Hypo-Ratgeber V Führung im Wandel der Zeit

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1 Leidenschaftlich. Gut. Beraten. Hypo-Ratgeber V Führung im Wandel der Zeit

2 Autoren Dr. Marcus Heidbrink studierte und promovierte an der Universität Münster im Bereich der Organisationspsychologie. Als Senior Research Fellower, unter anderem am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, untersuchte er die Erfolgsfaktoren und Prinzipien der Führung und Zusammenarbeit von Hochleistungsorganisationen. Marcus Heidbrink ist Hauptdozent für Kommunikation, Vorwort Social Skills und der Leadership Autoren an der Executive School der Universi- St. Gallen und Lehrbeauftragter für Wirtschaftspsychologie an 2tät der Hochschule Fresenius in Köln. Neben seiner Forschungs- und Vorwort Lehrtätigkeit berät er Inhaber und Geschäftsleitungsteams von 4KMU bei der Weiterentwicklung ihrer Führungs- und Organisationskultur. Prof. Dr. Wolfgang Jenewein promovierte an der Universität St. Gallen und wurde dort habilitiert. Er war Ordinarius für Personalführung und Weiterbildung an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule (RWTH) Aachen und ist akademischer Direktor der dortigen International Academy. Seit 2011 ist er Ordinarius an der Universität St. Gallen. Wolfgang Jenewein ist akademischer Direktor des Executive MBA HSG. Wolfgang Jenewein lehrt Leadership und Entrepreneurship an der Universität St. Gallen, der Rotman School of Management (University of Toronto) sowie der RWTH Aachen. Er erhielt mehrere Best Teacher Awards. Seine Publikationsliste umfasst zahlreiche Bücher und wissenschaftliche Artikel in führenden internationalen Zeitschriften. Wolfgang Jenewein berät Vorstände von zahlreichen Konzernen und Großunternehmen und coached den Trainerstab von verschiedenen Profi-Fußballmannschaften. 2 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

3 Inhalt Vorwort 4 1. Einführung 5 2. Führung im Wandel der Zeit 6 3. Anforderungen an Führungskräfte Das Spiel wird schneller 3.2 Wir leben in einer Multioptionsgesellschaft 3.3 Jetzt kommt die Generation Y 4. Überblick über die Führungstheorien Transaktionale Führung 4.2 Transformationale Führung 4.3 Transaktionale oder Transformationale Führung? Auf den Mix kommt es an 5. Die Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams Führungskultur: Vom Individuum über das Führungsteam zur Organisation Fazit 14 3 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

4 Vorwort Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, als Ihre Bank möchten wir nicht nur in finanziellen Fragen für Sie da sein, sondern Sie auch bei der Unternehmensführung unterstützen. Aus diesem Grund haben wir 2002 die Hypo-Akademie ins Leben gerufen. Seit damals haben mehrere hundert UnternehmerInnen und leitende Angestellte dieses dreitägige Intensiv-Managementseminar an der renommierten Universität St. Gallen besucht. Die Inhalte und wesentlichen Erkenntnisse der Hypo-Akademie haben wir für Sie in dieser Ratgeberserie gesammelt. Wir möchten Ihnen damit Orientierung, Reflexion und neue Einsichten für Ihr Unternehmen geben praxisnah, verständlich und nachvollziehbar. In der fünften Ausgabe widmen wir uns nun der Führung im Wandel der Zeit. Lesen Sie auf den folgenden Seiten Wissenswertes über Führungstheorien und die Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams. Sie erfahren, wie Sie Visionen gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeiten und umsetzen können. Zudem erhalten Sie Tipps wie sich brachliegende Energie im Unternehmen mobilisieren lässt. Dieser Ratgeber soll Ihnen helfen, Ihrem Unternehmen von innen heraus neuen Schwung zu verschaffen. Ich wünsche Ihnen eine erkenntnisreiche Lektüre des fünften Hypo-Ratgebers und eine glückliche Hand bei Ihren Unternehmensentscheidungen. Herzlichst Bisher haben wir uns mit diesen Themen befasst: Strategie und Führung Serviceorientierung, Personal und Verkauf Projektmanagement, Kommunikation und Unternehmenskultur Innovationen für Klein- und Mittelunternehmen Dkfm. Dr. Jodok Simma Vorstandsvorsitzender der Vorarlberger Landes- und Hypothekenbank Aktiengesellschaft 4 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

5 1. Einführung Es ist richtig und wichtig, sich dem Thema Führung immer wieder zu stellen und das eigene Führungsverständnis mit den gesellschaftlichen Veränderungen und neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen abzugleichen. Wir erleben heute durch unsere Forschungs- und Beratungsarbeit in Unternehmen, dass Führungsfragen nicht mehr nur in übermanagten Konzernen, sondern ganz alltagsnah in allen Unternehmen, vom jungen Start-up bis zum etablierten Mittelständler, diskutiert werden. Mit diesem Magazin wenden wir uns an Unternehmer und unternehmerisch denkende Führungskräfte. Wir möchten der umfangreichen Führungsliteratur keinen weiteren theoretischen Überblicksartikel hinzufügen, sondern eine praxisnahe Hilfestellung für die aktuellen Führungsanforderungen in Unternehmen geben. Die Fragestellungen gleichen sich: Wer sind die geeigneten Leute für meine Unternehmung? Wie fördere ich unternehmerisches Denken auf unteren Hierarchieebenen? Wie schaffe ich ein loyales Hochleistungsteam im oberen Führungskreis? Wie mobilisiere ich die Energie in meiner Organisation? Die Antworten auf diese Fragen haben sich weiterentwickelt. Ein besseres Verständnis der neurophysiologischen Prozesse im Menschen, das Aufdecken der Erfolgsprinzipien für Führung und Zusammenarbeit in Hochleistungsteams oder der Erkenntnisfortschritt nach fünfzig Jahren der Führungsstilforschung all das ermöglicht uns heute auf die Führungsfragen unserer Zeit differenzierte Antworten zu geben. Als interessierter Leser erwartet Sie in diesem Magazin ein aktueller Überblick über die Führungstheorie, ein Instrumentenkoffer für die Bewältigung der alltäglichen Führungsaufgabe und ein Vorschlag, wie Sie in Ihrem Unternehmen eine Hochleistungskultur etablieren können. Wir wünschen Ihnen beim Lesen, noch mehr bei Ihrer Führungstätigkeit, viel Spaß und Erfolg. Spitzenleistung bei anderen zu ermöglichen ist das Belohnendste im Leben einer Führungskraft. Herzlichst Marcus Heidbrink und Wolfgang Jenewein St. Gallen im März Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

