TPM (Total Productive Maintenance) in Produktionssystemen: Zusammenhänge, Erfolgsfaktoren für die Einführung

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1 TPM (Total Productive Maintenance) in Produktionssystemen: Zusammenhänge, Erfolgsfaktoren für die Einführung Reduzierung unerwarteter Maschinenausfälle um 80% Von der Industrie für die Industrie Verringerung der ungeplanten Instandhaltungseinsätze um 30% Erhöhung der Anlagengeschwindigkeiten um 10% Steigerung der Anlagenverfügbarkeit um 40% Steigerung der Produktivität (Ausstoß guter Produkte) um 50% Verringerung der Instandhaltungszeiten und Kosten um 10% Erreichte ROI (Investitionsrückflüsse) zwischen 200 und 500% Ulrich Fischer, Projektleiter Training and Consulting Festo Didactic, Training and Consulting, Rechbergstraße 3, Denkendorf, Germany Tel.: +49 (0)8 00 / (0)174/ fiu@de.festo.com, Internet: EE-Kolleg,

2 Agenda 1 2 Die Situation der Unternehmen heute Strategien auf dem Weg zu einem Schlanken Unternehmen und wie TPM die Einführung unterstützt 3 Die Inhalte von TPM 4 Erfolgsfaktoren für die Einführung 2

3 Agenda Die Situation der Unternehmen heute Strategien auf dem Weg zu einem Schlanken Unternehmen und wie TPM die Einführung unterstützt Die Inhalte von TPM 4 Erfolgsfaktoren für die Einführung 3

4 Die wesentlichen Probleme und Herausforderungen von heute Totale Kundenorientierung (viele Wettbewerber erfordern Individualität und höhere Varianz) Kurze Lieferzeiten und hohe Flexibilität bei gleichzeitiger Bestandsoptimierung Optimale Qualität Mitarbeiter, die diese Herausforderung meistern (gut qualifiziert und wandlungsfähig) Globale Wettbewerb Markt und anlegerseitig entsteht Druck auf die Ergebnisse Kosten in Produktion und Instandhaltung und innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette 4

5 Die Reaktionen der Unternehmen auf die Herausforderungen verändern sich Personal und Kostenreduzierung waren bisher die klassischen Antworten Wirksamerer Ansatz Es wächst die Erkenntnis: - Einseitige Maßnahmen auf der Kostenseite führen nicht zu dem gewünschten und nachhaltigen Erfolg Verbesserung der Wertschöpfung im Unternehmen 5

6 Wertschöpfung und Verschwendung Wertschöpfung ist das, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen (Unternehmen schätzen den Wertschöpfungsanteil in Produktion und Instandhaltung auf max %) Der Rest ist notwendiger Zusatzaufwand, um den Wertschöpfungsprozess zu unterstützen (diesen gilt es zu optimieren) oder: Verschwendungen im Prozess und Verluste an den Anlagen (diese gilt es zu beseitigen) 6

7 Agenda 1 2 Die Situation der Unternehmen heute Strategien auf dem Weg zu einem Schlanken Unternehmen und wie TPM die Einführung unterstützt 3 Was TPM wirklich bedeutet und welche Rolle spielt die Instandhaltungsabteilung? 4 Erfolgsfaktoren für die Einführung 7

8 Der langfristige Weg zum schlanken Unternehmen Wertstrom- Analyse und -Design Fein- Anlagen-Analyse Verfügbarkeit Qualifikation Qualität Instandhaltung Detail-Analyse Materialfluss Informationsfluss Organisation Logistik Verbesserung Anlagenverfügbarkeit, Anlagenleistung, Qualität und Instandhaltung durch TPM Prozessbegleitend Change Management, Organisations- und Kompetenzentwicklung Reduzierung der Verschwendungen in den Prozessen durch ausgewählte Methoden der Lean production Optimale Anlagenverfügbarkeit Optimale Organisation und Mitarbeiter Optimierung der Anlagen Ziel: Höchste Wertschöpfung Verbesserung der Prozesse TPM Optimale Qualität Optimaler Material-/ Informationsfluss 8

9 Das Produktionssystem ist die Grundordnung für den Fabrikbetrieb und beschreibt den Weg zur schlanken Produktion gemeinsames Grundverständnis Vision Strategische Ziele Prinzipien/Grundsätze Methoden Ohne gemeinsames Grundverständnis Verantwortlichkeiten Reifegradmessung 9

