Linklisten, Aufgaben und Lösungen...). Über die Fokusgruppen hinaus hat der Dialog mit den Kunden hat auch für die Setzung der Prioritäten wichtige Anregungen gegeben. So wurde von den Dekanen/innen und den Geschäftsführungen der Fakultäten einhellig der dringende Bedarf an einer web-basierten Lösung für die Verwaltung der künf-

32 tigen BA-/MA-Studiengänge artikuliert (Prüfungsverwaltung, ECTS-Punkte, Diploma Supplements), der von der Projektgruppe aufgenommen wurde (siehe Beispielprojekt 2 in Abschnitt 3.4.2). Die von der Projektgruppe ausgewerteten und von der Lenkungsgruppe bewerteten Bedarfe wurden zusammen mit den bereits angebotenen Dienstleistungen zu einem Katalog (siehe Anlage 4) zusammengefasst, der die verschiedenen bereits angebotenen und die zusätzlich gewünschten Dienstleistungen nach Bereichen klassifiziert auflistet. Im Verlauf des Hauptprojektes soll dieser Katalog evaluiert und dem sich verändernden Bedarf angepasst werden Konzept zur Zusammenarbeit mit dem Wissenschaftsbereich und zur Leitung der integrierten Einrichtung Die Nutzer, insbesondere aus dem Wissenschaftsbereich, sollen als Stakeholder in die strategische Planung über einen Beirat einbezogen werden. Da das Informationsmanagement weiterhin auch dezentrale Strukturen beibehalten muss und soll, sind sie auf der Arbeitsebene zugleich mit der integrierten Einrichtung eng kooperierende Partner, die gemeinsam die zentralen und dezentralen IuK- Strukturen zu gestalten haben. Schließlich sollen sie als Kunden unmittelbare Möglichkeiten zur Mitgestaltung der Dienstleistungsangebote und zum Feedback erhalten. Die Leitung der integrierten Einrichtung soll durch einen Vorstand mit einem Vorsitzenden wahrgenommen werden, die befristet für fünf Jahre vom Präsidium berufen werden. Innerhalb des Vorstandes werden Ressortzuständigkeiten geschaffen, die ein professionelles Management ermöglichen. Dieses Management soll sowohl die Leitung der integrierten Einrichtung als auch die Generalverantwortung für das Informationsmanagement der Universität insgesamt wahrnehmen. Insofern wird das Informationsmanagement strategisch und operational zusammengeführt. Die integrierte Einrichtung und damit die Zuständigkeit für das Informationsmanagement werden im Präsidium dem Ressort des Präsidenten zugeordnet. In den beiden folgenden Abschnitten werden die Konzepte dazu näher erläutert und begründet Konzept zur Zusammenarbeit mit dem Wissenschaftsbereich Das nutzerorientiert ausgerichtete Informationsmanagement in dieser integrierten Einrichtung ist auf die Entwicklung intensiver Beziehungen zu seinen Hauptkunden im Wissenschaftsbereich und in der Verwaltung angewiesen. Dabei sind verschiedene Ebenen der Zusammenarbeit zu unterscheiden: 1. Auf der strategischen Ebene werden die Ziele des Informationsmanagements durch die Strategie der Universität insgesamt bestimmt. Sie müssen daher mit den Entwicklungszielen des Präsidiums, der Fakultäten, Institute und Forschungszentren sowie der Universitätsverwaltung abgestimmt werden. 2. Auf der Arbeitsebene muss die integrierte Einrichtung mit den Partnern in den Fakultäten, Instituten, der Verwaltung und den zentralen Einrichtungen eng zusammenarbeiten, um die IT- und Informationsversorgung zu koordinieren und abgestimmte, integrierte Verfahren einzuführen. 3. Auf der Ebene der Beziehung zu ihren Kunden muss die integrierte Einrichtung sicher stellen, dass der sich verändernde Bedarf an Dienstleistungen und Informationen stets wahrgenommen und sowohl qualitativ als auch quantitativ abgedeckt wird. Letztlich gilt es, die Zusammenarbeit und dabei insbesondere die Kommunikation auf allen Ebenen intensiv und aktiv zu gestalten. Strategische Zusammenarbeit Auf der strategischen Ebene müssen die Wissenschaftler und auch die Studierenden sowie die Verwaltung als die relevanten Stakeholder in die Entscheidungsprozesse zum Informationsmanagement wirksam eingebunden wurden. Zu diesem Zweck soll ein Beirat für die integrierte Einrichtung und das strategische Informationsmanagement eingerichtet werden. Der Beirat soll sich aus einem Dekan oder Prodekan je Fakultät, einem Dezernenten der Zentralverwaltung,

33 einem Leiter der zentralen Einrichtungen, zwei Studierenden sowie zwei universitätsexternen Mitgliedern (berufen vom Präsidium) zusammensetzen. Der Beirat hat die Aufgabe, das mittelfristige Strategiekonzept und die dazu notwendigen Umsetzungspläne des Informationsmanagements zu beraten, Empfehlungen und Stellungnahmen dazu für das Präsidium zu erarbeiten, die jährlichen Berichte zur Umsetzung der Planungen und die projektbegleitenden Evaluationsberichte zu beraten und Empfehlungen für die weitere Entwicklung des Informationsmanagements zu erarbeiten. Insofern nimmt der Beirat einerseits eine wichtige beratende Funktion auf der strategischen Ebene wahr und fungiert andererseits ergänzend zum Präsidium als Kontrollorgan für die integrierte Einrichtung. In diesen Beratungsprozess werden auch die Fakultäten und die anderen Organisationseinheiten einbezogen, indem sie vor der Beratung in dem Beirat das Strategiekonzept, die Umsetzungspläne und die Jahresberichte zur Stellungnahme erhalten. Letztlich entscheidet am Ende der Beratungen das Präsidium über das vom Vorstand der Einrichtung vorgelegte Strategiekonzept und die Pläne zu seiner Umsetzung, so wie es auch mit dem jährlichen Budget die Ressourcen dem Vorstand zur Verfügung stellt. Abb. 7: Steuerung und Kontrolle Während des fünfjährigen Integrationsprozesses übernimmt der Beirat im Rahmen des beantragten Projektes auch die Funktion einer Lenkungsgruppe (siehe Abschnitt ), indem er zu der Projektentwicklung regelmäßig Stellung nimmt. Der Beirat nimmt eine Schlüsselrolle für die strategische Entwicklung des Informationsmanagements wahr, denn gegen sein Votum lassen sich Entscheidungen des Vorstandes oder des Präsidiums politisch nur sehr schwer durchsetzen. Schließlich repräsentiert der Beirat, hochrangig besetzt, die Nutzerinteressen und ist für eine Dienstleistungseinrichtung, die nutzerorientiert ausgerichtet sein will, der entscheidende Partner für die strategische Zusammenarbeit neben dem Präsidium.

34 Die integrierte Einrichtung muss in die Entscheidungsprozesse zur Gesamtstrategie der Universität und ihrer wissenschaftlichen Einrichtungen einbezogen sein. So soll der Vorstandsvorsitzende, wie bereits jetzt der Sprecher der zentralen Einrichtungen, als beratendes Mitglied an den Sitzungen des Senates teilnehmen und vom Präsidium zu dessen Sitzungen bei strategischen Fragen hinzugezogen werden. Entsprechendes gilt für die Teilnahme an den Sitzungen der Senatskommission für Hochschulentwicklungsplanung. Denn die Strategie zum Informationsmanagement muss in die Entwicklungsplanung der Universität eingebettet sein. Partner auf der Arbeitsebene Die integrierte Einrichtung und ihr Management sind auf eine enge Zusammenarbeit insbesondere mit den Fakultäten und Instituten angewiesen, da die Strategie weiterhin vorsieht, dass ein bestimmter Teil der IT-Versorgung dezentral zu organisieren sein wird und auch für die Informationsversorgung eine enge Abstimmung erforderlich sein wird. Bisher wird bereits mit den IT-Beauftragten und den Bibliotheksbeauftragten der Institute kooperiert. Dabei ist die Betreuung der dezentralen Informationstechnologie dort sehr unterschiedlich gewährleistet, da die Betreuung der dezentralen IT oft nur nebenamtlich erfolgt und die Qualifikationen des eingesetzten Personals sehr heterogen sind. Hier wird es erforderlich sein, gemeinsam mit den Fakultäten und Instituten Strukturen aufzubauen mit dem Ziel, flächendeckend eine qualitativ und quantitativ gute Betreuung zu gewährleisten. Es wird dabei angestrebt, in den mit der Organisationsreform des Wissenschaftsbereiches neu geschaffenen Fakultäten auch auf dieser Ebene qualifizierte Ansprechpartner und Koordinatoren zu haben. Mittelfristig soll die Trennung von Bibliotheksbeauftragten und IT-Beauftragten mit der Einrichtung von IuK-Beauftragten aufgehoben werden. Für den Bereich des E-Learning wird es eine enge Kooperation mit dem Center for Distributed E- Learning (CDL), in dem die auf diesem Gebiet engagierten Lehrenden zusammenarbeiten, und dem Content Engineering Lab (CELab) aus dem EPOLOS-Projekt geben. Bereits jetzt bestehen zu diesen beiden Einrichtungen intensive Arbeitskontakte der bisherigen Leiter des BIS und des HRZ. Auch mit den derzeit anderen Betreibern von Lernmanagementsystemen (z. B. Lotus Learning Space in der Zentralen Einrichtung für Fernstudien und Campus Virtuell in der Fakultät II) muss mit dem Ziel einer integrierten Infrastruktur für die Studierenden und Lehrenden eng kooperiert werden. Auf der Ebene der Verwaltungseinheiten sind die vor einiger Zeit eingeführten Fakultätsgeschäftsführungen und die Dezernate der zentralen Verwaltung sowie die Zentralen Einrichtungen die Kooperationspartner, um die Prozesse im Management von Lehre und Forschung zu optimieren. In einer gemeinsamen Planung sind die Geschäftsprozesse zu analysieren, zu modellieren und gegebenenfalls zu verändern, um möglichst web-basierte Lösungen nutzernah einzuführen. Hierzu soll es gemeinsame Arbeitsgruppen geben, die auch über die in den Beispielprojekten geplanten Vorhaben hinaus Lösungen entwickeln und einführen sollen. Insbesondere auf der Arbeitsebene soll durch stete Information und regelmäßige Sitzungen eine intensive Kooperationsbeziehung zu den Partnern in den Fakultäten, Instituten und Verwaltungseinheiten aufgebaut werden. Denn auch ein zentrales Informationsmanagement wird die dezentralen Strukturen der IT-Versorgung nicht ersetzen, sondern muss beide Ebenen eng vernetzen (siehe Abschnitt 0). Kundenbeziehungen Um die angestrebte Nachfrageorientierung zu erreichen, ist die regelmäßige Überprüfung des angebotenen Service erforderlich. Hierzu sollen während des Projektes und darüber hinaus regelmäßige Nutzerbefragungen durchgeführt werden. Zu einzelnen Dienstleistungen und -bereichen sollen wie bereits im Vorprojekt Fokusgruppen eingesetzt werden, um den Nutzerbedarf sehr differenziert zu erheben und die Qualität des Dienstleistungsangebotes zu evaluieren. Neben den Lehrenden und den in der Forschung stark engagierten Wissenschaftlern ist die Kundengruppe der Studierenden dabei besonders zu berücksichtigen. Die Erfahrungen in England haben gezeigt, dass sich über die kontinuierliche Einbeziehung der Studierenden Mängel in der Dienstleistungsversorgung feststellen lassen, die sonst nur schwer identifizierbar sind. Es soll daher mit der organisierten Studentenschaft (ASTA und Fachschaften) eine feste Struktur für regelmäßige Treffen des Managements der integrierten Einrichtung mit Studierenden eingerichtet werden.

35 Die Studierenden erhalten so die Gelegenheit, Ideen und Verbesserungsvorschläge für die angebotenen Dienstleistungen einzubringen und geben der Einrichtung zugleich ein kritisches Feedback zu der Dienstleistungsqualität. Neben den Nutzerbefragungen, Fokusgruppen und der organisierten Kommunikation mit den Studierenden soll die Rückkopplung auch über ein professionelles Beschwerdemanagement erfolgen. Im BIS gibt es bereits ein Beschwerdemanagement, das intensiv genutzt wird und sich sehr bewährt hat. Insofern können die Erfahrungen bei der Einführung auch für die integrierte Einrichtung genutzt werden. Voraussetzung für die Pflege der Kundenbeziehungen sind auf der Anbieterseite eindeutige Aussagen über die angebotenen Serviceleistungen. Im Verlaufe des Projektes soll der Dienstleistungskatalog mit den darin beschriebenen Dienstleistungen gemeinsam mit den Nutzern evaluiert werden (siehe Abschnitt ), da nur so die Orientierung am tatsächlichen Nutzerbedarf gewährleistet werden kann. Dabei gilt es auch, neue Bedarfe frühzeitig zu erkennen, darauf gegebenenfalls durch innovative Angebote zu reagieren und so die integrierte Einrichtung als lernende Organisation dynamisch und flexibel weiter zu entwickeln Strategisches und operationales Leitungskonzept Ausgehend von den Zielen, die IuK-Infrastruktur und -Dienstleistungen an dem Bedarf der Nutzer auszurichten, dabei den Service zu verbessern und effizienter zu organisieren, hat das Präsidium der Universität die Zusammenfassung aller zentralen IuK-Einrichtungen zu einer integrierten Einrichtung entschieden. Bei der Wahl eines Leitungskonzeptes für das Informationsmanagement bildet diese Entscheidung eine sehr wichtige Rahmenbedingung. Denn im Unterschied zu Universitäten mit getrennten IuK-Einrichtungen (Bibliothek, Rechen- und Medienzentrum, Verwaltungsdatenverarbeitung) besteht damit die Möglichkeit, das strategische und das operationale Management tatsächlich zu integrieren, und somit die Funktion eines Generalverantwortlichen für das Informationsmanagement der gesamten Universität mit der Leitung der integrierten Einrichtung zu verknüpfen. In der Empfehlung der Kommission für Rechenanlagen der DFG wird vorgeschlagen, entweder einen Generalverantwortlichen für Information und Kommunikation (CIO, Chief Information Officer) in der Hochschulleitung oder einen geeigneten Lenkungsausschuss mit entsprechenden Entscheidungskompetenzen mit der Koordinierung aller IuK-Aufgaben zu betrauen. 40 Dabei geht die DFG, ebenso wie der ZKI 41, davon aus, dass durch die verteilten und sich überschneidenden Zuständigkeiten der getrennten IuK-Einrichtungen ein besonderer Koordinierungsbedarf besteht. Dieser wird an der Universität Oldenburg durch die Schaffung einer integrierten Einrichtung entfallen. Bezogen auf die Gesamtstrategie (zum Beispiel zum E-Learning) und auf die Koordinierung der auch weiterhin dezentralen IuK-Strukturen in den Fakultäten und Instituten besteht aber auch mit der Integration die Notwendigkeit zur strategischen Planung des Informationsmanagements der Hochschule, ein Beratungsbedarf der Hochschulleitung zu IuK-relevanten Entscheidungen, der Bedarf, eine auf strategischen Überlegungen basierte und damit breit getragene Entscheidung für die Hochschule zu treffen, welche IuK-Bereiche besser zentral, oder dezentral zu organisieren sind, ein Koordinierungs- und Abstimmungsbedarf zwischen diesen dezentralen und zentralen IuK- Bereichen und die Notwendigkeit zur kompetenten Außenvertretung der Universität in IuK-relevanten Fragen. 40 Informationsverarbeitung an Hochschulen / DFG, Kommission für Rechenanlagen. Bonn: DFG 2001, S Der ZKI ist der Verein der Leiter wissenschaftlicher Rechenzentren. Siehe: Empfehlung des ZKI e. V. zum Vorschlag der DFG zur Etablierung eines CIO in der Hochschulleitung. Bisher unveröffentlichter Entwurf Berlin:

