8.7 Aus der Weisheit der Masse schöpfen: Jammen bei IBM

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1 Aus der Weisheit der Masse schöpfen: Jammen bei IBM Mike Wing, IBM Seit mehreren Jahren führen wir in unserem weltweiten Intranet Online-Jamsessions offene, radikaldemokratische Brainstormings im großen Stil durch. Intern waren es bereits sieben, und im Dezember 2005 wurde mit den Vereinten Nationen und der kanadischen Regierung eine gemeinsame externe Jamsession abgehalten. Die letzte fand im Herbst 2006 zum Thema Innovation statt, und Tausende IBM-Kunden, -Geschäftspartner und -Beschäftigte machten mit. Jammen spielt bei der Transformation der IBM eine wichtige Rolle und hat meines Erachtens für die Strategie, den operativen Betrieb, das Selbstverständnis, ja sogar die gesamte Kultur jedes Unternehmens weitreichende Folgen. Zunächst einmal: Was sind Jams, und warum haben wir sie durchgeführt? Ein Jam ist schlicht eine zeitlich begrenzte Ansammlung von Online-Diskussionssträngen über Themen, die für die Beschäftigten und das Unternehmen wichtig sind. Die Metapher stammt aus der Jazzmusik, in der alle Mitglieder der Gruppe in gegenseitiger Resonanz improvisieren. Unsere Jams im IBM-Intranet sind für jeden mit einer Intranet-ID zugänglich und haben eine Laufzeit von 48 bis 72 Stunden. Wir nutzen Jams in erster Linie dafür, Best Practices zu sammeln und Erfahrungen darüber auszutauschen sowie Menschen die Möglichkeit zu geben, mit Kollegen in Kontakt zu treten, mit denen sie sonst eher nicht in Kontakt kommen würden. Wenn diese Beschreibung auf ein Jam zutrifft, muss sich der Leser auch darüber im Klaren sein, was ein Jam nicht ist. Es ist kein Mitteilungsvehikel, kein Kommunikationstool von oben nach unten und keine persönliche Plattform für Volksreden. Es versucht gar nicht erst, eine Gemeinde zu schaffen. Jams sprechen eher heterogene Zielgruppen an und zielen weniger auf bestimmte Interessengemeinschaften. Jams sind zu guter Letzt auch keine Chatrooms, in einem Jam ist keiner anonym. Jams sind außerdem aufgrund ihrer Struktur demokratisch. Jeder genießt den gleichen Zugang und die gleiche Handlungsfreiheit. Das Mikrofon jedes Teilnehmers hat die gleiche Lautstärke egal, ob Sekretärin oder Vorstandsvorsitzender. Jams sind pragmatisch. Teilnehmer bewerten machbare Ideen und Verhaltensweisen, und die besten

2 470 8 Beispiele elektronisch vermittelter Unternehmenskultur von ihnen werden weiterverfolgt. Jams sind zudem ein organisatorisches Forschungstool, das dem Management eine Momentaufnahme der Einstellungen und Wahrnehmungen einer Gesellschaft offenbart, sowie ein Barometer des kulturellen Wandels. Schließlich ist ein Jam ein Event eine Veranstaltung mit einem Anfang und einem Ende. Innerhalb dieser Parameter sind die möglichen Einsatzbereiche des neuen Mediums unbegrenzt um die Betriebsabläufe jeder Organisation zu verbessern, ihre Fähigkeit zur kollaborativen Innovation zu stärken, ihre strategischen Gestaltungsmöglichkeiten zu verbessern, ihre Marktpotenziale zu evaluieren oder ihre Unternehmenskultur zu verändern. Wenn es darum geht, das Potenzial eines Jams wirklich auszuloten, stehen wir in der Tat erst am Anfang. Ein Jam kann nicht alles erreichen, aber das, was es erreichen kann, erreicht kein anderes mir bekanntes Medium. Der Ursprung des Jams bei IBM Die Jams entstanden als Ergebnis der Weiterentwicklung unseres Intranets in den späten 1990er Jahren. Das Intranet (das die meisten IBMer aufgrund des URLs w3 nennen) wurde in dieser Zeit für unsere Beschäftigten zum bevorzugten und vertrauenswürdigsten Informationskanal, dem sie sogar mehr Vertrauen als ihren Managern oder Kollegen entgegenbrachten. Dies lief dem