Fortführung der Umsetzung der Lebensphasenorientierten Personalpolitik in rheinland-pfälzischen Betrieben

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1 S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen 0621 / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Strategie für die Zukunft Lebensphasenorientierte Personalpolitik Rheinland-Pfalz Fortführung der Umsetzung der Lebensphasenorientierten Personalpolitik in rheinland-pfälzischen Betrieben Endbericht Mainz, Januar 2013

2 S2 Inhalt: 1. Projektdesign 2. Fazit der Branchenforen 3. Fazit des Second-Starter-Ansatzes 4. Öffentlichkeitsarbeit 5. Schlußfolgerungen

3 1. Projektdesign S3

4 S4 Kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit Branchendialoge Second-Starter- Austausch- Plattform Lebensphasenorientierte Personalpolitik Aktionstag Ansatz Inhaltlicher Schwerpunkt

5 S5 2. Inhaltlicher Schwerpunkt

6 Zeit für Familie auch für Männer/Väter In der betrieblichen Praxis ist Lebensphasenorientierung vielfach noch verstärkt auf Frauen ausgerichtet. Studien zeigen, dass zahlreiche Männer in der Lebensphase der Vaterschaft einen Konflikt zwischen beruflichen und familiären Anforderungen erleben. Dabei ist mehr als der Hälfte der Männer die Vereinbarkeit von Beruf und Familie mindestens genauso wichtig wie das Gehalt. Neben personenbezogenen und gesellschaftlichen Einflussfaktoren wie Stereotypen, Rollenverständnis und Handlungsmustern sowie hemmenden Faktoren in Bezug auf (Steuer)recht und Infrastruktur sind es vor allem die betrieblichen Rahmenbedingungen, die über mehr Zeit für Familie für Väter entscheiden. Dabei lässt sich über eine Lebensphasenorientierte Personalpolitik, die bewusst männliche wie weibliche Beschäftigte im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Berufs-, Privatund Familienleben in den Blick nimmt, ein allmählicher Kulturwandel im Sinne einer Politik der kleinen Schritte anstoßen. S6

7 S7 Von mehr Zeit für die Familie für Väter profitieren Ø die Kinder: Väter nehmen eine bedeutsame Rolle im Hinblick auf die psychische, soziale und schulische Entwicklung ein. Je besser sie dieser Rolle, vor allem in zeitlicher Hinsicht gerecht werden können, desto mehr profitieren die Kinder und hier wiederum insbesondere die Jungen. Ø die Väter selbst: Es entspricht zunehmend den Wünschen der Väter, aber auch ihrer Einschätzung bezüglich der Erwartungen ihrer Partnerinnen, sich aktiver an Familienaufgaben zu beteiligen. Gelingt ihnen dies nicht, sind innere wie äußere Konflikte die Folge, die nicht zuletzt in psychische Überlastung münden können. Ø die Arbeitgeber: In Anbetracht des zunehmenden Fachkräftemangels gilt es, die neuen Wertemuster gerade der knapper werdenden Nachwuchskräfte in Bezug auf eine aktive Vaterrolle im Sinne der Mitarbeitergewinnung und -bindung stärker als bisher zu berücksichtigen. Mit Blick auf die Verlängerung der Lebensarbeitszeit ist zudem darauf zu achten, Überlastungssituationen vorzubeugen.

8 S8 Ø Mütter: In dem Maße, in dem die väterliche Beteiligung an den Familienaufgaben ansteigt, eröffnen sich Müttern Freiräume, sich stärker der beruflichen Sphäre zuzuwenden. Dies nicht alleine in Bezug auf einen früheren Wiedereinstieg und / oder ein höheres Arbeitsvolumen, sondern auch im Hinblick darauf, dass ein umfangreicheres berufliches Engagement auch die Chancen auf die Übernahme bzw. den Erhalt von Führungspositionen trotz Mutterschaft deutlich vergrößert. => Eine Veränderung im Rollenverständnis und die beidseitige Chancengleichheit fördert die Berücksichtigung von qualifizierten Frauen bei der Besetzung von Führungspositionen, denn es erfolgt ein Aufbrechen von Stereotypen, ein veränderter Umgang mit Macht und Machtpositionen sowie ein Überdenken von Karrieren und Karriereverläufen.