36 Diese Aufgaben werden durch die Übertragung der Generalverantwortung für IuK auf die neue Einrichtung wahrgenommen werden. Dabei ist es wichtig, die IuK-Generalverantwortung als notwendig für die Lösung von Problemen im Interesse der Nutzer zu begreifen, sie entsprechend auszufüllen und zu nutzen. Vorstand statt Vizepräsident oder Kommission Das Präsidium der Universität Oldenburg hat im Sinne der Empfehlung der DFG-Kommision für Rechneranlagen beschlossen, die IuK-Generalverantwortung mit der integrierten Einrichtung und deren Leitung zu verbinden und mit einem Vorstand ein modernes Managementkonzept zu realisieren. Dieses Management soll sowohl die Leitung der integrierten Einrichtung als auch die Generalverantwortung für das gesamte Informationsmanagement der Universität wahrnehmen und so die operationale und die strategische Leitung zusammenfassen. Erfahrungen an anderen Hochschulen zeigen, dass die Trennung von strategischer und operationaler Verantwortung weiterhin erheblichen Koordinationsaufwand mit sich bringt, die Wahrnehmung der CIO-Funktion durch eine/n der vorhandenen nebenamtlichen Vizepräsidentinnen/en nicht die nötige Kontinuität bietet, da deren Amtszeit in der Regel nur zwei bis drei Jahre beträgt und auch die erforderliche Fachkompetenz nicht immer gewährleistet sein kann, die Akzeptanz für die Einrichtung einer/s zusätzlichen hauptamtlichen Vizepräsidentin/en mit längerer Amtszeit heute an den deutschen Hochschulen so auch an der Universität Oldenburg noch nicht vorhanden ist, zumal diese Lösung auch mit zusätzlichen Kosten verbunden wäre, eine Kommission oder ein Gremium nicht die Verantwortung für das Informationsmanagement übernehmen können, da sie weder die nötige Kontinuität noch die Einheit von strategischer und operationaler Leitung leisten können. Konkret wird die Leitung der integrierten Einrichtung aus einem Vorstand bestehen, der aus vier vom Präsidium für fünf Jahre berufenen Mitgliedern zusammengesetzt ist (eine Wiederberufung ist möglich). 42 Der Vorstand leitet im Rahmen der strategischen Vorgaben des Präsidiums der Hochschule die Einrichtung, berät die Hochschulleitung bei der Entwicklung einer Strategie für das Informationsmanagement, plant deren Umsetzung und setzt die dazu erforderlichen Maßnahmen operational um. Entscheidungsverfahren und -kompetenzen des Vorstandes Grundlegende Entscheidungen kommen durch Beschlüsse des Vorstandes zustande. In Pattsituationen erhält der Vorsitzende doppeltes Stimmrecht. Wird der Vorsitzende durch die anderen drei Mitglieder des Vorstandes überstimmt, entscheidet das Präsidium. Der Vorstand regelt darüber hinaus seine Zusammenarbeit und die Ressortverteilung durch eine Geschäftsordnung, die der Genehmigung des Präsidiums bedarf So vom Präsidium am beschlossen. 43 So vom Präsidium am beschlossen.

37 Dieses Vorstandsmodell und die damit klar geregelten Entscheidungsbefugnisse gewährleisten die Schaffung einer funktionsfähigen Einrichtung, die beschluss- und handlungsfähig sein wird. Auch die externe Expertengruppe hat in dem Hearing ausdrücklich empfohlen, bei einem Vorstandsmodell die Funktion des Vorsitzenden mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Die integrierte Einrichtung wird im Präsidium dem Ressort des Präsidenten zugeordnet. Der Vorstand ist durch seinen Vorstandsvorsitzenden insofern gegenüber dem Präsidenten berichts- und rechenschaftspflichtig (Jahresberichte). Der Vorstand entwirft für die Universität ein lang- und mittelfristiges Strategiekonzept zum Informationsmanagement, das in die Entwicklungsstrategie der Universität eingebunden ist. Für dessen Realisierung erarbeitet er Umsetzungspläne. Das Strategiekonzept und die Umsetzungspläne werden nach ausführlicher Beratung im Beirat und mit den Nutzern vom Präsidium beschlossen. Dies beauftragt den Vorstand, die Umsetzung eigenverantwortlich durchzuführen. Der Vorstand verfügt über die dafür erforderlichen, der Einrichtung vom Präsidium zugewiesenen Ressourcen (Personal-, Sach-, Investitionsmittel und Räume) und ist für deren Bewirtschaftung verantwortlich. Der Vorstand ist vom Präsidium beauftragt, die weiterhin dezentralen Bereiche des Informationsmanagements in den Fakultäten und Instituten zu koordinieren und sich mit diesen abzustimmen sowie auch die damit verbundenen nutzungsrechtlichen Fragen zu regeln. Der Vorstandsvorsitzende auch vom Präsidium für fünf Jahre berufen führt den Vorsitz im Vorstand, ist für dessen kollegiale Zusammenarbeit verantwortlich und legt die Richtlinien für die Arbeit des Vorstandes fest, vertritt die Einrichtung innerhalb der Universität und nach außen und hat dem Präsidenten gegenüber eine Berichtspflicht. Der Vorstand hat durch diese wesentlichen Elemente der noch festzulegenden Geschäftsordnung das Mandat des Präsidiums zur Gestaltung und Umsetzung der vom Präsidium beschlossenen Informationsmanagement-Strategie und zur dazu nötigen Koordination und engen Abstimmung mit den anderen Einrichtungen der Hochschule. Die vorgeschlagene Leitungskonstruktion ist insgesamt Teil des Integrationsprozesses. Sie soll daher während der fünf Jahre gleichermaßen evaluiert werden. Mit der Errichtung der integrierten Einrichtung sollen die bisherigen Leiter der zu integrierenden Einrichtungen zu Vorstandsmitgliedern berufen werden. Damit soll erreicht werden, dass die Einheit von strategischer und operationaler Leitung geschaffen wird, die vorhandenen Kernkompetenzen auch im Vorstand vertreten sind und damit eine fachkompetente Leitung ermöglicht wird, keine zusätzlichen Kosten entstehen, für die in den Fakultäten angesichts der aktuellen Mittelkürzungen im Hochschulbereich kein Verständnis bestehen würde, keine temporäre Leitungsstruktur nur für die Laufzeit des DFG-Projektes, sondern mit dem Vorstand ein nachhaltiges Modell geschaffen wird und die Akzeptanz auch bei dem Personal der zu integrierenden Einrichtungen erreicht werden kann. Mit dem Vorstand und dessen Geschäftsordnung, wird ein Leitungsmodell installiert, das sich in vielen Unternehmen bewährt hat. Der Vorstand hat dabei eine Gesamtverantwortung sowohl für die Einrichtung als auch für das Informationsmanagement der gesamten Universität. Seine Mitglieder haben mit der Zuständigkeit für einzelne Ressorts zugleich eine den Integrationsprozess fördernde Verantwortung für bestimmte Querschnittsaufgaben. Dazu wird die Verantwortung der Vorstandsmitglieder

38 in Ressortzuständigkeiten definiert und die Arbeit im Vorstand über eine Geschäftsordnung geregelt. Mit der Ressortierung soll die Integration auch im strategischen und operativen Management der gesamten Einrichtung vollzogen und unterstützt werden. Aus diesem Grund wird kein in der öffentlichen Verwaltung übliches Leitungsmodell übernommen, sondern eine Managementstruktur wie in vielen Unternehmen eingeführt. Die einzelnen Ressortverantwortlichen legen dabei eine Planung ihres Ressorts für die gesamte Einrichtung dem Vorstand zur Beschlussfassung vor und sind für die operative Umsetzung und Kontrolle zuständig. Vertikale Zuständigkeiten und horizontale Ressortierung Für die vier Vorstandsmitglieder sind eindeutige Zuständigkeiten sowohl vertikal in der Linienorganisation als auch horizontal für alle Geschäftsbereiche der integrierten Einrichtung festgelegt. Die vertikale Zuständigkeit ergibt sich aus den für die Einrichtung geplanten Geschäftsbereichen (siehe Abschnitt ). Sie ist verknüpft mit der Leitung bzw. stellvertretenden Leitung der Bereiche Bibliotheksdienste, IT-Dienste und Nutzerdienste. Aufgrund der besonderen Anforderungen der Verwaltungsdatenverarbeitung wird das vierte Mitglied des Vorstandes durch den stellvertretenden Leiter des Geschäftsbereichs IT-Dienste gestellt, da er eine in der Geschäftsordnung zu verankernde Sonderzuständigkeit für die Verwaltungsdatenverarbeitung im engeren Sinne haben wird. Begründet wird diese weiterhin bestehende Sonderzuständigkeit durch die Notwendigkeit, administrative, gesetzliche und tarifliche Vorgaben bei der Verwaltungsdatenverarbeitung immer aktuell zu beachten und in den DV-Verfahren umzusetzen. Die horizontalen Zuständigkeiten werden durch die Einrichtung von Ressorts neu geschaffen, die sich über alle Geschäftsbereiche erstrecken. Im Einzelnen werden folgende Ressorts eingerichtet: Außenvertretung, Strategie, Personal, Finanzen und Controlling, Organisation und Verwaltung. Abb. 8: Leitungsmodell mit Ressortierung

39 Im den Geschäftsbereichen werden deren Leitungen vom mittleren Management unterstützt. Dabei soll die Verantwortung so weit wie möglich delegiert werden, um die Eigenverantwortung aller Mitarbeiter/innen zu stärken und eine ergebnisorientierte Gestaltung der Arbeit zu fördern Organisatorisches und operationales Integrationskonzept Mit dem Konzept zur Aufbauorganisation sollen die Integration der bisher verteilten IT- und Medienproduktionsdienste, die Bildung gemischt qualifizierter Teams unter Beibehaltung der Kernkompetenzen und das möglichst nutzernahe Angebot der Dienstleistungen erreicht werden Gesamtorganisation der integrierten Einrichtung In dem Vorprojekt wurde ein erster Entwurf einer Aufbauorganisation für die integrierte Einrichtung erstellt, der in dem Hauptprojekt umgesetzt werden soll. Dabei gibt es noch eine Reihe von Gestaltungsalternativen. Denn die Erfahrungen im Ausland 44 zeigen, dass ein integriertes Informationsmanagement sehr unterschiedlich organisiert werden kann, so auch an den besuchten Universitäten Birmingham, Nottingham und Sheffield Hallam. Dort wurde die Erfahrung gemacht, dass sich noch während des Integrationsprozesses Veränderungsnotwendigkeiten ergeben. In dem Vorprojekt wurde zur Planung der Aufbauorganisation eine Synopse für die Zuordnung der unterschiedlichen Dienstleistungen zu Organisationseinheiten innerhalb der drei besuchten Universitäten in England erstellt, in der auch die Zuordnung der Dienstleistungen an der Universität Oldenburg zu den verschiedenen Organisationseinheiten abgebildet wurde. Indem alle Dienstleistungsbereiche organisationsneutral klassifiziert waren, konnten verschiedene Organisationsalternativen über die Neusortierung dieser Tabelle simuliert werden. 45 Generell gibt es für die Organisation entsprechend integrierter Dienstleistungseinrichtungen die Möglichkeit einer Linien- oder Matrixstruktur auch Mischformen sind dazu denkbar. Schließlich lassen sich Linienorganisationen sehr unterschiedlich aggregiert gestalten. In jedem Fall sind die lokalen Besonderheiten zu berücksichtigen. In Abwägung der verschiedenen Optionen zur Aufbauorganisation wurde in dem Vorprojekt entschieden, dass für die Universität Oldenburg eine klar strukturierte Linienorganisation mit möglichst wenigen Linien in Kombination mit Elementen einer Matrixorganisation kombiniert werden soll. Aufbauorganisation für die integrierte Organisation Die Vorteile einer Linienorganisation sind klare Strukturen und Zuständigkeiten. Die Konzentration in möglichst wenigen Linien ermöglicht eine große Flexibilität innerhalb der jeweiligen Linien. Die Einbeziehung von Matrixorganisationselementen gibt die erforderliche Flexibilität, insbesondere für die nachfrageorientierten Dienstleistungen. Dieses Modell entspricht weitgehend dem der Information Services an der Universität Nottingham, die in drei Linienbereichen organisiert sind. 44 Siehe die zahlreichen Organigramme in: Hirshon, Arnold: Integrating Computing and Library Services. Administrative Planning and Implementation Guide for Information Ressources. Boulder: 1998 (CAUSE Professional Paper Series; 18), S Die Synopse ist dem Antrag als Anlage 2 beigefügt.

40 Alternativ dazu sind auch vier Linienbereiche denkbar, die einerseits die drei traditionellen Kompetenzbereiche, Bibliotheksdienste, IT-Dienste und Medienproduktionsdienste, abbilden und andererseits alle unmittelbar nutzerorientierten Dienstleistungen in einem Bereich Nutzerdienste zusammenfassen. Die integrierte Aufbauorganisation soll in Oldenburg zunächst mit vier Linienbereichen beginnen, um Erfahrungen zu sammeln. Ob dann im Verlaufe des Projektes die Medienproduktionsdienste in den Geschäftsbereich Nutzerdienste integriert werden, wird genauer zu untersuchen sein. Für die Medienproduktion sind in den nächsten Jahren erhebliche Technologiefortschritte zu erwarten, die für den Endanwender neue Consumer-Technologien auf den Markt bringen werden. Damit wird gerade dieser Bereich erheblichen Veränderungen unterliegen, die auch Folgen für das Dienstleistungsangebot der integrierten Einrichtung haben werden (z. B. Videoschnitt durch Endanwender). Im Folgenden werden daher beide Optionen einer Aufbauorganisation mit drei oder vier Linien dargestellt: Vorstand Verwaltung / Interne Dienste Bibliotheksdienste IT-Dienste Nutzerdienste Erwerbung / Katalogisierung Monographien Graue Literatur Nicht-Buch-Medien Zeitschriften / Lizenzen Fachabteilung Sozial- und Wirtschaftswiss. Fachabteilung Geistes- u. Kulturwiss. Fachabteilung Natur-, Ingenieurwiss. und Mathematik IT-Standards Soft- und Hardware- Beschaffung Netz-Betrieb Server-Betrieb und Anwendungen PC-Betreuung Anwendungsentwicklung und -betreuung Ausleihe / Kasse Verkauf / Laden Fernleihe / Dokumentlieferdienste INFO-/HELP-Desks Medienkompetenz- Vermittlung Medienproduktion Verlag Standort A Standort B Mediathek Multimedia, Video, E-Publizieren Druckvorstufe Druckdienste Buchbinderei Abb. 9: Integrierte Organisation in 3 Linien

41 Vorstand Verwaltung / Interne Dienste Bibliotheksdienste IT-Dienste Medienproduktionsdienste Nutzerdienste Erwerbung / Katalogisierung IT-Standards Soft- und Hardware- Beschaffung Multimedia, Video, E-Publizieren Ausleihe / Kasse Verkauf / Laden Monographien Graue Literatur Nicht-Buch-Medien Zeitschriften / Lizenzen Fachabteilung Sozial- und Wirtschaftswiss. Netz-Betrieb Server-Betrieb und Anwendungen PC-Betreuung Verlag Studio B Studio E Druckvorstufe Druckerei Buchbinderei Fernleihe / Dokumentlieferdienste INFO-/HELP-Desk Mediathek Standort A Standort B Fachabteilung Geistes- u. Kulturwiss. Fachabteilung Natur-, Ingenieurwiss. und Mathematik Anwendungsentwicklung und -betreuung Abb. 10: Integrierte Organisation in 4 Linien Medienkompetenz- Vermittlung Integration von IT und Medienproduktion Mit dieser Aufbauorganisation wird die Integration von Ressourcen und Kompetenzen zur Datenverarbeitung aus den bisher getrennten Dienstleistungseinrichtungen erreicht. Konkret bedeutet dies die Verlagerung der bibliotheks- und verwaltungseigenen Datenverarbeitungsabteilungen in einen operational und organisatorisch integrierten Bereich IT-Dienste. Damit sollen größere und so auch leistungsfähigere Teams mit gemischten Qualifikations- und Erfahrungshintergründen entstehen und eng zusammenarbeiten. Entsprechend werden die folgenden integrierten Teams im Geschäftsbereich IT- Dienste gebildet: Netzbetrieb PC-Betreuung Serverbetrieb und Anwendungen Anwendungsentwicklung und -betreuung. Das neu zu bildende integrierte Team zur Anwendungsentwicklung und -betreuung soll in dem Projekt ergänzt werden um die Entwicklergruppen der Beispielprojekte 1 und 2 (universitäre Nutzerverwaltung und integrierte web-basierte Datenbankanwendungen). Entsprechendes gilt für die Integration im Bereich Medienproduktionsdienste. Hier sollen Teams gebildet werden zu: Multimedia, Video, E-Publizieren und Druckvorstufe. Für den erfolgreichen Integrationsprozess ist die Teambildung von Personal aus bisher unterschiedlichen Bereichen eine schwierige personalpolitische Aufgabe, die mit viel Sensibilität zu handhaben ist, da auch unterschiedliche betriebliche Kulturen zusammen kommen.

