Gibt es eine Erfolgsformel für Innovation?

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1 Marketing & Vertrieb Update Wissenschaft Gibt es eine Erfolgsformel für Innovation? Autoren: Markus Zinnbauer, Kristina Strödter Innovationen sind der entscheidende Wachstumstreiber in unserem dynamischen Wettbewerbsumfeld. So lautet die weitverbreitete Meinung. In Beiträgen führender Marketingjournals erfolgt derzeit eine Diskussion um den eigentlichen Nutzen vor dem Hintergrund der Kosten einer Innovation. Das Fazit: Innovation ja aber nicht um jeden Preis. In ihrer jüngst veröffentlichten Meta- Analyse zeigen Gaia Rubera und Ahmet Kirca (2012) auf, dass Innovationskraft sowohl direkt als auch indirekt den Unternehmenswert treibt: direkt über die Stärkung des Markenimages, indirekt über die Stärkung der Marktposition. Die Forscher der Michigan State University belegen mit ihrer Studie, dass Kapitalmärkte Innovationsanstrengungen unmittelbar honorieren, und zwar bereits vor der eigentlichen Kommerzialisierung. Für Manager, deren Gehalt unter anderem an den Shareholder-Value gekoppelt ist, wirken sich mittelfristig angelegte Innovationsanstrengungen somit entsprechend kurzfristig positiv aus. Zudem zeigen die Autoren in ihrer Studie, dass Innovativität neben einer umsatz- und wertsteigernden Dimension auch eine Effizienzsteigerung bewirken kann. Der Auf bau neuer Kompetenzen und Ressourcen kann zu einer Senkung operativer Kosten führen. Diese Erkenntnis hilft Marketingverantwortlichen gegenüber ihrer Geschäftsführung, geplante Innovationsaktivitäten neben dem konkreten, notwendigen Business Case auch aus einer übergreifenden kurz- und langfristigen wertorientierten Perspektive zu begründen. Dennoch zeigt die Praxis, dass es nur einer geringen Anzahl an Unternehmen gelingt, über Jahrzehnte einen echten Wettbewerbsvorteil zu halten. Dies dokumentierten die Professoren Robert R. Wiggins und Timothy W. Ruef li in ihrer viel beachteten Studie zur Nachhaltigkeit von unternehmerischem Erfolg bereits im Jahr Dazu hatten die beiden börsennotierte Unternehmen mittels Compustat-Daten über einen Zeitraum von 20 Jahren historisch untersucht. Die Ergebnisse führten zu einem Weckruf für Manager, Strategen und Marketingverantwortliche: Nach zehn Jahren besitzen nur noch zwei bis fünf Prozent der Unternehmen einen klaren Wettbewerbsvorteil, nach 20 Jahren gelingt es nur einem von 200 Unternehmen, seinen Vorteil zu verteidigen oder diesen sogar weiter auszubauen. Der entscheidende Unterschied liegt in der langfristigen Innovationskraft. Erfolgreichen Unternehmen wie 3M und Hewlett-Packard (HP) schreiben Wiggins, Professor des Fogelman College of Business and Economics an der University of Memphis, und Ruef li, ehemaliger Professor des IC2 Institute an der University of Texas, die besondere Fähigkeit zu, ihren Innovationsprozess als Wettbewerbsvorteil zu managen und dadurch über einen relativ langen Zeitraum am Markt erfolgreich zu sein. Um nachhaltige Innovationserfolge zu erreichen, sind Unternehmen kontinuierlich auf der Suche nach der nächsten großen Idee. Erfolgreiche Innovationen treiben die Markenstärke, führen zu höherer Kundenloyalität und erlauben die Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen. Auf der Kehrseite implizieren Innovationen für Unternehmen jedoch auch höhere Entwicklungs- und Prozesskosten sowie höhere Erfolgsrisiken. Die viel beschriebene und immer noch gültige Floprate in der Konsumgüterindustrie ist dafür ein warnendes Beispiel. Daher verfolgen manche Unternehmen bewusst und erfolgreich eine Me-too- oder Follower- Strategie. Ein eingängiges Beispiel sind die Generikahersteller in der pharmazeutischen Industrie. Die aktuelle Diskussion in der Marketingliteratur untersucht nunmehr, wie erfolgreiche Innovatoren diese Kosten aktiv reduzieren und gleichzeitig den Nutzen für die Kunden steigern können. 38 absatzwirtschaft 7/2012