9 S9 3. Fazit der Branchenforen

10 S10 Durchführung von 7 Branchenforen 1. Branchenforum Verarbeitendes Gewerbe am in Mainz mit 59 Teilnehmer/innen Key Note Speaker: Dr. Gerhard F. Braun, Geschäftsführung der Karl Otto Braun GmbH & Co. KG 2. Branchenforum Finanzdienstleistungen und unternehmensnahe Dienstleistungen in Budenheim am mit 71 Teilnehmer/innen Key Note Speaker: Max Aigner, Vorstandsvorsitzender LBS 3. Branchenforum Handel am in Speyer mit 49 Teilnehmer/innen Key Note Speaker: Raphael Herbig, Geschäftsführung der Von der Heydt GmbH

11 S11 4. Branchenforum Dienstleistungsorientierte Gesundheitswirtschaft in Mainz am mit 81 Teilnehmer/innen Key Note Speaker: Andreas Einig, Leiter Strategisches Personalmanagement BBT-Gruppe 5. Branchenforum Öffentliche Verwaltung in Mainz am mit 49 Teilnehmer/innen Key Note Speaker: Jürgen Kentenich, Leitender Regierungsdirektor Finanzamt Trier 6. Branchenforum Chemie & Pharma in Mainz am mit 69 Teilnehmer/innen Key Note Speaker: Gabriele Chrubasik, Boehringer Ingelheim 7. Branchenforum Handwerk in Mainz am mit 31 Teilnehmer/innen Key Note Speaker: Herbert Zahnen, Zahnen Technik GmbH

12 S12 Fazit Die Ausgangsbedingungen die jeweiligen Merkmale und Besonderheiten - sind von Branche zu Branche sehr unterschiedlich Aber: Bei der Auswahl geeigneter Maßnahmen im Sinne einer Lebensphasenorientierten Personalpolitik zeigt sich, dass diese für alle Branchen gleichermaßen anwendbar sind!

13 S13 Wichtigste Voraussetzungen einer erfolgreichen Umsetzung Verankerung in der Unternehmensstrategie Wertschätzung Glaubwürdigkeit Planungssicherheit Offenheit, auch im Umgang mit Ängsten Feedback- und Kommunikationskultur Stärkenorientierung Werte leben Vertrauen Transparenz Netzwerke nutzen (z. B. für unternehmensübergreifende Rotationen)

14 S14 Die wichtigsten Maßnahmen aller Branchen Alters- und gendergemischte Teams Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilität (auch für Führungskräfte) und Reglementierung (keine Luxus-Teilzeit ) Individualisierung, z. B. bei Entwicklungsplänen Regelmäßige Mitarbeitergespräche und befragungen mit lebensphasenorientierten Inhalten Sensibilisierung der Führungskräfte Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber Erhöhung von Selbstverantwortung und Freiräumen Anreize schaffen für Aus und Wiedereinstieg Lebensarbeitszeitkonten

15 S15 Beitrag der Personalpolitik zur Gleichbehandlung von Männern und Frauen Familienunterstützende Angebote / Hilfe zur Selbsthilfe Entgeltgerechtigkeit zwischen den Geschlechtern Förderung eines neuen Rollenverständnisses (Kulturwandel, z. B. für Frauen in Führungspositionen oder Männer in Elternzeit, u.a. über Vorbilder und Leuchttürme ) Unterstützung von Frauen-Business-Netzwerken Überbrückung von Abwesenheitszeiten mit Weiterbildung, Kontakthalteprogrammen etc. Schaffung (vollzeitnaher) Teilzeitarbeitsplätze, auch im Schichtbetrieb und für Führungskräfte Geschlechterverhältnis im Blick haben