10 Methoden/ Werkzeuge Reifegrad Prinzipien/Grundsätze Kurze Entwicklungszeiten Marktgerechte Innovationen Produktionsgerechte Produktgestaltung Pull-Produktion Einfache Informationsflüsse Optimale interne Logistik Stabile Prozesse und fehlerfreie Produkte Schnelle Problemerkennung und -behebung Kundenorientierung kurze Durchlaufzeiten Führung Motivierte, engagierte Mitarbeiter Optimale Arbeitsbedingungen Beseitigung von Verschwendung Die Ideen der Mitarbeiter nutzen Umsetzungsorientierung Ziele Vision Beispiel: Aufbau eines Produktionssystems/Wertschöpfungssystems Null Fehler, bei 100% Wertschöpfung und kürzesten Durchlaufzeiten bei höchster Flexibilität Innovative Produkte in der richtigen Menge, zur richtigen Zeit durch effektive Prozesse, in bester Qualität und engagierte Mitarbeiter in einem organisierten Verbesserungsprozess Für jedes Prinzip gibt es einen Verantwortlichen aus dem Management NEP, DFM, DFA Pull-Systeme, Kanban, Just in Time, Milkrun, Supermarkt WST, TPM, SMED, Line Back, FMEA, Takt, Flow, Q-Stopp Motivieren, Führen, Zusammenarbeit 7V, KVP, Kaizen, BVW Verbesserungsorganisation 10

11 Die Rolle von TPM im Toyota Produktionssystem höchste Qualität - niedrigste Kosten - kürzeste Durchlaufzeit - höchste Sicherheit - hohe Moral durch Verkürzung der Durchlaufzeit durch Beseitigigung von Verschwendung Just-in-Time Das richtige Teil in der richtigen Menge zur richtigen Zeit Taktzeitplanung kontinuierlicher Fluss Schnellrüsten schlanke Logistik Menschen u. Gruppenarbeit Auswahl gemeinsame Ziele Kontinuierliche Verbesserung Verschwendungsvermeidung Genchi Genbutsu 5 x Warum Entscheidungsfindung Training und Qualifikation Sensibilisierung für Verschwendung Lösen von Problemen Produktionsnivellierung (Hejunka, Produktionsfluss, Standardisierung) Standardisierung/Visualisierung Jidoka (in-station quality) Probleme sichtbar machen automatisches Anhalten Andon Trennung von Mensch u. Maschine Fehlerüberprüfung Qualitätskontrolle im Prozess Problemlösungsme thode 5 x Warum TPM - Total Productive Maintenance Zitat, Taiichi Ohno Toyotas Stärke kommt nicht von seinen Heilungsprozessen! Sie kommt von Präventiver Instandhaltung (TPM) Toyota s Philosophie (Menschen respektieren, gegenseitiges Vertrauen zwischen Arbeitern und Management) 11

12 TPM gewinnt (wieder) an Priorität 12

13 Schritte/Methoden Reihenfolge der Einführung der wichtigsten Schritte eines Produktionssytems (Lean Production, vereinfachte Darstellung) Langfristige Erhöhung der Wertschöpfung TPM ist eine Wertstromanalyse und Design Stabilisierung (TPM) Prozess- Verbesserung KVP entscheidende Basis für die Einführung der meisten anderen Schritte/Methoden eines Produktionssystems Gemeinsames Grundverständnis aller Beteiligten Zeit 13

14 Agenda Die Situation der Unternehmen heute Strategien auf dem Weg zu einem Schlanken Unternehmen und wie TPM die Einführung unterstützt Die Inhalte von TPM 4 Erfolgsfaktoren für die Einführung 14

15 Warum TPM? Die Ziele von TPM sind: 1. Identifizierung der Anlagenverluste und kontinuierliche Verbesserung der Anlagen auf das optimale Niveau 2. Halten des optimalen Niveaus durch vorbeugende Instandhaltung durch Produktion und Instandhaltungsabteilung 15

16 Das Rollenverständnis im TPM-Prozess verändert sich Produktion und Instandhaltung kümmern sich gemeinsam um die Anlagen. Dabei ist die Produktion bei der Durchführung der TPM federführend. Die Instandhaltungsabteilung ist Dienstleister und Unterstützer für die Produktion. 16

