Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen

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1 Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen Selbstüberschätzung, Verschleierung und sinkende Wettbewerbsfähigkeit? Standort ILI CONSULTING, Karlsruhe

2 2 ILI CONSULTING INNOVATION & GROWTH. Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen Selbstüberschätzung, Verschleierung und sinkende Wettbewerbsfähigkeit? Aktuelle Herausforderungen und wichtige Handlungsempfehlungen Die innovativsten DAX-30-Unternehmen! Ergebnisse der DAX-30-Studie Innovation 2015 von ILI CONSULTING Impressum Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen: Selbstüberschätzung, Verschleierung und sinkende Wettbewerbsfähigkeit? Herausgeber ILI CONSULTING Ludwig-Erhard-Allee Karlsruhe Telefon: Internet: Geschäftsführung Dr.-Ing. Serhan Ili Verantwortlich für den Inhalt Dr.-Ing. Serhan Ili 1. Auflage 2015 ILI CONSULTING, Karlsruhe

3 4 ILI CONSULTING 5 Vorwort Inhaltsverzeichnis Reife kaum ein Begriff ist schillernder fu r große und erfolgreiche Unternehmen. Denn der Erfolg von heute fu hrt häufig dazu, dass die Veränderungsbereitschaft fu r morgen nachlässt. Schwache Innovationsinitiativen sind die Folge und Ursache für zukünftiges Scheitern. Erfolgreiche Unternehmen werden unversehens von Innovatoren überrascht, marginalisiert oder sogar verdrängt. Die Innovation in Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen ist wie Schumpeter schon postulierte stets mit schöpferischer Zerstörung verbunden. Sie lebt vom Wagnis. Zweifellos wird viel von Neuerungen und Veränderungen gesprochen. Doch wenn es darauf ankommt, Ideen und Konzepte in Innovationen umzusetzen, werden bisweilen zahlreiche Gründe herbeigeredet, deren Machbarkeit und Potenziale kleinzureden. Denn immer noch fällt es gerade auch in Konzernen schwer, die Komfortzone zu verlassen. Um etwas verändern zu können, die Konkurrenz abzuhängen, benötigen Unternehmen Chancenintelligenz. Sie äußert sich in der Bereitschaft, aus externem Wissen Potenziale für das eigene Tun zu erkennen, in einem guten Überblick zu Markt und Möglichkeiten und vor allem im Mut zum radikalen Perspektivwechsel. Die Kultur und die Begeisterung für das Sich-immer wieder-neu-erfinden ist der einzig zuverlässige Begleiter, um immer wieder Trends zu setzen und ganz vorne mitzuspielen. Auf der Welt, in den Köpfen der Kunden und im eigenen Haus. Management Summary Erste Einblicke in die Studie Motivation der Studie Die strategische Bedeutung von Innovation Durchführung der Studie Hintergründe Tiefe und Vertraulichkeit Das Überleben sichern Innovation darf kein Alibithema sein Innovation sichert Zukunft Die Herausforderung meistern Die Umsetzung in der Organisation Die Potenziale nutzen Die Chancen von Open Innovation Ein Exkurs Innovationsförderer im Dialog Fazit und Handlungsempfehlungen Angstdenken blockiert zu oft große Potenziale Über den Urheber der Studie ILI CONSULTING Hintergründe und Kompetenzen Viele Industrien stemmen sich gegen dieses Phänomen. Mit inkrementellen, klar definierten Evolutionsprozessen schaffen sie Jahr fu r Jahr marginale Produktfortschritte und Kaufimpulse. Doch der Kampf um fu nf Prozent weniger Verbrauch oder zwei Prozent mehr Inhalt verstellt schnell den Blick auf das Wesentliche: Echter Vorsprung resultiert nur aus grundlegender Veränderung. Denn dort, wo sich am Ende auch nur der Standard versteckt, sind die Verfolger dicht auf. Dr. Serhan Ili, Managing Director, ILI CONSULTING

4 6 ILI CONSULTING Management Summary 7 Eine Studie zur Innovation kann im besten Fall auch selbst zur Innovation anregen! Management Summary Erste Einblicke in die Studie Dr. Kemal Malik, Vorstand für Innovation, Bayer AG Die Benchmarking-Ergebnisse der DAX-30-Studie Innovation 2015 von ILI CONSULTING unterstreichen die besondere strategische Bedeutung von Innovation. Dennoch ist die Innovationsorientierung der DAX-30-Unternehmen nur mittelmäßig stark ausgeprägt. Zudem wird die eigene Innovationsleistung oft überschätzt oder verschleiert. Damit weist die Studie, an der sich 26 der 30 DAX-Unternehmen intensiv beteiligt haben, auf akute Gefahren für die Wettbewerbsfähigkeit vieler deutscher Unternehmen hin. Die mangelnde Konsequenz im Management von Innovation und Wachstum kann dramatische Auswirkungen haben. Dies gilt vor allem fu r Großkonzerne, die in einem reinen Preiswettbewerb mit ausländischen Mitbewerbern oft nicht konkurrenzfähig sind. Es gibt daher keine Alternative, als dauerhaft innovativ zu sein. Dabei geht es nicht um einige Prozentpunkte Ergebnisverbesserung, sondern um das künftige Kerngeschäft und wirtschaftliche Überleben, das nachhaltig von Innovation abhängt. Um einer sinkenden Wettbewerbsfähigkeit zu entgehen, muss Innovation als strategische Anpassung des Geschäftsmodells mit entsprechender Chancenintelligenz verstanden werden. Treiber von Innovation sind in den meisten DAX-30-Unternehmen die Innovationsabteilung und die Produktentwicklung. Die Projekterfahrungen von ILI CONSULTING zeigen aber, dass grundsätzliche strategische Entscheidungen nicht an diese beiden Bereiche delegiert werden sollten. Oberster Treiber und strategischer Impulsgeber muss der Vorstand sein. Zudem sind auch andere Unternehmensbereiche in den Innovationsprozess einzubeziehen, um z. B. Geschäftsmodellinnovationen voranzutreiben. Oft stehen zu wenig Mittel für innovative Projekte zur Verfügung, obwohl Innovation als strategisches Investment mit genügend Budgetsicherheit ausgestattet werden sollte. Ein wichtiger Ansatz kann Open Innovation sein, der zwar oft praktiziert wird, aber meist mit begrenzter Qualität. Besonders im Bereich F&E sehen die Unternehmen noch großes Potenzial, um externe Partner einzubinden. Gerade bei radikalen Innovationsprojekten ermöglicht Open Innovation schnellen Zugang zu Kompetenzen, die sonst langwierig und kostenintensiv intern aufzubauen wären. Die teils alarmierenden Ergebnisse der DAX-30-Studie haben die Projekterfahrungen von ILI CONSULTING bestätigt. Aus der Fragebogenstudie, den Experteninterviews und unseren Erfahrungen resultieren 10 wichtige Handlungsempfehlungen, wie sich Innovation und Wachstum erfolgreich stärken lassen. Daneben können weitere Handlungsfelder mit einem firmenspezifischen Innovation Audit von ILI CONSULTING identifiziert werden.

5 8 ILI CONSULTING Motivation der Studie 9 Es geht für jedes Unternehmen darum, nicht überrollt zu werden. 1 Motivation der Studie Die strategische Bedeutung von Innovation Dr. Heinrich Arnold, Global Head of T-Labs, Deutsche Telekom AG Innovation ist die Grundvoraussetzung, um die Leistungsfähigkeit von Unternehmen im Wettbewerb zu steigern und nachhaltig Wachstum zu generieren. Daher ist die DAX-30-Studie Innovation 2015 motiviert durch die Erkenntnis, dass Innovationen die entscheidende Grundlage für dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind. In vielen DAX-30-Unternehmen haben bedeutende Innovationen den Aufstieg in den Kreis der größten deutschen Unternehmen überhaupt erst ermöglicht. Nach und nach konzentrieren sich viele Firmen allerdings zunehmend auf Effizienz als strategische Hauptausrichtung. Vielen von ihnen drohen die Effizienzfalle und niedrigere Gewinne aufgrund mangelnder Differenzierung vom Wettbewerb, sinkender Marktanteile und begrenzten Wachstums. Die Zeitschrift Forbes veröffentlicht jährlich eine Liste der 100 weltweit erfolgreichsten Unternehmen. Sie gelten in ihrer jeweiligen Branche als klar führend und werden oft als positive Beispiele für erfolgreiches Management genannt. Daher würde man erwarten, dass viele dieser Unternehmen auch langfristig erfolgreich sind. Allerdings beträgt ihre Verweildauer in der Forbes-Liste durchschnittlich nur 16 Jahre. Alle Unternehmen, die in diese Liste aufgenommen werden, sind zum jeweiligen Zeitpunkt hervorragend im Vergleich zu ihren Wettbewerbern aufgestellt und verfügen in aller Regel über herausragende Produkte und Prozesse. Dennoch sind viele von ihnen nicht fähig, diese positive Situation zumindest u ber ein Jahrzehnt hinweg aufrechtzuerhalten. Erfolg birgt die Gefahr zunehmender Trägheit Gegenwärtige Produkte und Dienstleistungen zum Maßstab für das Kommende zu machen, ist daher zu kurz gedacht. Aktuell erfolgreiche Vorgehensweisen können gerade dann zu einer Gefahr werden, wenn der Erfolg die Unternehmen blind werden lässt für die Notwendigkeit, neue Produkte, Prozesse, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Unternehmen, die einmal erfolgreich waren, werden mehrheitlich nicht vom Wettbewerb oder vom Markt verdrängt. In den meisten Fällen liegt der Grund in einem Mangel an Zeit und Innovationskultur. Daraus entsteht oft Selbstgefälligkeit und die mangelnde Bereitschaft, kontinuierlich Bestehendes zu hinterfragen. Grund für die oftmals dramatisch abnehmende Wettbewerbsfähigkeit ist in den allermeisten Fällen fehlende Innovationskraft. Dieser Mangel an Innovation führt zu einer begrenzten Fähigkeit der Unternehmen, sich an ein wandelndes Umfeld mit neuen Technologien, Wettbewerbern und Märkten anzupassen. Daraus entsteht häufig eine Abwärtsspirale sinkender Einnahmen und schrumpfender Marktanteile. Neue und anpassungsfähigere Konkurrenten gewinnen die Oberhand, sodass ein vor Kurzem noch erfolgreiches Unternehmen plötzlich um sein Überleben kämpfen muss.