16 S16 4. Fazit des Second- Starter-Ansatzes Zwischenergebnisse

17 S17 6 Veranstaltungen zur Fachkräftesicherung im Sinne des SecondStarter-Ansatzes: 1. Netzwerktreffen am an der Hochschule Ludwigshafen mit 17 Teilnehmer/innen 2. Netzwerktreffen am Austausch an der Hochschule Ludwigshafen Plattform mit 14 Teilnehmer/innen 3. Netzwerktreffen am an der Hochschule Ludwigshafen mit 59 Teilnehmer/innen

18 S18 4. Netzwerktreffen am an der Hochschule Ludwigshafen mit 21 Teilnehmer/innen 5. Netzwerktreffen am an der Hochschule Ludwigshafen mit 23 Teilnehmer/innen Austausch- 6. Netzwerktreffen am Plattform an der Hochschule Ludwigshafen mit 25 Teilnehmer/innen

19 S19 Die wichtigsten Erkenntnisse der Netzwerktreffen

20 S20 Welche Arbeitsmarkt- und Arbeitsplatzentwicklungen werden erwartet? Steigende Komplexität Erfordernis des Umdenkens à top-down à Auch Geschäftsführer müssen ihrer Vorbildfunktion gerecht werden Verständnis für Paradigmenwechsel Motor für Veränderungsbereitschaft Konzepte gibt es, doch mit der Umsetzung wird zu lange gewartet, erst bei Leidensdruck werden sie umgesetzt Produktivitätssteigerung durch Menschen ist schwierig und nur kurzfristig umsetzbar à Burn-out- Gefahr Ältere Beschäftigte müssen mitgezogen werden Technische Entwicklung à Neue Kompetenzen erforderlich Was passiert, wenn Mitarbeiter nicht mehr mit der Entwicklung mitkommen? à Es gibt Grenzen bei der Qualifizierung Auf die Notwendigkeit zur Dynamik sollte schon während der Ausbildung vorbereitet werden

21 S21 Welche Instrumente werden zur Fachkräftesicherung genutzt? (1/2) Rekrutierung Frühzeitige Ansprache von Zielgruppen (Schul- und Hochschulmarketing) Persönliche Ansprache von Nachwuchskräften Personalentwicklung und Werdegänge Bedarfsorientierte Beschäftigungs-/ Karriere-/Entwicklungspfade Bedarfsorientierte Weiterbildung à Mitarbeiterentwicklungsgespräche Services for Life Vereinbarkeit Beruf und Familie / Pflege Organisation Flexible Arbeitszeitmodelle Mobiles Arbeiten Sabbaticals Lebensarbeitszeitmodelle

22 S22 Welche Instrumente werden zur Fachkräftesicherung genutzt? (2/2) Compensation & Benefits Cafeteria-System, u. a. bezogen auf Lebensphasen Suche nach neuen (individualisierten) Ansätzen Unternehmenskultur Wertschätzung, verankert in der Unternehmenskultur Sonstige Bereiche Präventives Gesundheitsmanagement Möglichkeiten zum Wiedereinstieg

23 S23 SWOT-Analyse für die Personalpolitik zur Fachkräftesicherung: Welche internen Stärken sind zu fördern, um die Chancen zur Fachkräftesicherung sicher zu stellen? Verpasst Ihre Personalpolitik wegen ihrer internen Schwächen ggf. Chancen? Hat Ihre Personalpolitik die Stärken, um die Risiken zu bewältigen? Welche Chancen lassen sich für Ihr Unternehmen nutzen? Welchen Risiken ist Ihre Personalpolitik zur Fachkräftesicherung wegen interner Schwächen ausgesetzt?

