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1 al Geschäftsbericht 1998

2 Die strategischen Geschäftsfelder des Lufthansa Konzerns Operatives Ergebnis in Millionen DM Passage Logistik Technik Catering Touristik IT Services Ground Services Deutsche Lufthansa AG 1) Köln Mio. DM 1908,0 Lufthansa CityLine GmbH Kriftel (Köln ab ) 100 % Mio. DM 50,0 Lufthansa Cargo AG Kelsterbach 100 % Mio. DM 190,0 DHL International Ltd. Bermuda 25 %* Mio. USD 0,1 Lufthansa Technik AG Hamburg 100 % Mio. DM 300,0 Lufthansa Airmotive Ireland Holdings Ltd. Dublin 100 %* Mio. USD 27,1 LSG Lufthansa Service Holding AG Kriftel 100 % Mio. DM 109,0 LSG Lufthansa Service Deutschland GmbH Frankfurt/Main 100 % 2) Mio. DM 60,0 C& N Touristic AG Frankfurt/Main 50 %* Mio. DM 0,1 Condor Flugdienst GmbH Kelsterbach 10 %* Mio. DM 140,0 Lufthansa Systems GmbH Kelsterbach 100 % Mio. DM 25,0 START AMADEUS GmbH Frankfurt/Main 100 % Mio. DM 18,06 GlobeGround GmbH Frankfurt/Main 100 %* Mio. DM 40,0 Berliner Lufthansa Airport Services GmbH Berlin 49 %* Mio. DM 12, Mio * 1998* Lauda Air Luftfahrt AG Wien 20 %* Mio. ATS 590,0 Hinduja Lufthansa Cargo Holding B.V. Amsterdam 40 %* Mio. NLG 0,04 Lufthansa A.E.R.O. GmbH Alzey 100 %* Mio. DM 20,0 LSG-Food & Nonfood Handel GmbH Frankfurt/Main 100 % 2) Mio. DM 1,0 AMADEUS Global Travel Distribution S.A. Madrid 29,2 %* Mio. ESP 6.071,5 Hudson General LLC New York 49 %* Mio. USD 20,0 25% Eigenkapitalrendite in Prozent Einblicke ins Cockpit schaffen Transparenz und damit Vertrauen in die Fliegerei, in die Fluggesellschaft. Ein ähnliches Ziel verfolgt Lufthansa auch mit diesem Geschäftsbericht. Der Konzernabschluß wurde erstmals nach den International Accounting Standards (IAS) aufgestellt. Anleger und Analysten erhalten so mehr Einblick in die Finanzkraft des Unternehmens, die wirtschaftliche Situation wird transparent so wächst das Vertrauen in die Lufthansa Aktie. Luxair Société Luxembourgeoise de Navigation Aérienne S.A. Luxemburg 13 %* Mio. LUF 550,0 Airmail Center Frankfurt GmbH Frankfurt/Main 40 %* Mio. DM 0,5 Condor/Cargo Technik GmbH Frankfurt/Main 30 %* Mio. DM 1,5 Shannon Aerospace Ltd. Shannon 50 %* Mio. IEP 33,0 Aircraft Maintenance and Engineering Corp. Peking 40 %* Mio. USD 87,5 Lufthansa Technik Logistik GmbH Hamburg 100 %* Mio. DM 4,0 HEICO Aerospace Holdings Corp. Hollywood, Florida 20 %* Mio. USD 45,0 Lufthansa Bombardier Aviation Services GmbH Berlin 51%* Mio. DM 2,5 AirLiance Materials LLC Wilmington 40,25 %* Mio. USD 15,0 LSG Lufthansa Service Europa/Afrika GmbH Kriftel 100 % 2) Mio. DM 0,05 LSG Lufthansa Service Asia Ltd. Hongkong 100 % 2) Mio. HKD 98,2 LSG Lufthansa Service USA Corp. Wilmington 100 % 2) Mio. USD 19,8 Onex Food Services Inc. Dover, Delaware 24,74 %* 3) Mio. USD 55,07 Autobahn Tank & Rast Holding GmbH Bonn 33,33 %* Mio. DM 10,0 Lufthansa Consulting GmbH Köln 100 %* Mio. DM 0,5 Lido GmbH Lufthansa Aeronautical Services Frankfurt/Main 100 %* Mio. DM 2,8 LRS Lufthansa Revenue Services GmbH Norderstedt 100 %* Mio. DM 6,0 Lufthansa Process Management GmbH Neu-Isenburg 100 %* Mio. DM 0,5 Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH Neu-Isenburg 48,8 %* Mio. DM 2,05 Lufthansa Engineering and Operational Services GmbH Frankfurt/Main 100 %* Mio. DM 5,0 Weitere Servicegesellschaften Lufthansa Commercial Holding GmbH, Köln Lufthansa Flight Training GmbH, Frankfurt/Main GOAL German Operating Aircraft Leasing GmbH & Co. KG, Grünwald Delvag Luftfahrtversicherungs-AG, Köln Die Beteiligungsübersicht zeigt ausgewählte konsolidierte und nichtkonsolidierte (*) Gesellschaften mit ihrem Nominalkapital und dem Lufthansa Anteil in Prozent, bei nordamerikanischen Gesellschaften zusätzlich das additional paid-in capital. Stand: ) Die Deutsche Lufthansa AG ist Obergesellschaft des Konzerns, in der die Passage Airline als selbständiger Geschäftsbereich geführt wird. 2) Innerhalb LSG Holding konsolidiert. 3) Onex Food Services Inc., Dover, hält 100 Prozent der Anteile an Sky Chefs International Services Inc., Arlington. 20 % 15 % 10 % 5% * 1998* * Ergebnis 1997 und 1998 nach IAS aufgestellt

3 Geschäftsbericht 1998 Inhalt 1 Der Lufthansa Konzern im Überblick Inhaltsverzeichnis Veränderung in Prozent Umsatzerlöse Mio. DM ,8 davon Verkehrserlöse Mio. DM ,4 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Mio. DM ,9 Konzernergebnis Mio. DM ,9 Investitionen Mio. DM ,8 Cash flow* Mio. DM ,9 Bilanzsumme Mio. DM ,4 Eigenkapital Mio. DM ,8 Mitarbeiter (im Jahresdurchschnitt) ,2 Personalaufwand Mio. DM ,6 Ergebnis je Aktie DM 3,75 2,82 33,0 Dividendenvorschlag DM 1,10 0,90 22,2 Steuergutschrift DM 0,47 0, , Veränderung in Prozent Umsatzerlöse Mio. EUR ,8 davon Verkehrserlöse Mio. EUR ,4 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit Mio. EUR ,9 Konzernergebnis Mio. EUR ,9 Investitionen Mio. EUR ,8 Cash flow* Mio. EUR ,9 Bilanzsumme Mio. EUR ,4 Eigenkapital Mio. EUR ,8 Mitarbeiter (im Jahresdurchschnitt) ,2 Personalaufwand Mio. EUR ,6 Ergebnis je Aktie EUR 1,92 1,44 33,0 Dividendenvorschlag EUR 0,56 0,46 22,2 Steuergutschrift EUR 0,24 0, ,0 *ermittelt als Nettozahlungsmittelzufluß aus laufender Geschäftstätigkeit gemäß Kapitalflußrechnung 3 An unsere Aktionäre 8 Umstellung auf IAS erhöht Transparenz 9 Lagebericht Lufthansa Konzern Die Lufthansa Aktie 28 Kunden: Fluggäste, Airlines, Industrie 32 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 36 Technologie und Umwelt 46 Geschäftsfeld Passage: Deutsche Lufthansa AG 52 Lufthansa CityLine GmbH 54 Geschäftsfeld Logistik: Lufthansa Cargo AG 57 Geschäftsfeld Technik: Lufthansa Technik AG 60 Geschäftsfeld Catering: LSG-Gruppe 62 Geschäftsfeld Touristik: C& N-Gruppe 64 IT Services: Das neue Geschäftsfeld 65 Lufthansa Systems GmbH 67 START Amadeus GmbH 68 Geschäftsfeld Ground Services: GlobeGround GmbH 69 Service- und Finanzgesellschaften 70 Konzernabschluß 1998 der Deutschen Lufthansa AG 72 Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung 73 Konzernbilanz 74 Konzern-Anlagenspiegel 78 Entwicklung des Lufthansa Konzern-Eigenkapitals 79 Kapitalflußrechnung 80 Konzernanhang 121 Bestätigungsvermerk 124 Bericht des Aufsichtsrats 128 Aufsichtsrat und Vorstand 130 Andere Mandate der Aufsichtsratsmitglieder 131 Mandate der Vorstandsmitglieder 132 Zehnjahresübersicht

4 Geschäftsbericht 1998 An unsere Aktionäre 3 An unsere Aktionäre Der Vorstand der Deutschen Lufthansa AG von links: Dr. Karl-Ludwig Kley (Finanzen) Dipl.-Ing. Jürgen Weber (Vorsitzender) Dr. Heiko Lange (Personal) Sehr geehrte Aktionäre, nach dem Erfolgsjahr 1997 erzielte Ihr Unternehmen im vergangenen Jahr ein weiteres Mal einen Gewinn in Rekordhöhe. Obwohl die Meßlatte hoch lag, gelang es, das anspruchsvolle Ziel eines Vorsteuerergebnisses von zwei Milliarden DM um nahezu 500 Millionen DM zu übertreffen eine Leistung, die nur durch den hohen und zielgerichteten Einsatz aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erreicht werden konnte. Mit einer Eigenkapitalrendite vor Steuern von 38,4 Prozent (nach Steuern: 22,1 Prozent) und einer Umsatzrendite von 11,0 Prozent hat die Deutsche Lufthansa AG nicht nur eigene Bestmarken erreicht, sondern sich auch nachhaltig in der Spitzengruppe des Luftverkehrs etabliert. Angesichts dieser erfreulichen Geschäftsentwicklung schlagen wir vor, die Dividende für das Geschäftsjahr 1998 um 22 Prozent von 0,90 DM auf 1,10 DM je Aktie anzuheben auch dies ein Rekordwert für Lufthansa. Der Konzerngeschäftsbericht 1998 schreibt auch aus einem weiteren Grund Geschichte: Erstmalig wurde der Konzernabschluß befreiend nach den International Accounting Standards (IAS) aufgestellt. Mit der dadurch verbesserten Information für Investoren entsprechen wir den Anforderungen, die die Finanzmärkte an international tätige Unternehmen wie Lufthansa stellen. Globalisierung ist für Lufthansa kein Schlagwort: Die Zahl der internationalen Kooperationspartner unserer Konzerngesellschaften ist weiter gewachsen. Seit Jahren stehen wir weltweit im Wettbewerb auf Beschaffungs-, Absatz- und Finanzmärkten. Zudem werden 30,4 Prozent unseres Aktienkapitals von ausländischen Aktionären gehalten. Sie haben einen Anspruch darauf, daß wir Vergleichbarkeit im internationalen Maßstab herstellen. Gewiß, die neue Struktur ist für Sie und auch für uns noch ungewohnt. Aber die Mühe der Umstellung lohnt sich. Denn die Bilanzierung nach IAS bietet eine bisher nicht