6 10 ILI CONSULTING Motivation der Studie 11 Auch für die Größten eine Kunst: Ganz oben bleiben Unsere Branche wird sich in den kommenden 3 bis 5 Jah- Die Auswirkungen begrenzter Innovationskraft in ei- niger Jahre und innerhalb nur eines Innovationsschubs Dies lässt sich auch hervorragend daran beobachten, wie ren stärker verändern als je zuvor. Die Veränderungen auf nem sich schnell entwickelnden Umfeld konnten in den von traditionellen Mobiltelefonen hin zu Smartphones. sich die Zusammensetzung des DAX im Laufe der Jahre ent- Applikationsebene durch Webtechnologien, auf System- vergangenen Jahren in besonders dramatischer Weise Die bekannte Erkenntnis von Charles Darwin über die wickelt hat. Die in Abbildung 1 dargestellten Unternehmen ebene durch Cloudtechnologien, auf Infrastrukturebene beim finnischen Konzern Nokia beobachtet werden. natürliche Selektion ist auch bei Unternehmen zu be- waren alle schon im DAX gelistet und zum jeweiligen Zeit- durch Virtualisierung sind nichts weniger als Revolutionen. obachten. punkt auch international höchst renommiert. Aktuell finden Es geht für jedes Unternehmen auch für die Telekom Vor einigen Jahren noch unangefochtener Weltmarkt- sie sich jedoch nicht mehr im DAX aufgrund eines Zusam- darum, die Umbrüche zur Stärkung der eigenen Wett- führer bei Mobiltelefonen hat das Unternehmen den It is not the strongest of the species that survives, nor menschlusses (6 Firmen), einer Übernahme (7 Firmen) oder bewerbsfähigkeit zu nutzen und nicht darauf zu warten, Wandel zu Smartphones unterschätzt, wodurch es zu the most intelligent that survives. It is the one that is einer Verdrängung durch ein anderes Unternehmen (13 Fir- überrollt zu werden. Dr. Heinrich Arnold, Global Head einer erdrutschartigen Verschiebung von Marktantei- the most adaptable to change. men). Seit der Gru ndung des DAX 30 im Jahr 1988 sind nur of T-Labs, Deutsche Telekom AG len kam, die am Ende zu einem Verkauf der Mobilfunk- 16 Unternehmen ununterbrochen bis heute darin vertreten. sparte an Microsoft führte. Dies geschah innerhalb we- Abbildung 1: Ehemalige DAX-30-Unternehmen. Abbildung 2: Oberhalb der Linie die 26 Teilnehmer der Studie, darunter die 4 Nicht-Teilnehmer.

7 12 ILI CONSULTING Durchführung der Studie 13 Innovation ist schöpferische Zerstörung. DAX-30- Unternehmen bewundern das Schöpferische, fürchten jedoch die Zerstörung. 2 Durchführung der Studie Hintergründe Tiefe und Vertraulichkeit Dr. Serhan Ili, Managing Director, ILI CONSULTING Die DAX-30-Studie Innovation 2015 wurde von Februar bis September 2014 von ILI CONSULTING konzipiert und durchgeführt in Zusammenarbeit mit IBM Research. Nach Abschluss der Datenauswertung erfolgte von Oktober bis einschließlich Dezember 2014 die persönliche Vorstellung, Diskussion und Bewertung der Ergebnisse. Zielgruppe der Studie waren führende Innovationsexperten auf Entscheidungsebene aus den DAX-30-Unternehmen. Zusammen erwirtschafteten diese Unternehmen im Jahr 2013 einen Umsatz von über Milliarden Euro und beschäftigten zum Stichtag zusammen ungefähr 3,5 Millionen Mitarbeiter. Damit sind die DAX-30-Unternehmen ein entscheidender Wirtschaftsfaktor in Deutschland, weshalb ihre Innovationsaktivitäten auch eine wichtige Rolle für die Entwicklung vieler Branchen spielen. Um objektive Antworten der Teilnehmer zu ermöglichen, waren eine strenge Vertraulichkeit aller Angaben und die anonymisierte und aggregierte Auswertung der Daten eine Grundvoraussetzung der Studie. Die Ergebnisse der Fragebogen-Studie wurden durch persönliche Interviews und Statements in zahlreichen Firmen ergänzt, die wichtige Hinweise für die Interpretation der Daten lieferten. Insgesamt zeigen die umfangreichen Analysen, dass die Ergebnisse der Studie repräsentativ für die DAX-30-Unternehmen sind und darüber hinaus einen wichtigen Einblick in die Innovationsaktivitäten aller deutschen Großunternehmen bieten. Allerdings sind die Ergebnisse nicht repräsentativ für alle deutschen Firmen oder für eine bestimmte Branche. Vor diesem Hintergrund besticht die DAX-30-Studie Innovation 2015 durch eine sehr hohe Teilnahme- Quote von 86,7 %: 26 der 30 DAX-Unternehmen haben sich beteiligt, nur 4 haben nicht teilgenommen. Diese Zahlen verdeutlichen die exzellenten Benchmarking- Erkenntnisse, die sich aus der Studie ergeben. Die Erhebung der Daten zu den Innovationsaktivitäten in diesen Unternehmen erfolgte mit einem detaillierten und standardisierten Online-Fragebogen nach vorheriger telefonischer Kontaktaufnahme.

8 14 ILI CONSULTING Das Überleben sichern 15 50% 23% 23% 4% First Mover Fast Follower Late Follower unklar aller DAX-30-Unternehmen fokussieren sich 77% hauptsächlich auf die Generierung von Me-too-Innovationen. Kontrollierte Verwaltung versus zukunftsorientierte Gestaltung DAX- 30-Unternehmen scheuen das mit der Innovation verbundene Risiko. 3 Das Überleben sichern Innovation darf kein Alibithema sein Innovation sichert Zukunft Abbildung 3: Innovationsstrategie der DAX-30-Unternehmen (n = 26). Die Ergebnisse der DAX-30-Studie Innovation 2015 von Automated Driving usw.) verstärken. Dr. Reiner Höger, ten Kosteneinsparung mit entsprechender Ergebnisver- überhaupt keine eindeutige Innovationsorientierung ILI CONSULTING zeigen nachdrücklich die besondere Be- Director Engineering Governance, Continental AG besserung. Ganz im Gegenteil geht es um das künftige auszumachen. In diesen Firmen gibt es keine klare Inno- deutung, die Innovation und Innovationsmanagement in Kerngeschäft und um das Überleben der Unternehmen, vationsstrategie, Innovation hat für verschiedene Mitar- großen Unternehmen zukommt. Innovation ist nicht nur Innovation muss als Kerngeschäft verstanden werden das nachhaltig von Innovation abhängt. beiter einen gänzlich unterschiedlichen Stellenwert. auf neue Produkte beschränkt, sondern umfasst auch neue Dienstleistungen, Prozesse und Geschäftsmodelle, Innovationen sind für Unternehmen kein Selbst- Innovationsorientierung ist meist nur mittelmäßig In über drei Viertel der Unternehmen besitzt Innovation die sich vom aktuellen Stand unterscheiden. Eine erfolg- zweck. Aus strategischer Sicht ist eine Innova- Egal, ob im DAX gelistet oder nicht, es gibt für Unter- also nicht die hohe Bedeutung, die sie eigentlich auto- reiche Innovation muss nicht automatisch eine radikale tion nur dann erfolgreich, wenn sie die Wett- nehmen keine Alternative dazu, dauerhaft innovativ zu matisch haben sollte. In diesen Unternehmen herrscht Neuheit sein. Die Erfahrung zeigt, dass auch viele inkre- bewerbsposition des Unternehmens stärkt. sein. Umso dramatischer ist eines der zentralen Ergeb- ein Zustand der kontrollierten Verwaltung vor, der eine mentelle Innovationen mit einem relativ geringen Neu- nisse der Studie Innovation 2015 von ILI CONSULTING: zukunftsorientierte Gestaltung durch ein aktives Innova- igkeitsgrad die Gewinnspanne von Unternehmen deut- Technischer Erfolg allein ist also nicht hinreichend für die Innovationsorientierung der DAX-30-Unternehmen tionsmanagement bremst. Viele dieser DAX-30-Unter- lich steigern können. Auch muss eine Innovation nicht Innovationserfolg. Daher sind erfolgreiche Innovationen ist im Durchschnitt nur mittelmäßig stark ausgeprägt (s. nehmen scheuen das mit echten Innovationen verbun- unbedingt technologische Neuerungen beinhalten. Eine in aller Regel auch das Ergebnis eines funktionsübergrei- Abbildung 3). Innovation bedeutet schöpferische Zer- dene Risiko. technische Erfindung ohne direkten Marktbezug ist nur fenden Prozesses. Daher kann der Vorstand das Thema störung. DAX-30-Unternehmen bewundern das Schöp- eine Invention. Eine Innovation umfasst insbesondere Innovation auch nicht einfach an die Entwicklungsabtei- ferische an der Innovation, fürchten sich jedoch vor der Im Gegensatz hierzu sind lediglich 23 % der befragten die erfolgreiche Markteinführung einer neuen Idee (z. B. lung oder eine Innovationsabteilung delegieren. Auch Zerstörung. Obwohl die meisten der befragten Experten Unternehmen stark innovationsorientiert und verfolgen Produktinnovation) oder die interne Nutzung (z. B. Pro- Marketing, Vertrieb, Produktion, externe Partner usw. angeben, sich der Bedeutung von Innovation bewusst eine First-Mover-Strategie, anstatt nur auf Me-too-In- zessinnovation). spielen eine entscheidende Rolle für das Management zu sein, ist die tatsächliche Innovationsstrategie der Un- novation mit einem geringen Neuigkeitsgrad zu setzen. von Innovationen. ternehmen erheblich eingeschränkt. Wir erwarten eine stark zunehmende Bedeutung von Nur wenige Firmen besitzen ein innovatives Image Dienstleistungs- und Geschäftsmodellinnovationen. Letztendlich kann die unzureichende Konsequenz im Gemessen an der Ausrichtung der Unternehmen als Die relativ geringe durchschnittliche Innovationsorien- Dienstleistungsinnovationen haben wir schon in der Ver- Management von Innovation und Wachstum für Un- First Mover, Fast Follower oder Late Follower bei der tierung der DAX-30-Unternehmen spiegelt sich auch gangenheit in unseren Reifen-, ContiTech- und Commer- ternehmen dramatische Auswirkungen haben. Dies gilt Einführung innovativer Lösungen erreicht die Hälfte darin wider, dass die Teilnehmer der Studie nur weni- cial-vehicle-geschäftseinheiten umgesetzt. Kürzlich ga- gerade fu r deutsche Großkonzerne, die in einem rei- der DAX-30-Unternehmen lediglich eine mittelmäßig ge dieser Unternehmen als innovativ ansehen. Bei der ben wir die Gründung einer Geschäftseinheit Intelligent nen Preiswettbewerb mit ausländischen Konkurrenten starke Innovationsorientierung mit einer Fast-Follower- Frage nach den 3 innovativsten DAX-30-Unternehmen Transportation Systems ITS im Silicon Valley bekannt. Die aufgrund ihrer Kostenstrukturen in vielen Fällen nicht Strategie. Zusätzlich haben 4 % der Unternehmen eine werden die meisten Firmen gar nicht oder höchstens Notwendigkeit für diesen Typus von Innovationen wird konkurrenzfähig wären. Es geht beim Thema Innovati- äußerst niedrige Innovationsorientierung mit einer Late- einmal genannt. Lediglich 11 der 30 DAX-Unternehmen sich durch die weitere Digitalisierung (Sharing Economy, on also nicht um die Frage von einigen Prozentpunk- Follower-Strategie, und in 23 % der Unternehmen ist werden von über 10 % der Teilnehmer den drei innova-