24 S24 Stärken Selbst ausbilden Professionelle Personalarbeit (Haltung, Transparenz, Prozesse/Administration) PE-Planung Offene (Personal-) Kommunikation Kompetenzen der Mitarbeiter kennen (Wissen, Qualifikationen) Schwächen Kurzfristige Personalplanung Auswahl zu sehr problemorientiert zu wenig potenzialorientiert Zu wenig Mut zum Experimentieren Zu viel Gewicht auf formaler Kompetenz (kann HR diese beurteilen?) zu wenig Gewicht auf persönlicher Kompetenz (Passung zum Team) Chancen PR für HR Kreatives Vordenken (Unruheherd z.b. Demografie) Piloten in HR Alters- und geschlechtergemischte Teams HR als Kulturtreiber (Kultur leben und einfordern) Risiken HR nicht auf Augenhöhe -> läuft hinterher Schmoren im eigenen Saft Festhalten an ungeeigneten Mitarbeitern Starre Strukturen Nichtgelebtes Leitbild

25 Eine konsequente Individualisierung der Personalarbeit wird vor dem Hintergrund der wachsenden Fachkräftelücke in einigen Branchen und Berufszweigen zum Schlüsselthema. Welche Möglichkeiten und Grenzen sind in der Umsetzung von individualisierten Modellen in KMU gegeben? S25 Möglichkeiten Schnellere Entscheidungen (Management à flache Hierarchien) Größere Eigenverantwortung Transparenteres Handeln Abgrenzung von Konkurrenz (Arbeitsmarkt) (Informelle) Kommunikation Handlungskompetenz (z. B. dem Mismatch bei Bewerbungsunterlagen entgegentreten: 2 Seiten Lebenslauf ß à 18 Seiten Zeugnisse) Grenzen HR Ressourcen Größere Eigenverantwortung (Überforderung) Rechtliche und tarifliche Grenzen Monetäre Grenzen Mangelnde Informationen / Zukunftsorientierung

26 S26 Gerät der Mittelstand gegenüber Großunternehmen im Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter/innen ins Hintertreffen? Was macht KMU attraktiv gegenüber Großunternehmen und wie könnten sie sich (noch) besser als Arbeitgeber positionieren? Schnellere Entscheidungsstrukturen, kürzere Wege Breiteres Aufgaben- und Verantwortungsfeld vs. klarer Rahmen Persönliche Nähe des Geschäftsführers (bis zur untersten Ebene ) Größere Kreativität / Kreatives Chaos Meist flexible Entlohnungsformen Möglichkeit der persönlichen Entwicklung Schnellere Umsetzbarkeit von Ideen Echte /authentische Unternehmenskultur (Unternehmenskultur wächst bzw. lebt ) Stärkere Vernetzung im HR-Bereich (und im Rest des Unternehmens) sowie regional Transparenz (Wer arbeitet an welchem Projekt?) Mitarbeiter ist ein Werbeträger nach außen / Mund-zu-Mund-Propaganda

27 S27 Welche Selbstverantwortung tragen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um Mitunternehmer im Unternehmen zu sein? Zukunftssicherung des Unternehmens à Eigensicherung des Arbeitsplatzes Verantwortungsbewusstsein für das Unternehmen als mein Unternehmen Beteiligung der Mitarbeiter an der Erarbeitung / Änderung von Unternehmensstrategien und Unternehmenszielen, Einbringen eigener Ideen Ressourcenbewusstsein / Wertschöpfung / Kostenbewusstsein ( arbeiten, wie daheim ) Informationstransparenz einfordern Wissen weitergeben Selbstfürsorge Toleranz Flexibilität und Veränderungsbereitschaft Netzwerke bilden und nutzen (intern und extern) Für die eigene Qualifizierung sorgen (Know-how, Handlungskompetenz) Bereichsübergreifendes Denken