5 4 An unsere Aktionäre Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 An unsere Aktionäre 5 erreichte finanzielle Transparenz des Lufthansa Konzerns. Wir wollen Ihnen damit noch mehr entscheidungsrelevante Informationen für eine Anlage in Lufthansa Aktien geben. Unser Bemühen um Transparenz haben wir auch in der grafischen Gestaltung dieses Geschäftsberichtes deutlich werden lassen. Noch etwas ist neu: Seit Beginn des Jahres rechnen die Finanzmärkte in Euro. Lufthansa hat den ersten Schritt der Umstellung auf die gemeinsame europäische Währung problemlos bewältigt und akzeptiert die neue Währung seit dem 1. Januar 1999 als Zahlungsmittel im Verkehr mit Dritten. Der Euro schafft Transparenz auf den Finanzmärkten und stärkt den Wettbewerb um Eigen- und Fremdkapital. Investitionen in europäische Werte können nun ohne Währungsrisiken effizienteren Allokationsmechanismen folgen. Diese werden Leistungsunterschiede sichtbar machen und für eine deutlichere Differenzierung zwischen den Wettbewerbern sorgen. Auch darauf sind wir vorbereitet. Unsere bisherige Strategie trägt Früchte: Klare Unternehmensstrukturen haben sich nicht nur in der Steuerung des Konzerns bewährt, sie erleichtern vor allem eine präzise Einschätzung der Leistungsfähigkeit der Konzerngesellschaften. Ein verantwortungsvoller Umgang mit Ressourcen und ein sowohl mit Augenmaß als auch mit Konsequenz betriebenes Kostenmanagement haben Lufthansa fit gemacht für die Zukunft. Inzwischen haben wir diese Strategie weiterentwickelt. Lufthansa soll ein weltweit führender Aviation-Konzern werden. Damit verfolgen wir das Ziel, den Konzern zunehmend von zyklischen Schwankungen des Luftverkehrs zu entkoppeln. In sieben strategischen Geschäftsfeldern wollen wir zu den Weltbesten zählen: im Passagierverkehr, in der Logistik, der Luftfahrttechnik, im Catering, in der Touristik, der Informationstechnologie und in der Bodenabfertigung. Wir werden dafür Sorge tragen, daß unsere Unternehmen ihre heutigen Spitzenpositionen durch wertorientiertes Management weiter ausbauen. Dabei wird stärkeres Wachstum in den luftverkehrsaffinen Bereichen die Konzernstruktur zukünftig ausgewogener gestalten. Grundlage unserer Strategie bleibt die Balancierung der Interessen unserer Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter. Mit überzeugenden Produkten und Dienstleistungen von hoher Qualität, attraktiven und sicheren Arbeitsplätzen und herausragenden finanziellen Ergebnissen sichern wir unser weiteres, wirtschaftlich erfolgreiches Wachstum. Unsere Allianzen im Geschäftsfeld Passage trugen entscheidend zum guten Ergebnis des vergangenen Jahres bei. Insgesamt leisteten sie einen Ergebnisbeitrag von rund 500 Millionen DM. Neue Partner wie Ansett Australia, Air New Zealand und All Nippon Airways vervollständigen unser weltweites Netz. Mit über 700 Zielen bietet die Star Alliance zukünftig mehr Verbindungen als jemals zuvor. Ihre Bedeutung als strategischer Erfolgsfaktor nimmt deutlich zu. Daher gilt es, den Wettbewerbsvorsprung der Star Alliance auszubauen. Eine eigene Managementstruktur wird Entscheidungsprozesse beschleunigen und zusätzliche Ertrags- und Kostensenkungspotentiale erschließen. Alle Konzernunternehmen zeichnen sich durch hohe Innovationskraft aus. So positioniert sich Lufthansa Cargo als starker Anbieter für logistische Dienstleistungen. Zusammen mit internationalen Partnern wird die Integration der Leistungskette vorangetrieben. Lufthansa Technik AG stellte ihre globale Wettbewerbsfähigkeit durch eine Rekordzahl von Neuabschlüssen unter Beweis und engagierte sich erfolgreich in US-amerikanischen Joint-ventures. Die LSG erhielt in einem intensiven Bieterwettbewerb den Zuschlag für die operative Führung der Autobahn Tank & Rast AG. Das zusätzliche Engagement beim Kooperationspartner Sky Chefs wird die globale Präsenz stärken. Im Jahr 1998 war der Luftverkehrsmarkt über lange Strecken von regionalen Währungsund Wirtschaftskrisen geprägt. Den Unternehmen des Lufthansa Konzerns gelang es dennoch, ihre Marktposition zu festigen und auszubauen. Sie sahen sich in ihren Bemühungen um weitere Stückkostensenkungen bestärkt, aber auch darin, ihre Vertriebspartner und Lieferanten zu gleichen Kostensenkungen zu motivieren. Fairer Wettbewerb auf den Märkten der Welt setzt einheitliche Rahmenbedingungen für alle Teilnehmer voraus. Der Erfolg von Luftverkehrsunternehmen darf nicht durch Ideologien, wechselnde politische Konstellationen oder regulative Eingriffe in funktionierende Marktprinzipien in Frage gestellt werden. Ich werde mich auch zukünftig persönlich dafür engagieren, daß weltweit nach gleichen Regeln gespielt wird. Global Players brauchen Global Rules. Der Luftverkehrsmarkt ist eine Wachstumsbranche. Wir wollen an diesem Wachstum teilhaben. Dazu müssen die Infrastrukturen am Boden und in der Luft ausgebaut und verbessert und die Verkehrsträger vernetzt werden. Dringlich benötigen wir ausreichende Flughafenkapazitäten. Um dafür Akzeptanz zu schaffen, verpflichten wir uns zu größtmöglicher Umweltverträglichkeit. Lufthansa hat sich grundlegend gewandelt. Das Unternehmen ist in besserer Form als jemals zuvor. Wir sind davon überzeugt, daß sich unsere Erfahrung, Kompetenz und Begeisterung für dieses Unternehmen auch in einem schwierigeren Umfeld auszahlen. Die Positionierung der Lufthansa als Aviation-Konzern eröffnet neue Chancen und Wachstumspotentiale in zukunftsorientierten Bereichen. Wir werden sie im Interesse unserer Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter nutzen und auch damit unseren Beitrag zur Stärkung des Standorts Deutschland leisten. Das bisher Erreichte läßt uns trotz mancher Unwägbarkeiten mit guten Erwartungen in die Zukunft blicken. Ich bedanke mich für Ihr Vertrauen in einem Jahr, das der Lufthansa große Fortschritte gebracht hat. Mein Dank gilt aber auch unseren engagierten und kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie werden sich auch zukünftig und in wachsendem Maße als Anteilseigner für eine erfolgreiche Entwicklung der Lufthansa einsetzen. Ihr Jürgen Weber Vorstandsvorsitzender der Deutschen Lufthansa AG

6 Der Lufthansa Konzern Transparenz im Luftraum Der moderne Luftverkehr stützt sich immer stärker auf die Satellitennavigation. Dafür wurden die Jets mit handtellergroßen Flachantennen ausgerüstet. Sie nehmen die Satellitensignale auf und sorgen so für eine sichere Positionsbestimmung des Flugzeugs. Das satellitengestützte Navigationssystem GPS (Global Positioning System) verkürzt die Flugzeit: Der Jet kann auf direktem Weg den Zielflughafen ansteuern unabhängig von bodengestützten Funkfeuern. Neue bordeigene Systeme TCAS und EGPWS sorgen für die Sicherheit. TCAS (Traffic Alert and Collision Avoidance System) warnt frühzeitig vor Kollisionen in der Luft, EGPWS (Enhanced Ground Proximity Warning System) vermeidet Kollisionen mit der Erdoberfläche. Mit TCAS sind bereits alle Lufthansa Jets ausgerüstet, EGPWS soll bis 2001 installiert werden.

7 8 Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Lagebericht Lufthansa Konzern 9 Umstellung auf IAS erhöht Transparenz Lagebericht Lufthansa Konzern 1998 Der vorliegende Konzernabschluß ist erstmalig in Übereinstimmung mit dem neuen 292a HGB befreiend nach den International Accounting Standards (IAS) erstellt worden. Damit entfällt die Notwendigkeit für einen gesonderten, testierten HGB-Konzernabschluß. Auch die noch nicht zwingend vorgeschriebenen IAS- Standards wurden größtenteils bereits angewendet; sie verbessern die Informationsdichte und -transparenz. Ein Vergleich des Konzernabschlusses 1998 ist jedoch nur noch mit dem zu diesem Zweck ebenfalls nach IAS nachträglich aufgestellten Konzernabschluß 1997 gegeben, nicht jedoch mit den Konzernabschlüssen früherer Jahre. Die Umstellung auf IAS schlägt sich sowohl in der Konzernbilanz als auch in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung nieder. Bilanzielle Effekte In der Konzernbilanz wirken sich insbesondere die unter IAS andere Behandlung von Leasingverträgen und die Anpassung der Pensionsrückstellungen aus. So erhöht die Aktivierung von bisher nicht bilanzierten Leasingflugzeugen das Anlagevermögen erheblich. Die dazugehörigen Finanzschulden sind nunmehr als Verbindlichkeiten ausgewiesen. Ehemals im handelsrechtlichen Konzernabschluß für Leasingverträge gebildete Drohverlustrückstellungen und Rechnungsabgrenzungsposten für vorausbezahlte Leasingraten entfallen dagegen nach IAS. Die erforderliche Dynamisierung der Pensionsverpflichtungen hatte eine deutliche Erhöhung der entsprechenden Rückstellungen zur Folge. IAS-Anpassungen, deren Ergebnisauswirkungen auf Vorjahre entfallen, wurden abzüglich gegenläufiger latenter Steuern direkt zu Lasten der Gewinnrücklagen berücksichtigt. Andererseits gleicht der im Unternehmen verbliebene Teil des vorjährigen Konzernergebnisses diesen Effekt rechnerisch teilweise wieder aus. IAS beeinflußt Erfolgsausweis Die Anwendung der IAS wirkt sich auch in der Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung aus. Die Erhöhung des Ergebnisses der betrieblichen Tätigkeit und die gleichzeitige Verschlechterung des Finanzergebnisses hat mehrere Gründe: Zum einen werden die bisher voll als Personalaufwand erfaßten Zuführungen zu den Pensionsrückstellungen in Dienstzeitaufwand (Personalaufwand) und Zinsaufwand aufgeteilt. Zum anderen werden die Verbindlichkeiten aus dem Finanzierungsleasing in die Bilanz aufgenommen. Der ehemals im betrieblichen Bereich ausgewiesene Zinsanteil der Leasingraten ist somit Bestandteil des Finanzergebnisses. Der Materialaufwand wird um den Leasingaufwand entlastet, dagegen sind in den Abschreibungen nunmehr auch die Abschreibungen auf Flugzeuge aus dem Finanzierungsleasing enthalten. Die Umsatzerlöse steigen, da hierin nach IAS auch die anteiligen Erlöse für angearbeitete Kundenaufträge einschließlich der dazugehörigen Gewinnanteile ausgewiesen werden. Konsolidierungskreis geändert Wesentliche Änderungen des Konsolidierungskreises im Vergleich zu dem veröffentlichten HGB-Konzernabschluß 1997 betreffen die Condor Flugdienst GmbH, die im IAS-Konzernabschluß 1997 ebenso wie die Delvag-Gesellschaften entkonsolidiert wurde. START Amadeus wurde dagegen erstmalig konsolidiert. Vorsteuerergebnis um 42 Prozent auf 2,5 Milliarden DM gesteigert operatives Ergebnis von 1,6 Milliarden DM auf 2,1 Milliarden DM verbessert Ergebnis nach Steuern um 33 Prozent auf 1,4 Milliarden DM erhöht Wirtschaftliches Umfeld und Weltluftverkehr Das Wachstum der Weltwirtschaft ist 1998 merklich geringer ausgefallen als im Vorjahr. Regionale Wirtschafts- und Währungskrisen zunächst in Asien, dann in Lateinamerika und Rußland haben die internationalen Handels- und Leistungsbeziehungen deutlich beeinträchtigt eine Entwicklung, die auch durch weiterhin robustes Wachstum in Nordamerika und mit Abstrichen in Westeuropa nicht vollständig kompensiert wurde. Aktuelle Schätzungen gehen davon aus, daß sich das Wachstum des Welthandels nach einer achtprozentigen Ausweitung im Vorjahr seit Anfang 1998 abrupt auf etwa drei Prozent vermindert hat. Stärker Ergebnisstruktur Lufthansa Konzern in Millionen DM Veränderung in Prozent Betriebliche Erträge ,4 Betriebliche Aufwendungen ,8 Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit ,5 Finanzergebnis ,0 Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ,9 Ergebnis vor Ertragsteuern ,1 Ertragsteuern ,5 Fremdanteile am Gewinn ,0 Konzernergebnis ,9 als der Welthandel wurde der Weltluftverkehr von den krisenhaften Entwicklungen in Mitleidenschaft gezogen: Er reagierte mit einem Wachstumsrückgang um sieben Prozentpunkte auf ein Prozent. Ausschlaggebend dafür war der Rückgang der Frachtbeförderung um ein Prozent. Ihm stand eine Zunahme des Passagierverkehrs um insgesamt zwei, auf internationalen Strecken um drei Prozent gegenüber. Die deutlich höhere Kapazitätsausweitung einiger Wettbewerber verstärkte in der zweiten Jahreshälfte den Konkurrenzdruck spürbar. Währung Der Außenwert der D-Mark hat sich gegenüber den Währungen der wichtigsten Industrieländer, trotz merklicher Kursverschiebungen im einzelnen, im letzten Jahr insgesamt kaum verändert. Damit ist anders als im Vorjahr das Konzernergebnis 1998 von Währungseinflüssen weitgehend unbeeinflußt geblieben. Ergebnis übertrifft Erwartungen Der Lufthansa Konzern hat, im wesentlichen als Folge einer deutlich höheren Auslastung der Flugkapazitäten, im Geschäftsjahr 1998 den Umsatz um 4,8 Prozent auf 22,7 Milliarden DM (Vorjahr: 21,6 Milliarden DM) gesteigert. Da gleichzeitig das mit Nachdruck betriebene Kostenmanagement sowie günstige Kerosinpreise den Aufwand begrenzten, konnte mit 2,5 Milliarden DM ein neues Rekordergebnis vor Steuern (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit) erzielt werden. Trotz einer starken Zunahme des Steueraufwands gelang es auch, den Konzerngewinn nach Steuern deutlich um 32,9 Prozent auf 1,4 Milliarden DM zu steigern.