seit Urzeiten gängigen Unternehmenskommunikations-Muster entschieden zuwider. Denn üblicherweise ziehen Menschen informelle Quellen den amtlichen Informationskanälen vor. Sie vertrauen eher den Menschen, die sie kennen, als formalen Quellen der Unternehmenspropaganda. Dennoch wurde w3 seit 1999 immer häufiger benutzt und gilt laut IBM-internen Meinungsumfragen als vertrauenswürdigere und zuverlässigere Informationsquelle als die Manager und Kollegen zusammengenommen. Dieser spektakuläre Vertrauensbeweis war für uns hocherfreulich. Denn damit konnte die Kommunikationsabteilung ihrem unternehmensinternen Auftrag weitaus wirksamer als jemals zuvor nachkommen. Wir waren damit gleichzeitig in der Lage, einen maßgeblichen Einfluss auf die Veränderung der Unternehmenskultur auszuüben. Darüber hinaus konnten wir einen Phasenwechsel einleiten mit der Erschließung ganz neuer Möglichkeiten und Gelegenheiten für uns, für die gesamte IBM und für Unternehmen und Institutionen aller Art. Nach und nach begriffen wir, dass das Intranet es uns ermöglichte, nicht nur die Effizienz und Produktivität zu steigern, sondern auch das Verhältnis zwischen einem Unternehmen und seinen Beschäftigten zu verändern. Indem man den Beschäftigten

3 8.7 Aus der Weisheit der Masse schöpfen: Jammen bei IBM 471 mehr Einfluss gibt, kommt man besser an ihre Ideen und ihr kollektives Wissen heran. Das schafft gleichzeitig die Grundlage, ein Unternehmen auf eine dynamischere Art und einer tieferen Ebene zu integrieren, als dies bisher möglich war. Das erste WorldJam, das im Mai 2001 stattfand, war im Grunde eine Einladung an alle IBMer, sich so zu verhalten, als ob Organisationsstrukturen, Regeln, Verfahren und Hierarchien im Unternehmen nicht existierten. Es war eine Aufforderung, auf der Grundlage eigener Ideen zu handeln, sich mit beliebigen anderen Personen über w3 in Verbindung zu setzen eingeschränkt lediglich im Hinblick auf möglicherweise notwendige Fachkenntnisse, aber keinerlei Berichts- oder Abteilungszwängen unterworfen. Mit dem Ziel, alles auszunutzen, was ihr berufliches Leben (und die Geschäfte der IBM) weiter verbessern könnte. Das war revolutionär und dennoch kein Aufruf zur Anarchie. Es besagte nur: Wir alle werden jeden Tag mit den Problemen X, Y und Z konfrontiert und einer ganzen Menge von guten Chancen (Opportunities). Aber wir werden alle alt und sterben, während wir auf irgendeine Management-Zauberformel warten. IBMer sind aber intelligent, neugierig und unternehmungslustig. Einige unserer Kollegen haben sich kluge Lösungen und Auswege überlegt, um Probleme zu umgehen, Chancen besser zu nutzen und dafür zu sorgen, dass dieses Unternehmen für alle besser funktioniert. Nutzen wir sie also gemeinsam! Unsere Einladung zur ersten Jam war ein voller Erfolg. Wir luden ein, und viele mehr als Mitarbeiter kamen. Der Chef des Branchenanalytikers Basex nannte das WorldJam sogar das Woodstock der Geschäftswelt in Sachen Online- Kollaborationsexperimente und meinte, wir hätten eine neue Gattung geschaffen: Die massive Parallelkonferenz. Wie man es auch immer nennen mag, wir meinen, dass Jammen ein neues kollaboratives Medium ist. Mit Eigenschaften, die aus anderen Online-Interaktionen innerhalb von Projektteams und Unternehmensinitiativen bekannt sind, aber auf einer anderen Ebene und mit einer neuen, eigenen Sozialdynamik funktionieren. Ein öffentliches Forum Vor dem WorldJam hieß es selbst unter Forschern der Soziologie von Onlineforen, dass Offenheit Anonymität voraussetzt. Das WorldJam bewies, dass dies nicht der Fall sein muss. Obwohl jeder sichtbar und durch Intranet-ID identifizierbar ist, wurden Fragen und Probleme auf einer sehr hohen Ebene offen diskutiert.