9 16 ILI CONSULTING Das Überleben sichern 17 BMW AG 54% Wir erwarten eine stark SAP SE 42% Daimler AG Deutsche Telekom AG Siemens AG Henkel AG & Co. KGaA Volkswagen AG 27% 23% 23% 19% 19% Einigen DAX-30- Unternehmen gelingt es besser, ihre Produkte und Dienstleistungen zu emotionalisieren. zunehmende Bedeutung von Dienstleistungs- Bayer AG 15% adidas AG Continental AG 12% 12% und Geschäftsmodell- Abbildung 4: Top-10-Unternehmen in der Peer-Bewertung der Innovativität (n = 26). innovationen. Dr. Reiner Höger, Director Engineering Governance, Continental AG tivsten Unternehmen zugerechnet. Die Peer-Bewertung durch unternehmensexterne Experten entspricht damit in vielen Fällen der relativ geringen internen Innovationsorientierung in den Unternehmen. Einigen wenigen DAX-30-Unternehmen gelingt es somit deutlich besser, ihre Produkte und Dienstleistungen durch Innovation zu emotionalisieren. Hierdurch kann ein wesentlicher Mehrwert von Innovationen erzielt werden, denn Kunden kaufen oft nicht nur Produkte, sondern Emotionen. Eine gute Story ist somit ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Innovation. Auch DAX-30-Unternehmen mit intangiblen Dienstleistungen können Begeisterungsmerkmale für ihre Kunden schaffen und damit ihr innovatives Image steigern. Klar führend bei der Peer-Bewertung der Innovativität ist die BMW AG, die von 54 % der Teilnehmer der Studie als innovativ bezeichnet wird und somit in dieser Kategorie den ersten Platz belegt (s. Abbildung 4). Auf dem zweiten Platz folgt die SAP SE, die von 42 % der Experten bei der Frage nach den 3 innovativsten DAX- 30-Unternehmen genannt wird. Auf dem dritten Platz ist die Daimler AG zu finden, die von 27 % der Teilnehmer als innovativ eingestuft wird. Außerdem zählen zu den Top 10 der DAX-30-Unternehmen mit dem innovativsten Image: Deutsche Telekom AG, Siemens AG, Henkel AG & Co. KGaA, Volkswagen AG, Bayer AG, adidas AG und Continental AG. Zwischen der Innovationsstrategie und der Peer- Bewertung der Innovativität der DAX-30-Unternehmen besteht ein direkter Zusammenhang. Die Ergebnisse der Innovationsstrategie sind in den allermeisten Fällen konsistent zum innovativen Image. Die Unternehmen mit einer hohen internen Innovationsorientierung, d. h. einer First-Mover-Strategie, haben meist auch ein relativ innovatives Image. Ein solches Image kann sich nachdrücklich positiv auf den Unternehmensgewinn auswirken auf direktem oder indirektem Weg. Beispielsweise können Produkte mit einem innovativen Image eine höhere Wertschätzung vom Endkunden erfahren und sich dadurch direkt positiv auf Umsätze und Gewinne auswirken. Außerdem stärkt ein innovatives Image die Marke eines Unternehmens insgesamt. Da die Marke in vielen Fällen einen starken Einfluss auf die Kaufentscheidung von Kunden hat, kann ein innovatives Image hierdurch indirekt einen positiven Einfluss auf Umsätze und Gewinne ausu ben. Die Ergebnisse zeigen außerdem, dass sich höhere Innovationsbudgets in vielen Fällen auszahlen. Aufgrund der Unsicherheit von Innovationsprozessen kann man zwar nicht automatisch davon ausgehen, dass höhere

10 18 ILI CONSULTING Das Überleben sichern 19 Trotz der Ausrichtung 41% Markteinführung 59% keine Markteinführung der Innovationsprojekte auf das vertraute Umfeld, ist die Misserfolgsquote in den DAX-30-Unternehmen deutlich zu hoch. 19% 27% 0% 0% 0% 54% 54% DAX-30-Unternehmen machen keine Angaben zu ihrer Innovationsleistung vor dem Hintergrund, negative Antworten zu vermeiden. sehr gut gut durchschnittl. schlecht sehr schlecht k.a. Abbildung 5: Anteil der Innovationsprojekte, die die Markteinführung erreichen (n = 23). Abbildung 6: Einschätzung der eigenen Innovationsleistung der DAX-30-Unternehmen (n = 26). Ausgaben für Innovation in jedem einzelnen Fall zu oder verschleiert: Während 19 % der DAX-30-Unterneh- Die möglichen Gründe für diese Selbstüberschätzung somit im Blindflug unterwegs mit entsprechend nega- höherem Innovationserfolg führen. Allerdings geht men ihre eigene Innovationsleistung als sehr gut ein- oder Verschleierung sind vielfältig und tiven Folgen für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit. eine starke Innovationsorientierung in aller Regel schätzen, machen 54 % der Unternehmen keine Angaben alle gleichsam bedenklich. mit einem höheren Innovationsbudget einher und zu ihrer Innovationsleistung vor dem Hintergrund, negati- Der Fokus auf Effizienz behindert Innovationen sorgt gleichzeitig für ein innovativeres Image eines ve Antworten zu vermeiden, wie sich in den persönlichen So kann die übertrieben positive Einschätzung oder Ver- Die Überschätzung oder Verschleierung der eigenen In- Unternehmens. Aufgrund der direkten und indirekten Nachlesegesprächen herausgestellt hat. (s. Abbildung schleierung der eigenen Leistung aus der Absicht ent- novationsleistung spiegelt sich auch in den Wettbewerbs- positiven Effekte des innovativen Images zahlt sich ein 6). Diese Unternehmen fokussieren sich hauptsächlich stehen, negative Antworten hierzu schlicht zu vermei- faktoren wider, die von den Unternehmen als besonders höheres Innovationsbudget bereits hierdurch in aller auf die Generierung von Me-too-Innovationen bei einer den. Ein mangelndes Eingeständnis des möglicherweise wichtig angesehen werden. Die Experten aus 77 % der Regel aus. schlechten Umsetzungsquote. Die verbleibenden 27 % nachteiligen aktuellen Stands der Innovationstätigkeiten Unternehmen stufen Effizienz als wichtigen Faktor zum Er- der Teilnehmer stufen die Innovationsleistung des eige- im eigenen Unternehmen deutet allerdings auf nennens- halt der Wettbewerbsfähigkeit ein (s. Abbildung 7). Tech- Eigene Innovationsleistung wird nen Unternehmens immerhin noch als durchschnittlich werte Probleme im Innovationsmanagement hin. Eine nologiefu hrerschaft und insbesondere die Differenzierung überschätzt oder verschleiert ein, kein einziger Experte erachtet sie als schlecht oder offene Unternehmenskultur ist ein wichtiger Erfolgsfak- vom Wettbewerb werden deutlich weniger oft genannt Die relativ geringe Innovationsorientierung und das meist gar sehr schlecht. tor für Innovationen, sie scheint in dieser Hinsicht jedoch als relevante Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit. Die- wenig innovative Image stehen im eklatanten Wider- in vielen Firmen nicht besonders ausgeprägt zu sein. Da- se strategische Ausrichtung auf Effizienz verdeutlicht die spruch zur Einschätzung der eigenen Innovationsleistung Diese in Summe positive bzw. verweigerte Einschätzung bei würde auch hier der Satz gelten: Selbsterkenntnis ist relativ geringe Innovationsorientierung in vielen DAX- durch die Unternehmen. Trotz der Ausrichtung der Inno- der eigenen Innovationsleistung widerspricht massiv so- der erste Schritt zur Besserung. 30-Unternehmen. vationsprojekte auf das vertraute Umfeld und auf viele wohl der nur mittelmäßig starken Innovationsstrategie Projekte mit geringem Neuigkeitsgrad ist die Misserfolgs- als auch der Peer-Bewertung hinsichtlich des innovativen Ein weiterer Grund für die Überschätzung oder Verschlei- Der Kampf um 5 % weniger Verbrauch oder 2 % mehr In- quote in den DAX-30-Unternehmen zu hoch (s. Abbil- Images der DAX-30-Unternehmen. Während die Innova- erung der eigenen Innovationsleistung könnte in fehlen- halt verstellt daher allzu leicht den Blick auf das Wesent- dung 5). Die Umsetzung von Innovationsprojekten in den tionsstrategie und das Innovationsimage ein relativ kon- den Kennzahlen für die Innovationsaktivitäten liegen. liche einen echten Vorsprung. Gleichzeitig führt eine DAX-30-Unternehmen scheitert zu oft. Die Fähigkeit zur sistentes Bild der Innovationsaktivitäten der DAX-30-Un- Diese Ursache wäre ebenfalls sehr bedenklich, da eine relativ geringe Ausrichtung auf die Differenzierung vom Entwicklung und Durchführung von Innovationsvorhaben ternehmen zeichnen, fällt die Einschätzung der eigenen klare Systematik und Messung der Innovationsaktivitä- Wettbewerb zu verpassten Chancen, gerade wenn es da- ist in den meisten DAX-30-Unternehmen relativ schwach Innovationsleistung völlig aus dem Rahmen. Die sehr ten mit spezifischen KPIs eine entscheidende Grundlage rum geht, völlig neue Ideen und radikale Innovationspro- ausgeprägt. Viele von ihnen müssen ihre Innovationsfä- gute bis durchschnittliche Einstufung der eigenen Inno- für eine professionelle Steuerung des Innovationsma- jekte zu verfolgen. Hier besteht ein großes Potenzial fu r higkeit daher deutlich verbessern. vationsleistung verdeutlicht eine klare Überschätzung nagements bilden. Ohne eine realistische Einschätzung Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, um eine klare des eigenen Innovationserfolgs bzw. die verweigerte Ein- der eigenen Innovationsleistung können kaum geeigne- Differenzierung von wichtigen Wettbewerbern zu erzielen. Allerdings wird die eigene Innovationsleistung in vielen schätzung eine Verschleierung der eigenen Innovations- te Maßnahmen getroffen werden, um den Innovations- Damit kann die Kaufbereitschaft der Kunden auch bei ei- DAX-30-Unternehmen entweder massiv überschätzt leistung in einer großen Zahl von Unternehmen. erfolg nachhaltig zu erhöhen. Das Management wäre nem höheren Preisniveau nachdrücklich gestärkt werden.