8 10 Lagebericht Lufthansa Konzern Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Lagebericht Lufthansa Konzern % 140 % 130 % 120 % 110 % 100 % 150 % 140 % 130 % 120 % 110 % 100 % Weltwirtschaft und Passageluftverkehr Veränderungen zum Vorjahr in Prozent Index 1993 = verkaufte Sitzkilometer Weltlinienluftverkehr verkaufte Sitzkilometer Linie Lufthansa Konzern Welthandel reales deutsches Bruttoinlandsprodukt Verkehrserlöse steigen um 4,4 Prozent Wie im Vorjahr ist das Umsatzwachstum maßgeblich durch die Steigerung der Verkehrserlöse geprägt, die 1998 um 4,4 Prozent auf 19,6 Milliarden DM angewachsen sind. Sie machen 86 Prozent der Umsatzerlöse aus. Trotz des Ausscheidens der Condor aus dem Konsolidierungskreis hat sich die Struktur der Verkehrserlöse praktisch nicht verändert: Weltwirtschaft und Frachtluftverkehr Entwicklung Index 1993 = verkaufte Frachttonnenkilometer Weltluftverkehr verkaufte Frachttonnenkilometer Lufthansa Konzern Welthandel reales deutsches Bruttoinlandsprodukt Das Geschäftsfeld Passage erzielte 80,6 Prozent der Verkehrserlöse, Lufthansa Cargo 19,4 Prozent. Passagierverkehr erfolgreich Das Umsatzwachstum im Passagierverkehr um 5,8 Prozent auf 15,8 Milliarden DM basiert auf einer deutlichen Zunahme des Kontinental- und des Nordatlantikverkehrs. Dagegen blieben die Erlöse der Region Asien/Pazifik krisenbedingt leicht hinter dem Vorjahr zurück. Die Zahl der beförderten Passagiere nahm insgesamt um 8,8 Prozent auf 40,5 Millionen zu. Aufgrund der stärkeren Expansion im Kurz- und Mittelstreckenverkehr stieg die in verkauften Sitzkilometern gemessene abgesetzte Leistung nur um 5,8 Prozent. Damit übertraf sie jedoch das Angebotswachstum des Konzerns um 2,2 Prozentpunkte. Der Sitzladefaktor stieg dadurch auf die bisherige Bestmarke von 73,0 Prozent. Dabei konnte die Passage Marktanteile zurückgewinnen. Durchschnittserlöse weitgehend stabil Infolge des überproportionalen Wachstums im kontinentalen Kurzstreckenverkehr sanken zwar die Durchschnittserlöse je Passagier um 2,8 Prozent. Bezogen auf die in verkauften Sitzkilometern gemessene abgesetzte Leistung blieben sie jedoch auf Vorjahresniveau. Lufthansa Cargo behauptet sich Im Frachtverkehr blieb die beförderte Tonnage mit 1,7 Millionen Tonnen Fracht und Post exakt auf Vorjahresniveau. Die verkaufte Leistung in Tonnenkilometern stieg trotz eines geschrumpften Marktes um 2,2 Prozent. Da das um insgesamt 4,6 Prozent höhere Angebot nicht in vollem Umfang abgesetzt werden konnte, ging der Nutzladefaktor um 1,5 Prozentpunkte auf 66,8 Prozent zurück. Währungsbedingt rückläufige Durchschnittserlöse spiegeln sich in einem Rückgang der Fracht- und Posterlöse um 1,0 Prozent auf 3,8 Milliarden DM wider. Andere Betriebserlöse gesteigert Maßgeblichen Anteil an der Erhöhung der anderen Betriebserlöse um 7,8 Prozent auf 3,1 Milliarden DM hatte wiederum die Lufthansa Technik. Sie steigerte ihren Außenumsatz um 10,4 Prozent auf nahezu 1,6 Milliarden DM. Im Geschäftsfeld IT Services hier werden im wesentlichen die Lufthansa Systems GmbH und die START Informatikgruppe zusammengefaßt wurde mit einer Zunahme der Außenumsätze um 12,5 Prozent auf 0,4 Milliarden DM das relativ stärkste Wachstum erzielt. Die Cateringerlöse blieben aufgrund des starken Preisdrucks mit 0,6 Milliarden DM auf Vorjahresniveau. Ohne Berücksichtigung konzerninterner Umsätze haben die Geschäftsfelder Passage 71,6 Prozent, Logistik 16,9 Prozent, Technik 7,0 Prozent, Catering und IT Services 2,8 bzw. 1,7 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaftet. Sonstige betriebliche Erträge deutlich höher Die sonstigen betrieblichen Erträge haben, einschließlich Eigenleistungen und Bestandsveränderungen, um 35,2 Prozent auf 2,7 Milliarden DM zugenommen (Vorjahr: 2,0 Milliarden DM). Dabei stiegen vor allem die Buchgewinne aus dem Abgang von Sach- und Finanzanlagen auf 698 Millionen DM (Vorjahr: 469 Millionen DM). Auch die Kursgewinne aus Fremdwährungsposten und die Erträge aus weiterbelasteten Lieferungen und Leistungen nahmen deutlich zu. Insgesamt wuchsen die betrieblichen Erträge um 7,4 Prozent auf 25,3 Milliarden DM. Aufwand unter Kontrolle Die betrieblichen Aufwendungen erhöhten sich im vergangenen Jahr um 4,8 Prozent auf 22,5 Milliarden DM. Sie wuchsen damit um 2,6 Prozentpunkte langsamer

9 12 Lagebericht Lufthansa Konzern Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Lagebericht Lufthansa Konzern 13 Betriebliche Aufwendungen im Lufthansa Konzern Entwicklung in Prozent Umsatz Mio. DM + 4,8 % Treibstoff Mio. DM 8,8 % Gebühren* Mio. DM + 4,7 % Personal Mio. DM + 1,6 % Abschreibungen Mio. DM + 0,5 % Agenturprovisionen Mio. DM 0,9 % *Die an deutschen Flughäfen erhobene Sicherheitsgebühr (172 Mio. DM in 1998, 170 Mio. DM in 1997) ist eingerechnet. Die Beträge wurden ertragswirksam vereinnahmt. als die betrieblichen Erträge. Dafür waren im wesentlichen erfolgreich umgesetzte Programme zur Kostensenkung und gesunkene Treibstoffpreise ausschlaggebend. So betrug der Anstieg des Materialaufwands auf 9,2 Milliarden DM nur 2,6 Prozent. Er wurde insbesondere durch den Rückgang der Treibstoffkosten um 8,8 Prozent auf 1,7 Milliarden DM gebremst. Dagegen sind der Materialverbrauch sowie die Aufwendungen für bezogene Waren aufgrund höherer Materialpreise um 11,8 Prozent auf 1,6 Milliarden DM gestiegen. Gebühren und Entgelte für Leistungen der Flughäfen und Flugsicherung entwickelten sich mit einer Zunahme um 4,7 Prozent auf 3,8 Milliarden DM parallel zu Produktion und Umsatz. Insgesamt stieg der Aufwand für bezogene Leistungen um 3,9 Prozent auf 5,9 Milliarden DM. Die Abschreibungen auf Sach- und Finanzanlagen lagen mit 1,7 Milliarden DM auf Vorjahresniveau. Personalaufwand entwickelt sich moderat Die Zahl der Mitarbeiter sank unter anderem als Folge struktureller Veränderungen im Jahresdurchschnitt um 1,2 Prozent auf Für Löhne und Gehälter, Sozialabgaben und Altersversorgung hat Lufthansa 5,6 Milliarden DM aufgewendet, das sind 1,6 Prozent mehr als im Vorjahr. Der Anteil der Personalkosten an den betrieblichen Aufwendungen sank um 0,7 Prozentpunkte auf nunmehr 25,0 Prozent. Gemessen am Umsatz betrugen die Personalkosten 24,8 Prozent gegenüber 25,6 Prozent im Vorjahr. Während Löhne und Gehälter mit 2,1 Prozent und Sozialabgaben mit 3,8 Prozent stiegen, haben sich die im Geschäftsjahr um 11,7 Prozent niedrigeren Kosten für Altersversorgung und Unterstützung dämpfend ausgewirkt. Sondereffekte im sonstigen betrieblichen Aufwand Der sonstige betriebliche Aufwand nahm um 13,2 Prozent auf 6,0 Milliarden DM zu (Vorjahr: 5,3 Milliarden DM). Die betriebsbzw. produktionsabhängigen Aufwendungen wie Verkaufsprovisionen, Mieten und EDV-Vertriebssysteme verzeichneten einen Rückgang bzw. unterproportionale Anstiege. Dagegen nahmen mit der Ausgliederung der Condor die Aufwendungen aus weiterbelasteten Lieferungen und Leistungen zu, denen aber entsprechende Erträge gegenüberstanden. Auch der personalabhängige Aufwand insbesondere die Schulungskosten sowie der Aufwand für Werbung und Verkaufsförderung erhöhten sich. Darüber hinaus hatte die Ausgliederung von Servicebereichen strukturelle Verlagerungen in den sonsti- gen betrieblichen Aufwand zur Folge. In der Summe entspricht die Erhöhung des sonstigen betrieblichen Aufwands dem Anstieg der sonstigen betrieblichen Erträge. Kostenmanagement erfolgreich Beginnend mit der Einrichtung des Kostenmanagement-Projekts Programm 15 wurden seit Mitte 1996 gleichlaufende Projekte in allen Konzernbereichen etabliert. Übergeordnete Projektziele des Programm 15 waren einerseits die Senkung der Stückkosten pro angebotenem Sitzkilometer auf 15 Pfennige sowie andererseits ein Einsparvolumen von 1,5 Milliarden DM bis Ende Teilprojekte betrafen eine Gemeinkostenanalyse, eine Initiative zur Senkung der Gebühren und Entgelte, die Verbesserung der Einkaufsposition, eine sozialverträgliche Minderung des Personalaufwands sowie eine Reduzierung der Vertriebsund Informatikkosten. Auf der Grundlage der bisher umgesetzten Maßnahmen ist davon auszugehen, daß das Volumenziel bereits im laufenden Jahr, und damit zwei Jahre früher als geplant, erreicht wird. Rekordergebnis erzielt Mit der in fast allen Geschäftsbereichen erfreulichen Umsatzentwicklung, einem gedämpften Kostenanstieg und der verbesserten Kapazitätsauslastung hat Lufthansa das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit auf deutlich über 2,8 Milliarden DM steigern können. Damit wurde das Rekordergebnis des Vorjahres um 34 Prozent übertroffen. Wichtigster Ergebnisträger war das Geschäftsfeld Passage mit einem Beitrag von 1,9 Milliarden DM. Auch im Geschäftsfeld IT Services hat sich das betriebliche Ergebnis verbessert. Lufthansa Cargo, Technik und Catering konnten nicht ganz an die guten Ergebnisse des Vorjahres anknüpfen. Mit 0,5 Milliarden DM hat die Lufthansa Commercial Holding das Ergebnis vor Steuern um 0,2 Milliarden DM verbessert. Hier schlugen insbesondere die Gewinne aus der Veräußerung der Beteiligungen an Hapag Lloyd und Euro Lloyd zu Buche. Das operative Ergebnis stieg von 1,6 Milliarden DM auf 2,1 Milliarden DM. Finanzergebnis entlastet Das Finanzergebnis des Konzerns hat sich von minus 382 Millionen DM um fünf Prozent auf minus 363 Millionen DM verbessert. Der Anstieg im Beteiligungsergebnis auf 260 Millionen DM (Vorjahr: 229 Millionen DM) ist in erster Linie auf den Ergebnisbeitrag der C& N Touristic AG zurückzuführen. Im deutlichen Rückgang des negativen Zinssaldos um 165 Millionen DM auf 383 Millionen DM spiegelt sich insbesondere der Rückgang der Nettokreditverschuldung um 0,9 Milliarden DM wider. Dagegen ist das Ergebnis der übrigen Finanzposten mit 210 Millionen DM durch die vertragsgemäße Nachbewertung der umgestellten Altersversorgung belastet. In der Summe hat sich das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit um mehr als 40 Prozent auf 2,5 Milliarden DM verbessert. Steueraufwand stark gestiegen Mit dem höheren Konzernergebnis ist auch der Ertragsteueraufwand kräftig um 409 Millionen DM auf 1015 Millionen DM angestiegen. Die Steuerquote stieg von 35 Prozent im Vorjahr auf 41 Prozent, da unter anderem im Jahr 1998 auch erst-