4 472 8 Beispiele elektronisch vermittelter Unternehmenskultur Unsere Entscheidung, auf Anonymität zu verzichten, war sehr bewusst. Wir wollten keine unproduktiven Schuldzuweisungen und keine Meckerei, und wir wollten gleichzeitig Verbindungen unter Menschen, die sich nicht kannten, fördern. Denn man muss bedenken, dass ein Jam eine Bevölkerung und keine Gemeinde anspricht. Im politischen Sinne ähnelt es eher einem Forum im alten Rom als einem Expertengremium auf dem Podium oder einer Versammlung in einer kleinen Stadt. Das Jam ist ein öffentliches Forum, das Menschen, die alle die gleichen Rechte besitzen und den gleichen Respekt verdienen, aus freien Stücken aufsuchen, um Fragen zu diskutieren und Entscheidungen zu treffen. Mit jedem Jam haben wir die Tools weiterentwickelt und verfeinert. Wir haben das Anwendererlebnis verbessert und die unterschiedlichen Arbeitsbereiche, die für eine derartige organisatorische Herkulesaufgabe erforderlich sind (Gestaltung, Themen festlegen, Moderatoren und Vermittler anwerben und ausbilden, Infrastruktur aufbauen und prüfen, Forschungs- und Messprogramm planen und ausführen, etc.) eingerichtet und institutionalisiert. Jams wurden damit inzwischen zum Bestandteil der IBM-eigenen Management-Tool-Suite. In den Jahren 2002 und 2003 setzten wir Jams gezielt ein, um eine Zweijahres-Initiative zu starten, in der die Rolle des neu definiert werden sollte um die Beschäftigten zweier sich zusammenschließenden Unternehmenseinheiten ( IBM Consultants und Berater, die von PricewaterhouseCoopers Consulting übernommen wurden) miteinander bekanntzumachen; wir haben sie eingeladen, Informationen und Ideen über ihre jeweiligen Unternehmen sowie über die wichtigsten Geschäftschancen, die der neue Unternehmensbereich in Angriff nehmen könnte, gemeinsam zu diskutieren um bei der Technologie-Transformation der IBM selbst die Projekte entsprechend zu priorisieren Noch tiefer eintauchen Die ersten vier Jams sollten in erster Linie Best Practices ermitteln und das, was die einzelnen IBMer wissen, besser zu sozialisieren. Das Medium lässt sich aber auch ganz anders einsetzen, wie wir weiter feststellen konnten. Diese Erkenntnis reifte, als wir ein Jam abhielten, um etwas sehr Ehrgeiziges zu erreichen: die Grundwerte der IBM zum ersten Mal seit fast einem Jahrhundert zu überprüfen.