11 20 ILI CONSULTING Das Überleben sichern werden wir unsere Umsätze mit Effizienz 65% 12% Produkten generieren, die nicht älter als Marktsegmentführerschaft Kostenführerschaft Technologieführerschaft Servicedienstleistungen Differenzierung Übernahmen und Fusionen 12% 15% 15% 23% 35% 35% 35% 31% 27% 27% 35% 23% relevant sehr relevant der Unternehmen 77% stufen Effizienz als wichtigen Faktor zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit ein. Die große Bedeutung von Effizienz behindert Produkt- und Geschäftsmodellinnovationen. 10 Jahre sind. Abbildung 7: Relevante Faktoren für Wettbewerbsfähigkeit (n = 26). Dr. Thomas Weber, CEO, BASF Future Business Aus einer begrenzten Differenzierung vom Wettbewerb ergibt sich jedoch oft ein u bermäßiger Fokus auf die Anpassung bestehender Produkte anstatt auf die Entwicklung wirklich neuer Lösungen. Dadurch befinden sich viele Unternehmen auf einem Weg in die Effizienzfalle. Aufgrund der Kostenstruktur vieler DAX-30-Unternehmen ist ein reiner Effizienzwettbewerb mit globalen Wettbewerbern aus Asien und anderen Weltregionen jedoch oft keine dauerhafte Lösung. Dennoch dominieren Effizienzgedanken die Strategieentwicklung deutscher Großunternehmen. Der Kampf um 5 % weniger Verbrauch oder 2 % mehr Inhalt verstellt allzu leicht den Blick auf das Wesentliche einen echten Vorsprung. Damit weist die Studie auf akute Gefahren für die mittel- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit vieler deutscher Unternehmen hin. Selbstverständlich ist Effizienz ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Auch kann eine deutliche Stärkung der Effizienz fu r einen gewissen Zeitraum zu Wettbewerbsvorteilen führen. Auf Dauer jedoch bleibt den meisten DAX-30-Unternehmen keine andere Wahl, als ihre Innovationsaktivitäten zu stärken, um im intensiven Wettbewerb nicht nur eine adäquate Rendite mit einer effizienten Organisation zu erzielen, sondern auch die angestrebten Wachstumsraten zu erreichen auch mit organischem Wachstum und nicht nur durch Zukäufe. Die höhere Bedeutung von Technologieführerschaft im Vergleich zu Differenzierung bestätigt außerdem ein traditionelles Vorurteil, das vielen deutschen Großunternehmen entgegengebracht wird: eine u bermäßige Technologieorientierung verbunden mit unzureichender Kundenorientierung. Forschungs- und Entwicklungsprozesse führen in vielen Fällen zu spannenden und neuen technologischen Lösungen. Aber nur deren Umsetzung in marktfähige Innovationen ermöglicht eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb. Deutschland wird oft als Land der Erfinder angesehen, nicht unbedingt jedoch als Land der Innovatoren. Von der mp3-technologie bis hin zur Magnetschwebebahn gibt es zahlreiche Beispiele deutscher Technologieführerschaft, die erst von amerikanischen oder asiatischen Konzernen in die Großserie bzw. den Alltagsgebrauch gebracht wurden. In diesen Fällen findet auch der Großteil der finanziellen Wertschöpfung nicht in Deutschland statt. Die Studie Innovation 2015 bestätigt auch aktuell noch dieses Bild. Hier bieten sich konkrete Ansatzpunkte nicht nur für das Management der DAX-30-Unternehmen, sondern auch für Politik, Wissenschaft und Bildung, um durch wirksame Maßnahmen die Position von Deutschland als Innovatoren-Land zu stärken.

12 22 ILI CONSULTING Die Herausforderung meistern 23 Unternehmen sollten jeden Mitarbeiter motivieren, kreativ zu denken, Ideen einzubringen und 4 Die Herausforderung meistern Die Umsetzung in der Organisation auch auszutesten. Gerd Manz, VP Future, adidas AG Die Tatsache, dass viele DAX-30-Unternehmen ihre eigene Innovationsleistung überschätzen oder verschleiern, kann nicht nur zu einer ernsten Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen werden, sondern sie deutet auch auf ein unzureichendes Innovationsmanagement hin. Daher lag der Schwerpunkt der Studie Innovation 2015 von ILI CONSULTING auf der Untersuchung des Innovationsmanagements der DAX- 30-Unternehmen, das fu r alle Firmen eine große Herausforderung darstellt. Innovationsprojekte richtig managen: Dieses Ziel erfordert ein systematisches Management jedes einzelnen Innovationsprojekts von der Idee bis zur Markteinführung und/oder internen Umsetzung. Die richtigen Innovationsprojekte managen: Dieses Ziel erfordert ein systematisches Management des gesamten Innovationsportfolios durch eine professionelle Auswahl, Priorisierung, Budgetierung und Beendigung aller Innovationsprojekte. Nur eine gleichmäßige und kontinuierliche Verfolgung der folgenden beiden Ziele ermöglicht ein langfristig erfolgreiches Innovationsmanagement mit unterschiedlichen Innovationen als Ergebnis, die wiederum die Grundlage für Wachstum und Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens bilden. Die Studie Innovation 2015 hat in allen teilnehmenden DAX-30-Unternehmen deutliche Potenziale zur Verbesserung des Innovationsmanagements gefunden. In einigen Fällen handelt es sich dabei um die Optimierung bereits gut etablierter Prozesse, in vielen anderen Fällen gibt es jedoch grundlegenderen Handlungsbedarf, um ein ganzheitliches und systematisches Innovationsmanagement in der Organisation durchzusetzen und die mit Innovation verbundenen Ziele und Motive zu erreichen. Welche Motive dominieren für Innovation? DAX-30-Unternehmen sollten bereit sein, mit ausgewählten Innovationsprojekten die Welt zu verändern. Darunter sind echte Innovationen nicht zu haben. Allerdings dominieren rein marktseitige Gründe in den DAX- 30-Unternehmen als Innovationsmotive. Die Gewinnung neuer Kunden, die Bindung bestehender Kunden sowie das Erschließen neuer Märkte werden jeweils von u ber 50 % der Teilnehmer als wichtige Gründe für die Durchführung von Innovationsaktivitäten genannt (s. Abbildung 8). Diese Motive zielen primär auf die Sicherung des Status quo und den sukzessiven Ausbau der bestehenden Geschäftsbereiche ab. DAX-30-Unternehmen agieren somit primär in ihrem vertrauten Umfeld mit ihrem bestehenden Geschäftsmodell. Auch für die Erschließung neuer Märkte (z. B. BRIC) werden meist bestehende Produkte genutzt.