6 2. Führung im Wandel der Zeit Mit kritischem, ernsten Blick wandert der Aufseher an den langen Produktionsbänken vorbei. Im Gleichklang absolvieren die Arbeiter ihre Handgriffe. Seit Jahren wissen sie, wie sie ihre Arbeit zu verrichten haben. Der Akkordlohn verspricht bei so einer Leistung in dieser Woche besonders hoch zu werden. Wenn nur der Aufseher bei Soll-Verfehlung nicht so streng wäre. In drei Wochen steht das neue Jahr ins Haus: Ob 1964 erfolgreich werden wird? innerhalb der Organisation Richtung geben. Die Mitarbeiter sollen nicht nur ihren Job machen, sie sollen das auch noch gerne tun. Es geht darum, die Einstellungen und Motive der Mitarbeiter zu integrieren und jeden Mitarbeiter individuell zu fördern. Wir sind in der Welt der Transformationalen Führung. Als Führungskraft waren dies einfache Zeiten. Im Gegensatz zu heutigen Herausforderungen war die Führungsaufgabe überschaubarer und weniger komplex. Der Vorgesetzte konnte die Arbeit im Zweifel am besten selbst erledigen und hatte Hoheitswissen. Der richtige Weg, die Aufgabe zu bewältigen war bekannt und konnte an nachfolgende Generationen weitergegeben werden. Ebenso hatte die Führungskraft Kontroll- und Sanktionsmöglichkeiten, um diesen einen richtigen Weg durchzusetzen. Unter diesen Rahmenbedingungen reichte der Führungskraft die Positions-Macht, individuelle Führungskompetenz war nicht erforderlich. Wir müssen an die Kosten ran!, sagt der neue Lean Production Manager mal sehen, was er wirklich kann. Der Wettbewerb ist hart, die Globalisierung schreitet voran und ein neues IT-System muß eingeführt werden. Die Innovationsrate ist zu niedrig warum bringt die Belegschaft keine Vorschläge mit ein? Wo soll das denn noch hinführen? Wenigstens stimmt die Bezahlung. Und so viel Freizeit wie heute hatte ich auch noch nie. Jetzt bieten die sogar Massage im Werk an! Mal sehen, was der Jahreswechsel bringt außer dem Y2K-Problem? Die Führungskraft mußte in dieser Zeit vor allem ein guter Manager sein: Die Dinge richtig tun, Vorgaben umsetzen, Planziele verfolgen, Projekte optimieren, am Besten einige eigene Vorschläge einbringen und bei den ganzen Anforderungen noch die Leute bei der Stange halten. Gut, dass Trainings, Seminare und Boni ihn unterstützten. Das Einfache war: Die Welt funktionierte noch nach dem unmittelbaren Austauschprinzip Arbeit gegen Leistung Mehrarbeit gegen Mehrleistung. Eine transaktionale Welt der Um-Zu s : Ich leiste, also bekomme ich. Damit kann ich mir Haus, Urlaub und eine gute Ausbildung für meine Kinder leisten. Es zählte nicht mehr die alte Weisheit: Wer gut ist, verdient viel, sondern der neue Markt brachte neue Regeln: Wer viel verdient, muß gut sein. Ohne Vorwarnung, ohne Anzeichen: Mir stinkt es eh seit Monaten. Was wir hier machen ist Unsinn!, mit diesen Worten knallte der Vertriebsleiter die Unterlagen auf den Tisch und ging für immer. War es wirklich unvorhersehbar? Hatte der Vertriebsleiter nicht auf der Weihnachtsfeier angedeutet, dass er viele andere Angebote auf dem Tisch hatte? Blöd, gerade jetzt, wo wir auch vom Vertrieb Hochleistung bräuchten! Wie werden wohl die Führungskollegen reagieren? Ohne klare, gemeinsame Zielrichtung wird das hier den Bach heruntergehen. Wer könnte denn die Lücke füllen? Wir bräuchten da jemanden, der die Leute begeistern kann Abbildung 1: Führungspyramide Die Führungspyramide (Abbildung 1) symbolisiert verschiedene Führungsqualitäten. Diese spiegeln sich sowohl in der historischen Entwicklung einer Gesellschaft wieder als auch in der persönlichen Reife einer Führungskraft. Auf der untersten Stufe sind unerfahrene Führungskräfte oder führungsschwache Vorgesetzte zu finden. Hier wird die Führungsmacht aus der Position bezogen. Neben Belohnung und Bestrafung stehen nur eingeschränkte Führungsinstrumente zur Auswahl; die Führungskraft erkämpft sich ihr Territorium wie ein Krieger. Die Mitarbeiter folgen aus Angst vor der Positionsmacht und um Schmerzen zu vermeiden. Diese Art von Führung ist heutzutage nicht ausreichend. Es wird kein Überschusseffekt erzielt und die Intelligenz des Leistungskollektivs nicht genutzt. Auf der mittleren Stufe der Führungspyramide sorgt Erfolg dafür, dass Menschen folgen. Der Krieger wird zum Kriegerhäuptling. Sein Heer folgt ihm, weil es gerne zum Sieger-Team gehört und des Häuptlings Weg erfolgversprechend wirkt. Kritisch für den Kriegerhäuptling ist hier, dass er von Erfolg zu Erfolg rennen muss. Dies ist auf Dauer mühsam und unbefriedigend, weil es keine Erfüllung über die operativen Ziele hinweg bringt. Wenn die Erfolge ausbleiben, besteht die Gefahr, die Gefolgschaft zu verlieren. Die Führungskraft heute soll in Zeiten der permanenten Veränderung belastbare Entscheidungen treffen. Früher musste sie isolierte Projekte managen. Heute muss sie vielfältigen Strömen 6 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