10 14 Lagebericht Lufthansa Konzern Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Lagebericht Lufthansa Konzern 15 malig wieder der Solidaritätszuschlag zu entrichten war. Trotzdem erreicht das Konzernergebnis nach Abzug der Steuern mit 1431 Millionen DM einen neuen Höchstwert. Er liegt um ein Drittel über dem Vorjahresergebnis. Gewinnverwendung Die Deutsche Lufthansa AG als Obergesellschaft des Konzerns weist 1998 einen Jahresüberschuß von 785 Millionen DM (Vorjahr: 863 Millionen DM) aus. Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit vor Sonderposten erhöhte sich um 51 Prozent auf 1,3 Milliarden DM. Das Finanzergebnis ging um 19 Prozent auf 0,6 Milliarden DM zurück. Da nach Auslaufen der Sonderabschreibungsmöglichkeit gemäß 82f EStDV und dem Verbrauch der noch bestehenden Verlustvorträge der Steueraufwand in der Lufthansa AG um 1,1 Milliarden DM auf 1,2 Milliarden DM angewachsen ist, liegt der Jahresüberschuß unter dem Vorjahreswert. Nach Einstellung von 365 Millionen DM in die Gewinnrücklagen ergibt sich ein Bilanzgewinn von 420 Millionen DM. Vorstand und Aufsichtsrat schlagen der Hauptversammlung am 16. Juni 1999 vor, aus dem Bilanzgewinn eine Dividende von 1,10 DM (Vorjahr: 0,90 DM) je Stückaktie auf das dividendenberechtigte Grundkapital von nunmehr ,32 Euro (nach Umstellung von 1908 Millionen DM) auszuschütten. Zusammen mit der Steuergutschrift von 0,47 DM erhalten die anrechnungsberechtigten, unbeschränkt steuerpflichtigen Aktionäre damit eine um 67 Prozent auf 1,57 DM je Aktie erhöhte Bruttodividende. Cockpit live auch ein Beitrag zur Transparenz der Lufthansa. In diesem Cockpit eines Lufthansa Airbus A340 erleben die Besucher die Fliegerei hautnah als Pilot. Eine authentische Geräuschkulisse, die sich ständig verändernden Instrumentenanzeigen und die detailreiche Videoprojektion lassen den Flug echt erscheinen. Die mobile Anlage ist in wenigen Stunden funktionsbereit. Lufthansa setzt sie bei vielen Veranstaltungen im In- und Ausland ein. Investitionsschwerpunkt Flotte Die Investitionen in Sach- und Finanzanlagen wurden konzernweit erheblich ausgeweitet. Sie erreichten im Geschäftsjahr 4,0 Milliarden DM und lagen so bereinigt um die Condor-Umgliederung um 1,6 Milliarden DM über dem Vorjahreswert. Für Flugzeuge und Flugzeuganzahlungen wendete der Lufthansa Konzern 2,9 Milliarden DM (Vorjahr: 1,6 Milliarden DM) auf, für immaterielle Vermögensgegenstände 0,1 Milliarden DM (Vorjahr: 0,2 Milliarden DM), für übrige Sachanlagen 0,3 Milliarden DM und für Finanzanlagen 0,7 Milliarden DM. Auf den Ausbau und die Modernisierung der Flotte entfielen 73 Prozent (Vorjahr: 67 Prozent) des Investitionsprogramms. Im Geschäftsjahr übernahmen die im Luftverkehr tätigen Konzerngesellschaften insgesamt 21 Flugzeuge; acht Flugzeuge wurden verkauft bzw. außer Dienst gestellt. Die Lufthansa Passage erwarb zwei Boeing und drei Airbus A für den Langstreckenverkehr, zwei Airbus A und drei Airbus A sowie von der Condor Flugdienst GmbH vier gebrauchte Boeing für die Kontinentaldienste. Lufthansa Cargo erwarb fünf Boeing MD11F und leistete Anzahlungen für weitere neun Boeing MD11F. CityLine übernahm 1998 zwei Canadair Regional Jets. Aus dem Verkauf von acht Flugzeugen erzielten die Konzerngesellschaften Buchgewinne in Höhe von 126 Millionen DM. Die Investitionen in Finanzanlagen stiegen konzernweit um 0,4 Milliarden DM auf 0,7 Milliarden DM. Größere Einzelvorhaben dabei waren: ein Darlehen der LSG Lufthansa Service Holding AG an die Autobahn Tank & Rast Holding in Höhe von 137 Millionen DM die Kapitalzuführung an die GlobeGround GmbH von 62 Millionen DM sowie Beteiligungserwerbe und Kapitalerhöhungen durch die Lufthansa Technik in Höhe von insgesamt 53 Millionen DM. Bedeutung des Einkaufs wächst Aufgrund stetiger Verringerung der Fertigungstiefe nimmt der Anteil zugekaufter Produkte und Dienstleistungen und damit der direkte Einfluß des Einkaufs auf das Geschäftsergebnis in allen Unternehmen zu. Ein Schwerpunkt bei der Entwicklung des Einkaufs zu einem strategischen Erfolgsinstrument ist das sogenannte Global Sourcing, das insbesondere im Verbund mit den Allianzpartnern der Lufthansa an Bedeutung gewinnt. Lufthansa engagiert sich zunehmend in Einkaufskooperationen und bildet funktionsübergreifende Beschaffungsteams. Die im Vorjahr vollzogene Trennung in strategischen Einkauf einerseits und operative Beschaffung andererseits hat sich bewährt und zu weiteren Preisnachlässen in der Größenordnung dreistelliger Millionenbeträge geführt. Steuerzahlung mindert Cash flow Der in der Kapitalflußrechnung gezeigte Mittelzufluß aus laufender Geschäftstätigkeit blieb mit 3,6 Milliarden DM um 0,3 Milliarden DM unter Vorjahresniveau. Ausschlaggebend hierfür waren die im Geschäftsjahr 1998 nach dem Auslaufen der in Vorjahren noch vorhandenen steuerlichen Verlustvorträge wieder aufzunehmenden Ertragsteuerzahlungen, die um 0,3 Milliarden DM höher als im Vorjahr ausfielen. Der Mittelzufluß lag damit um 1,5 Milliarden DM über dem Nettoabfluß für Investitionstätigkeit. Für die Tilgung von Finanzschulden wurden 1,2 Milliarden DM verwendet. Zusammen mit der Gewinn-

11 16 Lagebericht Lufthansa Konzern Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Lagebericht Lufthansa Konzern % 28% 26% 24 % 22% ausschüttung für 1997 und den Zinsausgaben stieg der Abfluß aus der Finanzierungstätigkeit auf 1,9 Milliarden DM (Vorjahr: 0,9 Milliarden DM). Damit nahmen die flüssigen Mittel (Wertpapiere und Geldanlagen) insgesamt um 0,4 Milliarden DM auf 3,3 Milliarden DM ab. Anlagevermögen nimmt zu Das bilanzielle Gesamtvermögen hat sich im Geschäftsjahr um 5,4 Prozent auf 24,0 Milliarden DM erhöht. Davon entfielen auf der Aktivseite 1,4 Milliarden DM auf die Position Flugzeuge. Hier übertrafen die Investitionen von 2,9 Milliarden DM die Abschreibungen von 1,4 Milliarden DM deutlich. Finanzanlagevermögen unverändert Die Zugänge bei den Finanzanlagen werden dagegen durch Abschreibungen und Abgänge nahezu ausgeglichen. Das Umlaufvermögen ist um 0,5 Milliarden DM auf 6,7 Milliarden DM zurückgegangen, im wesentlichen aufgrund der Abnahme der flüssigen Mittel. Eigenkapitalquote Lufthansa Konzern in Prozent 20 % * 1998* *Wegen Änderung des Konsolidierungskreises und Aufstellung der Konzernabschlüsse für 1997 und 1998 nach IAS sind die Zahlen der Vorjahre nicht vergleichbar. Eigenkapitalquote erhöht Auf der Passivseite ist das Eigenkapital um 1,2 Milliarden DM auf 6,5 Milliarden DM angewachsen. Der Anstieg ergibt sich aus der Zunahme der Gewinnrücklagen um 0,8 Milliarden DM und aus dem um 0,4 Milliarden DM höheren Konzernergebnis. Trotz der gestiegenen Bilanzsumme hat sich daher die Eigenkapitalquote um 3,8 Prozentpunkte auf 26,9 Prozent verbessert. Die Fremdmittel in Höhe von 17,6 Milliarden DM setzen sich zusammen aus Rückstellungen in Höhe von 9,9 Milliarden DM (Vorjahr: 8,4 Milliarden DM), Finanzschulden von 4,7 Milliarden DM (Vorjahr: 5,9 Milliarden DM) und anderen Verbindlichkeiten einschließlich passiver Rechnungsabgrenzungsposten von 3,0 Milliarden DM (Vorjahr: 3,3 Milliarden DM). Steuerrückstellungen steigen um 900 Millionen DM Damit hat sich der Anteil der Rückstellungen an den Fremdmitteln um mehr als acht Prozentpunkte auf 56,6 Prozent erhöht. Die Zunahme der Rückstellungen um 1,5 Milliarden DM erklärt sich aus höheren Pensionsrückstellungen sowie insbesondere aus den um 0,9 Milliarden gestiegenen Rückstellungen für laufende Ertragsteuerschulden. Stichtagsbezogen wurden die Finanzschulden um 1,2 Milliarden DM auf 4,7 Milliarden DM abgebaut, sie machen noch 26,9 Prozent der Fremdmittel aus (Vorjahr: 33,3 Prozent). Dadurch hat sich nach Abzug der flüssigen Mittel die Nettoverschuldung insgesamt um 0,9 Milliarden DM auf 1,4 Milliarden DM vermindert. Die anderen Verbindlichkeiten enthalten die Verpflichtungen aus Lieferungen und Leistungen gegenüber verbundenen Unternehmen sowie die sonstigen Verbindlichkeiten. Einschließlich der längerfristigen Fremdmittel ist das Anlagevermögen zu 97,2 Prozent (Vorjahr: 99,5 Prozent) gedeckt Nettoverschuldung Lufthansa Konzern in Milliarden DM 0 Mrd * 1998* *Ergebnis 1997 und 1998 nach IAS aufgestellt; Vorjahre wurden angeglichen. Risikomanagementsystem implementiert Als weltweit und mit einem breiten Spektrum von Dienstleistungen tätiger Konzern ist Lufthansa einer Vielzahl von Risiken ausgesetzt. Das Risikomanagement des Unternehmens zielt darauf ab, Risiken möglichst zu vermeiden bzw. mittels eines geeigneten Instrumentariums hinsichtlich ihrer Konsequenzen beherrschbar zu machen. Um dem neuen Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) zu entsprechen, hat Lufthansa 1998 als Grundlage eines Risikofrüherkennungssystems eine strukturierte Übersicht über die wesentlichen bestehenden Risiken erstellt. Als unabhängige Instanz untersucht die interne Konzernrevision regelmäßig die Angemessenheit und Effizienz der verwendeten Instrumente. Allgemeine wirtschaftliche Risiken Unsicherheiten für die weitere Entwicklung liegen wie bei allen anderen Unternehmen in der allgemeinen konjunkturellen Lage in den wichtigsten Märkten sowie in der Marktakzeptanz der Produkte und Dienstleistungen. Durch eine möglichst breite Streuung der Einkaufsaktivitäten, zunehmend verstärkt im Allianzverbund, will Lufthansa Schwankungen auf den internationalen Beschaffungsmärkten ausgleichen. Aufgabe des Konzerncontrollings und der Controlling-Einheiten in allen Konzerngesellschaften und -bereichen ist die laufende Überwachung, Kontrolle und Abweichungsanalyse der wirtschaftlichen Unternehmensentwicklung. Dabei gehört es zu den wesentlichen Aufgaben, bei Planabweichungen entsprechende Maßnahmen, insbesondere auch Kapazitätsanpassungen, einzuleiten. Für mögliche Schadensfälle und Haftungsrisiken, insbesondere aus dem Betrieb unserer Flugzeugflotten, hat Lufthansa in hinreichendem Maße Versicherungen abgeschlossen, deren Deckung laufend überprüft und angepaßt wird. In einer Industrie, die weltweit von Konzentrationsprozessen und zunehmender internationaler Kooperation geprägt ist, sind wettbewerbs- und kartellrechtliche Risiken von besonderer Bedeutung. Lufthansa versucht, in einem intensiven Dialog mit den Entscheidungsinstanzen durch die Bereitstellung relevanter Informationen diese Risiken zu begrenzen. Darüber hinaus bedient sich Lufthansa externer Berater und juristischer Unterstützung, um auch in Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern eine Beeinträchtigung der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens zu vermeiden. Steuerliche Risiken Umfassende rechtliche Beratung sowie der Einsatz eigener Experten und anerkannter Fachberater begrenzen steuerliche