13 24 ILI CONSULTING Die Herausforderung meistern 25 Kundengewinnung 65% Innovationsabteilung 81% Kundenbindung 62% Produktentwicklung 65% Erschließen neuer Märkte 54% Vorstand 54% Matrosen am Steuer. Alleinstellungsmerkmal Kostensenkung Produktivitätssteigerung Imageverbesserung Gesetzgeber 12% 19% 31% 35% 50% Ein gefährlicher Weg: Für die Erschließung neuer Märkte z. B. BRIC) werden hauptsächlich bestehende Produkte genutzt. Echte Innovationen werden dabei vernachlässigt. Marketing Vertrieb Sonstige Produktion 12% 19% 19% 35% Sind Innovationsabteilung und Produktentwicklung tatsächlich die richtigen Treiber von Innovation? Gerade für die Umsetzung von Geschäftsmodellinnovationen müssen auch die anderen Bereiche integriert werden. Abbildung 8: Innovationsmotive der DAX-30-Unternehmen (n = 26). Abbildung 9: Innovationstreiber in den DAX-30-Unternehmen (n = 26). Das Erzielen von Alleinstellungsmerkmalen als Motiv Allerdings erfordert dies in aller Regel eine sorgfältige dass sich eine starke Innovationsorientierung in einem noch nicht durchgehend und vollständig akzeptiert. Al- für Innovation rangiert in der Bedeutung nur hinter den Kombination und Balance unterschiedlicher Innovati- innovativen Image niederschlägt mit entsprechenden lerdings zeigen die Projekterfahrungen von ILI CONSUL- marktseitigen Innovationsmotiven. Dieses Ergebnis spie- onsprojekte, z. B. eine inkrementelle Produktinnovation positiven Auswirkungen auf Marke und Wettbewerbs- TING, dass grundsätzliche strategische Entscheidungen gelt die nur mittelmäßig starke Innovationsorientierung und eine radikale Dienstleistungsinnovation verbunden position eines Unternehmens. bei Innovationen nicht an die Innovationsabteilung oder der meisten DAX-30-Unternehmen wider. Auch ent- mit inkrementellen Prozessinnovationen und weiteren an die Produktentwicklung delegiert werden sollten. spricht dieses Ergebnis dem strategischen Fokus vieler organisatorischen Änderungen. Wer treibt Innovation im Unternehmen voran? Oberster Treiber und strategischer Impulsgeber muss Unternehmen, der vornehmlich auf Effizienz und weni- Wesentliche Treiber von Innovation sind in den meisten der Vorstand sein. ger auf Differenzierung vom Wettbewerb ausgelegt ist. Ein klassisches Beispiel hierfür ist Apples Einführung des DAX-30-Unternehmen die Innovationsabteilung und die ipod (Produktinnovation) zusammen mit der itunes- Produktentwicklung. Diese beiden Abteilungen werden Zusätzlich mu ssen auch Bereiche außerhalb der Ent- Die Motive Kostensenkung und Produktivitätssteige- Plattform (Dienstleistungsinnovation), der ein neues von 81 % bzw. 65 % der Teilnehmer an der Studie als wicklungsabteilung in den Innovationsprozess invol- rung unterstreichen die Bedeutung von Prozess-, Ge- Bezahlsystem für Musik zugrunde lag (Geschäftsmodell- wichtige Innovationstreiber im Unternehmen genannt viert werden, um beispielsweise Geschäftsmodellin- schäftsmodell- und organisatorischen Innovationen, die innovation). Diese Kombination mehrerer Innovationen (s. Abbildung 9). In vielen Unternehmen stehen beim novationen voranzutreiben. Die in anderen Bereichen, entscheidend zu einer Optimierung der Kostenstruktur war wiederum nur möglich aufgrund verschiedener Thema Innovation somit offenbar Matrosen am Steuer, z. B. Marketing, Vertrieb oder Produktion, vorhandenen und Produktivität beitragen können. Gleichzeitig ver- interner Prozessinnovationen und anderer organisato- und es stellt sich die Frage, ob die Innovationsabteilung Innovationspotenziale und Ideen werden allerdings in deutlichen diese Motive das zentrale Dilemma vieler Un- rischer Änderungen im Unternehmen sowie in der Zu- und Produktentwicklung tatsächlich die richtigen Treiber den meisten Fällen noch nicht ausreichend genutzt. Da ternehmen: Innovation soll gleichzeitig für neue Produk- sammenarbeit von Apple mit zahlreichen externen Part- von Innovation sind. In 54 % der Unternehmen werden diese Bereiche meist großen Einfluss in der Organisation te und Dienstleistungen sorgen sowie zur Effizienz der nern im Sinne von Open Innovation. außerdem der Vorstand und somit die Kapitäne als ein besitzen, fehlt oftmals eine konsequente Unterstützung bestehenden Produkte und Prozesse beitragen. Dieser wichtiger Innovationstreiber genannt. von Innovationsvorhaben in allen Teilen des Unterneh- Spagat gelingt vielen Unternehmen mit ihrem aktuellen Zwar gibt es auch einige deutsche Unternehmen, die mens. Dadurch bleiben wichtige Innovationspotenziale Innovationsmanagement nicht zufriedenstellend, und er unterschiedliche Innovationen erfolgreich kombinieren, Das Ergebnis hinsichtlich der Rolle des Vorstands kann ungenutzt. ist ein Hauptgrund dafür, weswegen die DAX-30-Unter- allerdings dominiert in vielen DAX-30-Unternehmen man einerseits positiv interpretieren dahingehend, dass nehmen mit einem professionellen Management ihrer die Ausrichtung auf einen zentralen Innovationstyp, zumindest in gut der Hälfte der DAX-30-Unternehmen Innovationen benötigen ein kreatives Umfeld. Unterneh- Innovationsaktivitäten überfordert sind. insbesondere technologische Produktinnovationen. Die der Vorstand das Thema Innovation weit oben auf seiner men sollten jeden Mitarbeiter unabhängig von Hierar- Potenziale aus anderen Innovationsprojekten und vor Tagesordnung hat. Andererseits lässt sich dieses Ergeb- chie und Funktion motivieren, kreativ zu denken, Ideen Einige Unternehmen sind durchaus in der Lage, mit allem aus der Kombination mehrerer Innovationen wer- nis auch negativ verstehen, da in knapp der Hälfte der einzubringen und auch auszutesten. Große Unternehmen ihren Innovationen neue und bestehende Kunden zu den dabei oft vernachlässigt. Auch der Gesetzgeber und Unternehmen der Vorstand keine nennenswert treiben- sind oft sehr komplex. Daher sind eine konsequente Ver- begeistern und damit gleichzeitig ihre Kostenstruktur und die Imageverbesserung spielen als Innovationsmotive de Rolle für Innovationen spielt. In diesen Unternehmen netzung nach innen und außen sowie cross-funktionale Profitabilität zu optimieren. keine zentrale Rolle. Die Ergebnisse zeigen allerdings, ist die strategische Bedeutung von Innovation offenbar und hierarchieübergreifende Kommunikation essenziell.

14 26 ILI CONSULTING Die Herausforderung meistern 27 Risikoaverse Unternehmenskultur 65% 32% Impulsphase Erstellen von Zukunftsszenarien, generieren von Ideen, Entwicklung von Roadmaps usw. 48% Steuerungsphase Auswählen, Bewerten, Priorisieren und Kontrollieren von Projekten usw. 20% Transferphase Sicherstellung der Markteinführung, Übergabe an Serienproduktion usw. Substanzieller Verlust von Wirkungsgraden. Die Innovationsabteilung reibt sich in der Orchestrierung der am Innovationsprozess beteiligten Akteure auf. Knappe Ressourcen Zu lange Entwicklungszeiten Schwierigkeiten der richtigen Projektauswahl Schlechte Koordination im Unternehmen Zu wenig gute Ideen 8% Patentstreitigkeiten 4% 15% 23% 50% 58% Nicht totzukriegen. Risikoaverse Unternehmenskultur und Ressourcenmangel als Klassiker der Innovationsbarrieren. Abbildung 10: Durchschnittliche Ressourcenverteilung im Innovationsprozess (n = 22). Abbildung 11: Innovationsbarrieren in den DAX-30-Unternehmen (n = 26). Offene Organisationsstrukturen sowie auf Innovation die Probleme vieler Unternehmen bei der Umsetzung organisatorischen Umsetzung des Innovationsmanage- le einer regelmäßigen Messung und aktiven Transforma- ausgerichtete Divisions- und Einzelziele, auch im Rahmen von Innovationsprojekten. ments in den DAX-30-Unternehmen darstellt. Gleichzei- tion der Unternehmenskultur zur Unterstützung eines von Open Innovation, können ein hohes Potenzial freiset- tig hat die Studie Innovation 2015 gezeigt, dass damit nachhaltigen Innovationsmanagements. zen. Gerd Manz, VP Future, adidas AG Von den DAX-30-Unternehmen, die sich an der Studie bei Weitem nicht alle Innovationsbarrieren vermieden beteiligt haben, haben 62 % eine Innovationsabteilung oder reduziert werden können. Bei Bayer stellen wir durch verschiedenste Maßnahmen Welche Rolle spielt eine Innovationsabteilung? aufgebaut, die eine steuernde Funktion bei der Ver- sicher, dass sich unsere Innovationskultur stetig an neue Eine spezialisierte Innovationsabteilung hat in den meis- wendung des Innovationsbudgets hat. In 35 % der Un- Welche Barrieren behindern Innovation? Herausforderungen anpasst. Am Anfang einer Innovation ten Unternehmen die Aufgabe, alle Innovationsaktivitä- ternehmen hat die Innovationsabteilung lediglich eine Von den DAX-30-Unternehmen werden eine risikoa- steht die Forschung, hier finden Wissenschaftler bei uns ten zu koordinieren und dabei insbesondere auch auf beratende Funktion bei der Verwendung des Innovati- verse Unternehmenskultur und Ressourcenmangel am hervorragende Arbeitsbedingungen vor von der techni- Herausforderungen zu achten, die nicht in den Aufga- onsbudgets. Dieses Ergebnis verdeutlicht die überaus häufigsten als wesentliche Innovationsbarrieren ein- schen Ausstattung bis zum inspirierenden Umfeld. Wert- benbereich der Abteilung Forschung & Entwicklung fal- wichtige Rolle einer spezialisierten Innovationsabteilung gestuft. Hierbei handelt es sich um zwei Klassiker der schätzung für unsere Forscher, aber auch die Gewährung len. Über 90 % der DAX-30-Unternehmen, die an der in den DAX-30-Unternehmen. Innovationsbarrieren, die in vielen Firmen bereits seit von Freiräumen, beispielsweise in der Zusammenarbeit Studie teilgenommen haben, verfügen über eine spezia- Jahrzehnten den Innovationserfolg behindern. Offen- mit den besten akademischen Institutionen weltweit, sind lisierte Innovationsabteilung (nicht nur Forschung & Ent- Neben dem allgemeinen Innovationsbudget besitzt das bar sind diese Hindernisse jedoch nur äußerst schwer zu integrale Bestandteile davon. Dr. Kemal Malik, Vorstand wicklung). Eine solche Abteilung kann daher als übliche Innovationsmanagement in 73 % der Unternehmen ein überwinden eine risikoaverse Kultur und Ressourcen- für Innovation, Bayer AG organisatorische Verankerung des Innovationsmanage- eigenes Projektbudget. Dies gilt unabhängig von der mangel sind somit kaum totzukriegen. ments in Großunternehmen angesehen werden. organisatorischen Einbindung, auch wenn das Innova- Neben der Unternehmenskultur werden knappe Res- tionsmanagement in den allermeisten Fällen in einer Eine risikoaverse Unternehmenskultur, die von 65 % der sourcen als eine häufige Innovationsbarriere eingestuft. Allerdings ist in vielen Firmen ein substanzieller Verlust spezialisierten Innovationsabteilung organisiert ist. Mit Teilnehmer als wesentliche Innovationsbarriere genannt Hierbei handelt es sich insbesondere um ein unzurei- von Wirkungsgraden zu beobachten, denn die speziali- dem Projektbudget kann die Innovationsabteilung ei- wird, behindert die notwendige Offenheit und das unter- chendes Innovationsbudget, das von 58 % der Teil- sierte Innovationsabteilung reibt sich oft auf in der Or- gene Ideen verfolgen, Projektideen anderer Mitarbeiter nehmerische Vorgehen, die für erfolgreiche Innovations- nehmer an der Studie als zentrale Barriere für die In- chestrierung der am Innovationsprozess beteiligten Ak- unterstu tzen oder mit externen Partnern (z. B. Universi- prozesse charakteristisch sind. novationsaktivitäten im Unternehmen genannt wurde (s. teure. Der Fokus der Tätigkeiten dieser Abteilung liegt täten, Beratungsunternehmen) zusammenarbeiten. Abbildung 11). Auch zu lange Entwicklungszeiten stellen hauptsächlich auf der Steuerungsphase von Projekten Auch wenn Unternehmenskultur ein weicher Faktor ist, ein wesentliches Hindernis dar. Zu deren Reduzierung sowie mit Einschränkung auf der Impulsphase (s. Abbil- Insgesamt lässt sich somit festhalten, dass eine spezi- kann man wichtige Aspekte der Kultur mit geeigneten bietet sich die Einführung von Lean-Development-Prin- dung 10). Die geringe Berücksichtigung der Transferpha- alisierte Innovationsabteilung mit steuernder Funkti- Methoden messen und damit zu einem Faktor machen, zipien an, die einen wesentlichen Beitrag zur Verringe- se, die den entscheidenden Schritt Richtung Marktein- on beim Innovationsbudget sowie mit einem eigenen den man vergleichen und aktiv gestalten kann. Die Pro- rung der Time to Market leisten können. führung und Nutzung von Innovationen darstellt, erklärt Projektbudget momentan den State of the Art in der jekterfahrungen von ILI CONSULTING zeigen die Vortei-