17 5S und gezielte Beseitigung der Anlagenverluste autonome Instandhaltung durch die Produktion Geplantes Instandhaltungs- Programm durch die IH Kompetenzentwicklung auf allen Ebenen Produktions-/instandhaltungsgerechte Anlagenplanung TPM Die Inhalte Optimale Maschinenleistung und Verbesserung der Arbeitsbedingungen TPM: Maintenance oder Management? Geeignete TPM - Organisation 17

18 5S- Aktion 5S und regelmäßige Reinigung ist die Basis für Maschinenoptimierung und Instandhaltung und ist gleichzeitig die erste Inspektion der Anlage 18

19 Beispiel eines erfolgreichentpm-verbesserungsprozess Doku der Verluste und Berechnung OEE an der Anlage Wann täglich Sofortige Reaktion bei wiederholtem Auftreten Auswertung Dokumentation und Priorisieren täglich Vorbereitung durch TPM-Trainer TPM-Rundgang/TPM-Wand täglich Schnelle Reaktion Umsetzung TPM- Team Komplexe Schwerpunktprobleme TPM-WS wöchentl. 1-2 h regelmäßig 1-2 Tage Maßnahmenfindung, Umsetzung Analyse, Maßnahmen, Umsetzung 19

20 Beispiel einer TPM-Wand Die TPM-Tafel an jeder Engpass- Anlage enthält alle wichtigen Informationen und Kennzahlen, die für die schnelle Reaktion nach dem täglichen TPM-Treffen und die nachhaltige Bearbeitung im TPM-Team notwendig sind. 20

21 Sensibilisierung der Mitarbeiter Verluste Maschinenausfälle Rüstzeiten und Einjustierungen Leerlauf und kleinere Störungen Geschwindigkeitsverluste Fehlerhafte Teile Anlaufverluste Probleme erkennen und reagieren, bevor der Schaden eintritt! 21

22 Visualisierung der autonomen Wartung 22

23 Visualisierung der autonomen Wartung 23

24 Herausforderrungen der Instandhaltungsabteilung im TPM-Prozess 1. Unterstützung der autonomen Instandhaltung (Dienstleister) 2. Ausweitung der Null-Störungsaktivitäten 3. Einführung eines geplanten Instandhaltungsmanagements 4. Schmierstoffmanagement 5. Ersatzteilmanagement 6. Instandhaltungs-Kostenmanagement 7. Vorhersagende Instandhaltung 8. Verbesserte Qualifizierung der Instandhalter 9. Aufbau einer optimalen Instandhaltungsstrategie und Organisation Ziel: Höchste Anlagenverfügbarkeit bei minimaler Instandhaltungszeit und -Aufwand 10. Lean Maintenance 24

25 Instandhaltungs-Strategie und Lean Maintenance Das schlanke Instandhaltungssystem IH-Prozesse Strukturen Produktionssystem IH-Organisation Anlagenpriorisierung Instandhaltungsstrategie Engpassorientierung 25

26 Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter zu TPM... unterscheiden sich von Unternehmen zu Unternehmen, weisen aber trotzdem gemeinsame Qualifizierungsbereiche auf: Basiskenntnisse Kommunikationstechniken für die Teamarbeit Instandhaltungskenntnisse Fertigungskenntnisse Was bezweckt TPM? Was kann man erreichen? Wie kann man es erreichen? Woraus ist TPM zusammengesetzt?... Kommunikationsverhalten Problemlösungstechniken Abbau von Abteilungsdenken Probleme als Chancen... Komponenten und Elemente Funktionen und Zusammenhänge Verständnis der notwendigen Maßnahmen... Bedienung der Anlage Betriebsarten und deren Funktion Werkzeugwechsel Einrichtprozesse Rüstprozesse Die Qualifizierung der Mitarbeiter für die Durchführung der TPM Maßnahmen erfolgt an der Anlage durch Instandhalter oder erfahrene Anlagenführer (Training on the job) 26

27 Es gibt unterschiedliche Führungsstile aber welcher ist richtig? 27

28 Die Führungskräfteentwicklung ist ein zentraler Erfolgsfaktor in Veränderungsprozessen Methodenbezogene Inhalte Rollenbezogene Inhalte Regelkommunikationen zielgerichtet zu führen Sich als Führungskraft einzubringen und den Prozess der Veränderung zu begleiten Zielsysteme zu definieren und zu implementieren Führungskräfte - Kompetenzen Eigenen Verantwortungsbereich durch Lean Methoden ganzheitlich auszurichten Funktionierende Wege inmitten des Alltags zu entwickeln Mitarbeiter einzubinden, gezielt zu fördern, fordern und zu coachen 28