28 S28 Mit welchen Instrumenten können Unternehmen ein Arbeitsumfeld, geprägt durch Motivation, Autonomie und Sinnhaftigkeit, herstellen? So viele Standards wie nötig (jedoch nicht mehr) Freiräume für eigene Entscheidungen lassen Transparenz und Informationen zum Thema Sinnhaftigkeit und Zusammenhang der Tätigkeit zum Unternehmensziel Flexible Arbeitszeiten/-orte Wollen und Können voll ausschöpfen / in Einklang bringen (Idealfall: Mitarbeiter tut das, was er will und kann) Entwicklung des Individuums durch Netz und doppelten Boden fördern, Fehlerkultur aufbauen Anerkennung zeigen, Mut machen und gleichzeitig Grenzen setzen Zielvereinbarungen inkl. Boni Aktiv gelebte Unternehmenskultur (darf nicht erzwungen sein) Mitarbeiterbefragung Betriebliches Ideenmanagement Weiterbildung

29 S29 Was zeichnet Führungskräfte aus, die es ihren Mitarbeitern ermöglichen, Mitunternehmer zu werden und wie kann das Personalmanagement die Führungskräfte für diese Rolle sensibilisieren und vorbereiten? Eigenschaften der Führungskraft Fähigkeit, Verantwortung abzugeben Rückendeckung geben Förderung der Selbständigkeit der Mitarbeiter Vertrauen in das Team Coach bzw. Entwickler sein Ziele geben und erhalten Regelmäßiges Feedback einholen Führungskompetenzen stehen im Vordergrund Zeit für Führung haben und auch nehmen Kommunikation und Information (Führungskraftß à Mitarbeiter) Führung = Überzeugen Möglichkeiten durch das Personalmanagement Langfristiges Denken im Unternehmen fördern Personalstrategie verdeutlichen Detailliertes Anforderungsprofil für Führungskräfte entwickeln Auswahlprozess für Führungskräfte Entwicklungsprogramm für Führungskräfte Transparentes Talentmanagement Werte leben / Führungskultur stärken Regelmäßige Feedbackgespräche mit Führungskräften durchführen

30 S30 Was verstehen wir unter Selbstorganisation? Wo / wann / wie hat sie funktioniert? Freiraum und Rahmen für Selbstorganisation sind wichtig Eigeninitiative und Motivation Entsprechende Unternehmenskultur (Fehlerkultur / Einstellungspolitik) Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen Netzwerk / Kontakte Kommunikationsfähigkeit Vision Arbeitsmittel Kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeiter Zwei gleichberechtigte Ebenen (Ich und das Unternehmen) Beispiel: Google 80/20 (Arbeitsmodell von Google, bei dem der Mitarbeiter 80 Prozent seiner Zeit für für seinen Corejob und mindestens 20 Prozent für selbst gewählte Projekte aufbringt).

31 S31 5. Öffentlichkeitsarbeit Zwischenergebnisse

32 Kommunikationsziele ü Anknüpfung und Weiterführung bisherige Kommunikation ü Erreichung einer breiten Öffentlichkeit, bundesweit ausbaufähig ü Einbindung Fachmedien ü Verknüpfung von Lebensphasenorientierter Personalpolitik (LOP) mit Rheinland-Pfalz (RLP) u Wer hat s erfunden? (Troika: Politik, Wissenschaft, Wirtschaft) ü Durchdringung der Unternehmen auf Bundesebene mit RLP-LOP-Prinzip u Erweiterung der LOP-Anwender ü Bekanntheit der Modellprojekte weiter ausbauen Accente Communication GmbH 2013

33 Inhaltliche Dramaturgie Themenkaskade LOP Phase 1 erfolgreich/lop geht weiter/branchendialoge Branchendialoge: Branchen, Branchenforen, branchenspezifische Handlungsempfehlungen Modellbetriebe/Second-Starter/Netzwerke Best-Practices, LOP-Geschichten, Implementierungsstrategien Lebensphasenorientierung für Männer/Frauen in Führungspositionen Accente Communication GmbH 2013

