Notfalls- und Krisenmanagements im Unternehmen AEVG

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1 Grundlegendes Konzept zur Implementierung eines Notfalls- und Krisenmanagements im Unternehmen AEVG Mag. Richard Trampusch Managementbeauftragter der AEVG erarbeitet in Zusammenarbeit mit Fa. Infraprotect

2 Phasen der Implementierung: 1. Projektstart Festlegung des Projektumfangs und der Projektziele, der Projektleitung und des Projektteams und der externen Berater Konkret wurde für die erste Projektphase festgelegt, die möglichen wirtschaftlichen bzw. finanziellen Krisenszenarien auszusparen und diese erst später zu betrachten. Räumlich wurden beide Betriebsstandorte der AEVG erfasst.

3 Abfallaufbereitungsanlage Graz Sturzgasse

4 Klärschlammbehandlungsanlage Gössendorf

5 2. Erste Statuserfassung des Notfalls- und Krisenmanagements mittels Audit 2.1. Erhebung des Ist-Standes - Sichten und Zuordnen bereits bestehender technischer und organisatorischer Dokumente - Interviews mit ausgewählten Personen 2.2. Identifikation eines Soll-Standes - basierend auf Erkenntnissen und Erfahrungen des Unternehmens als Auswertung und Projektion des erhobenen Ist-Standes - Vergleichen des Ist-Standes mit internationalen Normen und Verfahren bei anderen Organisationen - Aufzeigen eines Verfahrens zum Erreichen des Soll- Standes, beginnend mit einem Soll-Ist-Vergleich

6 2.3. Darstellung der Ergebnisse in Berichtsform - Darstellung des Ist-Standes - Bewertung des Ist-Standes gemäß den drei Säulen des Notfalls- und Krisenmanagements: 1. Risiko- und Verwundbarkeitsanalyse 2. Notfall- und Krisenorganisation 2a Aufbauorganisation 2b Ablauforganisation 2c Führungsmittel 3. Kommunikationskonzept - Schlussfolgerungen und Festlegung weiterer Maßnahmen

7 Risikoanalyse Eine umfangreiche Risikoanalyse ist eine wichtige Grundlage für die Entwicklung eines ganzheitlichen Notfalls- und Krisenmanagements. In der Risikoanalyse werden denkbare technische, umweltbedingte, aber auch durch Menschen absichtlich oder unabsichtlich hervorgerufene Bedrohungen für Mitarbeiter und Kunden identifiziert und beschrieben. Die Risikoidentifizierung und analyse findet in Form von Workshops statt. Die gewonnenen Erkenntnisse werden in Berichtsform zusammengestellt. Die dabei erstellte Risikolandkarte ist so gestaltet, dass es der Krisenorganisation als Basisdokument zur Verfügung gestellt werden kann.

8 4. Notfall- und Risikomanagement 4.1. Krisenorganisation Basierend auf den Erfahrungen des ersten Audits und auf den Erkenntnissen der Risikoanalyse wird eine abgestimmte und optimierte Krisenorganisationsstruktur entwickelt. Festlegung der Detailaufgaben von Stabs- und Spezialfunktionen sowie deren Kompetenzen und deren Zusammenwirken im Krisenfall Festlegung der Geschäftsordnung für das Notfall- und Krisenmanagement (prinzipielle Regelung, Alarmierung, Rücknahme in den normalen Dienstbetrieb etc.) Ablauf,

9 4.1. Krisenorganisation Erarbeitung spezifischer Arbeitsunterlagen und Dokumente für den Leiter des Krisenmanagements vor, während und nach einer Krise Erarbeitung spezifischer Arbeitsunterlagen und Dokumente für die jeweiligen Stabsfunktionen vor, während und nach einer Krise Verzeichnis der Ansprechpartner Einbindung in übergeordnete Gesamtsysteme (konkret Stadt Graz und Grazer Stadtwerke AG)

10 4.2. Medienkonzept Ein besonderer Augenmerk beim Krisenmanagement ist auf die Stabsfunktion Presse- und Medienarbeit zu legen. Fachspezifische Belange des Unternehmens müssen für die verschiedensten Szenarien vorbereitet werden. Da das Thema Abfall stark öffentlichkeitswirksam ist, muss dies im Medienkonzept entsprechend berücksichtigt werden. Verschiedene Ereignisse sollten detailliert vorbereitet werden unter besonderer Berücksichtigung rascher Reaktionszeiten im Ernstfall.