5 8.7 Aus der Weisheit der Masse schöpfen: Jammen bei IBM 473 Das ValuesJam forderte dafür alle IBMer auf, in einer engen Auswahlliste gemeinsam die Grundwerte zu definieren, die wir als IBMer anerkennen. Es war unser bisher leidenschaftlichstes und folgenschwerstes Jam und sprach viele schwierige Themen an wie sich z. B. das Unternehmen im Zuge der Nahtoderfahrung in den frühen 1990er Jahren und des Umschwungs unter Lou Gerstner gewandelt hatte. Das Endergebnis war ein überaus reichhaltiger, ausgeglichener Dialog, bei dem man sich auf drei Grundwerte (Core Values) einigte, die für alle IBMer akzeptabel waren: Einsatz und Engagement für den Erfolg jedes einzelnen Kunden Innovation, die zählt für unser Unternehmen und für die Welt Vertrauen und persönliche Verantwortung in allen Beziehungen Zehntausende IBMer nahmen mit großer Leidenschaft an diesem Ereignis teil und IBM Chairman Sam Palmisano hieß sie alle willkommen. In einem Interview mit der Harvard Business Review stellte er mehr als ein Jahr später fest: Man könnte sagen:,oh mein Gott, ich habe eine unglaublich negative Energie losgelassen. Oder man sagt:,oh mein Gott, ich habe ein unglaubliches Mandat, im Unternehmen noch mehr Veränderungen voranzutreiben. Meiner Überzeugung nach hätten wir diesen Punkt niemals erreicht, wenn wir keinen Weg gefunden hätten, die gesamte Belegschaft der IBM an einem echten, offenen Gespräch zu beteiligen. Der vielleicht interessanteste Aspekt des Jams war für mich, wie es die Gefühle zweier verschiedener Belegschaftsteile zueinander offenbarte. Damit meine ich Langzeit- IBMer, die seit 15 Jahren und länger bei der IBM beschäftigt sind, und die mehr als 50 Prozent der Mitarbeiter, die erst in den letzten fünf Jahren dazukamen. Ihre jeweiligen Erfahrungen und Perspektiven sind sehr unterschiedlich. Bei einigen Langzeit-IBMern saß das Trauma der Nahtoderfahrung in den späten 1980er und frühen 1990er Jahren sehr tief. Einige fanden die Heilung fast so schlimm wie die Krankheit. Die Kürzungen und der Wandel der Unternehmenskultur, die durch die veränderten Realitäten am Markt erforderlich wurden, hinterließen bei ihnen das Gefühl, dass das Unternehmen seine Seele verkauft hatte, um sich vor dem Untergang zu retten. Die jüngeren IBMer sahen den leidenschaftlichen Ausdruck des Schmerzes und des Verrats bei den älteren und sagten: Fangt an, zu leben! Es ist doch nicht eure Familie, sondern nur ein Business. Klar, hier ist einiges im Argen, aber andere Dinge sind hier wirklich gut wie in jedem Unternehmen. Es ist einfach nicht vernünftig, von einer Firma oder einem Job so viel zu erwarten.

6 474 8 Beispiele elektronisch vermittelter Unternehmenskultur Für viele ältere IBMer stellte die Verteidigung des Unternehmens in seinem jetzigen Zustand durch ihre jüngeren Kollegen und nicht durch Vertreter des Managements eine wie ich meine wirklich neue Perspektive und neue Sicht auf dieselbe Realität dar. Umgekehrt gab das Jam vielen Neulingen aus den 1990er Jahren vielleicht zum ersten Mal die Chance, eine starke, emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen aufzubauen. Diese gegenseitige neue Sicht- und Wahrnehmungsweise kann sich meines Erachtens für die langfristige emotionale Entwicklung der IBM und ihrer Unternehmenskultur als prägend herausstellen. Und diese Art wechselseitiger Öffnung wäre in einem anderen Medium schlicht unmöglich gewesen. Sie setzt ein öffentliches, offenes, großformatiges Forum voraus, das den ehrlichen Ausdruck von Gefühl und Perspektive möglich macht (und schützt). Einigkeit im Jam herrschte auch darüber, dass unser Unternehmen noch weit davon entfernt war, diese neuen Werte tatsächlich auch zu leben. Ein Jahr später hielten wir ein vollkommen anderes, ein sehr anderes Jam ab. Es ging diesmal nicht darum, unsere Werte zu definieren, sondern darum, was getan werden musste, um sie in eine lebende, atmende Wirklichkeit zu verwandeln. Bei diesem Jam, das inoffiziell Logjam hieß, wurden die Mitarbeiter gefragt, welche Hemmnisse und organisationsinternen Hindernisse beseitigt werden müssen, damit die Umsetzung der Werte sowie Innovation und Umsatzwachstum erfolgreich realsiert werden können. Sam Palmisano verpflichtete sich, die besten Ideen, die aus diesem Jam resultierten, auch in die Tat umzusetzen. Die Kollegen beteiligten sich in einem bisher nie da gewesenen Ausmaß an der Online-Diskussion. Sie hielten insgesamt 35 Ideen, die im WorldJam 2004 entstanden waren, für diejenigen mit der größten potenziellen Wirkung. Für jede dieser Ideen wurde eine Arbeitsgruppe gebildet mit einem Management-Sponsor, einem Team, einem definierten Etat, entsprechenden Benchmarks und Messkriterien. Viele davon sind umgesetzt worden und sind erfolgreich im Sinne größerer Kundennähe und höherer Innovationsfähigkeit des Unternehmens. Jetzt, wie eingangs erwähnt, praktizieren wir das Jammen mit einigen unserer Kunden. Im vergangenen Dezember arbeiteten wir mit den Vereinten Nationen und der kanadischen Regierung zusammen, um etwas wirklich Bemerkenswertes zu versuchen: einen Jam, bei dem sich ein paar der ärmsten Menschen der Welt mit Entscheidungsträgern und Stadtentwicklungsexperten zusammengetan haben, um über die Probleme und deren Lösungen für die Megastädte des 21. Jahrhunderts zu diskutieren (www.habitatjam.org). HabitatJam gestaltete die Tagesordnung für das dritte Treffen des World-Urban-Forums im Juni 2006 in Vancouver.