42 Die integrierte Aufbauorganisation schafft die Voraussetzung, innerhalb der Einrichtung die Prozesse der Ablauforganisation zu optimieren. Für den Support der Nutzer soll eine operational integrierte und optimierte Ablauforganisation bereits sehr früh erreicht werden Ablauforganisation des Nutzer-Support Der Nutzer-Support soll abgestuften Service für Lehrende und Studierende anbieten: vom einfachen Massengeschäft bis zum spezialisierten und aufwendigen Beratungs- und Entwicklungsbedarf: Der 1 st Level Support soll an einem Info-Help-Desk von Personal mit Kompetenzen aus allen Kernbereichen geleistet werden. Hier werden Basisdienste und Informationen angeboten, für welche die einfachen Hard- und Software-Ausstattungen bzw. Auskunftsmittel unmittelbar vor Ort zur Verfügung stehen, so dass Nutzer im Regelfall einen Komplettservice erhalten können. Am Info-Help-Desk erfolgt auch die Nutzeranmeldung und -verwaltung für alle Nutzersysteme. Der 2 nd Level Support für komplexeren Nutzerbedarf, der Spezialisten oder spezielle Hardund Software erfordert und meist auch zeitaufwendiger ist, wird vom Info-Help-Desk an die Support-Gruppen Medienproduktion, IT- und Bibliotheksdienste weitergeleitet, die sich in unmittelbarer räumlicher Nähe zum Info-Help-Desk befinden. Mit dem Info-Help-Desk wird auch die Hotline für alle Dienstleistungsbereiche integriert, die über alle Kommunikationswege (Telefon, Chat, , Web-Formular) angeboten werden soll. Der 3 rd Level Support für noch aufwendigeren oder spezialisierteren Nutzerbedarf wird von den verschiedenen Spezial-Service-Teams in den Kernkompetenzbereichen der Bibliotheks-, IT- und Medienproduktionsdienste abgedeckt. Sowohl an dem naturwissenschaftlichen Standort Wechloy als auch an dem geistes- und sozialwissenschaftlichen Standort Uhlhornsweg sollen je ein Info-Help-Desk sowie für den 2 nd Level Support die Basisdienstleistungen der IT-, Medienproduktions- und Bibliotheksdienste angeboten werden. Die spezialisierteren Supportdienste dagegen werden i. d. R. nur an einem Ort in den Kernkompetenzbereichen geleistet. Auch die Kompetenzvermittlung an Studierende und Lehrende soll in einem integrierten Konzept erfolgen, um abgestimmt Medienkompetenz (IT- und Informationskompetenz) in einem gestuften und niedrig schwelligen Angebot zu vermitteln (siehe Beispielprojekt 3 in Abschnitt 3.4.3).

43 rd Level Support... Support Video- Schnitt Support... Support Compute- Dienste Support... Support... Support Datenbank- Anwendungen Support Fach-DB- Recherche 2 nd Level 1 st Level Support Medienproduktion Support IT-Dienste räumliche Einheit INFO/HELP Desk mit Basisdiensten Support Bibliotheksdienste Nutzeranmeldung/-verwaltung Vermittlung von Medienkompetenz: Informationskompetenz IT-Kompetenz Angebote: Kurse Web-basierte Tutorials Einzelschulung (insbes. für Lehrende) Nutzer Supportbedarf Abb. 11: Nutzer-Support Konkret sollen so in den einzelnen Stufen folgende Dienstleistungen angeboten werden: 1 st Level Support (für Dienstleistungen mit einem Zeitaufwand von max. 10 Minuten 46 ): o Nutzeranmeldung/-verwaltung (auch Selbstbedienung) o Geldannahmestelle (Gebühren und Entgelte)Ausleihdienste o Fernleihe und Dokumentlieferdienste o einfache Recherchen nach Informationen o einfacher IT-Support o einfache Druckdienste (auch Farblaserdruck, Posterdruck) 2 nd Level Support (für Dienstleistungen mit einem Zeitaufwand von max. 45 Minuten): o komplexere Recherchen nach Informationen o komplexerer IT-Support o Druckauftragsannahme und -beratung (Layout-/Formatvorlagen) o Scan-Dienste (A3, Dia,...) o Datei-Konvertierungsdienste (PDF,...) o Video-Digitalisierung und -Schnitt o Audio-Digitalisierung und -Schnitt o Web-Beratung (CMS, HTML) o Beratung zu Lernmanagementsystem o Hörsaalservice und Geräteausleihe (Beamer, DAT-Recorder, Videokamera DVD- Player, WLAN-Karten...) 3 rd Level Support (für spezielle Dienstleistungen und solche mit einem großen Zeitaufwand): o sehr komplexe Recherchen nach Informationen (durch Fachreferenten/innen) o sehr komplexer IT-Support (Netzwerk- und Serverprobleme) 46 Die Zeitangaben sind lediglich Anhaltswerte und können im Betrieb der Info-Help-Desks abhängig von dem Nutzerbedarf sehr stark variieren. Die Supportgruppen des 2 nd Level Support können so in Stoßzeiten den 1 st Level Support verstärken.

44 o Beratung und Unterstützung zu High Performance Computing und zu spezieller Software (wissenschaftliche Anwendungen) o zeitaufwändige und professionelle Medienproduktionen Die o. g. Angebote sind für die beiden Standorte (Naturwissenschaften und Geistes-/Sozialwissenschaften zu differenzieren, da der Supportbedarf der Nutzer unterschiedlich ausgeprägt ist. So wird z. B. für Naturwissenschaftler im 2 nd Level Support ggf. Know How für Unix-Betriebssyteme oder für LaTex vorzuhalten sein. Diese integrierten Supportangebote des Geschäftsbereichs Nutzerdienste können nur geleistet werden, wenn zum Einen die beiden Info-Help-Desks jeweils über ein festes und gemischt qualifiziertes Team verfügen und zum Anderen die drei Kernkompetenz-Geschäftsbereiche dieses personell verstärken. Damit können dann auch Spitzenbelastungen zu bestimmten Zeiten flexibel abgedeckt werden. Damit ergibt sich für die Info-Help-Desks eine Matrixorganisation: CIO Vorstand Verwaltung / Interne Dienste Nutzerdienste IT-Dienste Bibliotheksdienste Medienproduktionsdienste Ausleihe / Kasse Verkauf / Laden Fernleihe / Dokumentlieferdienste INFO-/HELP-Desk personelle Unterstützung Kernkompetenzbereiche Medienkompetenz- Vermittlung Mediathek Standort A Standort B 3 rd Level 1 st +2 nd Level Support-Bedarf der Nutzer Abb. 12: Matrixorganisation für Info-Help-Desk Räumliches Konzept für die Info-Help-Desks Für die Umsetzung des Service-Level-Konzeptes müssen auch räumliche Veränderungen vorgenommen werden, um möglichst kurze Wege für die Nutzer zu garantieren. In Abbildung 13 wird skizziert, wie eine mögliche Anordnung der Serviceangebote in der Eingangsebene der Zentralbibliothek am Standort Uhlhornsweg erreicht werden könnte. Dabei zeigen die farbigen Markierungen jeweils die Bereiche, in denen die Angebote der ersten (grün) und zweiten Stufe (orange) untergebracht werden können. Zusätzlich könnten im Bereich der Eingangshalle weitere öffentliche PCs (blau 4) aufgestellt werden. Auch Schulungsräume stehen in der Ebene 1 der Bibliothek (blau 3) zur Verfügung. Natürlich

45 müssten dazu bestehende Buchbestände aus den betroffenen Bereichen verlagert und kleinere Umbaumaßnahmen durchgeführt werden Abbildung 13: Skizze eines Umbauvorschlags für Nutzerdienste am Standort Uhlhornsweg Ein entsprechendes Konzept wäre auch in der Bereichsbibliothek am naturwissenschaftlichen Standort in Wechloy zu realisieren (siehe Abb. 14). 2 Abbildung 14: Skizze eines Umbauvorschlags für Nutzerdienste am Standort Wechloy

46 Konzept zur technischen Integration der IT- und Informationssysteme Eine Reihe von technischen Maßnahmen ist vorgesehen, um die angestrebten Zielsetzungen des Projekts wirkungsvoll zu unterstützen. Diese Maßnahmen beinhalten im Wesentlichen die Integration von Hard- und Softwaresystemen sowie die Entwicklung neuer integrierter Arbeitsumgebungen für die Nutzer an der Universität Oldenburg. Damit wird eine auf die Dienstleistungswünsche der Nutzer bezogene Ausrichtung der technischen Infrastruktur geschaffen. Im Vordergrund stehen Nutzerzentrierung und die Sicherstellung einer zentralen Infrastruktur aus Netz- und Serversystemen sowie die Schaffung neuer Angebote: Die Nutzerzentrierung wird vor allem durch das dreistufige Servicekonzept und die Schaffung einheitlicher Systemumgebungen und -zugänge gewährleistet. Das dreistufige Servicekonzept (siehe Abschnitt ) erfordert die geeignete Bereitstellung technischer Ressourcen, wie z. B. Spezialscanner und -drucker, die an entsprechend ausgestatteten zentralen Stellen zusammengefasst werden müssen (siehe Baukonzept). Einheitliche Systemzugänge werden durch ein universitätsweites Identity Management und die Schaffung von Portallösungen für verschiedene Nutzergruppen unterstützt, in denen die unterschiedlichen Systeme z. B. aus Lehr-/Lernmanagement und Bibliothek zusammengefasst werden können. Portallösungen bieten personalisierbare, einheitlich gestaltete Benutzungsoberflächen, die den Zugriff auf verschiedenste Systeme und Dienstleistungsangebote erlauben. Damit sind auch die Voraussetzungen für integrierte Arbeitsumgebungen für Lehrende, Studierende und das Verwaltungspersonal gegeben. Die Beispielprojekte 1 und 2 sind dazu angelegt, den Integrationsprozess durch die Schaffung entsprechender Systemumgebungen und -lösungen - auch mit der geeigneten personellen Ausstattung - zu unterstützen. Im Beispielprojekt 1 wird eine wesentliche Grundvoraussetzung für die Integration der verschiedenen Systeme und die Benutzung in einer Portallösung geschaffen, indem eine einheitliche Identifizierungs- und Autorisierungsfunktion für alle Universitätsangehörigen (Identity Management) und die von ihnen verwendeten Systeme geschaffen wird. Hierfür kann z. B. ein LDAP-gestütztes System mit Public Key Infrastructure und digitaler Signatur verwendet werden. In Beispielprojekt 2 werden die wichtigen Geschäftsprozesse und die dabei eingesetzten Informationssysteme untersucht, um dann für die einzelnen Nutzergruppen Portallösungen entwickeln zu können, die alle wichtigen Systeme integrieren und dem Nutzer so eine einheitliche und gleichzeitig personalisierbare Arbeitsumgebung anzubieten. In diesem Portal müssen vor allem sicherheitsrelevante Transaktionen geschützt durchgeführt werden können. Damit werden nicht nur die Abläufe in der Lehre, wie z. B. die Bereitstellung von Lehrmaterial oder Prüfungsabwicklung unterstützt, sondern es wird auch den Verwaltungsmitarbeitern möglich, über geeignete Web- Schnittstellen auf das SAP-System zuzugreifen. Für die Sicherstellung einer zentral vorgehaltenen und betreuten Infrastruktur im Bereich Netzund Serverdienste muss zunächst geklärt werden, welche Dienste zentral und welche dezentral betreut werden sollen. Dazu ist eine enge Zusammenarbeit mit den EDV-Betreuern der Fakultäten und anderer zentraler Einrichtungen nötig. Die Dienste, die zentral zu betreuen sind, werden anschließend integriert; das betrifft vor allem die von HRZ, BIS und Verwaltungs-DV betreuten Dienste und Systeme. Um das Angebot an IT-Arbeitsmöglichkeiten zu erweitern, sollen weitere Rechnerpools für Studierende und eine geeignete WLAN-Infrastruktur geschaffen werden. Darüber hinaus gibt es an der Universität weitere Informationssysteme, die Arbeitsabläufe unterstützen, aber häufig nicht untereinander abgestimmt sind, weil die Zuständigkeiten bisher in unterschiedlichen Bereichen lagen. Die notwendige Gesamtbetrachtung von Abläufen blieb aus und es wurden nur auf den eingeschränkten Bereich zugeschnittene Systeme beschafft. Daher kommt es zu Brüchen in der Abwicklung von Vorgängen, da erst umständlich Systeme bzw. Daten miteinander verknüpft werden müssen. Um die Abläufe effizienter gestalten und mit IT-Systemen unterstützen zu können, sollen zunächst die wichtigen Abläufe modelliert werden, um dann die Schnittstellen abstimmen und die eingesetzten Systeme koordinieren zu können.

47 Mit einer Integration der Systeme lassen sich zudem die Ziele o einer konsistenten Datenhaltung mit möglichst wenig Redundanz, o die effiziente Erfassung von Daten nur an dafür ausgewählten Stellen oder auch als Selbstbedienungsfunktion sowie o einer effizienteren Abwicklung unterschiedlichster Verwaltungsabläufe erreichen. Flankiert werden diese Konzepte durch das erweiterte Angebot zur Schaffung von Medienkompetenz (wie in Beispielprojekt 3 beschreiben) bei den Nutzern, damit das Angebot an IT-Infrastruktur auch entsprechend genutzt werden kann. Im Projektablauf müssen zunächst die vorhandenen Systeme gemeinsam inventarisiert, auf Verfügbarkeits- und Betreuungsanforderungen hin untersucht und dann geeignet zusammengestellt werden. Zusätzlich müssen die Nutzeranforderungen an die angebotenen Systeme bzgl. quantitativer und qualitativer Merkmale berücksichtigt werden. In den Beispielprojekten 1 und 2 wird die für den Nutzer wichtige Integration der Systeme vorangetrieben, um diese den Nutzern anschließend dann mit ergonomischen Schnittstellen zur Verfügung stellen zu können Konzept zur organisatorischen Umsetzung (Organisationsentwicklungsprozess) Die Erfahrungen an den englischen Universitäten mit integrierten Einrichtungen zeigen, dass ein erfolgreicher Integrationsprozess nur zu leisten ist, wenn - die Universitätsleitung die Integration mit klaren Zielvorstellungen selbst will und fördert, - die Leitungen der zu integrierenden Einrichtungen gemeinsam die Integration wollen und betreiben, - die Nutzer, und hier vor allem die Dekane der Fakultäten, die Zielsetzungen teilen und - das in den Einrichtungen von der Integration betroffene Personal den Integrationsprozess aktiv mitgestalten kann sowie - eine transparente Planung der einzelnen Phasen und Schritte des Prozesses vorliegt. Im Folgenden werden die Konzepte zur internen Beteiligung und zur Projektorganisation, die Beteiligung Externer sowie die Integrationsplanung dargestellt. Im Unterschied zu einer reinen Projektorganisation wird mit der Integration der bestehenden Einrichtungen eine neue Leitungsstruktur mit einem Vorstand und einem Vorstandsvorsitzenden installiert. Deren Aufgabe wird es sein, den Integrationsprozess im Detail zu planen sowie die Beteiligung des Personals daran zu organisieren und die Rückkopplung mit den Nutzern sicherzustellen. Es sollen insbesondere für die Beteiligung des Personals Strukturen geschaffen werden, die eine wirksame Mitwirkung aller am Prozess Beteiligten und eine effiziente und effektive Projektorganisation gewährleisten. Schließlich ist auch externer Sachverstand für die Evaluation des Prozesses und des Projektes einzubeziehen. Die Evaluation soll darüber hinaus die Nutzer über Nutzerbefragungen und Fokusgruppen direkt beteiligen. Den Rahmen für den Integrationsprozess bildet der Integrationsplan, der die Phasen des Integrationsprozesses sowie die einzelnen Maßnahmen und Schritte beschreibt und terminiert Konzept zur internen Beteiligung und zur Projektorganisation Der Integrationsprozess und die Durchführung der Beispielprojekte sind auf klare Leitungsstrukturen uns auf eine transparente Beteiligung des Personals wie der Nutzer angewiesen. Sowohl die neu aufzubauenden dauerhaften Leitungs- und Beteiligungsstrukturen als auch für das Projekt befristet einzurichtende Organisationsformen und Methoden des Projektmanagement sind dafür zu nutzen. Dauerhafte Strukturen für die Mitwirkung des Personals der integrierten Einrichtung Auch unabhängig von dem Projekt und über seine Laufzeit hinaus sollen für die integrierte Einrichtung dauerhafte Strukturen für die Mitwirkung des Personals an Entscheidungsprozessen geschaffen