34 Zeit-/Maßnahmenplan März-Juni Juni - August Sept. Okt. Nov. Dez. Jan - April Mai - August Sept. Dez. Pre-Phase: 1. Phase: 2. Phase: 3. Phase: 4. Phase: 5. Phase: 6. Phase: Anknüpfung an bisherige Kommunikation Ankündigung Branchendialog Instrumente: Erstellung Basispressemappe (ISBü ) Elevator Speech (intern MWKEL) ü Pressemeldungü Indiv. Presseinfos an bisherige VIP- Medienü Homepageü /Social Media 1. Branchendialog ü Bericht Branchenforum; Branchenspezifische Handlungsempfehlungen 1. Netzwerktreffen Bericht Netzwerktreffen; ü Instrumente: Exklusive Interviewsü PMü Homepageü / Social Media Indiv. Medienanspracheü 2. Branchendialog ü 2. Netzwerktreffen Instrumente: wie 1. Phase 3. Branchendialog ü 2. Netzwerktreffen ü Instrumente: wie 1. Phase 4. Branchendialog ü 4. Netzwerktreffen ü Instrumente: wie 1. Phase 5. Branchendialog ü 5. Netzwerktreffen ü Instrumente: wie 1. Phase 6. Branchendialog ü 7. Branchendialog ü 6. Netzwerktreffen ü Instrumente: wie 1. Phase Accente Communication GmbH 2013

35 Clippings Print Fachmedien Tagesmedien Regionalmedien Online TV IHK Firmenintern Regelmäßige Dokumentation alle 2 Monate Accente Communication GmbH 2013

36 S36 6. Fazit Zwischenergebnisse

37 S37 Schlussfolgerungen aus den Veranstaltungsreihen Das Modellprojekt aus Rheinland-Pfalz und seine Modellbetriebe dienen als Vorbild für eine Lebensphasenorientierte Personalpolitik. Die Talkrunden und Ergebnisse aus den Branchenforen, den Netzwerktreffen sowie des Aktionstags bestätigen und unterstreichen das Konzept einer Lebensphasenorientierten Personalpolitik, wie im Leitfaden 2011 dargestellt. Die Lebensphasenorientierte Personalpolitik unterstützt die Fachkräftesicherung in Rheinland-Pfalz in hohem Maße. Sie wird über alle Branchencluster hinweg von Unternehmen als Strategie verstanden, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

38 S38 Ein Unternehmen ist attraktiv für Führungskräfte, wenn Lebensphasenorientierte Personalpolitik für Männer und Frauen betrieben wird Entwicklungsperspektiven vorhanden sind (z. B. auch für Frauen in Führungspositionen) Feedbackkultur gelebt wird Vielfalt geschätzt wird (Austausch, Kultur, Gender, Generationen) der Standort interessant ist (geographische Lage, Lebensqualität der Region) die Arbeit interessant ist das Vergütungspaket stimmt die Marktgängigkeit der Mitarbeiter erhalten wird ein positives Unternehmensklima, Transparenz und klare Verhältnisse herrschen ein stimmiges Bild nach innen und außen gegeben ist Vertrauen und Authentizität vorhanden ist Sinnhaftigkeit der Arbeit gegeben ist Unternehmensleitbild, Struktur und Werte passen

39 S39 Eine Region ist attraktiv für Führungskräfte, wenn die Kombination zwischen Freizeitwert und kulturellem Angebot passt es genügend bezahlbaren Wohnraum gibt die Lebenshaltungskosten angemessen sind es attraktive Angebote an Ausbildungsstätten (Schulen, Universität etc.) gibt eine gute Verkehrsanbindung (ÖPNV) herrscht Angebote an KITA/ KIGA/ Familienservice verfügbar sind ein breites Arbeitsplatzangebot herrscht (auch in Bezug auf Familienangehörige) Sicherheit gegeben ist (Jobauswahl, Sozial) Klima und Wetter zu den individuellen Bedürfnissen passen einfache Verwaltungs- und Behördengänge möglich sind (Anerkennungsverfahren etc.) Willkommenskultur, Stadtmarketing betrieben werden die politischen Verhältnisse passen alle relevanten Akteure auf regionaler Ebene Hand in Hand arbeiten

40 S40 Institut für Beschäftigung und Employability IBE Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str Ludwigshafen Tel / jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Mainz, 10. Januar 2014