7 8.7 Aus der Weisheit der Masse schöpfen: Jammen bei IBM 475 Entscheidende Erkenntnisse Zum Schluss möchte ich auf zwei entscheidende Erkenntnisse aufmerksam machen, die sich aus unserer Erfahrung mit Online-Jammen bei der IBM ergeben haben Erkenntnisse, die für diejenigen hilfreich sein können, die für ihre eigene Organisation einen Jam erwägen. Erstens kann ein Jam das Verhältnis zwischen den Mitarbeitern und dem Unternehmen verändern. Zweitens macht es die Größenordnung wahrscheinlicher (und nicht etwa unwahrscheinlicher), dass man konkrete Ergebnisse erzielt. Es führt an den Silos vorbei. Man kommt direkt zur Unternehmenskultur. Wenn man erst einmal so weit ist, wird alles auf einmal sehr viel lenkbarer. Egal, welches geschäftliche oder institutionelle Problem man lösen beziehungsweise welche neue Chance man ergreifen möchte. Ob es um betriebliche Abläufe geht, um Marketing, um neue Strategien oder veränderte Werte. Ja, sogar Dinge, die weit über die eigene Organisation oder das eigene Geschäft hinausgehen. Letztlich beweist das Jammen, dass es möglich ist, Menschen zum Teil der Lösung zu machen. Wer Vertrauen sät, erntet Vertrauen und eine Menge großartiger Ideen. Der ValuesJam Im Juli 2003 führte das ValuesJam das experimentelle Medium des Jammens in Bereiche hinein, die emotional und kulturell um ein Vielfaches empfindlicher waren als alles, was die IBM zuvor über dieses radikal offene Medium in Angriff genommen hatte. Das Risiko hat sich gelohnt und das für Themen und Bereiche, die auch für die Verantwortlichen vollkommen überraschend waren. Die IBM hatte ihre Grundwerte seit fast einem Jahrhundert nicht mehr überprüft. Die ursprünglichen Basic Beliefs, vom legendären Unternehmensgründer Thomas J. Watson, Sr., formuliert, prägten ein Unternehmen, das zu den bekanntesten und erfolgreichsten in der ganzen Industriegeschichte zählte. Die Welt hat sich seitdem grundlegend verändert und mit ihr auch die IBM und ihre Mitarbeiter. Für Sam Palmisano war es angesichts dieses tiefgreifenden Wandels unerlässlich, darüber nachzudenken, was im Unternehmen wirklich erhaltenswert war und was verändert werden musste. IBM musste das eigentliche Wesen des Unternehmens neu definieren, und das sollten die IBMer selbst bewerkstelligen. Wie der IBM-Chef meinte:

8 476 8 Beispiele elektronisch vermittelter Unternehmenskultur So wie unsere Produkte heute mehr denn je mit dem Markenversprechen der IBM übereinstimmen müssen, müssen das auch unsere Mitarbeiter tun. Eine Möglichkeit, diesem Ziel näherzukommen, ist es, sie auf einen weltweit einheitlichen Wertekodex einzuschwören. Im Laufe von drei Tagen klinkten sich schätzungsweise IBMer, darunter auch Palmisano selbst, in die Diskussion ein. Sie schickten fast Kommentare über die zur Diskussion stehenden Werte ein. Erste Reaktionen ähnelten dem Herumstochern in einem Heuhaufen. Die Menschen ließen Dampf ab: Der einzige Wert in der heutigen IBM ist der Aktienpreis. Zynismus kam auf: Unternehmenswerte? Andere sprachen von erheblichen kulturellen Problemen: Wir reden viel über Vertrauen und Eigenverantwortung. Zugleich machen wird endlose Audits, Fehler werden bestraft und nicht als ein wichtiger Bestandteil des Lernens betrachtet, und Manager (aber auch viele Andere) werden immer wieder überprüft. Grundsätzliche Herausforderungen an das Management wurden