7 3.1 Das Spiel wird schneller Abbildung 2: Archetypen (Krieger) Die oberste Stufe der Pyramide besetzt der König. Er muss nicht mehr jede Schlacht selber schlagen, sondern die Intelligenz seines Teams erfolgreich koordinieren. Dies erreicht er durch königliche Präsenz, durch Hinhören und die Bereitschaft, andere Krieger groß werden zu lassen. Seine natürliche Autorität ist eine Zuschreibung durch die Umwelt und nichts wofür er kämpfen muss. Der König weiß nicht nur ganz genau, wo er selber hin will, sondern liefert auch ein Wozu, das seiner Gefolgschaft eine größere Leidensfähigkeit in schwierigen Zeiten beschert. Der König schafft es, aus den Kriegern und Kriegerhäuptlingen das Beste herauszuholen. Nur wenige Führungskräfte erreichen diese Stufe, in der Hochleistung entsteht. Das Tempo hat in den letzten Jahren überall zugenommen. Nur wer den Tick schneller ist, entkommt der Konkurrenz. Jürgen Klinsmann hatte bei der WM 2006 überraschend David Odonkor als Joker nominiert: Der 22-jährige lief die 100 Meter in 10,7 Sekunden - und zwar in Fußballschuhen. Die Verweildauer des Balls am Fuß eines Mittelfeldspielers beträgt mittlerweile nur noch 1,2 sec im Durchschnitt. Ball erobern, schnelles Passspiel, Tempo, Tempo! Für Feldherren-Attitüden bleibt dabei keine Zeit mehr. Der moderne Führungsspieler benötigt vor allem soziale Kompetenzen, um die gemeinsame Spielidee auf dem Platz umzusetzen. Der Chef im neuen Führungsspiel ist mehr denn je der Trainer. Er bietet seiner Mannschaft jede erdenkliche Form von Hilfen an. Dazu gehört auch die Emotionalität in der Führung. Emotionale Führung bedeutet: Der Trainer inspiriert seine Spieler mit Motivationsbotschaften, er versucht sie auch privat mit Rat und Tat zu begleiten. Er verlangt, dass sie sich jeden Tag verbessern und unterstützt sie dabei. Das setzt jedem Leitwolf alter Schule zu: Permanente Bereitschaft zur Veränderung. Doch nicht nur im Fussball, auch in der Wirtschaft ist Veränderung die neue Konstante. Rasende Innovationsraten und Globalisierung ändern die Umgebung permanent. Das Spiel wird schneller, und Führung muss sich entsprechend anpassen. Wie kann die Führungskraft den erforderlichen Enthusiasmus zur steten Veränderung vermitteln? I suppose leadership at one time meant muscles; but today it means getting along with people. Nelson Mandela 3.2 Wir leben in einer Multioptionsgesellschaft In der heutigen Multioptionsgesellschaft steht das Individuum bei jeder Entscheidung in allen Lebensbereichen vor unzähligen Alternativen und Handlungsmöglichkeiten. Selbst der Bund fürs Leben kann kurzfristig widerrufen werden. Für gut ausgebildete Mitarbeiter existieren viele berufliche Wahlmöglichkeiten, die Bindung eines Mitarbeiters an die eigene Organisation nimmt ab. Im Vergleich zu früheren Generationen, in denen es undenkbar war, den lokalen Arbeitgeber zu verlassen, bleibt heute fast niemand mehr sein Leben lang in ein und demselben Unternehmen. Dies hat Auswirkungen auf das organisationale Zusammenleben und hier insbesondere auf die soziale Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten (Heidbrink & Jenewein, 2008). Abbildung 3: Archetypen (König) 3. Anforderungen an Führungskräfte Die Anforderungen an Führungskräfte verändern sich über die Zeit. Führung findet nicht im luftleeren Raum statt; vielmehr wirken sich die gesellschaftlichen Tendenzen auf die Führung aus. Als besonders prägend erweisen sich die drei folgenden Entwicklungen: Je mehr Optionen einem Mitarbeiter zur Verfügung stehen, desto mehr muss sich das Unternehmen um die Bindung bemühen. Der Mitarbeiter muss sich unter allen ihm bietenden Alternativen immer wieder für den Verbleib beim derzeitigen Arbeitgeber entscheiden. Der Kampf um die Gewinnung und Bindung der besten Arbeitnehmer stellt hohe Ansprüche an heutige Führungskräfte. 3.3 Jetzt kommt die Generation Y Die Generation kann als Helden der Arbeit bezeichnet werden. Geld, Status und Macht waren Antreiber. Werte wie Disziplin, Gehorsam und Pflichtbewußtsein wurden auf die Fahnen geschrieben. Demgegenüber kann die aktuelle Generation ( dato) als Generation Y (sprich Why) betitelt werden. Das Fra- 7 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