11 4.2. Medienkonzept Folgende Punkte sollten berücksichtigt werden: - Identifikation der Dialoggruppen - Spezifische Bedürfnisse dieser - Verfahren, Inhalte und Textbausteine für Sofortinformationen - Checklisten für Interviews - Bewertungsraster für die Medienrelevanz - Verzeichnis von Ansprechpersonen

12 4.3. Notfallmanagement Erarbeitung von konkreten Maßnahmen und Handlungsanweisungen für vorhersehbare Stör-/ Krisenfälle mit zeitlicher und organisatorischer Strukturierung und Zusammenführung in einem einheitlichen, abgestimmten Maßnahmenplan. Integrierung bereits vorhandener Notfallspläne in ein gesamtheitliches Konzept. Erarbeitung wichtiger Einsatzunterlagen: Spezifische Einsatzunterlagen für das Notfallsmanagement, abgestimmt auf bereits bekannte und klassifizierte Szenarien Festlegung von realitätsnahen und praxistauglichen Zeitvorgaben (Reaktionszeiten) Anlassbezogene und klassifizierte Handlungsanweisungen für verschiedene Stabsfunktionen bzw. hierarchische Ebenen

13 5. Implementierung und Training 5.1. Information an MitarbeiterInnen Nach Festlegung des Krisenorganisationsprozesses muss dieser allen MitarbeiterInnen transparent vermittelt werden durch entsprechend aufbereitete Präsentationen. Ziel ist die Bewusstseinsbildung für die Krisenorganisation zu schärfen, um die Voraussetzungen für eine optimale Krisenbewältigungsstruktur zu schaffen Basiscoaching Nach der erfolgten Definierung der Krisenorganisation ist es unbedingt notwendig, die designierten Mitglieder des Krisen- stabes in ihren jeweiligen Funktionen anhand konkreter Aufgabenstellungen zu trainieren.

14 5.2. Basiscoaching Anhand der Konfrontation mit Beispielszenarien kann eine optimale Vorbereitung auf die künftigen Tätigkeiten im Krisenfall unterstützt werden. Da sich diese Tätigkeiten vom normalen Tagesgeschäft unterscheiden, bedarf es eines Trainigs mit folgendem Umfang: - Verständnis für die Aufgabe und für die Zuständigkeiten des Leiters und der jeweiligen Stabsfunktion anhand praktischer Beispiele - Strukturierung von Stabsabläufen unter Zeit- und psychologischen Druckfaktoren - Training thematisch strukturierter Stabsvorträge für die jeweiligen Stabsfunktionen anhand von ausgearbeiteten Szenarien - Training für den Leiter des Krisenmanagements anhand von ausgearbeiteten Szenarien

15 5.3. Krisenstabsübung Wichtig ist das Üben des Zusammenwirkens der verschiedenen Funktionen innerhalb des Unternehmens. Die Bewältigung eines Szenarios im Krisenstab, sowie das Zusammenspiel mit den übergeordneten und untergeordneten Hierarchien muss erlebt werden, um im tatsächlichen Krisenfall bestehen zu können! Wichtig ist dabei, die Übungsschwerpunkte auf das Arbeiten in der vernetzten Struktur, die Anwendung der erstellten Dokumente, sowie das Vertiefen von Methodenkompetenz zur erfolgreichen Krisenbewältigung zu legen. Dies erfolgt im Rahmen eines Planspiels mit einem vorher abgestimmten Szenario. Wichtig ist eine interaktive Gestaltung des Planspiels, das den Teilnehmern freie Entscheidungen erlaubt, um möglichst realitätsnah zu sein.

16 5.3. Krisenstabsübung Während der Übung können mehrere Aspekte parallel abgearbeitet werden: - Training der einzelnen Mitglieder des Krisenstabs - Arbeiten in einer vernetzten Struktur - Evaluierung der zuvor erarbeiteten Grundlagen und Basisdokumente - Etablierung von Handlungswissen auf allen beteiligten Ebenen Alle beschriebenen Maßnahmen werden in Form von Workshops umgesetzt, an denen die jeweils betroffenen MitarbeiterInnen bzw. Stabsstellen und Funktionen des Krisenmanagements, bei Bedarf aber auch externe Berater, teilnehmen.

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