29 Ziele der Instandhaltungsgerechten Anlagenplanung 1. Produktionsgerechte Produktgestaltung 2. Regelmäßige Einbindung der Produktion und Instandhaltungsabteilung in die Anlagenplanung von Beginn an 3. Schnelles Erreichen der benötigten Anlagenleistung nach Installation der Anlage 4. Betreuung der Anlage bis die Sollleistung erreicht ist 5. Vereinfachen des Maschinenbetriebs 6. Reduzierung der Instandhaltungsaufgaben und kosten 7. Optimierung von Ersatzteillagern durch Benutzung von Standardkomponenten 8. Verbesserung der Erreichbarkeit bei Reparaturen und Ergonomie 9. Standardisierung von Zugangspunkten für Service und Reparatur 10. Aktive Teilnahme der Planer am TPM-Prozess 29

30 Beispiel TPM-Organisation (Unternehmen ca Mitarbeiter) 30

31 Agenda 1 2 Die Situation der Unternehmen heute Strategien auf dem Weg zu einem Schlanken Unternehmen und wie TPM die Einführung unterstützt 3 Was TPM wirklich bedeutet und welche Rolle spielt die Instandhaltungsabteilung? 4 Erfolgsfaktoren für die Einführung 31

32 Erfolgs-Faktoren für eine nachhaltige TPM-Einführung TPM braucht einen langen Atem Überzeugen Sie Ihr Top-Management und finden Sie Ihren eigenen Weg! Die Produktion ist bei der Einführung von TPM federführend Stellen Sie durchgängige Kompetenzentwicklung auf allen Ebenen von Beginn an sicher! Beschreiben Sie die Rollen und Aufgaben aller am Prozess beteiligten Entwickeln Sie eine Instandhaltungsstrategie oder muss es immer TPM sein? Die Freistellung eines TPM-Koordinators und die Entwicklung einer TPM-Organisation ist zwingend Gut entwickelte TPM-Einführungspläne erstellen Beginnen Sie nicht mit der autonomen Instandhaltung! Werden Sie sich der größten TPM-Kostenfaktoren von Anfang an bewusst! Integrieren Sie TPM in Ihr Produktionssystem und in die Unternehmensstrategie 32

33 TPM braucht einen langen Atem Nutzen TPM benötigt Disziplin Aufwand und Durchhalte- vermögen! großer Aufwand, kleiner Nutzen kleiner Aufwand, großer Nutzen Zeit 33

34 Mit TPM laufen die Maschinen; nicht die Mitarbeiter 34

35 Kontakt Festo Didactic GmbH & Co. KG Training and Consulting Rechbergstr Denkendorf Ihr Ansprechpartner Ulrich Fischer Projektleiter Mobil 0174/ Allgemeine Informationen erhalten Sie unter Kostenlose Serviceline 08 00/ Informationen online Informationen per seminare@de.festo.com 35

36 Festo ein unabhängiges Familienunternehmen Festo Aktiengesellschaft Industrie-Automation und Didactic 1,8 Mrd. Umsatz International in 176 Ländern Innovativ Patente weltweit, ca. 100 Innovationen pro Jahr Forschung und Entwicklung: 8,5% vom Umsatz Selbstlernend Mitarbeiter weltweit Aus- und Weiterbildung: 1,5% vom Umsatz Umweltfreundlich und der Qualität verpflichtet Qualitäts- und Umweltzertifikate (ISO 9001, VDA 6.1/6.4, ISO 14001)

37 Festo Training and Consulting Aus der Industrie für die Industrie Festo Training and Consulting ist eine eigenständige Business Unit der Festo Didactic GmbH & Co.KG Seit beinahe 50 Jahren bieten wir praxisnahe Weiterbildung in der Automatisierungstechnik an Mit der Implementierung des Festo Produktionssystems (FVP) 1995 wurde das Seminarangebot erweitert: Wertschöpfungssysteme entwickeln Führung gestalten Zukunft ausbilden Kundenservice verbessern Wir über uns Leitlinien* Arbeitsweise* Angebot* Nah an den Bedarfen und Aufgabenstellungen unserer Kunden zu sein ist unser Ziel. Um dies sicherzustellen, entstand ab 1996 neben dem Seminar- ein Consultingangebot, das auf den Erfahrungen und Kompetenzen von Festo basiert. *siehe Anhang