8 gen nach der Sinnhaftigkeit des Tuns, gesellschaftlicher Relevanz und Internationalität treibt diese Generation an. Werte wie Individualität, Flexibilität, Spaß und Freude stehen ganz oben auf der Prioritätenliste. Während die Helden der Arbeit nach einem sicheren finanziellen Auskommen strebten, mit dem für die Familie gesorgt und für das Alter vorgesorgt werden konnte, will die Generation Y ihren Leistungsbeitrag am Erreichen eines übergeordneten Gesamtziels erkennen, Perspektiven für sich sehen, sich inhaltlich verwirklichen. Soziales Netzwerken ist nicht nur bei Facebook, Xing und Co wichtig. Mit den Kollegen und Chefs persönlich gut auszukommen und sich am Arbeitsplatz wohl zu fühlen sind ebenfalls von hoher Bedeutung. Die Generation Y hinterfragt unser derzeitiges Tun und sucht den individuellen und kollektiven Sinn einer Beschäftigung. Ein Umdenken in der Art der Führung ist gefragt. Generation Held der Arbeit ( ) Generation Y ( dato) Werte Disziplin Individualität Gehorsam Pflichtbewusstsein Flexibilität Spaß/Freude Antreiber Geld Sinnerfülltes Tun Status Macht Internationalität Gesellschaftliche Relevanz Tabelle 1: Gegenüberstellung der beiden Generationen Das schneller werdende Spiel, die Multioptionsgesellschaft und die Generation Y sind nur drei Beispiele dafür, dass sich die Umgebungsfaktoren verändern und sich deshalb auch Führung zwangsläufig ändern muss. Während früher nach dem transaktionalen Grundsatz Arbeit gegen Geld geführt wurde, wird heute mehr individuelle Führungsstärke verlangt. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter begeistern und eine ansprechende Vision kommunizieren. Die Mitarbeiter wollen wissen, wohin ihr Unternehmen strebt und was ihr persönlicher Beitrag dazu sein wird. 4. Überblick über die Führungstheorien Im Verlauf der 1990er Jahre hat sich eine Dualität in der Betrachtung der Führungsstile entwickelt, die sich in den letzten 15 Jahren der Führungsstilforschung durchgesetzt hat. Vormals wurden der Mitarbeiter- und der Aufgabenorientierte Führungsstil unterschieden, worauf aufbauend der situative Führungsstil propagiert wurde, der in Abhängigkeit der Aufgabe und des Reifegrads eines Mitarbeiters bestimmte Verhaltensweisen nahelegte. Mit Bass und Avolio (1994) kam die Unterscheidung der Transaktionalen und Transformationalen Führung in die Diskussion, welche die Führungsstilforschung heute dominiert. 4.1 Transaktionale Führung Transaktionale Führung beinhaltet konventionelles Führungsverhalten wie: Ziele klar und umsetzbar definieren Prozesse, Strukturen, Vorschriften und Regeln klären Zuständigkeiten und Verantwortung abgrenzen Compliance und Gefolgschaft einfordern Kriterien für Belohnung und Bestrafung definieren Fortschritte auf dem Weg zum Ziel kontrollieren Feedback zum Prozess und zum Ergebnis geben Korrektive Sanktionen als Reaktion auf offensichtliche Leistungsabweichungen erteilen (Management by Exception) Bei Zielerreichung Belohnung entsprechend der Vereinbarung veranlassen: Lohn als Ansporn (Contingent Reward) Kompetenzen der Mitarbeiter analysieren und die Aufgaben entsprechend verteilen Rationale Beziehung zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten aufbauen Was kann also ein hilfreiches Führungsverständnis sein, um den wachsenden Ansprüchen an Führungskräfte gerecht zu werden? Welche Führungstheorie kann Vorgesetzten heute Orientierung und Unterstützung geben? Abbildung 4: Transaktionale Führung 8 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

9 Positive Effekte moderat Transaktionaler Führung Zielklarheit und Stabilität des Systems, vor allem auch in Krisensituationen und unter Zeitdruck Freiräume für die Führungskraft durch Entlastung von operativen Aufgaben Berechenbarkeit durch klare Kriterien für die Beurteilung und Vergütung der Mitarbeiter Bereitstellung von objektivierten Kriterien zur begründeten Selbst- und Fremdkontrolle Transparenz und Vergleichbarkeit der Leistungsstandards Schwachstellenanalyse, Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten Abstimmung der Aktivitäten verschiedener Geführter und Orchestrierung dieser Grenzen Transaktionaler Führung Der Transaktionalen Führung wird zugetraut, ein definiertes Ziel zu 100 % zu erreichen, nicht jedoch, Spitzenleistung zu erzeugen, die darüber hinausgeht. Das Management fokussiert seine Aufmerksamkeit verstärkt auf Fehler, Defizite und Abweichungen von Vorgaben, anstatt individuelle Stärken zu fördern, das Team anzuleiten und zu Hochleistung zu führen. Der Mitarbeiter hat genau das zu leisten, was von ihm gefordert wird. Diese Führungsphilosophie unterstellt, dass der Mitarbeiter ein kühl kalkulierender, rationaler Nutzenmaximierer (homo oeconomicus) mit langfristigem Planungshorizont und stabilen Motiven ist. In Wirklichkeit ist menschliches Verhalten nicht nur rational. Die Motive der Mitarbeiter sind häufig willkürlich und veränderbar, der Planungshorizont ist vielfach begrenzt und Mitarbeiter ergreifen bisweilen kurzsichtige Maßnahmen, um ihre Vergütung zu optimieren. Die intrinsische Motivation eines Mitarbeiters an einer interessanten Tätigkeit wird bei der Transaktionalen Führung nicht genutzt, sondern durch besondere Incentivierungen und externe Anreize sogar vermindert. 4.2 Transformationale Führung Während die Transaktionale Führung im Sinne eines Tauschgeschäfts (Belohnung nach Zielerreichung) funktioniert, geht Transformationale Führung darüber hinaus und verändert (transformiert) Verhalten und Bewusstsein aller Beteiligten, indem die Mitarbeiter individuell gefördert und intellektuell stimuliert werden. Das Thematisieren moralischer Werte und ansprechender Zukunftsvisionen von inspirierenden Vorgesetzten regt die Mitarbeiter dazu an, ihrer eigenen Arbeitstätigkeit einen neuen Sinn zu geben und eigene Interessen zum Wohl dieser höheren Belange zurückzustellen. Abbildung 5: Transformationale Führung In Bezug auf den Vorgesetzten unterstellt die Transaktionale Führungsphilosophie, dass der Vorgesetzte zu jeder Zeit das richtige Ziel anstrebt und die Motive und Pläne jedes einzelnen Mitarbeiters kennt. In der heutigen Wirklichkeit jedoch ist die Zieldefinition komplex und volatil. Sowohl das Wissen um die Motive der Mitarbeiter als auch die Ressourcen sind nur begrenzt verfügbar. Immer aufwändigere Bonussysteme führen zu wachsender Erwartungshaltung der Mitarbeiter und lassen das Verantwortungsgefühl des Einzelnen schrumpfen (Silo-Denken). Die Beziehung zwischen dem Chef und seinen Mitarbeitern ist eher rational, unpersönlich und wenig emotional. Dies widerspricht der Generation Y, die andere Optionen evaluieren wird, um ihren Anspruch an Wohlgefühl, Sinnhaftigkeit und guten Beziehungen am Arbeitplatz zu erfüllen. Es wird deutlich, dass die Transaktionale Führung um andere Elemente ergänzt werden muss. Hierfür bietet sich das Konzept der Transformationalen Führung an. Die Transformationale Führung ermöglicht es, Leistungen von Mitarbeitern freizusetzen, die über das hinausgehen, was bisher von ihnen erwartet wurde. 9 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