2 Bilder 3M Der Innovationsmotor bei 3M scheint nie stillzustehen: Die Einführung des Scotchprint-Grafiksystems für Digitaldruck auf Folien (1991, l.), die Entwicklung der 3MTM-Reflektoren für Schulranzen (2009, M.) und die der Stein-/Badkeramikimprägnierung (2011, r.) belegen dies nur allzu gut. Vor dem Hintergrund der hohen Flopraten müssen Unternehmen insbesondere lernen, wie sie die Innovationskosten effektiv reduzieren können. Ein Ansatzpunkt ist eine klare, frühzeitige Fokussierung der Innovationsanstrengungen. Ruth Stock und Nicolas Zacharias (2011) von der TU Darmstadt haben Unternehmen hinsichtlich ihrer Innovationsmuster entlang von drei Dimensionen untersucht Interne Strategie/Prozesse, Unsicherheit des Marktumfelds und Customer-Insight- Generierung. Dabei betonen sie, dass die ursprüngliche Hypothese, dass die Maximierung aller Innovationstreiber auch zu einer nachhaltigen Innovationskraft führt, unrealistisch ist. Aufgrund der üblicherweise existierenden Ressourcenrestriktionen gilt es vielmehr, die wichtigsten Innovativitätstreiber zu identifizieren und die Innovationsanstrengungen zu fokussieren. Die Autoren bestimmen vier typische Arten der Innovationsorientierung (siehe auch die Grafik unten auf dieser Seite): 1. Integrated Innovators, die über interne Hebel wie Strategie, Prozesse, Kultur hinweg Innovation gleichermaßen stark verankern und als besonders innovationsstark gelten dürfen. 2. Internally Driven Preservers, die in einem wenig dynamischen Umfeld grundsätzlich wenige, nur inside-out getriebene Innovationsbemühungen betreiben. 3. Proactive Consumer Oriented Innovators mit einer stark outside-in, das heißt insight-getriebenen Innovationsstrategie. 4. Top-down Innovators, die aufgrund ihrer innovationsfreundlichen Prozesse Vier Arten der Innovationsorientierung Integrated Innovators Internally Driven Preservers Proactive Consumer Oriented Innovators Top-down Innovators Innovation in Unternehmenskultur und -struktur verankert, z. B. Geringes Maß an Innovationsstreben in statischem Umfeld, z. B. Innovationsstreben auf Konsumenten- Insights ausgerichtet, z. B. Innovationsstärke durch Prozesse und Führungsstrukturen, z. B. Hoher Innovationsdruck in der gesamten Branche, Innovationsführerschaft als Wettbewerbsvorteil Vor allem verspätete Imitationen von innovativen Vertriebsstrategien Nutzung von Crowdsourcing- Plattformen zur Entwicklung neuer Produktideen Mittlerer Innovationsdruck in der Branche, Prozesse erlauben es Mitarbeitern, kreativ zu sein und Ideen voranzutreiben Marketing als Intelligence-Funktion Vertriebsunterstützung Katalysator über verschiedene Funktionsbereiche IMPLIKATIONEN FÜR DAS MARKETING Marketing als Marketing als Marketing als Steuerungsfunktion Vertriebsunterstützung Consumer-Insights-Generator Intelligence-Funktion Vertriebsunterstützung Customer Advocate Innovationsanstrengungen gehören dezidiert betrachtet: Nur wenn Innovationsstärken klar sind, ist es möglich, Kosten effektiv zu minimieren. Quelle: Die vier Innovationstypen definierten Stock/Zacharias (2011); Beispiele, deren Zuordnung und Implikationen = eigene Darstellung. absatzwirtschaft 7/

3 Marketing & Vertrieb Update Wissenschaft und Führungsstruktur in Märkten mit moderater Dynamik erfolgreich sind. Dabei zeigt sich erstaunlicherweise, dass die Integrated Innovators zwar den höchsten Innovativitätsgrad aufweisen, die zwei letztgenannten Ansätze aber aus einer finanziellen Return-on-Investment-/Return-on-Sales-Perspektive besonders erfolgreich sind. Daher sollen diese im Folgenden näher beleuchtet werden. Proactive Consumer Oriented Innovators: Insbesondere in einem moderatdynamischen Marktumfeld sind Innovationsprozesse konsequent entlang von Consumer Insights auszurichten. Unternehmen dieser Kategorie gelingt es, unternehmensübergreifend die Ressourcen ideal zu kombinieren. So kann beispielsweise die Innovationsorientierung der Human Resources(HR)- Systeme zu einem Erfolgstreiber werden. Kreativitätstrainings, Ideenwettbewerbe oder eine kommunikationsfördernde Office-Architektur sind Möglichkeiten, die Unternehmenskultur