adressiert: Unseren Junior-Managern fällt es scheinbar schwer, ihre älteren Kollegen zu kritisieren oder infrage zu stellen. Ein Mitarbeiter meinte sogar: Häufig habe ich Bemerkungen gehört wie,würden Sie bitte Sam erzählen, dass seine Strategie falsch ist!!? Palmisano hätte sich dazu entschließen können, diesem Dampfablassen auf der unternehmenseigenen Plattform ein Ende zu machen. Mehrere Vorstandskollegen waren dafür. Er zog es vor, die Diskussion weiterlaufen zu lassen und behielt damit Recht. Die Stimmung begann sich zu drehen. Nach mehreren Stunden, in denen die Kritiker beinahe ausschließlich das Sagen hatten, fingen die Gegenkritiker an, sich Gehör zu verschaffen. Sie erkannten die Defizite der IBM zwar an, meinten aber zugleich, dass vieles aus der Unternehmenskultur und den Grundwerten erhaltenswert sei. Die Aussagen wurden konstruktiver, und die Diskussion stabilisierte sich. Es ging auf einmal vor allem um gute Ideen für die Zukunft. Bereits während des Jams untersuchten IBM-Analysten die Mails und durchsuchten die enormen Textmengen nach Schlüsselthemen. Schließlich definierte ein kleines Team die auf dieser Grundlage neu definierten Unternehmenswerte. Auf eine Art handelte es sich dabei eher um einen Neuanfang als um ein Ende. Sam Palmisano sagte dazu: Es gab eigentlich eine bemerkenswerte Übereinstimmung in dem, was wir alle für wertvoll halten. In der Debatte ging es wie sich herausstellte weniger um die Werte selbst, als darum, ob die heutige IBM willens und fähig ist, sie zu leben.

9 HP s BRAIN macht gute Prognosen Für Unternehmen kann es erhebliche ökonomische Konsequenzen haben, ob zukünftige Entwicklungen zutreffend vorhergesagt werden können. HP hat das populäre Konzept der Weisheit der Masse mit Marktmechanismen in einem Softwareprodukt kombiniert, das nun reale betriebliche Abläufe im Unternehmen und bei Kunden unterstützt. HP ist wie andere Unternehmen daran interessiert, den Einsatz von Ressourcen zu optimieren sowie Umsätze und Profite möglichst korrekt vorherzusagen. Voraussagen gehören zum normalen Managementprozess. Die Genauigkeit der dafür bisher vorliegenden Methoden ist beschränkt und oft von der minderen Qualität der verfügbaren Rohdaten beeinträchtigt. Die von Surowiecki (2004) beschriebene Weisheit der Massen weckte das Interesse an prarktischen Anwendungen. Eine weitere Motivation ergab sich aus Untersuchungen zur Funktion sozialer Netzwerke. Bernardo A. Huberman, Senior Fellow und Director Information Dynamics Lab, HP Laboratories erklärte uns (persönliche Kommunikation, 2006): Die Entwicklung von BRAIN ist das dramatischte Ergebnis der Nutzung dieser Technologien unserer Methode, die Zukunft vorherzusagen. Sie benutzt Gruppen von Menschen, die Wetten auf die Ergebnisse bestimmter Entwicklungen abschließen. BRAIN ( Behaviorally Robust Aggregation of Information in Networks ) aggregiert die Meinungen Einzelner ähnlich umkompliziert wie eine einfache Umfrage unabhängig von Status, Renommee und hierarchischer Position, anonym, mit nicht linearen Algorithmen. Gleichzeitig bietet es die Aussagekraft von freien ökonomischen Märkten, die den gerechten Preis finden allerdings nicht im Rückblick, sondern vorausschauend. Es eignet sich auch da, wo übliche Analysen von Märkten nicht einsetzbar oder zu komplex wären. BRAIN stützt sich innerhalb von HP auf ein