10 Bass und Avolio unterteilten Transformationales Führungsverhalten in die vier I s. Persönliche Ausstrahlung Inspiration Intellektuelle Stimulierung Individuelle Behandlung Enthusiasmus vermitteln Identifikationsperson und Vorbild sein Integer handeln Seine Stärken kennen eine fesselnde Vision/ Mission vermitteln Emotional begeistern Bedeutung von Zielen und Aufgaben erhöhen Etablierte Denkmuster aufbrechen Status Quo herausfordern Neue Einsichten vermitteln Vertrauen schenken Mitarbeiter individuell fördern Hohe Erwartungen und Zuversicht an die Leistungen Unterstützung bei der Zielerreichung geben Identifizierend Inspirierend Intellektuell Individuell Abbildung 6: Vier Kernelemente der Transformationalen Führung Idealisierender Einfluss/Persönliche Ausstrahlung Führen durch Inspiration, Ausstrahlung, Empathie, Werte und Vision. Die Führungskräfte nehmen eine Vorbildsfunktion ein, leben was sie predigen, werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht und regen durch eigenes Beispiel die Mitarbeiter zur Nachahmung an. Sie verstehen es, Begeisterung und Zuversicht zu erzeugen und können andere mitreißen. Sie scheinen ihrer Berufung zu folgen, wirken integer und berechenbar und geben Halt und Orientierung. Sie überzeugen andere von der eigenen Kompetenz durch das Handeln, nicht nur durch Worte. Glaubwürdige Kompetenz und die persönliche Beziehung zu jedem Mitarbeiter tragen dazu bei, dass die geführten Mitarbeiter den Entscheidungen ihrer Führungskraft vertrauen. Inspirierende Motivation Transformationale Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele herausfordern und hohe Erwartungen formulieren. Gleichzeitig zeigen sie Zuversicht über deren Leistungsfähigkeit und bieten jegliche Unterstützung beim Erreichen dieser Ziele an. Der Ausdruck von Vertrauen gibt den Mitarbeitern den Glauben an die eigene Wirksamkeit hinsichtlich der Erreichung der anspruchsvollen Ziele und Visionen. Führungskräfte vermitteln Enthusiasmus, Sinn und Zuversicht und sorgen für Teamgeist. Die Führungskräfte verknüpfen die Aufgaben ihrer Arbeitseinheit mit Werten und Idealen, die alle teilen können, und kommunizieren eine anspornende Zukunftsvision, die die Mitarbeiter emotional berührt. Außerdem zeigen sie jedem einzelnen Teammitglied den eigenen Beitrag zur Erreichung dieser Vision auf, was den Mitarbeitern ein Gefühl des Stolzes und der Wertschätzung vermittelt. Intellektuelle Stimulierung Transformationale Führungskräfte fordern den Status Quo heraus, regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an. Sie ermuntern die Mitarbeiter, sich möglichen Problemen in der Arbeitstätigkeit bewusst zu werden und diese Probleme in einem neuen Licht zu sehen. Sie halten die Teammitglieder zu eigenständigem Problemlösen, zum kritischen Hinterfragen und zum Aufbrechen von eingefahrenen Denkmustern und Gewohnheiten an und schlagen ungewöhnliche Wege ein, um ihre Ziele und Visionen zu erreichen. Individualisierte Behandlung Die Führungspersonen kennen die individuellen Stärken, Herausforderungen und Vorlieben ihrer Mitarbeiter und gehen darauf ein. Sie entwickeln gezielt die Fähigkeiten und Potentiale des Einzelnen und unterstützen mit flankierenden Fördermaßnahmen, Mentoring und Coaching. Sie schaffen ein Klima der Herausforderungen für die Mitarbeiter und geben ihnen damit die Möglichkeit zu persönlichem Wachstum und Weiterentwicklung und räumen in Abhängigkeit von den Fähigkeiten des Einzelnen Freiräume ein. 10 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