im Hinblick auf Innovations- Spart Zeit wie Kosten und führt zu besserer Bildqualität: Philips Kitten Scanner erlaubt das Scannen eines Kuscheltiers. Damit lernen Patienten früh, richtigen CRT-Geräten zu vertrauen. kraft zu stärken. Dem Marketing kommt als Schnittstelle zum Kunden eine maßgebliche Bedeutung bei der Insight- Generierung zu. Ein episodisches Verständnis des Alltags der Kunden sowie typischer Routinen erlaubt die Identifikation von latenten Bedürfnissen. Erkenntnisse, die die Grundvoraussetzung für die Entwicklung von relevanten Innovationen darstellen. Dies erfordert Philips den Auf bau einer kundenzentrierten Innovationskultur: Der regelmäßige Austausch mit Kunden über neue Produktideen, offene Innovationsplattformen oder die Rekrutierung von Mitarbeitern mit spezifischem Kundenwissen sind Erfolg versprechende Ansätze. In Crowdsourcing-Plattformen wird eine solche kundenzentrierte Innovationskultur für den Konsumenten erlebbar. STARKE MARKEN QUALITÄTSZIELGRUPPEN CROSSMEDIA-KOMPETENZ MESSBARER ERFOLG RELEVANZ Petze 40 absatzwirtschaft 7/2012

4 Lego Gebündelte Geistesblitze: Lego entwickelt Spielfiguren-Prototypen (l.) auch nach Ideen, die der Crowdsourcing-Plattform Cuusoo (r.) entspringen. (Screenshot vom ) Top-down Innovator: In einem weniger dynamischen Marktumfeld, das per definitionem nicht von einer hohen Innovationsrate gekennzeichnet ist, können Unternehmen vor allem kosteneffizient agieren und Koordinationskosten minimieren. Dabei sollte der Fokus auf die Innovationsausrichtung von Prozessen und Führungskultur gelegt werden. Stock und Zacharias führen als Beispiel die erfolgreiche Gründung einer innovativen Ortsbank durch die Bank of Boston (heute Teil der Bank of America) mit entsprechend abgeleiteten neuen Leistungskennzahlen beziehungsweise Key Performance Indicators (KPIs) an. So können eine informellere Informationskultur, das Empowerment von Mitarbeitern sowie ein starkes Top-Management-Commitment zu Innovationsinitiativen zu entscheidenden Stellhebeln werden. Ergänzend hierzu zeigt Rajesh Sethi von der Clarkson University gemeinsam mit Kollegen (2012), dass politische Hürden innerhalb der Organisation als Hauptgründe für das Scheitern von Innovationsanstrengungen und somit einer der Hauptkostenblöcke verantwortlich sind. Ein Lösungsansatz, um entsprechende Innovationspotenziale zu heben, besteht in der Kompetenzerweiterung der jeweiligen Projektteams, der beteiligten Ingenieure und Designer, der Bildung von Koalitionen mit betroffenen Stakeholdern beziehungsweise in der Implementierung einer inkubatorähnlichen Logik. Dies erlaubt es, Prototypen in einem politisch neutralen Umfeld voranzutreiben. Neben den genannten unternehmensinternen Hebeln müssen Unternehmen aktiv den wahrgenommenen Nutzen von Innovationen für den Kunden steigern. In diesem Zusammenhang weist Stock (2011) in einer Studie nach, dass Pro- JETZT MEHR ERFAHREN AUF RELEVANZ.DE Menschen reden gerne. Mit MARKENJURY jetzt auch über Sie Betreiben Sie professionelles WoM-Marketing mit einem unserer Qualitätstitel Gewinnen Sie unsere begeisterten Tester als Multiplikatoren und Botschafter für Ihre Marke Nutzen Sie das qualifizierte Feedback aus unserem Premium-Testerpool... und das alles crossmedial bei G+J Media Sales und G+J EMS. Alle Infos: absatzwirtschaft 7/

5 Marketing & Vertrieb Update Wissenschaft Pfizer Ein intelligenter Umgang mit Innovationsdruck ist vor allem in der Pharmabranche gefragt: Für Pfizer gehört Innovation zwingend zur Unternehmenskultur am Standort Illertissen (l.) wie im Therapiegebiet Rheuma (r.). duktinnovationen beim Kunden nicht per se positive Assoziationen oder Kaufanreize auslösen. Vielmehr gilt es, die Kundenzufriedenheit und den Nutzen der Innovation in der Produktentwicklung sowie in der Kommunikation in den Vordergrund zu stellen.»kreativitätstrainings oder Ideenwettbewerbe sind Möglichkeiten, die Unternehmenskultur im Hinblick auf Innovationskraft zu stärken.