48 werden. So soll eine ständige Beratungsgruppe zur Personalplanung und -entwicklung (PEP) eingerichtet werden, die den Vorstand in allen diesbezüglichen Fragen berät. Ein derartiges Gremium hat sich beim BIS bewährt und könnte für die neu eingerichtete Einrichtung wie folgt zusammengesetzt werden: Vorsitz: Vorstand Personal 1 Vertreter/in des Personalrats Schwerbehindertenvertreter/in Dezentrale Frauenbeauftragte 1 Mitarbeiter/in in der Funktion eines gewählten Mitglieds der Besetzungskommission (gewählt von den Mitarbeitern/innen) 2 bzw. 3 Mitarbeiter/innen aus den anderen zwei bzw. drei Geschäftsbereichen (gewählt von allen Mitarbeitern/innen). Die PEP-Beratungsgruppe soll die in dem Integrationsplan notwendige Personalbedarfsplanung, die daraus resultierenden Anpassungsprozesse und die notwendigen Personalentwicklungsmaßnahmen begleiten, damit dafür transparente Verfahren installiert werden. Die Mitwirkung an der Auswahl von Personal in Besetzungsverfahren ist nicht Aufgabe dieser Beratungsgruppe, sondern wird wie auch sonst an der Universität über paritätische Besetzungskommissionen geregelt. Strukturen zur Projektorganisation Um eine möglichst breite Beteiligung des Personals in dem Integrationsprozess zu gewährleisten, sollen neben den bestehenden Leitungs- und Managementstrukturen auch Projektstrukturen geschaffen werden, in die das Personal insbesondere der von dem Integrationsprozess betroffenen Bereiche einbezogen wird. Für die Projektorganisation ist folgende Struktur vorgesehen: Projektleitung: Präsident Innerhalb des Präsidiums wird die Zuständigkeit für das Informationsmanagement und die integrierte Organisation im Ressort des Präsidenten angesiedelt. Dieser wird damit auch die Leitung für das Projekt übernehmen. Lenkungsgruppe: Der neu einzurichtende Beirat (siehe Abschnitt ) für das Informationsmanagement soll während des Projektes neben seinen regulären strategischen Aufgaben zugleich als Lenkungsgruppe für das Projekt fungieren. In ihm sind die Nutzerinteressen hochrangig repräsentiert. Den Vorsitz führt als Projektleiter der Präsident. Die Lenkungsgruppe wird den Vorstand regelmäßig zu gemeinsamen Sitzungen einladen. Der Vorstand kann die Lenkungsgruppe ebenso um eine Sondersitzung bitten. Bis zur Einrichtung des Beirates kann die Lenkungsgruppe des Vorprojektes ihre Arbeit fortsetzen. Projektgruppe: alle Mitglieder des Vorstandes, der/die Integrationsmanager/in, 1 Vertreter/in des Personalrats, 3 Mitarbeiter/innen aus den Geschäftsbereichen, dezentrale oder zentrale Frauenbeauftragte Die Projektgruppe berät den Vorstand in allen Fragen des Projektmanagements. Neben der regulären Beteiligung des Personalrats und der Frauenbeauftragten werden zusätzlich Mitarbeiter/innen aus den verschiedenen Geschäftsbereichen als Mitglieder an der Projektgruppe beteiligt. Die Erfahrung des Vorprojektes hat gezeigt, dass die aktive Einbeziehung des Personals in die Projektgruppe zwingend notwendig ist. Darüber hinaus sollen die Mitarbeiter/innen in den Arbeitsgruppen der Projektgruppe intensiv beteiligt werden.

49 Arbeitsgruppen der Projektgruppe: Folgende Arbeitsgruppen sollen für die Feinplanung und Durchführung der Integrationsmaßnahmen und der Beispielprojekte eingerichtet werden: o Arbeitsgruppen zur Feinplanung der neuen Strukturen in den Geschäftsbereichen Nutzer-, IT- und Medienproduktionsdienste: Info-Help-Desks/3-stufiges Servicekonzept: Leitung durch Leiterin des Geschäftsbereichs Nutzerdienste, Mitglieder aus dem Personal der verschiedenen Geschäftsbereiche PC-Support: Leitung: Leiter des Geschäftsbereichs IT-Dienste, Mitglieder: Personal des PC-Support Server-Betrieb und Anwendungen: Leitung: Leiter des Geschäftsbereichs IT- Dienste, Mitglieder: Personal des Server-Betriebes Anwendungsentwicklung und -betreuung: Leitung: stellvertretender Leiter des Geschäftsbereichs IT-Dienste, Mitglieder: Personal der Anwendungsentwicklung Multimedia, Video, E-Publizieren: Leitung: Leiter des Geschäftsbereichs Medienproduktionsdienste, Mitglieder: Personal der Medienproduktion und - nutzung Druckvorstufe: Leitung: Leiter des Geschäftsbereichs Medienproduktionsdienste, Mitglieder: Personal der Druckvorstufe und der Medienproduktion. o Arbeitsgruppe Beispielprojekt 1 Universitäre Nutzerverwaltung: Leitung: Leiter der Anwendungsentwicklung und -betreuung im Geschäftsbereich IT-Dienste, Mitglieder: Personal der Geschäftsbereiche IT- und Bibliotheksdienste, der Dezernate 1 Personal/Organisation und 3 Studentische und akademische Angelegenheiten, Datenschutzbeauftragte o Arbeitsgruppe Beispielprojekt 2 Integrierte web-basierte Datenbankanwendungen: Leitung: Leiter des Geschäftsbereichs IT-Dienste, Mitglieder: Personal der Anwendungsentwicklung o Arbeitsgruppe Beispielprojekt 3 Integrierte Medienkompetenzvermittlung: Leitung: Leiterin des Geschäftsbereichs Nutzerdienste, Mitglieder aus dem Personal der verschiedenen Geschäftsbereiche, der Studienberatung (ZBS) und des Zentrums für wissenschaftliche Weiterbildung (ZWW). Zu einzelnen Themen können weitere Arbeitsgruppen oder Fokusgruppen gebildet werden. Wie bereits in dem Vorprojekt werden alle Arbeitsergebnisse im Intranet veröffentlicht. Darüber hinaus wird es erforderlich sein, viel mehr als bisher den Integrationsprozess und die damit verbundenen Veränderungen der Dienstleistungen zu kommunizieren. Die vielfältigen Kommunikationsmaßnahmen werden abgestimmt auf die beiden Zielgruppen, die Nutzer wie auch das Personal (siehe Abschnitt ). Projektmanagement Ein derart komplexes Projekt zur Organisationsentwicklung bedarf eines professionellen Projektmanagements und entsprechender Planungsmethoden. Es ist daher erforderlich, dass der Vorstand und die Projektgruppe durch eine befristet eingerichtete Stabsstelle zum Integrations- und Projektmanagement unterstützt werden. Diese Stelle soll auch die interne und externe Kommunikation übernehmen (siehe Abschnitt ). Die Erfahrungen in England zeigen, dass hierfür insgesamt zwei Stellen vorzusehen sind. Zum Einen soll damit das Projekt- und Integrationsmanagement professionell geleistet werden, zum Anderen erfordern die Maßnahmen zur Organisations- und Personalentwicklung sowie zur internen und externen Kommunikation entsprechend qualifiziertes Personal, das nicht in den Routinebetrieb eingebunden ist.

50 Insgesamt ergeben sich damit folgende Beteiligungsstrukturen: Projektunabhängige Beteiligungsstrukturen Präsident Vorstand Beratungsgruppe Personalplanung und -entwicklung Besetzungskommission für Stellenbesetzungen Beirat Beteiligungsstrukturen im Projekt Projektgruppe AG Help-/Info- Desks AG Serverbetreuung AG PC Support AG... AG Anwendungsentwicklung Integrationsmanagement AG Bsp-Projekt 1 Nutzer AG Bsp-Projekt 2 AG Bsp-Projekt 3 Personal Abb. 15: Beteiligung von Personal und Nutzern Konzept zur externen Beteiligung und Evaluation Ein derart komplexes Projekt, das die Organisation und Entwicklung der Universität insgesamt betrifft und sowohl betriebswirtschaftliche und betriebssoziologische als auch technologische Aspekte umfasst, bedarf einer guten Absicherung durch ein professionelles Projektmanagement und eine kompetente externe Begleitung. Die Durchführung des Projekts soll daher durch die Beteiligung externer Berater/innen, Moderatoren/innen und Experten/innen unterstützt werden, die als Berater/innen zu einzelnen Fragen ihre Kompetenz einbringen sollen, als externe und damit unbeteiligte Fachleute schwierige Integrationsprozesse und Fokusgruppen mit Nutzern moderieren sollen sowie als Experten/innen die Projektergebnisse regelmäßig evaluieren sollen. Mit der Einbeziehung externen Sachverstandes soll die Qualität des Projektes gesichert und sollen entstehende Risiken frühzeitig erkannt werden. Die Erfahrungen im Ausland zeigen, dass Krisen im Integrationsprozess eskalieren und zum Scheitern der Integration führen können. Daher sollen die projektbegleitende externe Beratung und Moderation sowie die Evaluation auch als Instrumente zum Risikomanagement genutzt werden.

51 Externe Beratung Der Vorstand und die Projektgruppe sollen während des Integrationsprozesses durch externe Berater unterstützt werden. Zum einen können damit ad hoc und auf Abruf schwierige Entscheidungsprozesse sachverständig begleitet werden, zum anderen kann ein externer Berater gleichsam als Coach mit dem Blick von außen das Management unterstützen. Bereits während des Vorprojektes hat sich gezeigt, dass die Einbeziehung eines externen Beraters in die Arbeit der Lenkungs- und der Projektgruppe die Entscheidungsprozesse erleichtert. Es war ausgesprochen nützlich, dass mit Prof. Dr. Hans E. Roosendaal ein Berater zur Verfügung stand, der seine umfangreiche Erfahrungen aus Integrationsvorhaben in Unternehmen einbringen konnte und zugleich die Entscheidungsstrukturen an Hochschulen bestens kennt. Es ist daher beabsichtigt, ihn auch in dem Hauptprojekt als Berater zu nutzen. Auch zu einzelnen technischen Problemlösungen kann es von Fall zu Fall sinnvoll sein, externen Sachverstand hinzuzuziehen. Weitere externe Beratung, insbesondere in strategischen Fragen, kann über den Beirat eingebracht werden, der neben den Vertretern der Nutzer auch zwei externe Mitglieder haben wird. Externe Moderation Die mit der Organisationsentwicklung verbundenen Veränderungsprozesse lösen beim Personal der davon betroffenen Bereiche fast immer Verunsicherung und Ängste aus. In entsprechenden Projekten dieser Größenordnung ist es sinnvoll, das Personal nicht nur über eine intensive Beteiligung, umfassende Information und Einbindung in die Projektorganisation einzubeziehen, sondern auch in Workshops und Ideenbörsen zur aktiven Mitgestaltung aufzufordern. Für die Unterstützung der in der Projektorganisation vorgesehenen Arbeitsgruppen und die Durchführung von Workshops ist es sinnvoll, externe Moderatoren mit Erfahrungen aus Organisationsentwicklungsprojekten einzusetzen. Entsprechend werden in den Arbeitspaketen dafür Mittel eingeplant. Die Einbeziehung der Nutzer in die Weiterentwicklung des Dienstleistungsangebotes soll ebenfalls mit Unterstützung externer Moderatoren erfolgen. Geplant ist dazu die Fortsetzung der Arbeit mit Fokusgruppen aus dem Vorprojekt, die auch bei der Evaluation zu einzelnen Aspekten des Projekts genutzt werden sollen. Evaluation Projektbegleitend sollen alle Konzeptelemente des integrierten Informationsmanagements, o das Dienstleistungsangebot, o die Organisation, o das Leitungsmodell, o die Kooperation mit den Nutzern und o der Integrationsprozess selbst sowie o die drei Beispielprojekte, evaluiert werden. Diese Evaluation soll zum einen durch externe Experten zum anderen durch die unmittelbare Rückkoppelung mit den Nutzern erfolgen. Für die Evaluation wird eine Evaluationsgruppe eingerichtet, bestehend aus Dr. Andreas Degkwitz, Stellvertr. Direktor der UB Potsdam, Prof. Dr. Otthein Herzog, Technologie-Zentrum Informatik der Univ. Bremen, Prof. Dr. Rainer Kuhlen, Informationswissenschafter, Univ. Konstanz, Dr. Karl Wilhelm Neubauer, ehemaliger Direktor der UB Bielefeld, Dr. Rolf Nienhüser, Leiter des HRZ der Univ. Osnabrück, Prof. Dr. Hans E. Roosendaal, Informationswissenschafter, Univ. Twente, Dr. Hartmut Simon, Leiter des AVMZ der Univ. Siegen. Die Zusammensetzung der Gruppe stellt sicher, dass hervorragender Sachverstand aus verschiedenen Bereichen in die Evaluation einfließen wird. Alle Experten haben ihre Bereitschaft zur Mitarbeit ver-

52 bindlich zugesagt, waren bereits im Vorprojekt bei dem Hearing beteiligt und sind insofern mit dem Projekt bereits vertraut. Die Evaluation durch die Nutzer soll mit regelmäßigen Nutzerbefragungen zu den Dienstleistungen der Einrichtung erfolgen. Dabei soll differenziert nach den verschiedenen Dienstleistungen und Nutzergruppen der Grad der Zufriedenheit erhoben werden. Mit der Wiederholung der Nutzerbefragungen während des Projekts können Veränderungen festgestellt und Schwachstellen identifiziert werden, um ggf. darauf gezielt reagieren zu können. Für die Nutzerbefragungen können Erfahrungen des Instituts für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Oldenburg, Planungen und Vorarbeiten der niedersächsischen Bibliotheken, an denen das BIS beteiligt ist, und Erfahrungen in Nordrhein-Westfalen genutzt werden. Die Durchführung und Auswertung der Nutzerbefragungen soll durch professionelle Meinungsforscher unterstützt werden. Wie im Vorprojekt sollen zu einzelnen Aspekten die Nutzer in Fokusgruppen mit externer Moderation einbezogen werden. Die Mitglieder der bisherigen Fokusgruppen haben ihre Bereitschaft erklärt, auch in Zukunft ihre Erfahrungen und Interessen einzubringen Integrationsplan Der Integrationsprozess soll in drei Phasen vollzogen werden: 1. Startphase Beginn: 1. März 2004 Maßnahmen: Errichtung der integrierten Einrichtung, Berufung des Vorstandes, Aufbau der Management- und Verwaltungsstrukturen. 2. Organisatorische Integration Beginn: 1. Oktober 2004 Maßnahmen: Einrichtung der neuen Aufbauorganisation und neue Zuordnung der Arbeitsbereiche, Integration der Abt. Präsentationstechniken aus Fak. V und der Web-Koordinationsstelle aus Presse & Kommunikation. 3. Operationale Integration Beginn: 1. April 2005 Maßnahmen: Operationale Integration in den Geschäftsbereichen IT-, Medienproduktionsund Nutzer-Dienste, Evaluation der Organisation und ggf. Integration des Geschäftsbereichs Medienproduktionsdienste in die Nutzerdienste, Integration von Teilen des CELab der Fak. II in den Geschäftsbereich IT-Dienste. Die einzelnen Maßnahmen und Schritte des Integrationsprozesses sind in dem folgenden Integrationsplan beschrieben und terminiert:

53 Phase Start Quartal Jahr Maßnahmen / Schritte 1 I/1 Errichtung der integrierten Einrichtung aus o Bibliotheks- und Informationssystem o Hochschulrechenzentrum o Abt. Datenverarbeitung in Dezernat 5 Interne und externe Beteiligung Personalrat Frauenbeauftragte 1 I/1 Berufung des Vorstandes Personalrat Frauenbeauftragte 1 I/1 Planung und Durchführung von Maßnahmen Vorstand zur internen und externen Personal Kommunikation Integrationsstelle 1 II/1 Entwurf des mittelfristigen Strategiekonzeptes und des kurzfristigen Entwicklungs- und Umsetzungsplans 1 II/1 Auswertung und Überarbeitung des Dienstleistungskataloges 1 II/1 Vorbereitung und Durchführung der Evaluation des Dienstleistungskataloges Vorstand Nutzer (Fokusgruppen) Personal Moderator Nutzer Personal Moderatoren für Fokusgruppen Marktforscher für Nutzerbefragungen 1 II/1 Vorbereitung der Evaluation Externe Expertengruppe Personal Personalrat Frauenbeauftragte Beirat 1 III/1 Aufbau der integrierten Verwaltung (Geschäftstelle, Interne Dienste) Personalrat Frauenbeauftragte Personal der Geschäftsstellen 2 IV/1 Berufung der externen Expertengruppe Vorstand 6 externe Experten 2 III/1 Einrichtung des Geschäftsbereichs Nutzerdienste aus der bisherigen Benutzungsabteilung des BIS 2 III/1 Einrichtung der neuen Organisationsstruktur im Geschäftsbereich IT- Dienste und ggf. Ernennung der kommissarischen Leitungen der Arbeitsbereiche Vorstand Personal Personalrat Frauenbeauftragte Personal der bisherigen Einrichtungen (HRZ, BIS-DV, Verw.-DV) Voraussetzung Beschluss des Präsidiums Beschluss des Präsidiums Beschluss des Vorstands Beschluss des Vorstands Beschluss des Vorstands Beschluss des Vorstands Beschluss des Präsidiums Beschluss des Vorstands 1 III/1 Aufbau der Integrationsstelle Personalrat Frauenbeauftragte Besetzungskommission Dez. Personal Beschluss des Vorstands zur Organisation der Verwaltung Bewilligungsbescheid der DFG Einstellung für die 1,5 Stellen Bewilligungsbescheid der DFG Beschluss des Vorstands Beschluss des Vorstands Erläuterung bei den Arbeitspaketen in Abschnitt:

54 Phase Start Quartal Jahr Maßnahmen / Schritte 2 III/1 Einrichtung der neuen Organisationsstruktur im Geschäftsbereich Medienproduktionsdienste 2 III/1 Integration der Abt. Präsentationstechniken der Betriebseinheit Infrastruktur der Fakultät V in den Geschäftsbereich Medienproduktionsdienste 2 III/1 Integration der Web- Koordinationsstelle der Stabsstelle Presse & Kommunikation in den Geschäftsbereich IT-Dienste 2 IV/1 Integration der bisherigen Datenverarbeitung des BIS in den Geschäftsbereich IT-Dienste Integration der bisherigen Datenverarbeitung der Verwaltung in den Geschäftsbereich IT-Dienste 2 IV/1 Ernennung der kommissarischen Leitungen der neuen Arbeitsbereiche in den Geschäftsbereichen IT-Dienste und Medienproduktionsdienste 2 IV/1 Berufung und Konstituierung des Beirates 2 IV/1 Beratung und Verabschiedung des mittelfristigen Strategiekonzeptes und des kurzfristigen Entwicklungs- und Umsetzungsplans 2 I/2 Vorbereitung und Aufbau der neuen Kooperationsstrukturen mit dem Wissenschaftsbereich 3 I/2 Qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung 3 I/2 Raum- und Bauplanung und Umsetzung der Planung Interne und externe Beteiligung Personalrat Frauenbeauftragte Personal der bisherigen Einrichtungen Personalrat Frauenbeauftragte Dekan Fak. V und Leiter BI Personal des betroffenen Bereiches Personalrat Frauenbeauftragte Leiter der P & K Personal des betroffenen Bereiches Personal der betroffenen Bereiche Personalrat Frauenbeauftragte Personal der betroffenen Bereiche Dekane, Dezer- zentralen Einrich- nenten, Leiter der tungen, Studieren- denvertretung, 2 externe Mitglie- dern Präsidium Dekane/innen, Leiter der Dezernate und zentralen Einrichtungen Beirat Vorstand Dekane/innen Beratungsgruppe zur Personalplanung und -entwicklung betroffenes Personal Dez. Gebäude- management Ggf. andere Orga- Voraussetzung Beschluss des Vorstands Beschluss des Präsidiums Beschluss des Präsidiums Beschluss des Vorstands Beschluss des Vorstands Beschluss des Präsidiums Beschluss des Präsidiums Vorlage des Vorstands Beschluss des Vorstands Beschluss des Vorstands Ggf. Beschluss des Präsidiums Erläuterung bei den Arbeitspaketen in Abschnitt:

55 Phase Start Quartal Jahr Maßnahmen / Schritte Interne und externe Beteiligung Voraussetzung Erläuterung bei den Arbeitspaketen in Abschnitt: nisationseinheiten 3 II/2 Umsetzung der Personalmaßnahmen Personalrat Beschluss des (interne Ausschreibung, Besetzungsverfahren, Personaleinsatz) Frauenbeauftragte Besetzungskommission Dez. Personal Vorstands 3 II/2 Planung und Durchführung von Personal der Beschluss des Maßnahmen zur Personalentwicklung betroffenen Bereiche Beratungsgruppe zur Personalplanung und -entwicklung Moderatoren Vorstands 3 III/2 Einrichtung der integrierten Info-Help- betroffenes Beschluss des Desks Personal Vorstands III/2 Entwurf einer integrierten Dez. Finanzen Beschluss des 0 Finanzplanung und eines einheitlichen Controlling für Geschäftsjahr 2006 Personal Personalrat Dez. 5 Planung Vorstands Beschluss des Präsidiums (Controlling) 3 II/4 Evaluation der Organisation ggf. Integration des Geschäftsbereichs Medienproduktionsdienste in den Geschäftsbereich Nutzerdienste Externe Expertengruppe Personal Personalrat Beschluss des Vorstands Beschluss des Präsidiums Frauenbeauftragte Dez. Personal Beirat Präsidium 3 II/4 Integration des Betriebes und Supports Personal des für das Lernmanagementsystem aus betroffenen dem Content Engineering Lab (CELab) Bereiches des Department für Informatik der Projektleitung Fakultät II in den Geschäftsbereich IT- EPOLOS Dienste Dekan der Fak. II Personalrat Frauenbeauftragte Dez. Personal Beschluss des Präsidiums

56 Arbeitsprogramm Mit den nachfolgend beschriebenen Arbeitspaketen werden die im Integrationsplan genannten Maßnahmen und Schritte der Integration zusammenfassend dargestellt. Dabei sind die genannten Arbeiten in der Regel einem Ressort im Vorstand verantwortlich zugeordnet. Das jeweilige Vorstandsmitglied wird von dem Stammpersonal der Einrichtung, so insbesondere der internen Verwaltung, und von den beiden beantragten Mitarbeitern der einzurichtenden Integrationsstelle unterstützt. Die drei Phasen des Integrationsprozesses spiegeln sich jeweils auch in der Beschreibung der Arbeitspakete. Übersicht der Arbeitspakete (AP) zum integrierten Informationsmanagement: AP Nr. Titel der AP AP A1 Aufbau der integrierten Organisation und Managementstrukturen AP A2 Umsetzung des Konzeptes zur Zusammenarbeit mit den Nutzern AP A3 Mittelfristiges Strategiekonzept zur Information und Kommunikation AP A4 Dienstleistungskatalog Service Level Statements AP A5 Planung der organisatorischen und operationalen Integration AP A5-1 Personalplanung und -management AP A5-2 Finanzplanung und -management AP A5-3 Raum- und Bauplanung AP A5-4 Interne und externe Kommunikation AP A6 Projektbegleitende Evaluation Arbeitspaket A1: Aufbau der integrierten Organisation und Managementstrukturen AP Nr. A1 Aufbau der integrierten Organisation und Managementstrukturen Beschreibung des AP: Mit dem Aufbau der integrierten Organisation soll bereits unmittelbar nach Abgabe des Antrages an die DFG begonnen werden. Daher sind in diesem Arbeitspaket die zum Start der neuen Einrichtung erforderlichen Grundlagen zu legen und die neuen Managementstrukturen sowie die zentrale Verwaltung aufzubauen. Entsprechend dem oben beschriebenen Stufenmodell des Integrationsprozesses sind die in der Aufbauorganisation vorgesehenen Geschäftsbereiche vorzubereiten und einzurichten. Verantwortlich für dieses Arbeitspaket sind im Rahmen der Ressortierung innerhalb des Vorstandes die entsprechenden Vorstandsmitglieder. Die unten genannten organisatorischen und personellen Maßnahmen werden in Abstimmung mit dem Präsidenten und Dezernat 1 Personal durchgeführt. Ist-Stand: Für die Errichtung der integrierten Einrichtung durch das Präsidium sind bereits vorbereitet der Errichtungsbeschluss für das Präsidium, die Berufung der vier Vorstandsmitglieder und die Aufteilung der Ressorts innerhalb des Vorstandes. Ziele und Ergebnisse in diesem Arbeitspaket:

57 Mit Wirkung zum wird das Präsidium die neue integrierte Einrichtung errichten und den Vorstand und dessen Vorsitzenden berufen. Während der Startphase sollen in diesem Arbeitspaket bis September 2004 folgende Ergebnisse und Aufgaben zum künftigen Management und zu den ersten Integrationsschritten in der Einrichtung geleistet werden: Entwurf und Beschluss einer Geschäftsordnung für den Vorstand Festlegung der horizontalen und vertikalen Leitungs-, Sitzungs- und Berichtsstrukturen Planung und Einrichtung einer integrierten Verwaltung o Festlegung der zentralen und dezentralen Geschäftsverteilung in der Verwaltung o Festlegung der Geschäftsabläufe (Personal, Finanzen, interne Dienste) Aufbau des Integrationsmanagements und Einrichtung der Integrationsstelle o Planung und Vorbereitung von Projektgruppen (Auftrag, Zusammensetzung) o Planung und Vorbereitung der künftigen integrierten Arbeitsgruppen/Teams o Aufbau der Integrationsstelle für Projekt- und Integrationsmanagement Organisations- und Personalentwicklung interne und externe Kommunikation Kommunikation der neuen Gesamtstruktur, der Zwischenschritte mit vorläufigen Strukturen und der entsprechenden Zuständigkeiten nach innen o Rundschreiben o Vorstellungsrunden in allen Arbeitsbereichen Kommunikation der neuen Gesamtstruktur, der Zwischenschritte mit vorläufigen Strukturen und der entsprechenden Zuständigkeiten nach außen o Rundschreiben, Vorstellung des CIO und des Vorstandes in universitären Gremien o neue einheitliche Firmierung (Name, Logo, Corporate Identity) o Zusammenführung der Websites Entwurf eines kurzen Leitbildes (Mission Statement) Vorbereitung und Umsetzung der ersten Integrationsschritte o Verlagerung der DV-Verwaltung und DV-Bibliothek in Geschäftsbereich IT-Dienste o Aufbau des Geschäftsbereiches Nutzerdienste o Aufbau des Geschäftsbereiches Medienproduktion o Verlagerung der Web-Koordinationsstelle in Geschäftsbereich IT-Dienste o Verlagerung der Abt. Präsentationstechniken in Geschäftsbereich Medienproduktion Beginn I/1 Dauer 6 Monate Abhängigkeiten

58 Arbeitspaket A2: Umsetzung des Konzeptes zur Zusammenarbeit mit den Nutzern AP Nr. A2 Beschreibung des AP: Umsetzung des Konzeptes zur Zusammenarbeit mit den Nutzern Mit der Integration des Informationsmanagements müssen auch die Strukturen zur Zusammenarbeit mit den Nutzern neu gestaltet werden. Entsprechend den in Abschnitt beschriebenen Zielen sind die erforderlichen Schritte zu planen und umzusetzen. Ist-Stand: Bisher gibt es nur auf die alten Einrichtungen bezogene traditionelle Kooperationsstrukturen mit den Nutzern als Kunden: für die Informationsversorgung zwischen den Bibliotheksbeauftragten der Institute und den Fachreferenten/innen des BIS, für die IT-Versorgung zwischen den DV-Beauftragten der Organisationseinheiten und dem HRZ, für die Verwaltungsdatenverarbeitung zwischen den Dezernaten sowie den Geschäftsstellen und der Abt. Datenverarbeitung im Dezernat 5, für das Web-Angebot zwischen der Web-Koordinationsstelle und den Web-Administratoren der Organisationseinheiten, für die Medienproduktion zwischen einzelnen Instituten und den Medienproduktionsdiensten des BIS und der BI der Fakultät V, für E-Learning zwischen den Lehrenden und dem CELab der Fakultät II. Ziele und Ergebnisse in diesem Arbeitspaket: Im Einzelnen sollen in diesem Arbeitspaket neue Kooperationsstrukturen mit den Nutzern (Kunden, Partner auf der Arbeitsebene und Stakeholder) geplant und aufgebaut werden. So im Einzelnen: zum Beirat: Für die Einbeziehung der Nutzer in die strategische Planung und zur Begleitung des Integrationsprozesses wird ein Beirat eingerichtet werden (siehe Abschnitt ). Eine Geschäftsordnung und ein Arbeitsplan für den Beirat sind zu erstellen. zu den universitären Gremien: Der Senat und seine Kommission zur Hochschulentwicklungsplanung sowie die Fakultätsräte und dezentralen Kommissionen sind in die Umsetzung der mittelfristigen Strategie zum Informationsmanagement einzubeziehen. zu den IuK-Beauftragten: Mit den Dekanen/innen ist eine Kooperationsstruktur mit der Schaffung von IuK-Beauftragten auf Fakultätsebene aufzubauen. Innerhalb der Fakultäten sind die Substrukturen und Zuständigkeiten für die Koordination der IT- und Informationsversorgung zu vereinheitlichen. Entsprechendes gilt für die Verwaltung und die ebenfalls zu versorgenden zentralen Einrichtungen. Mit den IuK-Beauftragten der Fakultäten und der anderen Organisationseinheiten sind die notwendigen Abstimmungsprozesse zu organisieren, Ziele und Maßnahmen der Verbesserung der IuK-Infrastrukturen und Dienstleistungen zu planen und deren Umsetzung abzustimmen. Ziel ist es dabei, mit den IuK-Beauftragten der Organisationseinheiten feste Arbeitsbeziehungen aufzubauen und eine enge Verzahnung zu erreichen. Ggf. sollen dazu in der integrierten Einrichtung feste Zuständigkeiten mit Account Managern eingerichtet werden.