11 Positive Effekte Transformationaler Führung Durch diese Art der Führung wird die Basis für Hochleistung geschaffen. Gerade die Konzepte der individuellen Berücksichtigung und der intellektuellen Stimulierung sprechen die Bedürfnisse Generation Y an: den Wunsch nach Individualität und persönlichem Nutzen und das Lösen von Problemen, für die es keine tradierten Lösungsvorschläge gibt. Grenzen Transformationaler Führung Transformationale Führung braucht Zeit und Geduld. Die Entwicklung dieser Führungskompetenzen ist eine wichtige Herausforderung für die Führungskräfteentwicklung. Da die Führungskraft mit ihrer Wirkung und Ausstrahlung im Fokus steht, bedarf es einer ausgeprägten Bereitschaft zur Selbstreflexion und des Willens zur Persönlichkeitsentwicklung der Führungskraft selbst. Nicht alle Mitarbeiter sind in der Lage, mit einer hohen Arbeitsautonomie umzugehen und Eigenverantwortung zu tragen. MLQ Bass und Avolio haben mit dem Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) ein mittlerweile etabliertes Instrument zur empirischen Überprüfung des Führungsstils geschaffen. Seit 1995 sind schätzungsweise 40 Validierungsstudien erschienen, in denen der Führungserfolg unterschiedlicher Führungsstile auf objektive Leistungskriterien und subjektive Zufriedenheitskriterien untersucht wurde (Steyrer & Meyer, 2010). Die meisten Studien konnten einen positiven Zusammenhang zwischen Transformationalem Führungsverhalten und Führungserfolg nachweisen. Grob gesprochen lassen sich die Ergebnisse so zusammenfassen: 1) Transaktionale und Transformationale Führung korrelieren hoch mit objektiven Leistungskriterien wie Zielerreichungsgrad oder Effektivität. Beide Stile bieten deutliche Vorteile gegenüber Führungsstilen wie Management by Exception oder Laissez-faire. 2) Der Transformationale Führungsstil hängt in deutlich stärkerem Masse mit subjektiven Erfolgskriterien wie Mitarbeiterzufriedenheit, Commitment und Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Organisation zusammen als der Transaktionale Führungsstil. Abbildung 7: Führungs-Kräfte für Führungskräfte Transaktionale Führung Tranformationale Führung Rolle des Vorgesetzten Effizienter Manager Visionärer Führer Befriedigung vorhandener Bedürfnisse Schaffung neuer Bedürfnisse Doing things right Doing right things Führungsbeziehung Leistung gegen Bezahlung Persönl. Beziehung, Visionen, Symbolische Führung Ebene Motivation Sinnstiftung Management von Stabilität Veränderung Optimierung Neujustierung Verwaltung Gestaltung Sicherheit Innovation Berechenbarkeit Leidenschaft Tabelle 2: Gegenüberstellung: Transaktionale Führung vs. Transformationale Führung 11 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

12 4.3 Transaktionale oder Transformationale Führung? Auf den Mix kommt es an Transaktionale und Transformationale Führung sind unabhängig voneinander. Eine Führungskraft kann sowohl transaktional als auch transformational führen. Die Transaktionale Führung bildet hier die Basis, die alle Führungskräfte beherrschen müssen: das Managen von Stabilität durch Organisieren, Steuern und Optimieren. In dieser stabilen Optimierungsphase verdienen Unternehmen Geld. Langfristig wird allerdings Geld verloren, wenn sich die Umwelt verändert und das stabile Muster der Transaktionalen Führung nicht mehr zu den veränderten Umgebungsfaktoren passt. Führung muss eine Balance zwischen Stabilität und Veränderung sein. Der Führungsstil für Veränderungen ist die Transformationale Führung. In der instabilen Veränderungsphase geht es nicht um kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern um eine Investition in zukünftige Muster, die sich der neuen Umgebung anpassen. In der Phase der Instabilität und Veränderung werden andere Führungskompetenzen benötigt. Hier geht es nicht mehr nur darum selber intelligent zu sein, sondern die Intelligenz der anderen zu moderieren, aus der Organisation mehr zu machen als die Summe seiner Teile. Auch wird die Fähigkeit benötigt Sinn zu stiften, gemeinsam mit allen Interessensgruppen die Frage nach dem Wozu zu beantworten. Denn wer Leistung fordert, muss Sinn bieten. Der Mensch als Gewohnheitstier steht Veränderungen naturgemäß skeptisch gegenüber. Zur Überwindung der Ängste und Unsicherheiten eignet sich das Konzept der Transformationalen Führung, da sie die Bereitschaft zum Umdenken, zur Weiterentwicklung und zu Hochleistung fördert. Das in Abbildung 8 dargestellt Grid stellt die beiden eben beschriebenen Führungsstile in verschiedenen Kombinationen dar. Die x- Achse des Grids legt die Betonung auf Transaktionale, die y-achse auf Transformationale Führung. Eine Kombination aus starken Anteilen beider Führungsstile wird als Zuckerbrot und Peitsche betitelt, während eine Kombination aus sehr niedrigen Anteilen dieser beiden Philosophien eine Laissez-faire - Haltung beschreibt und den ineffektivsten Stil der Führung ausmacht (gekennzeichnet durch - - -). Die höchste Effektivität (gekennzeichnet durch +++) stellt eine ausgeprägte Transformationale Führung kombiniert mit moderaten transaktionalen Elementen dar (Stil Fordern und Fördern ). Die von uns untersuchten Hochleistungsteams (Lucerne Festival Orchestra, Deutsche Fußballnationalmannschaft , America s Cup-Gewinner alinghi, Formel 1 Team Peter Sauber und diverse Top-Executive-Teams) wurden ausnahmslos nach diesem Ideal geführt: Moderate Transaktionale Elemente, wie klare Zielvorgaben und Regeln, wurden durch maximale Transformationale Führung ergänzt. Transformationale Führung niedrig mittel hoch Effektivität 1 Fordern und Fördern 2 Emphatisch-emotional niedrig mittel hoch Transaktionale Führung Abbildung 8: Führungsstil-Grid Die Erfolgsfaktoren von Hochleistungsteams 3 In Hochleistungsteams herrscht eine hoch transformationale Führungskultur vor. Eine dauerhafte Spitzenleistung ist nur zu erwarten, wenn sich die Ziele und Ambitionen des Einzelnen mit denen des Leistungskollektives in Deckung bringen lassen. Die Transformationale Führung bietet den Rahmen für das Erzielen eines Leistungsüberschusses auf Teamebene. Im Einzelnen konnten wir in den von uns untersuchten Spitzenteams die folgenden fünf wiederkehrenden Erfolgsfaktoren identifizieren. In der Zusammenfassung lassen sich diese einschließlich der daraus abgeleiteten praktischen Tipps wie folgt darstellen: Erfolgsfaktor 1: Eine nutzenstiftende Existenzberechtigung des Teams Die Existenzberechtigung eines Teams ist das Vorliegen eines gemeinsamen Zieles, das für einen Einzelnen alleine nicht erreichbar wäre. Die Klärung der Vision, also eines allseits geteilten Zielbilds, und einer für alle verbindlichen Mission, also der Verhaltensregeln auf dem Weg der Zielverfolgung, sind die Basis für ein Hochleistungsteam. Eine gute Vision verspricht individuell und kollektiv einen hohen Nutzen. Die Vorstellung, dieses Ziel gemeinsam erreicht zu haben, muss bereits heute positive Emotionen auslösen. 4 5 Zuckerbrot und Peitsche Regeln und Vorschriften Laissez-Faire 12 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