15 28 ILI CONSULTING Die Herausforderung meistern 29 Am Anfang einer Innovation 83% bleibt gleich 83% der DAX-30-Unternehmen wollen ihr Innovationsbudget nicht erhöhen. Innovationsbudgets werden in ihrer Funktion zweckentfremdet Kontrollinstrument für den Vorstand statt Enabler für Inhalte. steht die Forschung. 17% steigt Dr. Kemal Malik, Vorstand für den Bereich Innovation, Bayer AG Abbildung 12: Entwicklung des Innovationsbudgets in den nächsten 3 Jahren (n = 18). Schwierigkeiten bei der richtigen Projektauswahl so- Wie angemessen sind die Innovationsbudgets? erhafte Lösung. Auch trägt eine kontinuierliche Bud- Innovationsmanagement in den vergangenen Jahren ein wie eine schlechte Koordination im Unternehmen sind Dem Innovationsbudget kommt eine zentrale Rolle bei getknappheit nicht dazu bei, ein systematisches Inno- besonders wichtiger Trend zu beobachten: die zuneh- weitere Innovationsbarrieren, die vor allem auf ein un- der Beseitigung von Innovationsbarrieren und dem Auf- vationsmanagement über einzelne Projekte hinweg zu mende Öffnung von Innovationsprozessen. Daher bildet zureichendes Management des Portfolios aller Innovati- bau eines professionellen Innovationsmanagements zu. etablieren, da bei zu geringen Budgets zahlreiche Pro- Open Innovation nachfolgend auch einen Schwerpunkt onsprojekte hinweisen. Dadurch wird besonders das Ziel In vielen DAX-30-Unternehmen stehen dem Manage- bleme nur für den Einzelfall gelöst werden, die tiefer- der Studie Innovation des Managements der richtigen Innovationsprojekte ment allerdings zu wenig Budgetmittel für innovative liegenden Ursachen jedoch nicht angegangen werden. bezüglich der Verfolgung und Durchführung der erfolg- Projekte zur Verfügung, obwohl Innovation als strate- versprechendsten Ideen verfehlt. Hingegen sind eine zu gisches Investment verstanden werden und mit einem Ohnmacht durch Themenfülle geringe Zahl guter Ideen oder Patentstreitigkeiten in al- entsprechend hohen Budget sowie ausreichend Budget- In vielen DAX-30-Unternehmen scheint eine gewisse ler Regel keine besonderen Innovationsbarrieren, da sie sicherheit ausgestattet werden sollte. Ohnmacht zu herrschen aufgrund der Themenfülle, die jeweils nur von weniger als 10 % der Teilnehmer genannt mit unterschiedlichen Innovationsvorhaben verbunden werden. Innovationsaufwendungen allein garantieren nicht auto- ist. In vielen Fällen werden Innovationsbudgets daher matisch den Erfolg von Innovationsprojekten. Bedenk- in ihrer Funktion zweckentfremdet sie dienen als re- Hinsichtlich der Innovationsbarrieren ist hervorzuhe- lich ist allerdings, dass weniger als ein Fünftel der Unter- gelmäßiges Kontrollinstrument fu r den Vorstand und ben, dass sich eine risikoaverse Innovationskultur in aller nehmen eine Erhöhung des Innovationsbudgets in den weniger als Katalysator für bestimmte Inhalte, die aus Regel nicht kurzfristig ändern lässt. Hierfür sind meist kommenden 3 Jahren vorsieht. Zwar plant kein Unter- strategischen Gründen angegangen werden sollten. längere Transformationsprozesse und Organisations- nehmen eine Reduzierung des Budgets, jedoch wollen Budgetentscheidungen für das Innovationsprogramm entwicklungsprojekte nötig, die oft auch von einer Än- über 80 % der DAX-30-Unternehmen ihr Innovations- erfordern ein hohes Maß an Transparenz, das das inter- derung der Anreizsysteme und Organisationsstruktur budget nicht erhöhen, obwohl sie steigende Umsätze ne Innovationsmanagement oft nur ungenügend liefert. begleitet werden müssen. Zu knappe Budgets hingegen erwarten (s. Abbildung 12). Relativ zum Umsatz werden Dies hat zur Folge, dass das Innovationsbudget oft rela- sind eine fast genauso wichtige Barriere, die meist kurz- die Innovationsausgaben somit sinken, und die Innova- tiv unverändert bleibt und nur unzureichende strategi- fristig angepasst werden kann. tionsfähigkeit der Unternehmen wird sich hierdurch ten- sche Schwerpunkte gesetzt werden. denziell weiter verringern. Ein ausreichendes Budget kann außerdem helfen, Auf Grundlage eines angemessenen Innovationsbud- Entwicklungszeiten zu verkürzen und so eine weitere Knappe Innovationsbudgets bilden schon heute eine gets lassen sich die Effektivität und Effizienz der Inno- wichtige Innovationsbarriere zu verringern. wichtige Innovationsbarriere. Zwar kann man Ressour- vationsprozesse in den meisten Unternehmen deutlich cenmangel in Einzelfällen durch ein Mehr an Kreativität erhöhen. Dazu ist im Einzelfall eine detaillierte unterneh- auffangen, allerdings bildet dieses Vorgehen keine dau- mensspezifische Analyse erforderlich. Allgemein war im