kleines Team von Senior Executives, die zunächst zur Kalibrierung des Systems fiktive, symbolische Einlagen an Gütern kaufen und verkaufen müssen. Der Wert der Einlagen wird an das Ergebnis von zukünftigen Ereignissen geknüpft etwa an Umsätze, Geschäftsergebnisse oder den Erfolg von Projekten und Produkten. Dabei werden die Muster von Einkäufen und Verkäufen der Teilnehmer verfolgt sowie der gegenwärtige Kurs der Einlagen und die tatsächlichen Ereignisse, wenn sie dann eintreffen. Aus dem Verhalten jedes (Markt-)Teilnehmers wird ein persönliches Profil entwickelt. Ein Koeffizient spiegelt die Wahrscheinlichkeit

10 478 8 Beispiele elektronisch vermittelter Unternehmenskultur jedes Teilnehmers, Risiken einzugehen und korrekte Vorhersagen zu machen, wider. Für tatsächliche Vorhersagen wird jeder Teilnehmer gebeten, Wetten auf den Ausgang zukünftiger Ereignisse abzuschließen. Der Einsatz jedes Teilnehmers darf dabei bestimmte Grenzen nicht überschreiten. Es wird einkalkuliert, ob Wetten öffentlich abgegeben oder geheim platziert werden. Die Wetten aller Teilnehmer werden mit ihren Koeffizienten verknüpft und zu einem Gesamtergebnis verrechnet. Zunächst wurde experimentell geprüft, ob das aggregierte, gewichtete Gesamtergebnis eine bessere Vorhersagegüte erreicht als übliche Marktmechanismen oder der jeweils beste Teilnehmer für sich genommen. Das war der Fall (Chen, Fine, Huberman, 2003). Nun ist der Transfer in die Praxis in vollem Gange. Huberman: Wir verwenden BRAIN intern und lizensieren es anderen Unternehmen. Bei uns sagen wir damit Umsätze voraus, die Preisentwicklung bestimmter Komponenten und die Erfolgswahrscheinlichkeit für bestimmte Projekte. So treffen sich beispielsweise HP-Hardwaremanager jeden Monat, um die künftigen Preise für DRAM-Memory-Chips abzuschätzen, die in großer Zahl gekauft werden müssen. Dabei geht es nicht nur um einen sehr wohl volatilen Markt, sondern auch um erhebliche Zeitspannen. Die gemeinsame Preiserwartung beeinflusst den Verkaufspreis von Computern, deren Chips noch gar nicht produziert sind. Bisher war die Erwartung sehr stark davon geprägt, wer sich in den Telefonkonferenzen am besten durchsetzen konnte. Jetzt wird dieses Verfahren durch BRAIN ergänzt. Nach jeder traditionellen Sitzung geben 20 Beteiligte rund um den Globus ihre persönliche Sicht in Form einer Wette auf den Chip-Preis auf einer internen Website ein. Am Ende des Quartals kann der beste Spieler bis zu 250 US-$ gewinnen. Schonfeld (2006) berichtet, dass das neue System bereits nach wenigen Monaten in sechs von acht Fällen zu korrekteren Vorhersagen führte als das bisherige und in zweien zu identischen. Huberman freut sich zudem, dass die neue Methode besser arbeitet als die beste beteiligte Person. Ebenso vielversprechend ist der Einsatz in der HP-Services-Division bei Finance Managern, um monatliche Umsätze und Profite vorherzusagen. Die über das BRAIN abgewickelten Schätzungen sind um 40 Prozent genauer als die bisherigen, offiziellen Vorhersagen. Sie erfordern weniger Arbeit und haben während 12 Monaten auch hier jeweils die Ergebnisse der besten Individuen geschlagen. Das Konzept weckt auch die Aufmerksamkeit anderer Unternehmen. Mit Versuchen zu internen Märkten, so schreibt Schonfeld, beschäftigen sich beispielsweise Google und

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