13 Klären Sie die Aufgabe und damit die Existenzberechtigung Ihres Teams eindeutig. Definieren Sie Vision, Mission und die Ziele Ihres Teams. Achten Sie dabei auf Glaubwürdigkeit. Arbeiten Sie die individuellen und kollektiven Nutzenaspekte klar heraus. Kommunizieren Sie die Vision, Mission und Ziele Ihres Teams über diverse Kanäle und wiederholt. Erfolgsfaktor 2: Eine kompromisslose Personalauswahl Hochleistungsteams sind kompromisslos bei der Selektion ihrer Teammitglieder. Nicht nur die fachliche Eignung eines potenziellen Teammitglieds muss hervorragend sein, der zwischenmenschlichen und kulturellen Passung wird die gleiche Bedeutung beigemessen. Es ist schlimmer, eine Person fälschlicher Weise einzustellen, als potenziell erfolgreiche Hochleister abzulehnen. Suchen Sie nach den Besten. Wer nach Mittelmaß sucht, bekommt Mittelmaß. Gehen Sie keine Kompromisse bei der Personalauswahl ein. Nehmen Sie die Auswahlkriterien der fachlichen Eignung und der menschlichen Passung gleich wichtig. Trauen Sie Ihrem Bauch. Störgefühle haben Vorrang bei der Personalauswahl. Arbeiten Sie mit Empfehlungen und binden Sie Ihr Team bei der Auswahl neuer Mitglieder mit ein. Erfolgsfaktor 3: Raum für das Interpretieren der Rollen und das Aushandeln der Teamstruktur Ein Team kann nur Höchstleistung erbringen, wenn sich jedes Teammitglied mit seinen individuellen Stärken und seinem maximalen Leistungsbeitrag einbringt. Das kontinuierliche Aushandeln der Rollen, die Klärung der gegenseitigen Erwartungen und die Herausbildung einer informellen Teamhierarchie brauchen Räume und Zeit, in denen Kontakt zwischen den Teammitgliedern möglich ist und ausreichend Freiheiten zur eigenständigen Interpretation der Rolle jedes einzelnen im Team gegeben sind. Eine Teamstruktur lässt sich nicht verordnen, sie muss sich entwickeln und bewähren. Räumen Sie den Teammitgliedern die Freiheit der eigenständigen Interpretation ihrer Rolle ein nur so kommen die individuellen Stärken der Teammitglieder zur Geltung. Bringen Sie Ihr Team räumlich und zeitlich zusammen und schaffen Sie damit die Plattform für das Aushandeln einer Hierarchie und zur eigenständigen Aufgabenverteilung im Team. Nehmen Sie sich Zeit für das Aushandeln einer stabilen Teamstruktur. Konstanz ist eine Bedingung für dauerhafte Hochleistung. Nehmen Sie zur Teambildung das Grundprinzip von Teamarbeit, also das gemeinsame Arbeiten, wichtiger als künstlich geschaffene Teamevents. Erfolgsfaktor 4: Verbindliche Spielregeln für die klassischen Konfliktfelder Klare Spielregeln und verbindliche Vorgehensweisen für mögliche Konflikte und wiederkehrende Prozesse im Team, zu denen jedes Teammitglied sein persönliches Commitment abgibt, vereinfachen den Arbeitsalltag enorm. Abweichungen von der formell oder informell festgelegten Teamnorm werden unmittelbar zurückgemeldet und gegebenenfalls konsequent sanktioniert. Stärken Sie die Eigenverantwortung jedes Teammitglieds, z. B. durch das Verteilen herausfordernder Aufgaben, Vermeiden von unnötigen Kontrollen und Abstimmungswegen und Ermächtigung zu eigenständigen Entscheidungen. Sorgen Sie für ein authentisches und zeitgleich situationsgerechtes Feedback. Bedenken Sie die Wirkung Ihres Feedbacks, bevor Sie es aussprechen. Betonen Sie die Eigenverantwortung der Teammitglieder bei der Anmeldung des Informationsbedarfs und der Beschaffung von Informationen. Vermeiden Sie das Babysitting und Pampern Ihrer Teammitglieder und betonen Sie gerade auch im Konfliktfall deren Eigenverantwortung. Erfolgsfaktor 5: Willensstärke entwickeln Den Rubikon zu überschreiten, bedeutet, eine getroffene Entscheidung konsequent umzusetzen und auch gegen Widerstände das einmal beschlossene Handlungsziel nicht aus den Augen zu verlieren. Nur wer im Vorfeld einer Entscheidung Handlungsalternativen erkennt und sich nach einem Abwägungsprozess bewusst für eine Option entscheidet, kann Willenskraft entwickeln. In der Handlungsphase kommt es auf den erfolgreichen Schutz der Handlungsintention und auf die Wahrung von Fokus und das Entwickeln von Ausdauer an. Es dürfen keine Energien für interne Machtspiele und Intrigen vergeudet werden. Zwangsläufig auftretende Krisensituationen erfordern das engagierte Eingreifen des gesamten Teams und bergen daher die Chance der Festigung und Stärkung des Teams. Überschreiten Sie den Rubikon und entwickeln Sie Willenskraft, indem Sie sich bewusst mit Ihrem Team für ein ausgewähltes Handlungsziel entscheiden. Schützen Sie Ihre Handlungsintention vor internen und externen Störquellen. Denken Sie in kleinen Schritten und definieren Sie sinnvolle Etappenziele, ohne dabei die langfristige Zielsetzung des Teams aus den Augen zu verlieren. Betrachten Sie Krisen als Chance: Eine gemeinsam bewältigte Krisensituation kann den Wendepunkt auf dem Weg zum Teamerfolg darstellen. Richten Sie im Krisenfall die vorhandenen Kräfte auf die Lösung des Problems aus und halten Sie sich nicht auf mit der Suche nach dem Schuldigen. Bewahren Sie sich in der Bewältigung des regulären Geschäfts eine gewisse Leichtigkeit. Nur wer im Zweifelsfall noch zulegen kann, hat die Chance, unvorhergesehene Probleme zu meistern. 13 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