12 18 Lagebericht Lufthansa Konzern Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Lagebericht Lufthansa Konzern 19 Risiken aus einer Vielzahl von Gesetzen, Verordnungen und Regelungen mit häufigen, auch rückwirkenden Änderungen und Eingriffen. Einsatz von Derivaten Zur Absicherung des operativen Geschäfts setzt Lufthansa vielfältige Derivate ein. Einzelheiten zu Art und Umfang der eingesetzten Instrumente, die Zins-, Währungs- und Treibstoffpreisrisiken begrenzen, sind ausführlich im Konzernanhang erläutert. Euro-Einführung bisher problemlos Die Einführung der gemeinsamen Währung zum 1. Januar 1999 war ein Meilenstein in der Schaffung der Europäischen Wirtschafts- und Währungsunion. Seit dem 1. Januar 1999 ist Lufthansa in der Lage, mit ihren Kunden und Lieferanten alle geschäftlichen Transaktionen wahlweise in Euro durchzuführen. Zum 1. Januar 2000 stellt Lufthansa die Hauswährung auf Euro um. Neben den Maßnahmen zur technischen Umstellung ist bei den Vorbereitungen auch die Einstellung auf veränderte Markt- und Wettbewerbsverhältnisse von Bedeutung. Die Anpassung der Prozesse und die Vorbereitung der Datenverarbeitungssysteme liegen voll im Plan. Vorbereitung auf das Jahr 2000 Lufthansa hat die Komplexität und die Bedeutung der Jahr-2000-Problematik früh erkannt und zu ihrer Bewältigung im Konzern ein zentrales Projektmanagement eingerichtet. Zur Sicherung des reibungslosen Geschäftsablaufs über den Jahrtausendwechsel hinaus wurde eine Überprüfung der Anwendungen und IT Systeme, der Infrastruktur und technischen Systeme sowie der Geschäftsprozesse einschließlich der wesentlichen Geschäftsbeziehungen eingeleitet. Die erforderlichen Maßnahmen werden dezentral in den Ressorts und Konzerngesellschaften umgesetzt. Ziel ist, mit den genannten Maßnahmen und Projekten die Fortführung der Geschäftsprozesse und die Funktionsfähigkeit des Flugbetriebs und der Systeme und Anlagen auch über den Jahrtausendwechsel hinweg sicherzustellen. Strategische Ausrichtung als Aviation-Konzern Die Obergesellschaft des Lufthansa Konzerns ist die Deutsche Lufthansa AG. Sie führt die Lufthansa Passage als Profit- Center nach dem Stammhaus-Prinzip. Dies entspricht der hinsichtlich Ressourcenbindung, Entscheidungsvolumen und -relevanz herausgehobenen Bedeutung dieses Geschäftsfeldes. Für alle anderen Geschäftsfelder nimmt die Lufthansa AG ihre Führungsrolle als strategische Management-Holding wahr. Die Konzernstrategie ist Ergebnis eines methodischen Planungsprozesses. Sie wird jährlich auf zwei Strategieforen für einen Planungszeitraum von fünf Jahren weiterentwickelt. Die Strategie der Lufthansa zielt darauf, das Unternehmen zum weltweit führenden Anbieter von Luftverkehrs- und luftverkehrsaffinen Dienstleistungen weiterzuentwickeln. Als integrierter Aviation-Konzern engagiert sich Lufthansa in sieben strategischen Geschäftsfeldern, die einen leistungsfähigen Netzverbund kooperierender Gesellschaften repräsentieren werden. Damit wird der eingeschlagene Weg zur Dezentralisierung fortgesetzt. Weitere Unternehmen im Finanz- und Dienstleistungsbereich unterstützen das operative Geschäft. Sämtliche Geschäftsfelder verfolgen eine klare internationale Wachstumsstrategie. Neben dem Wachstum aus eigener Kraft wird in den einzelnen Geschäftsfeldern eine Expansion durch strategische Allianzen und Beteiligungen angestrebt. Jedes der Geschäftsfelder Y Passage Y Logistik Y Technik Y Catering Y Touristik Y IT Services Y Ground Services soll mittelfristig im jeweiligen Marktsegment eine globale Führungsrolle spielen und profitables, langfristiges Wachstum aufweisen. Aktivitäten, die nicht unter den Begriff des Aviation-Konzerns fallen, werden nicht langfristig, sondern allenfalls aus Opportunitätsgründen verfolgt. Grundlage der Zielverfolgung ist die ausgeglichene Berücksichtigung der Interessen unserer Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter. Die mittels CAP-Methode ( Capital Asset Pricing ) ermittelten Kapitalmarktanforderungen werden in Ziel-Kapitalrenditen von mindestens zwölf Prozent für jedes Geschäftsfeld umgesetzt. Um in Zukunft noch präziser sicherstellen zu können, daß in jedem Geschäftsfeld wertschaffend gewirtschaftet wird, werden derzeit die geschäftsfeldspezifischen Kapitalkosten näher analysiert. Transparenz und finanzielle Vergleichbarkeit der Geschäftsfelder werden damit weiter verbessert; die Konzernführung erhält so für die Allokation der knappen Ressource Kapital weiterentwickelte Entscheidungsgrundlagen. Ausblick Weltwirtschaft wächst langsamer Seit Mitte 1998 hat sich das Wachstum der Weltwirtschaft unter dem Einfluß der Krisen in Asien, Rußland und Lateinamerika spürbar verlangsamt. Die Aussichten für 1999 bleiben gedämpft. Sollten sich in den westlichen Industrienationen die Wachstumskräfte aufgrund geringerer Exporte in die Krisenregionen abschwächen, wäre hiervon insbesondere Deutschland betroffen. Dagegen wird in den kommenden zwei Jahren das Wachstum des Welthandels etwas stärker eingeschätzt, da insgesamt mit einer leichten wirtschaftlichen Erholung insbesondere der asiatischen Schwellenländer gerechnet wird. Auch im Weltluftverkehr werden sich nach allen Prognosen die Wachstumsimpulse durchsetzen, jedoch wird das Verkehrswachstum spürbar unter dem Durchschnitt der letzten Jahre liegen. In diesem Umfeld wird sich der internationale Wettbewerb für alle Konzerngesellschaften weiter verstärken. Luftverkehr bleibt Wachstumsindustrie Prognose: Zuwachs bis 2002 weltweit 4,7 Prozent p.a. 5,8 6,1 6,0 5,0 4,4 5,7 5,4 5,3 (Quelle: IATA-Passenger Forecast 1998) Angaben in Prozent 4,3 Luftverkehr innerhalb des Kontinents Luftverkehr zwischen den Kontinenten

13 20 Lagebericht Lufthansa Konzern Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Lagebericht Lufthansa Konzern 21 Profitables Wachstum angestrebt Dem anhaltenden Preisdruck begegnet Lufthansa mit straffem Kostenmanagement und einer Flexibilisierung der Kosten. Auch der Ausbau von Kooperationen und eine weitere Optimierung der Konzernstruktur dienen diesem Zweck. Die im Luftverkehr tätigen Konzerngesellschaften planen, im kommenden Jahr durch verstärktes Wachstum die Marktpositionen deutlich zu verbessern. Auch die anderen Geschäftsfelder werden ihre Wettbewerbsposition in den jeweiligen Marktsegmenten ausbauen. Für die IT Services wird im Planungszeitraum ein zweistelliges Wachstum angestrebt. Bis zum Ende des Jahres 2001 plant der Lufthansa Konzern Investitionen in Höhe von insgesamt 10,1 Milliarden DM. Fast 68 Prozent dieses Betrags sind für neue Flugzeuge und Anzahlungen dafür vorgesehen. Nach dem derzeitigen Planungsstand soll das vorgesehene Investitionsvolumen aus dem Cash flow finanziert werden. Unwägbarkeiten gestiegen Ausgehend von der Nachfrage- und Umsatzentwicklung in den ersten Monaten des laufenden Jahres erwartet Lufthansa 1999 eine moderate Umsatzsteigerung von vier Prozent. Die operative Geschäftsentwicklung ist im Vergleich zum Vorjahr mit größeren Unsicherheiten behaftet, so daß ein erneutes Erreichen des vorliegenden Rekordergebnisses nicht unbedingt vorausgesetzt werden sollte. Lufthansa geht jedoch davon aus, auch 1999 die aus den gewichteten Kapitalkosten abgeleiteten Renditeziele zu erreichen. Ziel bleibt, das laufende Jahr mit einem Vorsteuergewinn von zwei Milliarden DM abzuschließen. Perspektiven der Geschäftsfelder Passage Die aktuellen weltwirtschaftlichen Entwicklungen lassen für 1999 insgesamt nur noch ein leicht steigendes Wachstum des internationalen Passagierverkehrs erwarten. Die unterschiedliche Entwicklung der Verkehrsgebiete erfordert eine flexible Wachstumsstrategie. Das Geschäftsfeld Passage setzt daher unterschiedliche Akzente. Im Verkehrsgebiet Nordatlantik liegen die Kapazitätsauslastungen derzeit an der Abweisungsgrenze. Lufthansa wird daher mit einer überdurchschnittlichen Ausweitung des Angebots reagieren. In den anderen Verkehrsgebieten werden strukturelle Angebotsverbesserungen die Marktposition stärken. Insgesamt wird Lufthansa 1999 das Angebot um über zehn Prozent erhöhen. Der Schwerpunkt liegt im Interkontinentalverkehr. Der Beitrag der Allianzpartner der Lufthansa zum erwarteten Verkehrswachstum wird dabei weiter steigen. Insbesondere die Erweiterung der Star Alliance um Ansett Australia, Air New Zealand und All Nippon Airways wird sich positiv auswirken. Hohe Priorität genießt unverändert das Kostenmanagement-Projekt Programm 15, das angesichts der mit größeren Unsicherheiten behafteten zukünftigen Entwicklung an Bedeutung gewinnt. Lufthansa CityLine wird 1999 ihre Kapazität nur moderat steigern. Ab dem Jahr 2000 wächst CityLine entsprechend dem vom Lufthansa Konzern geplanten Wachstumspfad für den europäischen Markt stärker. Die Flottenplanung trägt dem Rechnung. Sie sieht für den Fünfjahreszeitraum ab dem Jahr 2002 die Indienstnahme von bis zu 60 weiteren Regionaljets vor. Sie werden nach heutiger Planung die Avro-Flotte ersetzen und Kapazität für das Marktwachstum bereitstellen. Die Entscheidung über die zu beschaffenden Flugzeugtypen wird im zweiten Quartal 1999 fallen. Logistik Lufthansa Cargo hat sich mit den neuen logistischen Dienstleistungen und dem Business Partnership Programm im internationalen Luftfrachtmarkt neu positioniert. Dazu gehört auch die angestrebte Integration der Vertriebs- und Logistik-Funktionen von Lufthansa Cargo, SAS und Singapore Airlines. Angesichts der zu beobachtenden Marktschwäche wird der wirtschaftliche Erfolg des laufenden Jahres in hohem Maße davon abhängen, inwieweit es gelingt, die Kapazitäten nachfragegerecht zu steuern. Technik Lufthansa Technik verzeichnet eine unvermindert hohe Nachfrage nach technischen Dienstleistungen und erfreut sich im laufenden Jahr einer sehr guten Auftragslage. Auch nach 1999 wird nur mit einer kurzfristigen Abschwächung des Marktumfeldes gerechnet. Die schwierigere Ertragslage wichtiger Kundengruppen führt jedoch zu einem verschärften Preiswettbewerb. Lufthansa Technik sieht trotzdem gute Chancen, Umsatz und Ergebnis im laufenden Geschäftsjahr zu steigern. Catering LSG Sky Chefs wird von dem prognostizierten weltweit erhöhten Passagieraufkommen profitieren. Der Reduzierung der Service-Budgets ihrer Kunden begegnet LSG Sky Chefs mit Einkaufsoptimierungen und einem effektiven Kostenmanagement. Mit preispolitischer Flexibilität und dem Ausbau des globalen Servicenetzes will LSG Sky Chefs die Marktführerschaft im Airline-Catering behaupten und ausbauen. So wird insbesondere die Aufstockung der Beteiligung an der Onex Food Services Inc. die Marktposition stärken. Auch konnte SAS Scandinavian Airlines Systems ab dem Jahr 2000 als neuer Kunde gewonnen werden. Dafür wird ein flächendeckendes Servicenetz in Skandinavien aufgebaut. Aus heutiger Sicht geht LSG für 1999 von einer Steigerung des Umsatzes und Ergebnisbeitrages aus. Offenheit signalisiert auch das Konzept für die Neugestaltung des Lufthansa Terminals Frankfurt. Aus dunklen Gängen mit einzelnen Warteräumen wurden helle, großzügige Bereiche mit viel Licht und Bewegungsfreiheit. Der freie Blick auf s Vorfeld bietet den Fluggästen auch bei Regen und Hagel attraktive Einblicke in das Leben auf einem Airport.