59 zum Management in der Verwaltung: Mit den Dezernaten und den Fakultätsgeschäftsführungen sowie den zentralen Einrichtungen sind die Geschäftsprozesse innerhalb und zwischen den Organisationseinheiten abzustimmen und zu optimieren, um möglichst viele Prozesse web-basiert und nutzernah zu organisieren. Zu den Studierenden: Mit den Fachschaften und dem ASTA sollen regelmäßige Gespräche zur Verbesserung der Dienstleistungs- und Informationsversorgung für die Studierenden stattfinden. Die englischen Erfahrungen mit der dort sehr gut organisierten Studentenschaft zeigen, dass hierüber ein gutes und kritisches Feedback organisierbar ist. Meilensteine: IV/1: Einrichtung des Beirates: Benennung der Mitglieder, Geschäftsordnung, Arbeitsplan I/2: Entwurf der Kooperationsstrukturen mit dem Wissenschaftsbereich (abgestimmt mit den Dekanen): Benennung der Iuk-Beauftragten der Fakultäten, einheitliche Regelung der Zuständigkeiten der IuK-Beauftragten und der IT- und Bibliotheksbeauftragten der Institute II/2: Entwurf der Kooperationsstrukturen mit dem Verwaltungsbereich (abgestimmt mit den Dezernenten, ZE-Leitern, Fak.-Geschäftsführern): Benennung von Ansprechpartnern der Verwaltung, der zentralen Einrichtungen, Festlegung von Handlungsfeldern zur Optimierung der Geschäftsabläufe II/2: Einrichtung einer festen Gruppe von Studierenden: regelmäßige Besprechungen mit dem Vorstand Der Aufwand für dieses AP reduziert sich im Verlauf des Projekts (s. Zeitplan in Abschnitt ). Beginn II/1 Dauer 57 Monate Abhängigkeiten A3: Entwurf eines Strategiekonzepts A4: Dienstleistungskatalog Service Level Statements Arbeitspaket A3: Mittelfristiges Strategiekonzept zur Information und Kommunikation AP Nr. A3 Beschreibung des AP: Mittelfristiges Strategiekonzept zur Information und Kommunikation In diesem Arbeitspaket wird die Basis für die Ausrichtung und zukünftige Arbeit des gesamten neu geschaffenen Informationsdienstleistungsbereiches gelegt, indem ein mittelfristiges Strategiekonzept zur Information und Kommunikation für die Universität erarbeitet wird. Dieses Konzept muss mit der Universitätsleitung abgestimmt werden und wird dann in kurzfristigen Konzepten verfeinert und realisiert. Selbstverständlich muss auch das mittelfristige Konzept in festen Zyklen aktualisiert werden. Ist-Stand: Zur Zeit arbeiten die zu integrierenden Einheiten jeweils mit eigenen Konzeptionen bzgl. Information und Kommunikation. Eine Abstimmung findet dabei eher selten statt. Ziele und Ergebnisse in diesem Arbeitspaket: In enger Zusammenarbeit mit dem Präsidium muss eine gesamtuniversitäre Strategie der Information und Kommunikation entwickelt werden. Dabei ist u. a. auch die Entwicklungsplanung der Universität zu berücksichtigen, die in einer Senatskommission für Hochschulentwicklungsplanung erarbeitet wird. Das mittelfristige Strategiekonzept ist auf einen Zeithorizont von 5 Jahren ausgelegt und wird durch eine kurzfristige Entwicklungsplanung jeweils über die nächsten 1-2 Jahre konkretisiert und umgesetzt. Die Planungen werden rollierend angepasst.

60 Als Verfahren ist dazu vorgesehen, dass zunächst ein Entwurf des Vorstandes unter Beteiligung der Fakultäten erstellt wird. Dieser wird vom Beirat kommentiert und schließlich (evtl. nach Änderung) durch Beschluss des Präsidiums offiziell. Das Strategiekonzept enthält vor allem Aussagen zu den inhaltlichen Dimensionen, zu Schwerpunktbildungen und zur gezielten Ausrichtung der Dienstleistungseinheit auf bestimmte Angebote. Hier sind Aussagen zu folgenden Themenbereichen zu machen: strategische Ausrichtung der Informationslandschaft o projektorientierte Mitwirkung in Forschungsbereichen o gezielter Einsatz fortschrittlicher Technologien, um eine schnelle und zeitgemäße Anpassung an die IT und damit die von einer Universität erwartete Vorreiterrolle zu gewährleisten. o Netz- und Serverbetrieb, besonders auch unter den Aspekten der Verfügbarkeit sowie der Betriebs- und Datensicherheit, o Hardware- und Software-Standards differenziert nach Anwendungsszenarien, o Medienversorgung in Lehre und Forschung o E-Science und E-Publishing, o E-Learning und die Auswirkungen für den Support und Betrieb, o Unterstützung und Gestaltung von Verwaltungsabläufen (E-Administration). zentrales oder dezentrales Angebot In diesem Zusammenhang ist auch über die Erhaltung, Einstellung oder Fremdvergabe von Dienstleistungsangeboten zu entscheiden. organisatorischen Konsequenzen Die drei wesentlichen organisatorischen Zielsetzungen werden bereits im Antrag besonders hervorgehoben: Nutzerorientierung, Integration der IT-Einheiten und der Medienproduktionseinheiten innerhalb der neu geschaffenen integrierten Organisationseinheit. Ressourcenverwendung Gerade in der aktuellen, durch Sparerlasse geprägten Situation ist es unrealistisch, neues Personal für die gewünschten Dienstleistungsangebote einplanen zu können. Daher muss mit der strategischen Ausrichtung auch eine Strategie für den Ressourceneinsatz innerhalb der Einrichtung entwickelt werden. Dies betrifft sowohl Personal- als auch Sachmittel. Einbindung der Nutzer Dies ist wichtig, um jederzeit zu gewährleisten, dass ein an die Bedürfnisse der Nutzer angepasstes Dienstleistungsangebot im Informations- und Kommunikationsbereich vorhanden ist. Dazu sind in Zusammenarbeit mit anderen Arbeitspaketen geeignete Feedbackmechanismen und Regelungen zu definieren. Verrechnung von Dienstleistungen Leistungsverrechnung im Hochschulbereich wird seit längerem diskutiert. In Ansätzen sind bereits erste Überlegungen angestellt worden und teilweise auch in Systeme wie SAP eingeflossen. Für wichtige Bereiche wie die IT-Dienstleistungen muss dies aber noch entwickelt werden. Ein strategisches Konzept zur Entwicklung und Umsetzung der Verrechnungsmöglichkeiten muss erarbeitet werden. Beginn I/ 1 Dauer 18 Monate und zyklische Anpassung Abhängigkeiten

61 Arbeitspaket A4: Dienstleistungskatalog und Service Level Statements AP Nr. A4 Beschreibung des AP: Dienstleistungskatalog Service Level Statements Auf Basis der bereits in der Antragsphase erstellten Dienstleistungsübersicht müssen weitere Schritte erfolgen, um einen nutzerorientierten Dienstleistungskatalog zu erstellen, der die realisierten bzw. mit den gegebenen Ressourcen realisierbaren Dienstleistungen beschreibt. Hierbei ist die Mitarbeit der Nutzer besonders wichtig, um zu einem an ihren Prioritäten orientierten Katalog von Diensten zu kommen. Dies bedeutet, dass die bisher im Dienstleistungskatalog beschriebenen Dienste einer gründlichen Einzelkritik unterworfen werden müssen, die Fragen der Notwendigkeit, Finanzierbarkeit, Qualitätsanforderungen etc. berücksichtigt. Dies kann durchaus zur Streichung oder zum Outsourcing von Dienstleistungen führen, wenn dies inhaltlich und kostenmäßig plausibel begründet werden kann. Ist-Stand: Es existieren Aufstellungen der zu leistenden Tätigkeiten im Geschäftsverteilungsplan der Universität. Die Auflistung und Darstellung ist aber im Allgemeinen nicht nutzerorientiert. Ziele und Ergebnisse in diesem Arbeitspaket: Der in der ersten Phase des Projektes erstellte Dienstleistungskatalog muss vervollständigt, evaluiert und ständig überarbeitet werden. Vervollständigung des Dienstleistungskataloges: Für die angebotenen Dienste sollte jeweils eine ausführliche Beschreibung und eine Aussage über die erreichbare Qualitätsdimension enthalten sein, z. B. In der Netzbetreuung wird eine technische Verfügbarkeit von 24h/7d angestrebt, eine betreute Verfügbarkeit ist von 8-18 h gewährleistet, darüber hinaus wird im Einzelfall auf Störungen reagiert. Dies kann selbstverständlich nur unter Berücksichtigung der verfügbaren Personalressourcen geschehen. Der Dienstleistungskatalog soll auch die Nutzerwünsche dokumentieren, die umgesetzt werden sollten. Diese neuen oder erweiterten Dienste müssen ausführlich beschrieben und bewertet sein und können dann als Basis zur weiteren Ausrichtung der Serviceeinheiten dienen. Anpassung und Evaluierung des Dienstleistungskataloges: Um den sich ändernden Bedürfnissen der Nutzer Rechnung zu tragen, muss der Dienstleistungskatalog ständig angepasst und aktualisiert werden. Dazu müssen in periodischen Abständen Nutzerbefragungen, Diskussionsforen, Expertenrunden oder Ähnliches abgehalten werden, um die bestehenden Dienstleistungen zu bewerten, Änderungen zu definieren und evtl. neue Dienste aufzunehmen. Die Aktualisierung des Dienstleistungskatalogs muss nach festen Regeln in vorgegebenen Abschnitten stattfinden. Die Regelungen dazu müssen im Arbeitspaket defi niert werden, u. a. Wer ist beteiligt Wie findet die Beteiligung statt (z. B. Interviews, Fragebogen, Kommissionen, ) Wann finden Änderungsrunden statt (z. B. einmal im Quartal) Wie werden Dienstleistungen bzw. ihre Qualitätsanforderungen beschrieben Wie und wann werden Dienstleistungen bzw. ihre Qualität evaluiert Wie werden Änderungen dokumentiert Wer ist verantwortlicher Ansprechpartner für welchen Bereich. Beginn II/1 Dauer 9 Monate und zyklische Anpassung

62 Arbeitspaket A5: Feinplanung der organisatorischen und operationalen Integration AP Nr. A5 Beschreibung des AP: Feinplanung der organisatorischen und operationalen Integration In diesem übergreifenden Arbeitspaket ist die organisatorische und operationale Integration unter intensiver Beteiligung des betroffenen Personals entsprechend dem Konzept in Abschnitt detailliert zu planen. Die Ergebnisse werden in den Arbeitspaketen A5-1 bis 4 umgesetzt werden. Damit werden ein transparenter Planungsprozess und ein Rahmen für die Integration geschaffen. Verantwortlich für dieses Arbeitspaket sind im Rahmen der Ressortierung innerhalb des Vorstandes alle Vorstandsmitglieder in Abstimmung mit Dez. 1 Personal, dem Personalrat und der Frauenbeauftragten entsprechend dem Konzept zur Projektorganisation (siehe Abschnitt ). Ist-Stand: Das Arbeitspaket baut auf den im Vorprojekt erarbeiteten Konzepten zu den Dienstleistungen, der Organisation, insbesondere in den Nutzerdiensten, der Stufenplanung und der Beteiligung des Personals auf. Ziele und Ergebnisse in diesem Arbeitspaket: Für die nach der Startphase (bis September 2004) anstehenden Integrationsschritte in den entsprechenden Phasen sind die detaillierten Pläne vorzubereiten. Dazu gehören in der Startphase o das Angebot, in Gruppen oder einzeln verschiedene Arbeitsbereiche kennen zu lernen, o die Einrichtung des Integrationsmanagements und der Beteiligungsstrukturen (Projektgruppen) entsprechend der Planung in AP A1, bezogen auf den künftigen Personaleinsatz o die qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung und o die Festlegung der Verfahren für interne Besetzungen zur Deckung dieses Bedarfes. Diese Planung umfasst alle Stellen (auch die der künftigen Leiter/innen von Arbeitsbereichen), die operational zu integrieren sind, und legt auch die Verfahren zur Personalentwicklung fest. ein detaillierter Zeitplan für die Umsetzungsphase, der enthält. o die räumlichen und baulichen Maßnahmen sowie o die Einführung der verschiedenen integrierten Dienstleistungen Beginn III/1 Dauer 54 Monate Abhängigkeiten

63 Arbeitspaket A5-1: Personalplanung und -management AP Nr. A5-1 Beschreibung des AP: Personalplanung und -management Für die integrierte Einrichtung ist ein einheitliches Personalmanagement aufzubauen. Für den Integrationsprozess sind die erforderlichen Personalbedarfspläne zu erstellen, die Verfahren zu Veränderungen im Personaleinsatz zu entwickeln und einzusetzen. Entsprechend den Ergebnissen des veränderten Personaleinsatzes ist der Bedarf an Maßnahmen zur Personalentwicklung festzustellen. Diese sind schließlich zu organisieren und umzusetzen. Verantwortlich für dieses Arbeitspaket ist im Rahmen der Ressortierung innerhalb des Vorstandes das entsprechende Vorstandsmitglied in Abstimmung mit Dez. 1 Personal, dem Personalrat, der Frauenbeauftragten und der Beratungsgruppe zur Personalplanung und -entwicklung. Ist-Stand: Bisher wird das Personalmanagement in den Einrichtungen getrennt in Zusammenarbeit mit dem Dez. 1 Personal wahrgenommen. Beim BIS besteht eine Beratungsgruppe (PEP), die Leitlinien erarbeitet hat und die Direktion bei der Personalplanung berät. Ziele und Ergebnisse in diesem Arbeitspaket: Mit dem Aufbau einer integrierten Verwaltung der Einrichtung wird auch ein einheitliches Personalmanagement eingeführt. Die Zusammenführung der vorbereitenden Personalverwaltung ist mit dem Dez. 1 Personal abzustimmen. Im ersten Schritt ist für alle anzubietenden Dienstleistungen zu untersuchen, welcher Personalbedarf qualitativ und quantitativ erforderlich ist, welche Personalressourcen in den Geschäftsbereichen vorhanden sind und welche nicht mehr benötigt und umgeschichtet werden können. Im zweiten Schritt ist über die Verlagerung von Personalressourcen zu entscheiden: in welchem Umfang zu welchem Zeitpunkt aus welchem Bereich und für welche Dienstleistungen. Im dritten Schritt sind die Leitungsstrukturen in der Linienorganisation unterhalb des Vorstandes festzulegen und einzuführen, die freien Positionen zu besetzen, die Vertretungen bei Leitungspositionen zu besetzen. Im vierten Schritt sind für die personell zu verstärkenden Arbeitsbereiche die freien Positionen zu besetzen, anschließend die ggf. bestehenden Qualifikationsdefizite festzustellen und entsprechend durch Maßnahmen der Personalentwicklung auszugleichen. Im fünften Schritt sind insbesondere für die operational zu integrierenden Bereiche die für gemischte Teams erforderlichen Qualifikationen inhaltlich festzustellen und entsprechend gezielte Maßnahmen der Personalentwicklung zu planen und durchzuführen. Dabei werden nicht nur fachliche, sondern auch allgemeine Qualifikationen und Kompetenzen zu entwickeln sein. An den PE-Maßnahmen sollen Mitarbeiter/innen aus allen Ebenen der Geschäftsbereiche bis hin zum Vorstand teilnehmen.