14 6. Führungskultur: Vom Individuum über das Führungsteam zur Organisation Die Führungskultur einer Organisation ist nichts anderes als die Summe der Gewohnheiten der vorhandenen Führungskräfte. Gewohnheiten lassen sich verändern, wenngleich dies Zeit und Ausdauer benötigt. Das Führungs-Grid (Abbildung 8) ist anwendbar auf individueller Ebene zur Bestimmung des persönlichen Führungsstils, aber auch auf der Organisationsebene zur Bestimmung der Führungskultur. Es geht darum, eine Führungskultur zu etablieren, welche auf moderaten Transaktionalen Elementen basiert und eine maximale Ausprägung der Transformationalen Führung vorsieht. Wie kann eine derartige Führungskultur etabliert werden? Führungskultur wird nicht durch ein einzelnes Event verändert, sondern benötigt gezielte Interventionen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen der Organisation über einen einjährigen Prozess hinweg. Bis die neu erlernten Führungsmuster dauerhaft verankert und zur festen Gewohnheit der Führungskräfte werden, kann es bis zu drei Jahre dauern. Der Prozess der Kulturveränderung muss top-down stattfinden, d.h. die Bewegung muss vom CEO ausgelöst und dann Schritt für Schritt über das Geschäftsleitungsteam und die oberen Führungskräfte in die Organisation getragen werden. Auf jeder Ebene der Führung steht eine besondere Zielsetzung mit jeweils unterschiedlichen Interventionsmöglichkeiten im Vordergrund. Die Tabelle 3 liefert eine Übersicht über die unterschiedlichen Ziele und Interventionsmaßnahmen auf den verschiedenen Führungsebenen. Der Kulturveränderungsprozess zielt auf die gesamte Organisation ab, setzt aber zunächst beim obersten Führungsteam und hier insbesondere dem CEO an. Die Veränderung, welche ein Geschäftsführungsteam in der Organisation sehen will, muss durch die oberen Führungspersönlichkeiten selbst vorgelebt werden. Das kulturprägende Element ist nicht das gesprochene Wort oder das ausgearbeitete Hochglanz-Leitbild, sondern das Verhalten der obersten Führungskräfte, insbesondere deren Umgang miteinander im Geschäftsleitungsteam. Sollten Sie eine moderat Transaktionale und maximal Transformationale Führungskultur in Ihrer Organisation geschaffen haben, könnte sich ein Mitarbeiter Ihres Unternehmens in Zukunft so anhören: Bei meinem Berufseinstieg habe ich mir Gedanken über Work-Life- Balance gemacht. Mittlerweile empfinde ich diese Trennung als komisch. Ich kann bei dem, was ich tue, oft nicht sagen: Ist das gerade Life oder Work? Ich bin mit so viel Herzblut dabei, finde es toll, Dinge voran zu bringen, mit Freunden gemeinsam etwas zu schaffen, Visionen zu teilen und daraus Realität werden zu lassen. Mein Chef gibt mir reichlich Handlungsspielraum, um eigene Ideen einbringen zu können und die Kreativität fließen zu lassen. Er gibt mir immer Projekte, die ein bis zwei Schuhnummern zu groß für mich sind, und dann unterstützt er mich voll und ganz, über mich hinauszuwachsen. Ich helfe mit, Kunden zu Fans zu machen. Ich bin verdammt stolz auf unseren Laden. Ebene Ziel auf dieser Ebene Interventionsmaßnahmen CEO Geschäftsleitungsteam Obere Führungskräfte Führungskräfte Persönlichkeitsentwicklung & Selbstführung Geeignete Zusammenstellung des Führungsteams Vorbild und Mentor im Veränderungsprozess Entwicklung eines von allen geteilten Zielbildes Intelligenz und Potenzial des Führungsteams zur Entfaltung bringen Einheitliches Verständnis der Vision, Mission und des Führungsverständnisses Verantwortungsübernahme zur Umsetzung der gewünschten Führungskultur im eigenen Bereich Kenntnis von und Leben der gewünschten Führungskultur Coaching Beratung bei der Teamzusammenstellung Fortlaufende Prozessbegleitung Teamentwicklung Visions- und Werte-Workshop Einzelcoachings Regelmäßige Kultur-Tage Top-Executive-Meetings Train-the-Trainer Führungstrainings Tabelle 3: Kulturveränderungsprozess 14 Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

15 7. Fazit Aktuelle gesellschaftliche Entwicklungen wie eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit, die Optionierung und Individualisierung der Gesellschaft und das Aufkommen der Generation Y stellen wachsende Ansprüche an die heutige Führungskraft. Die Konzepte der Transaktionalen und Transformationalen Führung haben sich in der Erklärung von Führungserfolg bewährt. Ideal ist eine Synthese aus maximaler Transformationaler Führung und moderater Transaktionaler Führung. Diese Kombination bietet vielversprechende Ansatzmöglichkeiten für einen Führungsstil, der aus einem Team von Stars ein echtes Starteam formt und eine Hochleistungskultur schafft. Literaturempfehlungen: Avolio, B.J. & Bass, B.M. (2004): Multifactor Leadership Questionnaire, Manual. Third Edition. Lincoln. Bass, B.M. & Avolio, B.J. (1994): Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership. Thousand Oaks. Heidbrink M. & Jenewein, W. (2008): Individualisierung der Führung. Zeitschrift Führung und Organisation, 5, Jenewein, W. & Heidbrink, M. (2008): High-Performance-Teams. Die fünf Erfolgsprinzipien für Führung und Zusammenarbeit. Schäffer Poeschel Verlag. Steyrer, J. & Meyer, M. (2010): 60 Jahre Führungsstilforschung. Zeitschrift Führung und Organisation, 3, Hypo Ratgeber. Führung im Wandel der Zeit

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