14 22 Lagebericht Lufthansa Konzern Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Die Lufthansa Aktie 23 Die Lufthansa Aktie Touristik Die anhaltend niedrigen Zinsen, eine leichte Steuerentlastung unterer und mittlerer Einkommen, die Aufstockung des Kindergeldes sowie weiterhin hohe Preisstabilität werden die verfügbaren Einkommen im laufenden Jahr um drei bis vier Prozent erhöhen. Da das Reisen unter den Freizeitaktivitäten nach wie vor einen hohen Stellenwert einnimmt, ist mit weiterem Wachstum der Reiseausgaben zu rechnen. Dies zeigt sich bereits in der sehr erfreulichen Entwicklung der letzten Monate. Die C& N Touristic AG wird trotz der deutlich gestiegenen Wettbewerbsintensität einen wachsenden Ergebnisbeitrag erzielen. IT Services Das Geschäftsfeld IT Services strebt den Ausbau seiner Marktposition an. Der Fokus liegt dabei auf der Expansion im externen Markt. In den Wachstumsmärkten der Lufthansa Systems erwartet die Geschäftsführung, den Gewinn des Jahres 1998 nochmals deutlich zu übertreffen. Wichtiges Ziel für START Amadeus ist 1999 die Sicherung des Marktanteils im heutigen Stammgeschäft. Außerdem wird die konsequente Umsetzung von Kostensparprogrammen die Wettbewerbsposition stärken. Ground Services Aktuellen Prognosen zufolge wird der frei zugängliche Weltmarkt für Bodenverkehrsdienstleistungen in den nächsten Jahren stark wachsen. Dazu tragen sowohl das erwartete Verkehrswachstum als auch die zunehmende Deregulierung dieses Marktes bei. GlobeGround strebt an, innerhalb des stattfindenden Konzentrationsprozesses ihre Position als Marktführer weiter auszubauen und die durch die EU-Liberalisierung eröffneten Chancen zu nutzen. Wichtige Ereignisse nach Abschluß des Geschäftsjahres Am wurden 23,5 Prozent des niederländischen Daten-Netzwerkbetreibers EQUANT N.V. im Rahmen des zweiten Börsengangs veräußert. Lufthansa hat bei dieser Transaktion ihren Anteil von 2,34 Prozent um 0,69 Prozentpunkte reduziert und dabei einen Buchgewinn von 171 Millionen DM erzielt. Am 10. März 1999 genehmigte der Aufsichtsrat der Deutschen Lufthansa AG die Aufstockung der Beteiligung der LSG Lufthansa Service Holding AG an ONEX Food Services Inc. (OFSI) auf zunächst 48 Prozent. OFSI ist seit 1986 kontrollierender Gesellschafter des Flugcaterers Sky Chefs, mit dem die LSG bereits seit 1993 kooperiert. Darüber hinaus wurde vereinbart, daß LSG die restlichen Kapitalanteile von Onex bis spätestens zum 31. Dezember 2003 übernehmen wird. Am 19. März 1999 erhielt die GlobeGround GmbH den Zuschlag in einem Bieterverfahren zum Erwerb von 97,7 Prozent der Hudson General Corporation, New York, USA. Die Transaktion hatte ein Volumen von 134 Millionen US Dollar Die Lufthansa Aktie zählte 1998 zu den meistgehandelten Aktien Deutschlands. Im Sommer überflügelte sie den DAX und erreichte am 8. Juli den Höchstwert von 55,30 DM (28,27 Euro). Für 1998 wird eine Dividende von 1,10 DM vorgeschlagen. Im Börsenjahr 1998 erzielten Lufthansa Aktionäre eine Gesamtrendite von 10,3 Prozent. Sie ergab sich aus einer um 80 Prozent von 0,50 DM auf 0,90 DM je Aktie angehobenen Dividende für 1997 sowie einer Wertsteigerung von 8,2 Prozent. Bei dieser Berechnung ist unterstellt, daß die Dividende am Tage der Ausschüttung wieder in Lufthansa Aktien angelegt wurde. Für 1998 schlagen Vorstand und Aufsichtsrat die Erhöhung der Ausschüttungssumme um 22 Prozent auf 420 Millionen DM vor. Die Netto-Dividende pro Aktie steigt damit auf 1,10 DM. Unter Börsenwert der Deutschen Lufthansa AG jeweils am Jahresende 0 Mrd. DM ,67 6,14 4,60 3,07 1,54 0 Mrd. Berücksichtigung der Steuergutschrift für in Deutschland steuerpflichtige Aktionäre ergibt sich eine um 67 Prozent erhöhte Bruttodividende von 1,57 DM. Kapitalmärkte 1998 verunsichert Obwohl Luftverkehrsaktien sich aufgrund der Unsicherheiten über die Auswirkungen der Asienkrise zu Beginn des Jahres vom allgemeinen Börsentrend abkoppelten, gelang es der Lufthansa Aktie 1998, den DAX über weite Strecken hinter sich zu lassen. Beflügelt von den hervorragenden Geschäftsergebnissen und der allgemeinen Euphorie an den westlichen Aktienmärkten erreichte die Lufthansa Aktie am 8. Juli einen Höchstkurs von 55,30 DM (28,27 Euro). Die anschließend einsetzenden Turbulenzen an den internationalen Finanzmärkten ließen jedoch die Lufthansa Aktie am 2. Oktober auf einen Tiefstkurs von 27,95 DM (14,29 Euro) fallen. In der darauf folgenden Erholungsphase bewegte sich die Aktie zunächst parallel zum DAX. Unsicherheiten über die weltwirtschaftliche Entwicklung, insbesondere in den GUS- Staaten und in Latein- und Südamerika, führten sodann aber zu einer kritischeren Beurteilung der Luftverkehrsindustrie. Neuerliche Kursabschläge im Vergleich zum DAX waren die Folge. Im Branchenvergleich honorierten die Finanzmärkte dennoch die Wettbewerbsfähigkeit der Lufthansa: Gegenüber allen börsennotierten europäischen Luftver-

15 24 Die Lufthansa Aktie Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Die Lufthansa Aktie 25 kehrsgesellschaften erzielte Lufthansa seit Anfang 1998 eine deutlich höhere Wertsteigerung: Zum Jahresende notierte die Lufthansa Aktie mit 36,80 DM (18,82 Euro) um mehr als acht Prozent höher als vor Jahresfrist. Die Zugehörigkeit sowohl zum DAX als auch als einzige europäische Aktie aus dem Bereich Transport/Verkehr zum Dow Jones Euro Stoxx 50 Index wird sich auch in Zukunft kursstabilisierend bzw. -steigernd auswirken. 60 DM 56 DM 52 DM 48 DM 44 DM 40 DM 36 DM Kursverlauf Lufthansa Aktie im Vergleich zum DAX 30,68 28,64 26,59 24,55 22,50 20,46 18,41 Kaufempfehlungen überwiegen Trotz der zeitweilig vorherrschenden Skepsis gegenüber dem Airline-Sektor behauptete sich die Lufthansa Aktie im Urteil der Finanzanalysten. Im direkten Vergleich mit den globalen Luftverkehrsunternehmen liegt Lufthansa seit Monaten in der Spitzengruppe, die Kaufempfehlungen überwiegen deutlich. Auch Moody s, die internationale Ratingagentur, teilt die positive Einschätzung. Sie beurteilte Lufthansa mit A2, der besten Bewertung aller untersuchten Airlines. Wesentliche fundamentale Stärken sehen die Experten in der Allianz-Strategie, der nachhaltigen Stückkostensenkung sowie der finanziellen Stabilität des Konzerns. Management verstärkt Wertorientierung Während die operative Konzernsteuerung verfeinert wurde, galt das Augenmerk der Unternehmensführung in besonderem Maße einer verstärkten Wertorientierung im strategischen Management. Ausgehend von der bisher praktizierten Kapitalkosten-Bestimmung auf Basis des CAP- Modells ( Capital Asset Pricing ) prüft eine konzernübergreifende Projektgruppe derzeit Umsetzungsmöglichkeiten Cash flow-orientierter Steuerungsinstrumente. Detaillierten Einblick in die wirschaftliche Situation eines Unternehmens benötigen Analysten, um Aktien bewerten und Kaufoder Verkaufempfehlungen abgeben zu können. Eine Fülle von Informationen bietet ihnen die Lufthansa auch im Internet. Stets aktuell sind Berichte und Finanz-Daten über die Website von Investor Relations abzurufen. Erfolgsbeteiligung für Mitarbeiter und Führungskräfte erhöht Im Bemühen, die Interessen von Aktionären, Kunden und Mitarbeitern ausgewogen zu berücksichtigen, bietet Lufthansa ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auch für 1998 die Möglichkeit, die tarifvertraglich vereinbarte und gegenüber dem Vorjahr nochmals erhöhte Ergebnisbeteiligung in Form von Mitarbeiteraktien 32 DM 28 DM Jan Feb Mär Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mär Lufthansa Aktie DAX Index oder im Rahmen des Beteiligungsmodells Lufthansa Chance wieder im Unternehmen zu investieren. Rund 1000 Führungskräfte des Konzerns haben darüber hinaus erneut die Möglichkeit, einen Teil ihrer leistungsabhängigen variablen Vergütung für das Programm Lufthansa Performance zu verwenden. Die Outperformance eines gewichteten Korbes von Wettbewerber- Aktien wird darin nach dreijähriger Festlegungsfrist mit einem Bargeld-Bonus belohnt. Investor Relations intensiviert Die große Aktionärsbasis einerseits sowie die globalen Aktivitäten des Lufthansa Konzerns andererseits haben das weltweite Investoren-Interesse an der Lufthansa Aktie erheblich gesteigert. Diesem Informationsbedarf ist Lufthansa durch intensivierte Investor Relations entgegengekommen. Auf insgesamt sieben Roadshows in Großbritannien, den USA, den Benelux- Staaten und der Schweiz sowie zwei Analystenkonferenzen hat Lufthansa umfassend über die Unternehmenssituation informiert. Präsentationen in Deutschland, Analysten- und Investorengespräche sowie eine internationale Telefonkonferenz ergänzten das Informationsangebot. Verstärkt wurden auch die Bemühungen um Privatanleger. In Zusammenarbeit mit Aktionärsvereinigungen und Kreditinstituten durchgeführte Unternehmenspräsentationen fanden bei dieser Zielgruppe großen Zuspruch. Interessierte Aktionäre werden darüber hinaus seit 1998 zweimal jährlich mit einer kompakten und informativen Aktionärsinfo bedient. Besonderes Gewicht wurde auf die Darstellung aktueller Finanzinformationen im Internet gelegt. Unter der Internet-Adresse finden 16,37 14,32