38 Festo Training and Consulting Die Wertschöpfung steht im Mittelpunkt - Ausgangspunkt aller Aktivitäten ist die mengen-, termin- und qualitätsgerechte Bereitstellung der Leistungen, die unsere Kunden am Markt offerieren. Dem ordnen sich alle anderen Prozesse unter. Unternehmen sind Systeme - Erst durch ganzheitliche Betrachtung und Optimierung wird es möglich, einseitige Scheinlösungen zu vermeiden. Wir arbeiten nach dem Motto: Lieber 80% heute, als 100% nie! Die Mitarbeiter werden am Veränderungsprozess beteiligt: Nur involvierte Mitarbeiter stehen dem Verbesserungsprozess positiv gegenüber. Wir befähigen Unternehmen - durch zielgerichtete Ausbildung und Coaching sorgen wir dafür, dass die Verantwortlichen in die Lage versetzt werden, den Prozess in die eigenen Hände zu übernehmen. Wir arbeiten messbar ein gemeinsam entwickeltes Kennzahlensystem ermöglicht es jederzeit den wirtschaftlichen Stand des Projektes zu ermitteln. Wir arbeiten verständlich - Da Festo in 57 Ländern der Welt präsent ist, setzen wir uns zum Ziel, unsere Leistungen in gleich bleibender Qualität durch Berater aus dem jeweiligen Sprachraum des Kunden anzubieten. Der Verbesserungsprozess lebt durch die Führungskräfte - Die Führungskräfte des Unternehmens gestalten den Verbesserungsprozess aktiv mit. Sie entwickeln sich dabei zum Coach ihres Teams. Wir über uns Leitlinien Arbeitsweise Angebot

39 Festo Training and Consulting Wir wollen Ihre Prozesse verstehen An erster Stelle steht die Besichtigung der Produktion und ein ausführliches Auftragsklärungsgespräch. Ein detailliertes Angebot beschreibt unsere Vorstellung vom Projektverlauf. Die Grundlage für alle weiteren zu planenden Maßnahmen bildet die Wertstromanalyse. Sie beschreibt die bestehenden Prozesse und ist Voraussetzung für ein zukunftsweisendes Wertstromdesign. Das Wertstromdesign wird zur Vision des zukünftigen schlanken Produktionssystems. Der beschreibende Implementierungsplan zeigt detailliert den Weg zur erfolgreichen Umsetzung unter Einsatz verschiedener Lean-Methoden auf. In der Umsetzungsphase begleiten wir Ihre Mitarbeiter als Trainer und Berater. Der hohe Qualifizierungsanteil sichert die Handlungskompetenz Ihrer Mitarbeiter. Wir unterstützen die Führungskräfte, denn Führen im Veränderungsprozess verlangt neben der Fach-, auch ausgeprägte Sozial- und Methodenkompetenz, um Motivation zu fördern und Ängste abzubauen. Der Erfolg einer Beratung zeigt sich in der Zukunft: Das Wichtigste für einen Veränderungsprozess ist seine Nachhaltigkeit, hierfür bedarf es einer veränderten Unternehmenskultur. Wir schaffen gemeinsam mit Ihnen die Voraussetzungen. Wir über uns Leitlinien Arbeitsweise Angebot

40 Festo Training and Consulting Die Trainer und Berater von Festo Didactic Training und Consulting sind ausgewiesene Experten für die Implementierung ganzheitlicher Wertschöpfungssysteme. Unsere Themen: Entwicklung und Implementierung von Wertschöpfungssystemen Aufbau eines Shop floor Managements - Organisations-, KVP- und Kommunikationsstrukturen sowie Kennzahlen Systeme für den nachhaltigen Veränderungsprozess Identifizieren von bestehenden und Erarbeiten neuer Wertströme Gestaltung von Materialflüssen und Arbeitsplatzsystemen Konzeption und Umsetzung von Pull-orientierten Fertigungssteuerungen Erkennen und Entwicklung der zentralen Rollen im Veränderungsprozess Umgang mit Veränderungsbarrieren Maximierung der Maschinenverfügbarkeit (z.b. TPM) Lean Maintenance Bedarfsgerechte Kompetenzentwicklung und Qualifizierung der Mitarbeiter Begleitung der Führungskräfte im Veränderungsprozess Wir über uns Leitlinien Arbeitsweise Angebot