16 30 ILI CONSULTING Die Potenziale nutzen 31 Die Zusammenarbeit mit anderen Branchen ist zukünftig für die Entwicklung von Innovation absolut 5 Die Potenziale nutzen Die Chancen von Open Innovation erfolgsentscheidend. Dr. Thomas Weber, CEO, BASF Future Business Open Innovation bezeichnet die aktive Zusammenarbeit Trotz dieser Aktivitäten wird Open Innovation in den mit Partnern außerhalb der eigenen Organisation im Innovationsprozess. Auf diesem Wege lässt sich wertvolles externes Wissen in die eigenen Entwicklungsprozesse integrieren zugunsten einer schlanken F&E. Ziele sind dabei nicht nur größere Innovationsspru nge, sondern auch deutlich erweiterte Einblicke hinsichtlich Markt und Möglichkeiten. Gleichzeitig eröffnet Open Innovation radikal meisten der DAX-30-Unternehmen noch nicht umfassend genutzt. Insbesondere die zusätzliche Verwertung von eigenen Technologien und Know-how in neuen Märkten wird vernachlässigt, wohingegen die Integration externer Ideen in die eigene Produktentwicklung bereits etwas stärker verfolgt wird. Dabei bildet Open Innovation nur eine Ergänzung zu den internen Innova- davon planen 33% eine Einführung für % eine Einführung in den nächsten 3 Jahren und 33% keine Einführung von Open Innovation 25% wird nicht genutzt neue Ansätze, um eigene Innovationen in ganz anderen, tionsaktivitäten eines Unternehmens. Unter keinen Um- 75% wird genutzt weiteren Geschäftsmodellen zu verwerten (s. Abbildung ständen sollte Open Innovation als komplettes Outsour- 14). Damit geht Open Innovation deutlich über die reine cing von Innovation an externe Dienstleister angesehen Beru cksichtigung externer Trends, zum Beispiel in Form werden. von Marktstudien, hinaus. Aktuelle Bedeutung von Open Innovation Unternehmen benötigen ferner ausreichend internes Know-how, um einerseits u berhaupt die besten exter- Abbildung 13: Nutzung von Open Innovation (n = 24). Die Bedeutung von Open Innovation hat in den letzten nen Partner und Technologielieferanten identifizieren zu Jahren stetig zugenommen. Unternehmen nutzen hierfu r können und andererseits das akquirierte Wissen intern verschiedenste Formen, u. a. strategische Allianzen, Lizenzvereinbarungen, Crowdsourcing sowie Technologietransfer über Internet-Plattformen und Beratungsunter- erfolgreich weiterentwickeln und vermarkten zu können. In aller Regel kann externes Know-how nur einen wichtigen Input für den Innovationsprozess liefern, es Interne Expertise FuE-Projekte Integration externer Technologien Neuer Markt nehmen. Die große Mehrheit der DAX-30-Unternehmen (75 %) arbeitet mittlerweile zumindest teilweise mit externen Parteien im Innovationsprozess zusammen (s. Abbil- muss jedoch noch an die konkreten Anforderungen in der eigenen Organisation angepasst werden. Das klappt nur mit internem Expertenwissen. Insgesamt ist die Er- Erweiterung der Innovationsbasis F E Aktueller Geschäftsbereich Märkte dung 13). Von den übrigen Firmen plant die Mehrheit in absehbarer Zeit die Einführung von Open Innovation, das keine Modeerscheinung, sondern Notwendigkeit ist. weiterung des internen Innovationsmanagements durch Open Innovation somit der neue Standard im Innovationsmanagement. Externe Expertise offene Unternehmensgrenzen Lizenzierung Spinn-offs Märkte anderer Firmen Abbildung 14: Modell Open Innovation Erweiterung der Innovationsbasis durch externe Expertise und Verwertung von Technologien außerhalb des angestammten Geschäftsbereichs.

17 32 ILI CONSULTING Die Potenziale nutzen 33 Zusammenarbeit mit Zulieferern Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungszentren Zusammenarbeit mit Kunden Zusammenarbeit mit Beratern Zusammenarbeit mit Experten aus einer anderen Branche 19% 38% 46% 54% 53% Echte Innovationen erfordern unkonventionelle Denkweisen. DAX-30-Unternehmen müssen ihre Chancenintelligenz aktivieren und ihren Suchradius erweitern. Hochspezialisierte und vernetzte Berater wirken zunehmend als Innovationskatalysator und befähigen Unternehmen, ihre Komfortzone zu verlassen. häufig gelegentlich Forschung & Entwicklung Marketing 19% Kommunikation 15% Vertrieb 12% Produktion 12% Qualitätsmanagement 8% 62% Das Wie entscheidet. Durch die schlechte Qualität in der Nutzung von Open Innovation bleiben Potenziale liegen. Gerade die F&E der DAX-30-Unternehmen benötigt neue Kompetenzen für Due Diligence, Aufnahme und Integrationsfähigkeit für Open Innovation. Abbildung 15: Zusammenarbeit mit externen Partnern (n = 26). Abbildung 16: Weiteres Potenzial für Open Innovation (n = 26). Zusammenarbeit mit externen Partnern Ebenfalls nur gelegentlich erfolgt eine Zusammenarbeit Überzeugende Antworten auf diese Fragen bilden die Zugang zu Ressourcen und Kompetenzen, die ansons- Die Zusammenarbeit mit externen Partnern ist im Durch- mit externen Beratern im Innovationsprozess, obwohl Grundlage für eine erfolgreiche Nutzung von Open In- ten langwierig und kostenintensiv intern aufgebaut wer- schnitt jedoch noch deutlich weniger stark ausgeprägt diese wichtige Beiträge leisten können sowohl inhalt- novation. Hierdurch können Unternehmen klare Wett- den müssten. Allerdings sind neue Kompetenzen erfor- als die Zusammenarbeit unterschiedlicher interner Ab- lich zu Technologien und Märkten als auch organisato- bewerbsvorteile erzielen, auch wenn ihre Wettbewerber derlich für die Due Diligence, Aufnahmefähigkeit und teilungen eines Unternehmens im Innovationsprozess. risch im Management des Innovationsprozesses. Diese ebenfalls Open Innovation nutzen und grundsätzlich Integrationsfähigkeit bei Open-Innovation-Vorhaben. Insgesamt ist bei Open Innovation der Wissenstransfer hochspezialisierten und vernetzten Berater wirken zu- mit ähnlichen Partnerfirmen zusammenarbeiten könn- innerhalb des eigenen Unternehmens weiterhin von nehmend als Innovationskatalysator und befähigen Un- ten. Insgesamt fu hren die großen Herausforderungen Open Innovation viel Luft nach oben großer Bedeutung. Ein Projektteam wird daher oft mit ternehmen, ihre Komfortzone zu verlassen. Viele Firmen im Management von Open Innovation dazu, dass viele Open Innovation hat sich als Schwerpunktthema der mehreren internen und externen Parteien zusammenar- lassen diese Gelegenheit jedoch noch ungenutzt. Unternehmen diesen Ansatz zwar verfolgen, nur wenige DAX-30-Studie Innovation 2015 bestätigt. Die meis- beiten. Hinsichtlich externer Partner arbeiten die Unter- von ihnen aber ihre damit verbundenen Ziele erreicht ha- ten Firmen nutzen Open Innovation bereits, von einer nehmen am intensivsten mit Forschungseinrichtungen Ungenutzte Potenziale von Open Innovation ben. Wenn Unternehmen Exzellenz im Management von umfassenden erfolgreichen Implementierung dieses und Zulieferern zusammen, etwas weniger stark mit Da die meisten Großunternehmen zumindest teilweise Open Innovation erreichen möchten, ist das Wie in der Ansatzes sind sie zumeist allerdings noch weit entfernt. Kunden und Experten aus anderen Branchen (s. Abbil- bereits Open Innovation nutzen, bietet die Zusammenar- Durchführung entscheidend. Hier mangelt es jedoch oft Die erste Euphorie über Open Innovation scheint etwas dung 15). Somit nutzen DAX-30-Unternehmen überwie- beit mit externen Partnern an sich meist keine ausreichen- an der erforderlichen Qualität in der Nutzung von Open verflogen, da die Unternehmen jetzt merken, dass das gend klassische Innovationsquellen. de Grundlage für Wettbewerbsvorteile. Vielmehr kommt Innovation. Wie zählt es geht also im Kern um den Aufbau spe- es darauf an, wie professionell und konsequent Open zieller Management-Kompetenzen für Open Innovation Echte Innovationen erfordern allerdings unkonventio- Innovation umgesetzt wird. Ist ein Unternehmen in der Als Konsequenz begrenzter Qualität in der Nutzung von der Identifikation geeigneter Partner bis zum Ab- nelle Denkweisen. DAX-30-Unternehmen müssen daher Lage, die besten Partner zu identifizieren und mit diesen bleiben große Potenziale von Open Innovation in schluss einer Zusammenarbeit. Mit dieser Herausfor- ihre Chancenintelligenz aktivieren und ihren Suchradius effizient zusammenzuarbeiten? Ist es imstande, das ak- den meisten DAX-30-Unternehmen ungenutzt. derung scheinen selbst große Konzerne momentan oft für Innovationen erweitern. Hierzu muss insbesondere quirierte Wissen erfolgreich in den internen Innovations- noch überfordert zu sein. Eine stärkere Zusammenarbeit Expertise aus anderen Branchen stärker eingebunden prozess zu integrieren? Gibt es negative Einstellungen der Besonders in Forschung & Entwicklung sehen die Firmen mit externen Beratern kann daher ein wichtiger Schritt werden. Dies hat gerade vor dem Hintergrund der Ver- Mitarbeiter gegenu ber externem Wissen (Not-invented- noch großes Potenzial, um externe Innovationspartner sein auf dem Weg zur Best Practice im Management von schmelzung verschiedener Technologiefelder in unter- here-syndrom)? Oder arbeiten die einzelnen Mitarbeiter einzubinden (s. Abbildung 16). Aber auch aus Sicht der Open Innovation. schiedlichen Branchen eine große Bedeutung. offen mit Partnern zusammen und wahren gleichzeitig die Bereiche Marketing, Kommunikation, Vertrieb, Produk- eigenen Kernkompetenzen? tion und Qualitätsmanagement gibt es nennenswerte Die Zusammenarbeit mit anderen Branchen ist zukünftig ungenutzte Potenziale für Open Innovation. Gerade bei für die Entwicklung von Innovation absolut erfolgsentschei- radikalen Innovationsprojekten mit einem hohen Neu- dend. Dr. Thomas Weber, CEO, BASF Future Business heitsgrad ermöglicht Open Innovation einen schnellen