«übersetzt aus einem Absatz von Stock/Zacharias (2011) Stock belegt außerdem, dass insbesondere für Produktunternehmen Grenzen für die Innovativität des Produktprogramms existieren. Hier gilt für die Kundenzufriedenheit in Abhängigkeit von der Innovativität eine umgekehrte U-Kurve: Ab einem gewissen Innovationsgrad des Produktprogramms nimmt der Grenznutzen weiterer Innovationen ab, während gleichzeitig die Unsicherheit und Wechselkosten für Kunden so groß werden, dass sich ein Mehr an Innovation negativ auf die Kundenzufriedenheit auswirken kann. Daher kommt es darauf an, den Einf luss der Innovativität des eigenen Unternehmens auf die Kundenwahrnehmung hinsichtlich Nutzen und Unsicherheit konsequent zu überprüfen. Falls das Problem aus einer zu großen Ungewissheit und einem Mangel an Vorwissen auf Kundenseite rührt, sollte die Komplexität der Innovation reduziert werden. Bei Dienstleistungen ist auch bei hoher Innovativität eher von einer positiven Kundenwahrnehmung auszugehen, da mit zunehmender Innovativität von den Kunden weitergehende interaktive Serviceangebote und Beziehungsaspekte antizipiert werden. Deshalb sollten Unternehmen hier insbesondere in die Interaktion zwischen Servicemitarbeitern und Kunden investieren. Als weitere Treiber für den Markterfolg von Innovationen stellen Gaia Rubera und Ahmet Kirca (2012) die klarere Kommunikation von Veränderungsund damit einhergehenden Nutzenaspekten heraus. Dies führt zudem zu einer Stärkung der Kundenbeziehung und zu einem vertieften Vertrauensauf bau. Sie betonen die Notwendigkeit derartiger Strategien insbesondere in kulturell und kollektivistisch geprägten Märkten. Darüber hinaus fordern sie auf Basis der Ergebnisse ihrer Meta-Analyse eine gezielte werbliche Unterstützung der Innovationsanstrengungen. Unabhängig von der Unternehmensgröße stieg der Unternehmenswert signifikant stärker bei Unternehmen, die die Innovationsbemühungen mit einer entsprechend ausgerichteten Marketingkommunikation begleitet haben. Ein Beispiel hierfür sind die Kommunikationsaktivitäten, die Konsumenten die Vorteilhaftigkeit von mobilen Apps erläuterten, um Einstiegshürden abzubauen und den Diffusionsprozess zu beschleunigen. Dies führte schließlich zu einer starken Kundenbindung an die Betriebssysteme von Smartphones, sodass die Markendiskussion heute um Android und ios kreist und die Mobiltelefonhersteller aus dem Fokus gedrängt wurden. Dagegen sehen Arun Lakshmanan und H. Shanker Krishnan (2011) in der Ungewissheit des Kunden langfristig sogar mögliche Chancen für ein positives Kundenerlebnis. Die Marketingprofessoren der University at Buffalo und der Indiana University betonen, dass der Mensch grundsätzlich Freude am Lernen und an Erfolgserlebnissen hat. So sollten Vertriebsleute den potenziellen Kunden Innovationen vermehrt im Sinne eines Trial and Error -Ansatzes näherbringen. Führende Werkzeughersteller im B-to-B-Bereich überlassen 42 absatzwirtschaft 7/2012

6 Praxistipp Erhöhen Sie die Erfolgsquote Ihrer Innovationen, indem Sie eine kundenzentrierte Innovationskultur implementieren und Innovationsaktivitäten konsequent an echten Consumer Insights ausrichten. Entscheiden Sie sich für eine Innovationsstrategie mit hoher Passung zu Ihrem Marktumfeld (Wettbewerbsdynamik, Kundenstruktur, generelle Trends), aber auch zu Ihrem Unternehmen. Priorisieren Sie einige wenige Innovationsinitiativen, mittels derer Sie in Ihrem Marktumfeld den gewünschten Effekt erreichen können. Achten Sie auf ein ausgewogenes Verhältnis von Kunden- und Technologieorientierung. Halten Sie den Innovationsprozess und die -beteiligten so weit wie möglich von der politischen Gemengelage entfernt, indem Sie vorab durch klare Regeln Freiraum für Innovationen und innovative Ideen schaffen. Vermitteln Sie Ihrem Kunden klar den Nutzen der Innovation, und vermeiden Sie die Verunsicherung auf Kundenseite durch Erlebbarmachen der Kernnutzen. Unterstützen Sie den Innovationserfolg durch verstärkte werbliche Kommunikationsinitiativen. beispielsweise dem potenziellen Käufer nach