16 26 Die Lufthansa Aktie Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Die Lufthansa Aktie 27 Interessenten zeitnah in deutscher und englischer Sprache alle regelmäßigen Veröffentlichungen, den aktuellen Aktienkurs, ein Archiv sowie aktuelle Finanznachrichten rund um den Lufthansa Konzern. Umstellung auf Euro In Vorbereitung auf die Einführung des Euro hat Lufthansa am 15. September 1998 in Umsetzung eines entsprechenden Beschlusses der Hauptversammlung die Fünf-DM-Aktien auf nennwertlose Stückaktien umgestellt. Auf seiner Sitzung am 28. April 1999 hat der Aufsichtsrat beschlossen, der Hauptversammlung 1999 vorzuschlagen, das Grundkapital von derzeit ,32 Euro auf zukünftig Euro anzupassen. Eine Stückaktie entspricht dann 2,56 Euro. Breite Aktionärsbasis 1998 zählte die Lufthansa Aktie zu den meistgehandelten Aktien Deutschlands. Gemessen an den Aktienumsätzen an den deutschen Börsen rangierte sie mit einem Anteil von 5,6 Prozent an 8. Stelle ein deutliches Indiz für die Attraktivität des Papiers. Mehr als ein Drittel der nunmehr über Aktionäre hat sich 1998 zum ersten Mal für eine Anlage in Lufthansa Aktien entschieden. Die Zahl der Aktionäre erhöhte sich im abgelaufenen Jahr netto um zehn Prozent. Die Lufthansa Aktie Werte in DM je Aktie Ergebnis je Aktie 3,75 2,82 1,00* 1,98* 1,92* Dividende vorgeschlagen/ ausgezahlt 1,10 0,90 0,50 0,50 1) 0,40 Kurs: Höchster 54,95 37,85 25,83 22,75 22,30 Niedrigster 27,95 20,67 19,75 17,35 16,80 Jahresende 36,80 33,80 20,78 19,75 19,50 Zahl der Aktien (in Millionen) 381,6 381,6 381,6 381,6 381,6 davon Stammaktien 381,6 381,6 381,6 355,0 355,0 davon Vorzugsaktien 2) 26,6 26,6 Börsenwert am Jahresende (in Milliarden DM) 14,0 12,9 7,9 7,5 7,4 1) 1,15 DM auf Vorzugsaktien 2) Umwandlung der Vorzugsaktien in Stammaktien erfolgte am 10. Oktober 1996 * Wegen Aufstellung der Konzernabschlüsse für 1997 und 1998 nach IAS sind die Zahlen der Vorjahre nicht vergleichbar Ende März 1999 dokumentierte das Aktienbuch die folgende Nationalitätenstruktur unserer Aktionäre: Deutschland 69,6 Prozent, Großbritannien 9,0 Prozent, USA 7,4 Prozent, Schweiz 3,7 Prozent, Belgien 2,9 Prozent, Luxemburg 2,6 Prozent, Vereinigte Arabische Emirate 1,3 Prozent und übrige 3,5 Prozent. Für Lufthansa an Bedeutung gewonnen haben die deutschen Privatanleger: Ihr Anteil stieg um nahezu sechs Prozentpunkte auf gegenwärtig 30,7 Prozent des Grundkapitals. Sie nahmen die von institutionellen ausländischen Investoren in der zweiten Jahreshälfte 1998 abgegebenen Aktien auf. Ihr Vertrauen in die Lufthansa Aktie wurde im ersten Quartal 1999 mit einem um 7,6 Prozent auf 20,25 Euro gestiegenen Aktienkurs belohnt. Termine 16. Juni 1999 Hauptversammlung Kölnarena Köln 20. August 1999 Veröffentlichung Zwischenbericht 1. Halbjahr November 1999 Pressekonferenz und Analystenkonferenz zum Zwischenbericht 3. Quartal 4. Mai 2000 Bilanz-Pressekonferenz und Analystenkonferenz zum Jahresergebnis Juni 2000 Hauptversammlung Berlin Aktionärsstruktur zum Eigentümerstruktur nach Nationalitäten Deutschland 69,6 % Großbritannien 9,0 % USA 7,4 % Schweiz 3,7 % Belgien 2,9 % Luxemburg 2,6 % VAE 1,3 % Übrige 3,5 %

17 28 Kunden: Fluggäste, Airlines, Industrie Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Kunden: Fluggäste, Airlines, Industrie 29 Kunden: Fluggäste, Airlines, Industrie 4 In der Dienstleistungsbranche Luftverkehr steht der Kunde traditionell im Mittelpunkt der Bemühungen. Mit maßgeschneiderten Produkten haben alle Konzerngesellschaften ihre Kundenbasis verbreitert. Seit jeher gehört bei der Lufthansa Passage Airline die Orientierung an den Wünschen der Kunden zu den wichtigsten Grundsätzen. Sie gilt es durch ein überzeugendes Angebot und herausragende Produkt- und Dienstleistungsqualität für das Unternehmen zu gewinnen und zu erhalten. Auch die anderen Konzerngesellschaften haben sich seit ihrer Verselbständigung erfolgreich am Markt entwickelt und viele Industriekunden außerhalb des Lufthansa Konzerns hinzugewonnen. Sie haben dafür differenzierte Konzepte im Angebot, die den Bedürfnissen ihrer unterschiedlichen Kunden entsprechen. Miles & More: Entwicklung der Mitgliederzahl 3,3 Millionen Mitglieder, Wachstumsrate 20 Prozent 3 3,3 2,7 2 2,2 1,7 1 1,3 0,8 0 Mio. Dez Dez Dez Dez Dez März Miles & More erfolgreich Als Instrument zur Kundenbindung hat die Lufthansa Passage 1993 das Vielfliegerprogramm Miles & More eingeführt. In kürzester Zeit zählte es eine Million Mitglieder, heute sind es bereits 3,3 Millionen Lufthansa Fluggäste in aller Welt, die die Vorteile zu schätzen wissen wurden rund Prämien (Flüge, Upgrades, Skyshop-Artikel, Fantasy- Prämien) eingelöst. Partnerschaften mit 25 weiteren Airlines, 15 Hotelketten und vier Autovermietern haben die Attraktivität noch gesteigert. Weitere wegweisende Projekte sollen das Programm optimieren und Lufthansa Miles & More zum führenden Kundenbindungssystem in Europa ausbauen. Die bei Miles & More gesammelten Meilen sind ausschlaggebend für die Erlangung des Lufthansa Frequent Traveller- oder Senator-Status. Für ihre besten Kunden hat Lufthansa besondere Privilegien entwickelt: Zutritt zu exklusiven Lounges, Wartelistenpriorität, eine erhöhte Freigepäckmenge und spezielle Check-in- Schalter. Diesen Sonderservice genießen die Lufthansa Statuskunden auch bei den Partnern der Star Alliance. Erfahrungen sammeln beim Probesitzen im neuen Economy-Sitz für die Langstrecke. Ihre neuen Produkte stellt Lufthansa frühzeitig ihren Kunden vor bei Kundenveranstaltungen, Messen und Ausstellungen. So gewährt sie authentischen Einblick in das, was sie ihren Fluggästen an Bord bietet. Für ihre Fluggäste von morgen hat Lufthansa im Rahmen des Lifecycle-Marketingkonzepts den Kid & Teen-Service aufgebaut, bei dem derzeit Kinder und Jugendliche von Lufthansa altersadäquate Informationen und einen Geburtstagsgruß erhalten.

18 30 Kunden: Fluggäste, Airlines, Industrie Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Kunden: Fluggäste, Airlines, Industrie 31 Star Alliance: Eine neue Qualität für Geschäftsreisen Wichtiges Argument für die Wahl einer Fluggesellschaft ist vor allem für Geschäftsreisende ein globales Netzwerk mit umfassendem Flugangebot. Hier hat Lufthansa in den letzten Jahren durch eigene Kraft und durch Zusammenarbeit mit anderen Airlines inbesondere den Partnern in der Star Alliance ihr Angebot beträchtlich ausgeweitet. Nach dem Beitritt von Air New Zealand, Ansett Australia und All Nippon Airways im März bzw. Oktober 1999 bieten alle Star Alliance Partner zusammen ein Streckennetz mit rund 700 Zielorten in mehr als 100 Ländern weltweit. Aufeinander abgestimmte Flugpläne, kurze Wartezeiten, kein Wechsel zwischen Terminals sind vielfach bereits selbstverständliche Kundenvorteile. Auch Vielfliegerprogramme und Kundenkarten-Systeme wurden harmonisiert: Die Statuskunden erhalten einheitlich Gold- (bei Lufthansa bisher Senator-) bzw. Silber-(Frequent-Traveller-) Karten, so daß sie bei allen Star Alliance- Partnern überall in der Welt den entsprechenden Service genießen können. Auf Flügen aller Star Alliance-Airlines können Meilen gesammelt und ausgeflogen werden, die zur Erlangung dieses Status beitragen. Hohe Servicequalität am Boden und in der Luft Auch das Serviceangebot für diese Kunden wurde verbessert. Dies gilt nicht nur für den Bordservice, wo im vergangenen Jahr auf den Langstrecken ein umfassendes Erneuerungsprogramm abgeschlossen wurde, sondern auch für den Service am Boden und bei der Reisevorbereitung. Dabei nutzt Lufthansa verstärkt EDV-Systeme, um Check-in- oder Umsteigezeiten zu reduzieren und Reservierungsmöglichkeiten bzw. Reiseinformationen rund um die Uhr bereitzuhalten. Über Call Center und den Lufthansa InfoFlyway im Internet (www.lufthansa.com) können die Kunden jederzeit das Lufthansa Angebot abrufen, Flüge, Hotels und Mietwagen buchen und eine Sonderbetreuung bestellen. Die Einrichtung weltweiter, miteinander vernetzter Call Center zuletzt in Melbourne hat die Erreichbarkeit der Lufthansa auf zuletzt 87 Prozent gesteigert. Der Erfolg dieser Bemühungen wird durch die ständig steigende Zahl von Fluggästen belegt. Um diese Position zu halten, kontrolliert und überprüft Lufthansa ständig ihr Produkt durch regelmäßige Kundenbefragungen. Das Ergebnis wird in einem Customer Service Index zusammengefaßt und im Vorstand analysiert. Customer Advisory Boards dienen dem engen Kontakt zu den wichtigsten Kunden. Die dabei gewonnenen Erkenntnisse werden unmittelbar im Produkt- und Prozeßdesign berücksichtigt. Angebote für Privatreisende In Zeiten härter werdenden Wettbewerbs erweitert Lufthansa durch gezielte Sonderaktionen Lufthansa Specials oder Vermarktung von Restkapazitäten im Internet ihre Kundenbasis. Ein feingesteuertes Ertragsmanagement erlaubt auch Sonderpreisaktionen außerhalb der Nebensaison. Im touristischen Segment hält der Lufthansa Konzern über die C & N Touristic AG differenzierte Angebote bereit. Individuelle Firmenkundenbetreuung Industriekunden und Firmenreisestellen genießen besondere Aufmerksamkeit der Lufthansa Passage. Für sie hat Lufthansa maßgeschneiderte EDV-Lösungen parat, die Verwaltungs- und Reisekosten senken, Vorbereitungszeiten verkürzen und administrative Prozesse straffen. Beispiel dafür ist Pay as you fly, eine Weiterentwicklung des ETIX -Verfahrens, mit der Lufthansa das Fliegen ohne Ticket für Firmenkunden weiterentwickelte. Es wurde in einer Pilotphase mit der Siemens AG getestet. Noch 1999 sollen weitere Großkunden und ein mittelständisches Unternehmen hinzukommen. Key Account Management Teams der Lufthansa Cargo dienen als Ansprechpartner für die globalen Kunden des Logistikdienstleisters. Sie erarbeiten individuelle Konzepte speziell für Firmen, die Niederlassungen in verschiedenen Verkehrsgebieten unterhalten. Ein Call Center steht rund um die Uhr zur Kundenberatung und -information zur Verfügung. Lufthansa Technik schickt in dringenden Fällen ihre Spezialisten den Kunden sogar ins Haus: Als Triebwerks-Notärzte reisen Airline Support Teams innerhalb kürzester Zeit zum Kunden, stellen mit Hilfe von Boroskopie-Kontrollen die Diagnose und beheben den Schaden vor Ort. Mit ihrer neuen Vertriebsorganisation schafft das Unternehmen zudem gute Voraussetzungen, ihre Kundenbasis zu erweitern: Seit neuestem stehen vor Ort fachlich kompetente Ansprechpartner in den wichtigsten Märkten Asien und Nordamerika zur Verfügung. LSG Sky Chefs versorgt 260 internationale Fluggesellschaften mit allem, was die Flugreise angenehmer macht. Sie überprüft bei ihren Airline-Kunden selbst die Qualität ihres Produkts und führt direkte Passagierbefragungen durch. So kann sie Angebot und Dienstleistungen stets weiterentwickeln und ihre Kunden entsprechend beraten. Im Geschäftsfeld IT Services entwickeln die verschiedenen Segmente ihre EDV- Lösungen in enger Zusammenarbeit mit ihren Kunden. Daneben suchen sie etwa auf Fachmessen wie der CEBIT Kontakt zu anderen Branchen, die für ihre Produkte in Frage kommen. So sind die für die Crew-Einsatzplanung entwickelten EDV-Systeme inzwischen zugeschnitten auf die Anforderungen dieser Kunden auch in Krankenhäusern im Einsatz. Alle Gesellschaften des Lufthansa Konzerns haben in den Jahren seit ihrer Verselbständigung das Geschäft mit Kunden außerhalb des Konzerns ausgeweitet und das entsprechende Umsatzvolumen stark erhöht. Bei Lufthansa Technik etwa liegt es bereits bei fast der Hälfte des Gesamtumsatzes. Bei GlobeGround beträgt es sogar 75 Prozent. Informationen über ihr Produkt und ihre Angebote vermittelt Lufthansa ihren Stammkunden in Customer Advisory Board-Veranstaltungen wie hier in Düsseldorf. Dabei wird auch über Kritik und Anregungen zur Service-Optimierung diskutiert. Eine Transparenz, die beiden Seiten nützt.