18 34 ILI CONSULTING Die Potenziale nutzen 35 Ein Exkurs Innovationsförderer im Dialog Innovationen auf Basis neuer Produkte oder Geschäfts- Anschlussfinanzierungen für schnelles Wachstum werden. modelle finden häufig als Start-ups in den Markt. Wie ist Vor allem mit der Neugier und dem Drang von Men- die Sicht der hier beteiligten Banken und Investoren auf schen, bei neuen Ideen früh mit dabei zu sein, beflügelt das Thema Innovation? das Crowdfunding-Phänomen. Das Risiko ist begrenzt, die allfälligen Plattformen geben Individualpersonen In großen Konzernen laufen Innovationsprojekte durch einfach und schnell die Möglichkeit, mit dabei zu sein. harte Priorisierungsprozesse, stehen im Konflikt mit dem Für die Unternehmen bietet sich die Möglichkeit, schnell Denken in Revieren und Komfortzonen. Haben radikale und fast frei von Risiko die Awareness der eigenen Marke Innovationsprojekte mehr Chancen im Gründungsum- zu steigern und neue Ideen vor großem Publikum aus- feld? Ist es einfacher, für radikale Vorhaben mit Game- Change-Charakter eine Chance in Form einer Finanzie- Andreas Lorenz, Vorstandsvorsitzender, Volksbank Karlsruhe Thomas Andrae, Director, 3M New Ventures zuprobieren. rung zu bekommen? Wie erklärt sich die zunehmende Popularität von Crowdfunding und was können wir von anderen Märkten lernen? Das fragten wir Andreas Lorenz, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Karlsruhe und Thomas Andrae, Director 3M New Ventures. Andreas Lorenz: Regionalbanken sind aus meiner Sicht die wahren Innovationsförderer in Deutschland. Sie betreiben keine Rosinenpickerei, sondern tätigen das klassische Bankgeschäft vor ihrer Haustür. Die Finanzierung von Existenzgründern ist dabei ein wichtiges Aufgabenfeld. Das ist kein margenstarkes Geschäft und auch nicht risikolos. Aber als Regionalbank denken wir langfristig: Die Gründer von heute sind unsere Firmenkunden von morgen. Crowdfunding ist ein Zeichen der Zeit je individueller unsere Gesellschaft wird, desto größer ist das Bedürfnis, irgendwo dazu zu gehören. Zudem möchten Menschen mit ihrem Geld etwas Besonderes machen. Es reicht ihnen nicht, es einfach zu deponieren und regelmäßig Erträge zu generieren. Crowdfunding scheint ihnen bei überschaubarem Einsatz die Möglichkeit zu bieten. Zumindest bei dem ein oder anderen ist damit wahrscheinlich auch die Hoffnung verbunden, das nächste Facebook oder Google mit zu finanzieren und dementsprechend davon zu profitieren. Thomas Andrae: VCs sind ein relevanter Teil des gesamten Ecosystems, sie spielen jedoch rein ihrer Anzahl geschuldet keine wirkliche Rolle als Innovationsförderer in unserem Land. Während in Deutschland immer mehr Geld für frühphasige Finanzierung ausgegeben wird (Family Offices, öffentliche Fördermittel, Business Angel, staatliche Investitionsbanken, etc.), fehlt es nach wie vor an mittel- und hochvolumiger Anschlussfinanzierung. Im Vergleich zu den USA spielen wir eine kleine, untergeordnete Rolle, aus welcher es sich schnell und konsequent zu entwickeln gilt. Erste Beispiele liegen vor, Zalando, Soundcloud und Wooga könnten zu Rollenmodellen für mutige, frühphasige Investitionen gekoppelt mit größeren Uns geht es primär um die Menschen, um das Team und im Kern um deren Ability to Execute in Bezug auf den Kern der Idee. Weiterhin interessiert uns das Businessmodell sowie das damit verbundene Maß an Disruption des Marktes bzw. die Definition neuer Märkte. Wichtig sind ebenfalls die mit der Idee assoziierte IP und die aktuelle Phase der Entwicklung, obwohl uns hier tendenziell ein Working Prototype mit ersten Pilotkunden genügt.

19 36 ILI CONSULTING Fazit und Handlungsempfehlungen 37 DAX-30-Unternehmen müssen ihre Chancenintelligenz aktivieren und ihren Suchradius erweitern. Dipl.-Ing. Matthias Schmölders, Senior Consultant, ILI CONSULTING Fazit und Handlungsempfehlungen Angstdenken blockiert zu oft große Potenziale Die Ergebnisse der DAX-30-Studie Innovation 2015 von ILI CONSULTING unterstreichen die große Bedeutung von Innovation in den DAX-30-Unternehmen. Innovation ist für nachhaltigen Unternehmenserfolg unerlässlich. Dennoch ist fu r die meisten Unternehmen Effizienz der wichtigste Wettbewerbsfaktor. Gleichzeitig ist die Innovationsorientierung im Durchschnitt nur mittelmäßig stark ausgeprägt. Nur wenige Unternehmen werden in der Peer-Bewertung durch die Experten aus anderen Unternehmen als innovativ eingestuft. In der Selbsteinschätzung wird die eigene Innovationsleistung jedoch deutlich positiver gesehen oder verschleiert. Daher wird die eigene Innovationsleistung in vielen Unternehmen ganz offenbar u berschätzt oder zu positiv dargestellt. Die Treiber von Innovation in den Unternehmen sind hauptsächlich die Produktentwicklung und eine spezialisierte Innovationsabteilung, die sich in den DAX-30-Unternehmen zu einem üblichen organisatorischen Standard für Innovationsmanagement entwickelt hat. Ebenfalls von großer Bedeutung als Impulsgeber ist der Vorstand, der die konsequente Durchsetzung grundsätzlicher Innovationsentscheidungen sicherstellen muss. Andere Bereiche im Unternehmen spielen eine eher untergeordnete Rolle. Die Innovationsabteilung hat zumeist eine steuernde Funktion bei der Verteilung des Innovationsbudgets gerade in den frühen Phasen des Innovationsprozesses. Auch verfügt die Innovationsabteilung meist über ein separates Projektbudget für eigene Projekte. Zusätzlich zu den internen Innovationsaktivitäten verfolgen die meisten DAX-30-Unternehmen Open-Innovation- Ansätze. Gerade bei Innovationsprojekten mit einem hohen Neuigkeitsgrad oder Projekten an der Schnittstelle zu anderen Branchen und Technologien erlaubt eine aktive Zusammenarbeit mit externen Experten einen schnellen Zugang zu Know-how und Fähigkeiten, die ansonsten mit hohem Aufwand intern aufgebaut werden müssten. Die positive Wirkung von Open Innovation kann in fast allen Unternehmen jedoch noch verstärkt werden durch eine konsequentere Nutzung und Integration der externen Ideen mit den internen Entwicklungen. Besonders im Bereich Forschung & Entwicklung sehen die Unternehmen hier großes zusätzliches Potenzial. Das Innovationsbudget wird in den meisten DAX-30-Unternehmen als unzureichend eingeschätzt. Neben einer risikoaversen Firmenkultur stellt die Budgetknappheit die wichtigste Innovationsbarriere dar. Außer einem angemessenen laufenden Budget ist insbesondere die Budgetsicherheit von Bedeutung, um auch langfristige Projekte starten und erfolgreich durchführen zu können. Die Budgetknappheit wird sich bei den meisten DAX-30-Unternehmen in den nächsten Jahren weiter verschärfen. Hierdurch zeichnen sich eine weitere Zurückhaltung bei Innovationsaktivitäten und eine Verschlechterung der Innovationsfähigkeit ab, die zu einer ernsten Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Großunternehmen werden können.

20 38 ILI CONSULTING Fazit und Handlungsempfehlungen 39 Das, was existiert, zum Maßstab für das Kommende zu machen, ist häufig zu kurz gedacht. Dr. Serhan Ili, Managing Director, ILI CONSULTING Handlungsdruck und Implikationen Insgesamt weist die Studie Innovation 2015 nachdrücklich auf wichtige Gefahren für die mittel- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit deutscher Großunternehmen hin. Fu r viele dieser Firmen gibt es keine Alternative dazu, dauerhaft innovativ zu sein, denn ein reiner Preiswettbewerb mit ausländischen Wettbewerbern ist langfristig keine Option. Dabei darf Innovation nicht als Aktivität zur Erreichung von einigen Prozentpunkten Ergebnisverbesserung angesehen werden. Es handelt sich vielmehr um die Gestaltung des künftigen Kerngeschäfts der Unternehmen, das oft stark von Innovation abhängt. Mangelnde Professionalität und Konsequenz im Innovationsmanagement kann dramatische Auswirkungen haben bis hin zum Verlust der Eigenständigkeit oder dem kompletten Untergang des Unternehmens. Um diese Gefahren dauerhaft zu vermeiden und die großen Potenziale durch Innovation und Wachstum zu realisieren, darf Innovation nicht auf die Entwicklung neuer Produkte reduziert werden, sondern sollte als kontinuierliche, strategische Anpassung des Geschäftsmodells verstanden werden. Damit haben die teilweise alarmierenden Ergebnisse der DAX-30-Studie die umfangreichen Projekterfahrungen von ILI CONSULTING in Großunternehmen unterschiedlicher Branchen bestätigt. Allgemeine Handlungsempfehlungen Aus der Benchmarking-Studie, den zusätzlichen Experten- Interviews sowie unseren Projekterfahrungen ergeben sich wichtige Handlungsempfehlungen, wie man Innovation und Wachstum erfolgreich stärken kann. Diese Handlungsempfehlungen beinhalten keine grundlegenden Maßnahmen, die in den meisten großen und mittelständischen Unternehmen ohnehin bereits implementiert sind. Ein gutes Beispiel hierfür ist ein systematischer Innovationsprozess mit mehreren Phasen von der Idee bis zur Markteinführung eines neuen Produkts. Dies ist zwar grundsätzlich ein wichtiger aber keineswegs neuer Erfolgsfaktor für die Neuproduktentwicklung. Damit haben Unternehmen auch nur noch geringe Möglichkeiten, sich hierdurch nennenswert vom Wettbewerb zu differenzieren. Daher geben wir nachfolgend Handlungsempfehlungen, die auch für Unternehmen mit einem bereits vergleichsweise gut funktionierenden Innovationsmanagement einen klaren Beitrag und deutlichen Mehrwert liefern. Als besonders wichtig in den Projekterfahrungen von ILI CONSULTING haben sich die folgenden 10 konkreten Handlungsempfehlungen erwiesen. Neben diesen generellen Handlungsempfehlungen sind weitere firmenspezifische Handlungsfelder zu berücksichtigen, die z. B. mithilfe eines individuellen Innovation Audits von ILI CONSULTING identifiziert werden können.

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