einer ausführlichen Einweisung das innovative Produkt zur Erprobung im Alltag. So kann der Kunde den Nutzen ohne finanzielles Risiko testen. Der Hersteller kommuniziert gleichzeitig seine Überzeugung über die Qualität und Überlegenheit des Produkts. Im besten Fall führt dies beim Kunden zu einem Aha-Erlebnis, was wiederum die Kundenzufriedenheit langfristig erhöht. Derartige Surprising Moments ermöglichen insbesondere auch bei intangiblen Dienstleistungen (solchen, deren Wirkung nicht unmittelbar über beobachtbare Marktpreise und gehandelte Mengen bewertet werden kann) den Auf bau einer echten Differenzierung im Markt. Innovationen bieten die einzige wirkliche Möglichkeit, um dauerhaft profitabel wachsen zu können. Dabei gilt es aber, wie Paula Hortinha von der Nova School of Business and Economics, Portugal, mit ihren Kollegen (2011) empirisch nachweist, jeweils ein Gleichgewicht aus Technologieführerschaft und Kundenorientierung zu wahren, um sowohl bei der Exploration als auch bei der Exploitation erfolgreich sein zu können. Unternehmen, die sich zu stark an existierenden Kundenbedürfnissen ausrichten und somit auf die marginale Weiterentwicklung ihrer Produkte fokussieren, verlieren technologisch den Anschluss (als Beispiel führen sie Motorola an ein Unternehmen, das im Mobilfunkbereich mit dem Modell Razr zunächst technologisch führend war, für die nächsten Technologiesprünge aber nicht mehr leisten konnte und analog ist die Situation für Nokia heute in der gleichen Industrie). Unternehmen, die stark technologiegetrieben sind, sollten im Gegenzug in den Auf bau eines tiefen Kundenverständnisses investieren. Dies erlaubt auch die Identifikation neuer Zielgruppen und damit die Hebung von weiteren Wachstumspotenzialen, die über Weiterentwicklungen im Sinne marginaler Optimierungen hinausgeht. Trotzdem bleiben Innovationsprozesse immer mit Risiken verbunden. Wenn es aber gelingt, dierisiken zu managen, steigen die Effizienz in der eigenen Organisation, der wahrgenommene Nutzen auf Kundenseite und somit die Erfolgsaussichten am Markt. Das Marketing steuert hierbei die Schnittstelle zur relevanten Zielgruppe: Als Fürsprecher der Kunden übernimmt es die besondere Rolle, die relevanten und differenzierenden Insights zu generieren sowie in enger Zusammenarbeit mit den produktnahen Nachbarabteilungen in einen Markterfolg zu übersetzen und kommunikativ zu unterstützen. Literatur Hortinha, P.; Lages, C.; Filipe Lages, L. (2011): The Trade-Off Between Customer and Technology Orientations: Impact on Innovation Capabilities and Export Performance, in: Journal of International Marketing, Vol. 19, Issue 3, S Lakshmanan, A.; Krishnan, H. S. (2011): The Aha! Experience: Insights and Discontinuous Learning in Product Usage, in: Journal of Marketing, Vol. 75, Issue 6, S Rubera, G.; Kirca, A. H. (2012): Firm Innovativeness and Its Performance Outcomes: A Meta-Analytic Review and Theoretical Integration, in: Journal of Marketing, Vol. 76, Issue 3, S Stock, R. M. (2011): How does product program innovativeness affect customer satisfaction? A comparison of goods and services, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 39, Issue 6, S Stock, R. M.; Zacharias, N. A. (2011): Patterns and performance outcomes of innovation orientation, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Vol. 39, Issue 6, S Sethi, R.; Iqbal, Z.; Sethi, A. (2012): Developing New-to-the-Firm Products: The Role of Micropolitical Strategies, in: Journal of Marketing, Vol. 76, Issue 2, S Wiggins, R. R.; Ruefli, T. W. (2002): Temporal Dynamics and the Incidence and Persistence of Superior Economic Performance, in: Organization Science, Vol. 13, 1, S Autoren Dr. Markus Zinnbauer berät als Partner im Münchner Büro von Vivaldi Partners Unternehmen in Marketing- und Innovationsfragestellungen. Kontakt: mzinnbauer@vivaldipartners.com Dr. Kristina Strödter unterstützt als Engagement Manager Klienten im Münchner Büro. Kontakt: kstroedter@vivaldipartners.com absatzwirtschaft 7/