64 Bei den o. g. Schritten sind im Einzelnen die unmittelbar betroffenen Mitarbeitern/innen frühzeitig und intensiv zu beteiligen, um deren Kompetenz und Erfahrung zu nutzen sowie deren soziale Interessen und persönliche Bedürfnisse angemessen zu berücksichtigen. Die Verfahren der einzelnen Schritte werden gemeinsam mit der Beratungsgruppe zur Personalplanung und -entwicklung entwickelt. Zur Besetzung von vakanten Leitungspositionen und freien Positionen werden Besetzungsverfahren mit Beteiligung der üblichen Besetzungskommissionen durchgeführt. Meilensteine in diesem AP sind jeweils aktualisierte Personalbedarfs- und umsetzungspläne abgestimmt auf die Veränderungen im Dienstleistungskatalog und das mittelfristige Strategiekonzept. Beginn IV/1 Dauer 57 Monate Abhängigkeiten Arbeitspaket A5-2: Finanzplanung, -management und Controlling AP Nr. A5-2 Finanzplanung, -management und Controlling Die neue Einrichtung benötigt ein einheitliches System der Finanzplanung und der internen Finanzmittelbewirtschaftung sowie eine einheitliche Kosten- und Leistungsrechnung als Teil des Controlling. Verantwortlich für dieses Arbeitspaket ist im Rahmen der Ressortierung innerhalb des Vorstandes das entsprechende Vorstandsmitglied. Die unten genannten zu entwickelnden Verfahren und Ergebnisse für die neue Organisationseinheit werden in Abstimmung mit dem Dezernat 2 Finanzen und dem zentralen Controlling der Universität entwickelt und implementiert werden. Ist-Stand: Die zu integrierenden Einrichtungen verfügen zur Zeit über eigene Budgets. Teile dieser Budgets sind als treuhänderische Mittel für feste Aufgaben reserviert (z. B. für Erwerbungen der Bibliothek oder für die Kosten des DFN-Anschlusses). Über die anderen Sach-, Investitions- und die Personalmittel können die Einrichtungen entsprechend ihrer Aufgabenstellungen frei verfügen. Die kurz- und mittelfristige Finanzplanung liegt derzeit bei den Leitungen der Einrichtungen, wobei zum Teil intern das Gesamtbudget in Teilbudgets der Abteilungen oder für bestimmte Zwecke aufgeteilt und dezentral bewirtschaftet wird. Entsprechend erfolgt auch die Mittelbewirtschaftung bisher getrennt durch die Leitungen und Verwaltungen der Einrichtungen, wobei sämtliche Buchungen im zentralen SAP-System erfolgen. Gleiches gilt für die Kosten- und Leistungsrechnung als Teil des Controlling. Alle Einrichtungen verfügen über eine Kostenstellenrechnung, die Kostenarten können automatisch aus der Struktur der Sachkonten im SAP-System abgeleitet werden. Die Kostenträgerrechnung ist noch unterschiedlich entwickelt: Beim BIS werden z. Zt. Kennzahlen und Verrechnungsschlüssel zur Verrechnung auf die Lehreinheiten eingeführt, beim HRZ wird neben der Verrechnung über Kennzahlen das Dienstleistungsangebot auf direkt verrechenbare Leistungen untersucht, bei der Verwaltungsdatenverarbeitung können die meisten Dienstleistungen den Nutzern direkt zugeordnet werden. Neben der begonnenen Kosten- und Leistungsrechnung werden derzeit keine weiteren Instrumente des Controlling eingesetzt. Ziele und Ergebnisse in diesem Arbeitspaket: In diesem Arbeitspaket sind Verfahren für ein integriertes Finanzmanagement und Controlling zu entwickeln und umzusetzen, so dass spätestens für das Geschäftsjahr 2006 folgende Ergebnisse zur Verfügung stehen:

65 Wirtschafts- und Finanzplan 2006 mit o Veranschlagung der Teilbudgets für die einzelnen Aufgabereiche, o Investitionsplan 2006 und mittelfristige Investitionsplanung bis Neue Strukturen zur Mittelbewirtschaftung und -überwachung mit o definierten Verantwortungsbereichen, o integrierten Zuständigkeiten und o einheitlichen Verfahrensregelungen. Einheitliche Verfahren zum Controlling mit o einer flächendeckenden Kosten- und Leistungsrechnung und o einem System zur Qualitäts- und Leistungsmessung (z. B. Balanced Score Card) Einheitliche Verfahren zur Verrechnung von Dienstleistungen mit klaren Regelungen, welche Dienstleistungen innerhalb der Universität und gegenüber externen Nutzern o nach Vollkosten den Auftraggebern berechnet werden sollen, oder o mit Entgelten nach Teilkosten zur internen Regulierung der Nachfrage den Auftraggebern berechnet werden sollen, oder o mit Gebühren belegt werden sollen, oder o nur zur Kostentransparenz in der Kosten- und Leistungsrechnung abgebildet werden sollen. Meilensteine in diesem AP sind: die jährlichen Finanzpläne die Einführung der Kosten- und Leistungsrechnung die Einführung eines Systems zur Qualitäts- und Leistungsmessung Beginn II/1 Dauer 57 Monate Abhängigkeiten Arbeitspaket A5-3: Raum- und Bauplanung AP Nr. A5-3 Beschreibung des AP: Raum- und Bauplanung Im Zuge der Integration der verschiedenen verteilten Einheiten zu neuen nutzerorientiert angeordneten Serviceeinheiten müssen auch räumliche und bauliche Veränderungen geplant und umgesetzt werden. Verantwortlich für dieses Arbeitspaket ist im Rahmen der Ressortierung innerhalb des Vorstandes das Vorstandsmitglied für Organisation, unterstützt von der einzurichtenden Integrationsstelle. Die unten genannten Aufgaben und Ergebnisse für die neue Organisationseinheit werden in Abstimmung mit dem Dezernat 4 Gebäudemanagement der Universität und dem Staatlichen Baumanagement Oldenburg wahrgenommen werden. Die räumliche und bauliche Integration kann nur im Rahmen der bestehenden baulichen Möglichkeiten und mit begrenzten Mitteln erfolgen. Ist-Stand: Derzeit verteilen sich die zu integrierenden Einrichtungen bereits auf die beiden Standorte der Universität, allerdings nicht in der gewünschten räumlichen Anordnung. So müssen vor allem für die Dienste

66 der ersten und zweiten Stufe (1 st und 2 nd Level Support) geeignete Räumlichkeiten gefunden und das entsprechende Personal und die benötigten Ressourcen dort zusammengezogen werden, um die Dienste in räumlicher Nähe anbieten zu können. Ziele und Ergebnisse in diesem Arbeitspaket: Ziel ist es eine dem Konzept der verschiedenen Servicestufen entsprechende räumliche Anordnung der Funktionseinheiten zu erreichen und damit die Wege für die Nutzer zu den Dienstleistungsangeboten möglichst kurz zu gestalten, indem o die integrierten Servicebereiche für die beiden Standorte Uhlhornsweg und Wechloy im Detail zu konzipieren und einzurichten sind (baulich und hinsichtlich der Ausstattung für Personal und Nutzer) und o dabei die unterschiedlichen Anforderungen der dort vornehmlich zu bedienenden Nutzergruppen berücksichtigt werden. bestimmte Angebote (wie z. B. Internetarbeitsplätze für Studierende) zu konzentrieren, um deren Verfügbarkeit zu verbessern, die zu integrierenden neuen Arbeitsgruppen (z. B. Serverbetreuung) räumlich zusammen zu fassen. Konkret bedeutet dies: neue Raumkonzepte zu entwickeln, ggf. mit anderen Organisationseinheiten Räume zu tauschen, kleinere Baumaßnahmen zu planen und durchzuführen, die neuen Arbeitsplätze auszustatten und die notwendigen Umzüge zu organisieren. Meilensteine in diesem AP sind: die räumliche Integration von Vorstand und Verwaltung die räumliche Integration der Arbeitsgruppen in den Geschäftsbereichen die Einrichtung der beiden Info-Help-Desks die räumliche Verbindung der Geschäftsbereiche am Hauptstandort Haarentor Beginn III/1 Dauer 42 Monate Abhängigkeiten Arbeitspaket A5-4: Interne und externe Kommunikation AP Nr. A5-4 Beschreibung des AP: Interne und externe Kommunikation Für die breite Akzeptanz des Projektes innerhalb der gesamten Universität, also bei den Nutzern und beim Personal der integrierten Einrichtung, muss durch intensive Kommunikation ein positives Klima für das Projekt geschaffen werden. Zielgruppenorientiert müssen dazu die adäquaten Instrumente und Kanäle des Marketing und der Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden. Die zu vermittelnden Inhalte sind dabei sowohl auf das Projekt selbst als auch auf die konkreten Dienstleistungs- und Informationsangebote der Einrichtung zu beziehen. Die Planung und Umsetzung des Kommunikationskonzeptes sind

67 Gegenstand dieses Arbeitspaketes. Verantwortlich für dieses Arbeitspaket ist im Rahmen der Ressortierung innerhalb des Vorstandes das Vorstandsmitglied für Außenvertretung unterstützt von der aus Projektmitteln einzurichtenden Integrationsstelle. Nach Ablauf des Projektes soll die Aufgabe des Dienstleistungsmarketing und der Öffentlichkeitsarbeit vom Vorstandsmitglied für den Geschäftsbereich Nutzerdienste als neues Ressort im Vorstand wahrgenommen werden und durch reguläres Stammpersonal abgedeckt werden. Ist-Stand: Marketing und Öffentlichkeitsarbeit der bisherigen getrennten Einrichtungen sind wenig entwickelt. Von einzelnen Pressetexten und Beiträgen für die Universitätszeitung UniInfo abgesehen, gab es bisher lediglich vom HRZ Jahresberichte, vom BIS einen während des Semesters monatlich erscheinenden -Newsletter an alle Lehrenden sowie unregelmäßige Rundschreiben. Ergänzt wurden diese Instrumente durch aktuelle Informationen, FAQ-Listen und die Rubrik Neues über die Web-Angebote der einzelnen Einrichtungen. Im Vorprojekt wurde zur Information der Hochschule eine Website 47 eingerichtet, über die alle Protokolle der Projekt- und der Lenkungsgruppe, Zwischenergebnisse sowie Präsentationen im Intranet zugänglich waren. Auch ein Forum zur Diskussion wird über Projektseiten angeboten, das allerdings bisher kaum genutzt wurde. Die Erfahrungen der besuchten Einrichtungen in England belegen die Bedeutung einer intensiven und gelungenen internen und externen Kommunikation für den Erfolg des Integrationsprozesses. Sie sind in die Planung dieses Arbeitspaketes eingeflossen. Ziele und Ergebnisse in diesem Arbeitspaket: Ziel ist es, ein Kommunikationskonzept zu entwickeln und umzusetzen für den Prozess der Integration, seine Fortschritte, aber auch seine Schwierigkeiten, die Strategie zum Informationsmanagement an der Universität und die konkreten Dienstleistungs- und Informationsangebote der integrierten Einrichtung. Das zu entwickelnde und umzusetzende Kommunikationskonzept soll sich auf folgende Zielgruppen beziehen: die betroffenen Mitarbeiter/innen in der Einrichtung selbst, das wissenschaftliche und nichtwissenschaftliche Personal in Fakultäten und Instituten, Zentralverwaltung und zentralen Einrichtungen, die externen Nutzer, bestimmte Schnittstellenbereiche (Dez. 4, Stabsstelle Presse & Kommunikation...), die Universitätsleitung und die zentralen Gremien, den Personalrat und die Frauenbeauftragte und die externe Fachöffentlichkeit (Hochschulleitungen, Bibliotheken, Rechen- und Medienzentren, DINI...). Auf die Zielgruppen und Inhalte angepasst sollen die Kommunikationskanäle und -instrumente aufgebaut und regelmäßig genutzt werden: laufende Beilagen in den Ausgaben der Universitätszeitung UniInfo regelmäßiger Newsletter per für alle Lehrenden und Interessierten 47

68 regelmäßiger Newsletter (gedruckt und elektronisch) für das Personal der Einrichtung Jahresbericht (gedruckt und elektronisch) aktuelle Website zum Projekt als Internet- und Intranetangebot (mit Statusberichten, Planungspapieren, Ergebnissen von Arbeitsgruppen, Protokollen, Evaluationsergebnissen, Präsentationen Diskussionsforum, FAQ) Informationsveranstaltungen und Workshops Berichte in den universitären Gremien Vorträge auf Tagungen und Workshops Mitarbeit in der DINI-Arbeitsgruppe zum Informationsmanagement Im Verlauf des Projektes soll sich der Schwerpunkt der Kommunikation in Richtung eines professionellen Dienstleistungsmarketing entwickeln. Diese Aufgabe wird nach dem Projekt als Daueraufgabe mit vorhandenem Personal weiter wahrgenommen werden. Meilensteine in diesem AP sind: Kommunikationskonzept Website zum Projekt Newsletter für Nutzer Newsletter für Personal Beilage zur Universitätszeitung (Uni-Info) Informationsveranstaltungen Jahresberichte Beginn I/1 Dauer 60 Monate Abhängigkeiten Arbeitspaket A6: Projektbegleitende Evaluation AP Nr. A6 Beschreibung des AP: Projektbegleitende Evaluation Das Integrationsprojekt einschließlich der drei Beispielprojekte soll über die gesamte Laufzeit durch externe Experten evaluiert werden. Dabei ist nicht nur der Erfolg der organisatorischen und operationalen Integration, sondern auch die Qualität der in den Beispielprojekten entwickelten und eingeführten Lösungen zu bewerten. Die externen Experten sollen zugleich als Berater für im Projekt entstehende Fragen fungieren und ggf. alternative Entscheidungsoptionen bewerten. Dieser Peer Review soll um regelmäßige Nutzerbefragungen ergänzt werden. In dem Arbeitspaket sollen die Evaluationen vorbereitet und organisatorisch begleitet werden. Verantwortlich für dieses Arbeitspaket ist im Rahmen der Ressortierung innerhalb des Vorstandes das Vorstandsmitglied für Organisation unterstützt von der einzurichtenden Integrationsstelle. Ist-Stand: Bereits im Vorprojekt wurden Zwischenergebnisse der Planung und Konzepte in einer Anhörung einer Gruppe von externen Experten aus Deutschland und Großbritannien vorgestellt und intensiv diskutiert.

69 Die deutschen Mitglieder dieser Gruppe haben ihre Bereitschaft, das Projekt während der fünf Jahre laufend zu evaluieren und zu begleiten, bereits zugesagt. Für Nutzerbefragungen zu den Leistungen der Dienstleistungsinfrastruktur gibt es bereits umfangreiche Erfahrungen in Oldenburg. So wurde 2003 vom Institut für Betriebswirtschaftslehre (Prof. Dr. Thorsten Raabe) eine groß angelegte Befragung zu den Dienstleistungen der Zentralverwaltung erfolgreich durchgeführt. Auch vom BIS wurden bezogen auf die Bibliotheksdienstleistungen und zur digitalen Informationsversorgung Nutzerbefragungen durchgeführt, bei denen die Methode der Fokusgruppen eingesetzt wurde. Die in dem Vorprojekt mit den Fokusgruppen gemachten Erfahrungen waren ausgesprochen positiv. Daher soll diese Methode auch in der Evaluation zur Rückkoppelung der Projektergebnisse mit den Nutzern zusätzlich zu den Befragungen genutzt werden. Das Präsidium wird mit der Errichtung zum beschließen, dass die integrierte Einrichtung auch nach dem Integrationsprozess extern weiter evaluiert werden wird. Ziele und Ergebnisse in diesem Arbeitspaket: Ziel ist es, mit der Einrichtung einer externen Expertengruppe, der Durchführung von Nutzerbefragungen und der Einrichtung von Fokusgruppen ein Instrumentarium für die externe Evaluation des Projektes zu entwickeln, einzusetzen und deren Ergebnisse auszuwerten, das geeignet ist, die Planungen und Umsetzungen qualitativ und quantitativ zu bewerten, den Erfolg des Projektes an den Zielen zu messen und dafür spezifische Kriterien zu entwickeln und externen Beratungssachverstand in das Projekt einzubeziehen. Insofern soll die Evaluation der Qualitätssicherung dienen. Sie ist zugleich ein Instrument des Risikomanagements, da Risiken frühzeitig erkannt und Maßnahmen ergriffen werden können. Die damit verbundenen Aufgaben sind im Einzelnen: Vorbereitung, Organisation und Auswertung der halbjährlichen Sitzungen der externen Evaluationsgruppe, Vorbereitung, Organisation und Auswertung der Nutzerbefragungen zu den Dienstleistungsund Informationsangeboten und Vorbereitung, Organisation und Auswertung der Fokusgruppen zu einzelnen Aspekten der neuen Organisationseinheit und ihrer Dienstleistungen. Für die externe Evaluation fallen Kosten an, so im Einzelnen für Honorare und Reisekosten der externen Experten, für Honorare und Reisekosten der Moderatoren von Fokusgruppen und für Aufträge an externe Dienstleister zur Durchführung und Auswertung von Nutzerbefragungen. Meilensteine in diesem AP sind: Nutzerbefragungen Ergebnisse der Fokusgruppen Jährliche Evaluationsberichte der externen Expertengruppe Beginn II/1 Dauer 57 Monate Abhängigkeiten