19 32 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 33 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Trotz des Personalwachstums in Servicebereichen stieg die Produktivität auch Mit der ersten Corporate University in Deutschland setzt Lufthansa Maßstäbe für die Weiterbildung von Management und Führungsnachwuchs. 420 Umsatz je Mitarbeiter Lufthansa Konzern, Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt in Tausend DM auch das Instrument Altersteilzeit. Diese sehr soziale tarifliche Regelung stößt bei den in Frage kommenden Beschäftigten auf großes Interesse. Der Lufthansa Konzern beschäftigte 1998 im Jahresdurchschnitt weltweit Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Wert liegt um 1,2 Prozent niedriger als der vergleichbar gerechnete Vorjahreswert. Im Durchschnitt arbeiteten bei der Lufthansa AG Männer und Frauen, das waren 0,1 Prozent mehr als im Vorjahr. Beim Bordpersonal verzeichneten die fliegenden Konzerngesellschaften Personalzuwächse von 5,2 Prozent. Bei der Lufthansa Passage Airline, Lufthansa Cargo und Lufthansa CityLine arbeiteten Mitarbeiter an Bord. 42 Prozent der Beschäftigten im Konzern sind Frauen, mit 62 Prozent stellen sie in der Lufthansa AG klar die Mehrheit. 19 Prozent der Konzern-Mitarbeiter hatten 1998 einen Teilzeitvertrag, bei der Lufthansa AG waren es sogar rund 25 Prozent. Damit beweist Lufthansa soziale Verantwortung und leistet einen Beitrag zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Auf Vollzeit umgerechnet ergibt sich für den Personalwachstum in Servicebereichen Prozentuale Veränderung Konzern 1997/1998 Gesamt Personal -1,2 % Bordpersonal + 5,2 % Stationspersonal Deutschland + 4,4 % Auszubildende + 7,5 % Sonstiges Personal - 4,6 % Konzern im Jahresdurchschnitt eine Gesamt-Personalkapazität von äquivalenten Vollzeitbeschäftigten; das sind 1,5 Prozent weniger als im Vorjahr. In Ausbildung standen im Jahresdurchschnitt 763 junge Menschen, 7,5 Prozent mehr als Außerhalb Deutschlands arbeiteten Lufthanseaten, das sind 2,4 Prozent weniger als im Vorjahr. Durch die internationale Arbeitsteilung in der Star Alliance konzentriert sich die Arbeitgeber-Funktion der an der Allianz teilnehmenden Gesellschaften damit mehr und mehr auf das jeweilige Heimatland. Auch 1998 lag die Steigerung des Konzernumsatzes und des Geschäftsvolumens wieder deutlich über dem Personalwachstum. Die Produktivität stieg erneut: Der Umsatz je Mitarbeiter im Konzern wuchs um 6,1 Prozent. Bei den fliegenden Gesellschaften verbesserte sich das Verhältnis von angebotenen Sitzkilometern zur in Beschäftigungsjahren berechneten Personalmenge um 3,9 Prozent. Lufthansa schafft neue Arbeitsplätze Der 1998 im Konzern ausgewiesene Mitarbeiterbestand war gegenüber dem Vorjahr nominal rückläufig. Dies war Folge der Ausgründung von Betriebsteilen in rechtlich selbständige Einheiten innerhalb des Lufthansa Verbundes (jedoch außerhalb des Konsolidierungskreises). In diesem Verbund wurden im Berichtsjahr 1400 zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen. Alle geeigneten Auszubildenden, die 1998 nach ihrer Ausbildung Beschäftigung im Lufthansa Konzern suchten, konnten in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis wechseln * 1998* *Wegen Änderung des Konsolidierungskreises und Aufstellung der Konzernabschlüsse für 1997 und 1998 nach IAS sind die Zahlen der Vorjahre nicht vergleichbar. Beschäftigungswachstum zeichnet sich auch für 1999 ab. Die Luftverkehrsbranche und mit ihr gerade die Lufthansa bleibt langfristig auf Wachstumskurs. In den nächsten Jahren will Lufthansa zusätzliche Arbeitsplätze schaffen, um das notwendige Produktionswachstum zu ermöglichen. In erster Linie besteht Bedarf in den operativen Bereichen beim fliegenden Personal in Kabine und Cockpit, aber auch beim Stationspersonal dort nämlich, wo der Kunde Lufthansa am intensivsten erlebt. Moderne Verfahren bei der Personalgewinnung und -plazierung Lufthansa nutzt über den Lufthansa Info- Flyway (www.lufthansa.com) und über den elektronischen Stellenmarkt Jobware (www.jobware.de) auch das Internet, um Bewerber auf sich aufmerksam zu machen. Ein Bewerber-Call Center ermöglicht die effizientere Vorauswahl bei vielen Bewerbern etwa wenn Flugbegleiter gesucht werden. Die konzerneigene zentrale Stellenvermittlung trägt dazu bei, vorhandene personelle Ressourcen besser einzusetzen. Darüber hinaus erleichtert sie notwendige Umstrukturierungen. Diesem Zweck dient Tarifabschluß mit Augenmaß Gemäß Tarifabschluß von Oktober 1996/ April 1997 wurden die tariflichen Vergütungen zum 1. April 1998 um 1,7 Prozent erhöht. Dieser zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der Lufthansa auf 27 Monate ausgelegte Vertrag bildete die Ausgangslage der Tarifrunde Der neue Tarifabschluß für die im Inland beschäftigten Lufthanseaten im Tarifverbund des Konzerns gilt vom 1. Januar 1999 bis 31. Januar Danach erhalten die Beschäftigten für Januar/Februar einen Einmalbetrag, ab 1. März 1999 eine lineare Vergütungserhöhung um 3,5 Prozent und wie bereits in den Vorjahren eine Ergebnisbeteiligung. Sie sieht einen Bonus und eine Sonderzahlung vor mit Wahlmöglichkeit zwischen Barzahlung, Gratisaktien und Teilnahme an einem Aktienprogramm. Lufthansa Chance erneut erfolgreich Beim innovativen Erfolgsbeteiligungsmodell Lufthansa Chance erhalten die Mitarbeiter Gratisaktien und können darüber hinaus eine größere Zahl von Aktien erwerben, die kreditfinanziert und kursgesichert sind haben sich beinahe 60 Prozent der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für Lufthansa Aktien entschieden 37 Prozent für Lufthansa Chance und 22 Prozent für die traditionellen Belegschaftsaktien. Das erste Lufthansa Chance -Programm lief Ende 1998 nach zwei Jahren aus. Die Teilnehmer erzielten eine Rendite von 379 Prozent, die sie bei Verkauf der Aktien sofort realisieren konnten. Über 50 Prozent haben sich jedoch dafür entschieden,

20 34 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Geschäftsbericht 1998 Geschäftsbericht 1998 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 35 Wertschöpfung in ihre Aktien zu behalten und das Darlehen zurückzuzahlen. Bereits jetzt sind ungefähr die Hälfte der Lufthanseaten auch Aktionäre des Unternehmens. School of Business: Basis des Wandels Um die gesamte Mitarbeiter-, Führungskräfte- und Organisationsentwicklung auf ein gemeinsames Fundament zu stellen, hat Lufthansa 1998 ein integriertes Konzept zur Unterstützung des strategischen und kulturellen Wandels geschaffen: Die Lufthansa School of Business wurde am Konzern Enstehung: Umsatzerlöse Bestandsveränderung und aktivierte Eigenleistungen Sonstige betriebliche Erträge Zinserträge Beteiligungserträge Unternehmensleistung Materialaufwand Abschreibung Finanzanlagen und Wertpapiere des Umlaufvermögens Beteiligungsverluste Sonstiger betrieblicher Aufwand Vorleistungen Bruttowertschöpfung Abschreibungen Nettowertschöpfung Verwendung: Personalaufwand Zinsaufwand Steuerergebnis Fremdanteile am Gewinn Jahresergebnis Nettowertschöpfung als erste Corporate University auf deutschem Boden gegründet. Standort ist das Lufthansa Bildungszentrum in Seeheim, das 1998 sein 25jähriges Bestehen als Mittelpunkt der kulturellen Entwicklung des Konzerns feierte. Die School of Business ist auf fünf Gebieten aktiv: Mit Lufthansa Leadership Programmen bietet sie ein umfassendes internationales Qualifizierungskonzept für das gesamte Management im Konzern, aber auch für Partnerunternehmen. Ihre Lern- und Veränderungs-Netzwerke binden Hunderte von Veränderern ein, um den strategischen Wandel zu beschleunigen und die Führungs- und Leistungskultur zielgerichtet zu entwickeln. Mit hierarchieübergreifenden Plattformen des strategischen und kulturellen Dialogs beschleunigt sie die Diskussion, Verbreitung und Umsetzung wichtiger Geschäftsthemen. Ihr Programm Lufthansa Future Generation fördert qualifizierte Nachwuchskräfte, während Employability-Initiativen sich an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wenden, die durch Aus- und Weiterbildung ihren Marktwert steigern wollen. Benchmarking mit 20 global tätigen Unternehmen Eine herausragende Maßnahme war 1998 die einjährige, berufsbegleitende Initiative Steigflug Führungskräfte unterziehen die Führungs- und Leistungskultur der Lufthansa einem Benchmarking mit 20 global tätigen Unternehmen, implementieren Ergebnisse in den eigenen Tätigkeitsbereich und stellen ihr neu erlangtes Wissen konzernweit über Intranet zur Verfügung. Ab 1999 bietet die zusätzlich in Zusammenarbeit mit renommierten internationalen Business Schools etablierte Lufthansa Summerschool allen Führungskräften die Möglichkeit, ihre strategische und persönliche Kompetenz zu vertiefen. Für guten Durchblick der Fluggäste sorgen die Mitarbeiter der Scheibenwerkstatt von Lufthansa Technik in Hamburg. Sie kontrollieren regelmäßig die Transparenz der Kabinenscheiben und beseitigen eventuelle Schäden. Rund Mitarbeiter des Lufthansa Konzerns sind im Bereich Technik tätig. Weiterentwickeltes Performance Management für Führungskräfte Die breitflächige Umsetzung der Vorgesetztenbeurteilung und die weitere Optimierung der Zielvereinbarungssystematik werden flankiert von wettbewerbsorientierten Aktien-Optionsprogrammen für alle Führungskräfte. Die Einführung des executivenet, eines speziellen Intranets für Führungskräfte, ermöglicht eine neue Qualität des Informations- und Wissensmanagements. Neues Berufsbild Servicekaufmann Der Lufthansa Konzern ist zudem auf dem Gebiet der Weiterentwicklung moderner Berufsbildung engagiert. So gehen 1999 die ersten Auszubildenden für das neu konzipierte Berufsbild Servicekaufmann/ -frau im Luftverkehr an den Start. Die stetig ansteigende Zahl von Ausbildungsplätzen 1999 stellt Lufthansa fast 20 Prozent mehr Auszubildende ein als im Vorjahr erhöht nicht nur die Berufschancen der jungen Generation, sie sichert der Lufthansa auch künftig die Attraktivität eines ausgezeichneten und verantwortungsbewußten Ausbildungsunternehmens.

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