70 Zeitplan Der Zeitplan basiert auf Quartalen, wobei der Projektstart der ist. Die Stärke der blauen Balken drückt grob die Intensität des Aufwandes aus. Meilensteine der AP-Beschreibungen sind in orange besonders gekennzeichnet. Projektjahr Quartal I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Projektbereiche / Arbeitspakete AP A1: Aufbau der neuen Organisation und Managementstrukturen AP A2: Umsetzung des Konzeptes zur Zusammenarbeit mit den Nutzern AP A3: Mittelfristiges Strategiekonzept zur Information und Kommunikation AP A4: Dienstleistungskatalog Service Level Statements AP A5: Planung der organisatorischen und operationalen Integration AP A5-1: Personalplanung und management AP A5-2: Finanzplanung und management und Controlling AP A5-3: Raum- und Bauplanung AP A5-4: Interne und externe Kommunikation AP A6: Projektbegleitende Evaluation

71 Beantragte Mittel für die AP A1-A6 Personenmonate Verg.-Gr. BAT Hilfskraft (Std.) Reisekosten Sachmittel Beantragter 60 IIa DFG-Anteil 60 Vb/IVb Davon in den Jahren 1 und IIa Vb/IVb Erläuterungen zu den beantragten Personalmitteln: Personalmittel werden benötigt für die Einrichtung einer Integrationsstelle mit 2 Mitarbeitern/innen zur Unterstützung des Vorstandes und der Projektgruppe (einschließlich der Arbeitsgruppen) bei der Organisation des Integrationsprozesses, des Projektmanagements, zur Planung und Durchführung der Kommunikationsmaßnahmen und der Evaluation, davon 1 Stelle Verg.Gr. IIa mit den Schwerpunkten Integrations- und Projektmanagement, Organisations- und Personalentwicklung, Evaluation Die Eingruppierung nach Verg.-Gr. IIa BAT ist zwingend, da die Managementaufgaben im Projekt eine abgeschlossene Hochschulausbildung (Betriebswirtschaftslehre, Betriebs- oder Organisationssoziologie) und möglichst Erfahrungen im Projektmanagement sowie in der Organisations- und Personalentwicklung voraussetzen. 1 Stelle Verg.Gr. Vb/IVb mit den Schwerpunkten Projektmanagement sowie interne und externe Kommunikation Die Eingruppierung nach Verg.-Gr. Vb/IVb BAT ist zwingend, da die Aufgaben eine abgeschlossene Fachhochausbildung (Verwaltungswissenschaft, Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkte Öffentlichkeitsarbeit und Projektmanagement) und möglichst erste praktische Erfahrungen voraussetzen. Die Integrationsstelle wird in den ersten 3 Jahren vor allem mit dem Integrationsprozess und den damit verbundenen Kommunikationsaufgaben beschäftigt werden. In den letzten beiden Projektjahren werden die Vor- und Nachbereitung der Evaluation und ein professionelles Dienstleistungsmarketing die Hauptschwerpunkte sein. und zur Entlastung von mit Planungsaufgaben eingesetztem Stammpersonal und zur befristeten Unterstützung bei der Einführung der integrierten Info-Help-Desks durch studentische Hilfskräfte mit insgesamt Stunden in 5 Jahren. Erläuterungen zu den beantragten Reisekosten: Reisekosten werden benötigt: für 7 Personen der externen Expertengruppe mit 2 Reisen pro Projektjahr nach Oldenburg (Fahrtkosten und 1 Übernachtung) je 300 pro Person für jeweils 2 Personen der Einrichtung zur Vorstellung des Projektes auf Veranstaltungen; insgesamt je 10 Reisen je 300 pro Person: für jeweils 4 Personen der Einrichtung zu Erfahrungsaustausch mit anderen Universitäten in Großbritannien; insgesamt 3 mehrtägige Reisen je 600 pro Person: 7.200

72 Erläuterungen zu den beantragten Sachmitteln: Die Sachmittel werden im Einzelnen benötigt für die externe Evaluation Honorare der externen Expertengruppe: bei 500 je Arbeitstag und 10 ganztägigen Sitzungen sowie deren Vor- und Nachbereitung im Umfang von 20 Arbeitstagen: Durchführung von drei Nutzerbefragungen durch professionelle Meinungsforscher inklusive Vorbereitung (Angebot von Prof. Dr. T. Raabe): externe Moderation Honorare externer Moderatoren/innen o für Personalentwicklung: 5 ganztägige Moderationen je o für Fokusgruppen mit Nutzern: 12 halbtägige Moderationen je o für Workshops zur Feinplanung der integrierten Service-Konzepte und Teamstrukturen: 6 Moderationen je die Beratung des Vorstands Honorare für externe Berater auf Abruf zur Lösung spezifischer Probleme im Integrationsprozess: pauschal mit pro Projektjahr: Personalentwicklungsmaßnahmen Honorare und Teilnehmerentgelte (bei 50 teilnehmenden Mitarbeiter/innen pro Jahr und 250 je Mitarbeiter): Ziele und Arbeitsprogramm für die Erprobung des integrierten Informationsmanagements in Beispielprojekten Die folgenden drei Beispielprojekte sollen die o.g. Konzepte für ein integriertes Informationsmanagement erproben, möglichst viele verschiedene IuK-Bereiche umfassen, sich der neuen integrierten Struktur bedienen und zugleich deren Qualität testen. Für die Beispielprojekte wurden daher Handlungsfelder ausgewählt, in denen die Überschneidungen und Redundanzen bisher offensichtlich waren, für die relevante Synergieeffekte zu erwarten sind und für die dringender Handlungsbedarf besteht. Im Einzelnen handelt es sich dabei um folgende Beispielprojekte: 1. Universitäre Nutzerverwaltung Wie an vielen Universitäten besteht beim Identity Management an der Hochschule dringender Abstimmungs- und Handlungsbedarf, da bisher inkompatible und getrennte Nutzerverwaltungen nebeneinander existieren. Ein professionelles Identity Management ist eine der Voraussetzungen für die Integration der verschiedenen Systeme und für das Angebot komfortabler, nutzerfreundlicher Dienstleistungen. (Siehe Abschnitt 3.4.1) 2. Integrierte web-basierte Datenbankanwendungen Die Verknüpfung der verschiedenen Systeme zur Information, zum Management von Lehre, Studium, Forschung und Weiterbildung sowie der Verwaltungssysteme im engeren Sinne in Portallösungen ist hervorragend geeignet, das integrierte Informationsmanagement zu erproben. (Siehe Abschnitt ) 3. Integrierte Medienkompetenzvermittlung Die Zusammenfassung und Neuplanung der bisher getrennten Kompetenzvermittlungsangebote der verschiedenen Einrichtungen ist aus Sicht der Nutzer dringend erforderlich. Auch hierfür bietet die integrierte Organisation hervorragende Voraussetzungen zur Erprobung. (Siehe Abschnitt 3.4.3)

73 Alle drei Beispielprojekte sind als Test für das Funktionieren und die neue Qualität der integrierten Organisation in hervorragender Weise geeignet, da sie alle von der Integration betroffenen Bereiche umfassen, sich der neugeschaffenen Organisations- und Leitungsstruktur bedienen und ein Test für das Funktionieren der neuen integrierten Strukturen und somit ein Kriterium für die Qualität des Integrationsprozesses sind. Dies wird im Einzelnen bei den folgenden Beschreibungen der Projekte näher ausgeführt Projekt B1: Universitäre Nutzerverwaltung Kurzbezeichnung Universitäre Nutzerverwaltung Zusammenfassung Ziele dieses Beispielprojektes sind die Integration der unterschiedlichen Nutzerverwaltungen in einen Identity-Management-Prozess mit der Schaffung eines Single Sign On sowie die Auswahl und Implementierung der diesen Prozess unterstützenden Hard- und Softwaresysteme. Mit dem zunehmenden Einsatz verschiedener DV-Systeme sind an der Universität viele heterogene, eigenständig arbeitende Nutzerverwaltungen entstanden. Dadurch gibt es für die Nutzer eine Vielzahl von Kennungen und Passwörtern. Die Pflege der Nutzerdaten erfolgt mit hohem Aufwand verteilt und redundant. Sicherheitsrelevante Aspekte wie das Ändern oder Löschen von Berechtigungen können nicht zentral gesteuert werden. Zwar beginnen einige Organisationseinheiten damit, Nutzerdaten auszutauschen und zentrale Verzeichnisdienste aufzubauen, doch zeigen diese Versuche, dass die Verwaltung der Nutzerdaten ganz neu zu organisieren ist. Im Rahmen dieser Neuorganisation werden zunächst die Nutzerverwaltungen der an der Universität eingesetzten DV-Systeme analysiert. Gleichzeitig werden die Nutzerordnungen überarbeitet und eindeutige Regeln für die Einrichtung, Veränderung und Löschung von Nutzerkennungen und Berechtigungen festgelegt. Hierauf aufbauend werden möglichst automatisierte Prozesse zur Nutzerverwaltung eingerichtet, die von den Vorgängen in der Personal- und Studentenverwaltung ausgelöst werden. Im Laufe des Projektes werden zunächst ausgewählte DV-Systeme der Universität in den Identity-Management- Prozess integriert. Die aufzubauende technische Infrastruktur muss daher offen sein für andere und künftige an der Universität eingesetzte DV-Systeme, die Nutzerverwaltungen benötigen. Das Beispielprojekt ist im Sinne der Ausschreibungsanforderungen für die Erprobung des integrierten Informationsmanagements geeignet, da alle von der Integration betroffenen Bereiche beteiligt sind. Hier sind dies nicht nur die bisherigen IuK-Bereiche, BIS, HRZ und DV-Verwaltung, sondern auch die Dezernate 1 Personal und 3 Studentische Angelegenheiten sowie einzelne Fakultäten. es sich der neugeschaffenen Organisations- und Leitungsstruktur bedient. Mit dem Identity Management entsteht eine einheitliche Zuständigkeit für eine große Zahl von bisher getrennten Systemen mit eigener Nutzerverwaltung. Dadurch reduziert sich der sonst kaum zu leistende Abstimmungsbedarf. Schließlich erhöht die neue Leitungsstruktur die Entscheidungsfähigkeit, die gerade in dem Prozess für ein Identity Management zwingend erforderlich ist. es ein Test für das Funktionieren der neuen integrierten Strukturen und somit ein Kriterium für die Qualität des Integrationsprozesses ist. Das Beispielprojekt 1 soll als Ergebnis ein funktionierendes Identity Management mit einem Single Sign On und eindeutige Regeln für die Verwaltung der Nutzerdaten haben. Kriterien für den Erfolg werden dabei die Anzahl der am Ende integrierten Nutzerverwaltungen, die Höhe des Aufwandes zu ihrer Einführung und der Zeitrahmen für die Realisierung sowie schließlich die Qualität der Zusammenarbeit während des Implementierungsprozesses sein.

74 Ausgangslage, eigene Vorarbeiten Ausgangslage Die Auseinandersetzung mit Problemen der Nutzerverwaltung hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Dies vor allem unter dem Druck, für den Nutzer akzeptable Lösungen zu schaffen, mit denen er die Fülle bereitgestellter Dienste auch sinnvoll und ohne Behinderungen nutzen kann. Daneben müssen aber auch alle Kriterien des Datenschutzes und der Datensicherheit gewährleistet sein. Identity-Management kann dabei als der Prozess zur Schaffung einer Infrastruktur angesehen werden, mit der es ermöglicht wird, das Wissen um Personen, das heißt, ihre digitale Identität so effizient wie möglich in Business Prozessen zu nutzen 48. Neben der Verwaltung der Kennungen ist die Vergabe von Rollen und Rechten eine wesentliche Aufgabe im Identity-Management. Identitäten werden Rollen zugewiesen, denen wiederum Rechte für unterschiedliche Anwendungen oder Dienste zugeordnet sind. Die inhaltlichen Definitionen der verschiedenen Rollen und die daran angeknüpften Rechte sind ebenso Teil des Identity-Managements wie die technische Umsetzung in Identity-Management- Systemen. War zunächst angenommen worden, der Einsatz von LDAP könne die festgestellten Probleme beheben, wird mittlerweile einhellig die Auffassung vertreten, dass nur unter Einsatz spezieller Werkzeuge ein effizientes Identity-Management möglich ist. Die am Markt verfügbaren Systeme sind zur Zeit nur schwer zu beurteilen, da sie einerseits einem sehr schnellen Wandel unterliegen und andererseits keine Erfahrungsberichte über ihren Einsatz über einen längeren Zeitraum vorliegen. Ebenso gibt es bisher nur wenig wirkliche Standards, die von den Herstellern anerkannt und angewendet werden. 49 Architekturen für Identity-Management-Systeme Identity-Management setzt auf eine spezielle, auf fünf Kernkomponenten basierende Architektur auf (siehe Abbildung 1): Meta Directory (Architekturen mit einem oder mehreren möglich) ist das kennzeichnende Element von Identity-Management-Lösungen. Hier werden die Zugangsdaten zu den verschiedenen Systemen zusammen mit den Berechtigungen verwaltet. Konnektoren stellen die Verbindung zu den DV-Anwendungen und Systemen her. Provisioning Services übernehmen die Zuweisung und Kontrolle der Berechtigungen und Ressourcen. Zugriffs-Management-System hat die Aufgabe Nutzer zu authentifizieren und zu autorisieren Administration und Self Services werden benötigt für die Nutzerverwaltung an einem Help Desk oder für selbstständige Datenänderungen. Das Meta-Directory bildet das Gerüst für die gesamte Architektur. Die Konnektoren sind wichtige Bindeglieder vom Meta-Directory zu Anwendungen und Datenressourcen. 48 Jamie Lewis, CEO der Burton Group, zitiert in Gerbich, Sandra: Neuer Markt verdient am Wissen um Benutzer, Information Week Nr. 23, S , November Siehe: S. 25

75 Abb. 17: Infrastruktur für Identity- und Zugriffs-Management 50 Aus diesen Basiskomponenten lassen sich zwei grundsätzliche Alternativen, die zentralistische und die föderative Architektur, für die Architektur des Identity-Management zusammenstellen. Zentralistische Architektur Alle Nutzerdaten, Nutzerrechte, usw. werden in einem zentralen Verzeichnis (Meta-Directory) gespeichert und verwaltet. Alle Anwendungen und Systeme sind an dieses zentrale Verzeichnis angeschlossen und bekommen von dort die Nutzerdaten. Eine zentralistische Architektur hat den Vorteil, dass Datenhaltung, Provisioning und Administration auf ein Verzeichnis begrenzt sind. Damit können Redundanzen, Überschneidungen und Konflikte in den Nutzerdaten und -rechten vermieden werden. Ein Abgleich mit anderen Systemen ist nicht erforderlich. Eine zentralistische Architektur verlangt vom Meta-Directory die Fähigkeit, mit allen im Unternehmen oder der Universität eingesetzten Systemen und Plattformen kommunizieren zu können. Föderative Architektur Nicht immer ist es möglich und sinnvoll, eine zentralistische Architektur für das Identity-Management aufzubauen. Wenn die IT-Infrastruktur aus mehreren dominierenden Systemen (z. B. Windows NT- Domänen, Novell NetWare, Unix) besteht, kann eine föderative Architektur die bessere Alternative sein. Auch organisatorische Entscheidungen können für eine föderative Architektur sprechen, wenn zum Beispiel die angeschlossenen Abteilungen in der Nutzerdatenhaltung autark bleiben wollen, aber dennoch die Möglichkeit des einfachen Datenaustausches gegeben sein soll. Föderative Architekturen bestehen aus mehreren miteinander kooperierenden Verzeichnissen (Meta- Directories). In einer Umgebung mit vielen Windows-Rechnern wird das Active Directory von Microsoft eine Wahlmöglichkeit sein. Parallel dazu kann es eine Reihe von Nicht-Windows-Systemen geben. Insgesamt lässt sich ein Trend zu föderierter Architektur beobachten. Zwei Vorteile von föderiertem Identity-Management sind, dass viele Anforderungen leichter erfüllt werden können und dass die angeschlossenen Abteilungen, Fachbereiche, etc. die Datenhoheit über ihre Daten behalten können. Produkte Nach Gartners Magic Quadrant 51 wird der Markt für Meta-Directory-Lösungen (dem kennzeichnenden Element eines unternehmensweiten Identity-Managements) von fünf Anbietern bestimmt, wobei Novell und Microsoft als führend eingestuft werden: 50 The Burton Group: The Emerging Infrastructure for Identity and Access Management, Open Group In3 Conference, January 23, 2002

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